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Le regroupement d’entreprises : points critiques et facteurs clés de succès
Le terme générique de « fusion-acquisition », que l’on définit usuellement comme un transfert d’activité entre deux entités juridiques distinctes impliquant un transfert de propriété, couvre en réalité une pluralité de situations. Le transfert des actifs et des passifs d’une activité peut s’effectuer par la vente, mais le plus souvent, elle fait l’objet d’une opération de fusion (fusion création ou fusion absorption), d’apport partiel d’actif ou de scission. Les sujets sensibles pour la réussite d’une telle opération sont fort nombreux et couvrent toutes les fonctions de l’entreprise, quelle que soit la taille de l’opération en question. Dans cet article, nous nous concentrerons sur :
• les aspects comptables
• les entreprises de taille intermédiaire (ETI) qu’elles soient du côté de l’acquéreur ou de la cible.
Nous tenterons de répondre à la question suivante : Quels sont les points critiques et facteurs clés d’une opération de fusion-acquisition pour la direction financières dans le cadre d’un regroupement d’entreprises ?
I Le regroupement d’entreprises : les similitudes et les divergences entre les normes françaises et les normes IFRS
1. Les textes applicables
L’identification et l’évaluation des actifs acquis et des passifs transférés dépendent du référentiel utilisé. En effet, selon le référentiel utilisé, les conséquences sur la situation patrimoniale et financière du groupe seront différentes.
NORMES FRANÇAISES
Le règlement n°2005-10 afférent à l’actualisation du règlement n°99-02 relatif aux comptes consolidés des sociétés commerciales et entreprises publiques précise notamment :
– Que les biens destinés à l’exploitation sont évalués à leur valeur d’utilité et que les biens non destinés à l’exploitation sont évalués à leur valeur de marché à la date d’acquisition ;
– Que le goodwill est inscrit à l’actif immobilisé et est amorti sur une durée qui doit refléter les hypothèses retenues et les objectifs fixés et documentés lors de l’acquisition ;
– Qu’en cas de variations ultérieures du pourcentage de contrôle exclusif, les acquisitions complémentaires de titres ne remettent pas en cause les évaluations des actifs et passifs identifiés, déterminés à la date de la prise de contrôle. L’écart dégagé est affecté en totalité en écart d’acquisition.
NORMES IFRS
La norme IFRS 3 « Regroupements d’entreprises » définit le regroupement comme une « transaction ou un autre évènement au cours duquel un acquéreur obtient le contrôle d’une ou de plusieurs entreprises ». La date d’acquisition correspond à la date à laquelle l’acquéreur obtient le contrôle de l’entreprise acquise.
Concernant les modalités de comptabilisation, la norme IFRS 3 précise que l’acquéreur doit évaluer les actifs identifiables acquis et les passifs repris à leur juste valeur à la date d’acquisition. Le calcul du goodwill peut se faire selon 2 méthodes : la méthode du goodwill complet et la méthode du goodwill partiel. La méthode du goodwill complet consiste à évaluer les intérêts attribuables aux minoritaires à la juste valeur et à leur attribuer une partie du goodwill dégagé lors de l’acquisition. La méthode du goodwill partiel est celle utilisée en normes françaises ; le goodwill revient uniquement à l’acquéreur.
Enfin, en ce qui concerne les prises de contrôle par achats successifs de titres, l’acquéreur doit réévaluer la participation qu’il détenait précédemment dans l’entreprise acquise à la juste valeur à la date d’acquisition et comptabiliser l’éventuel profit ou perte en résultat.
2. Les similitudes entre les normes IFRS et les normes françaises
LA MÉTHODE DE L’ACQUISITION
C’est la méthode dite « de l’acquisition » qui s’applique quel que soit le référentiel utilisé. En effet, la méthode dite « dérogatoire », prévue au paragraphe 215 du règlement 99-02 est maintenue mais limitée aux seuls cas où l’évaluation des apports à la valeur comptable est possible dans les comptes individuels pour les opérations de fusion ou assimilées.
LES IMPÔTS DIFFÉRÉS
Dans les deux référentiels, les impôts différés doivent être pris en compte sans actualisation. En effet, par convergence avec la norme internationale qui n’actualise pas les actifs et passifs d’impôts différés, le principe d’actualisation des impôts différés est supprimé en normes françaises.
3. Les divergences entre les normes IFRS et les normes françaises
LE DÉLAI D’AFFECTATION
Dans les normes françaises, il est permis de modifier l’affectation du goodwill jusqu’à la clôture du premier exercice ouvert après l’exercice de l’acquisition (soit au maximum pendant 24 mois). En ce qui concerne les normes IFRS, ce délai d’affectation est réduit à 12 mois à compter de la date d’acquisition.
LE COMPLÉMENT DE PRIX
Si l’acquéreur pense qu’il est probable qu’il versera un complément de prix, celui-ci sera actualisé le cas échéant et intégré dans le goodwill. Cependant les modalités de valorisation seront différentes ; en normes IFRS, le complément de prix sera évalué avec un coefficient de probabilité alors qu’en normes françaises, le complément de prix sera comptabilisé pour son montant probable s’il peut être mesuré de manière fiable. Au-delà du délai d’affectation, les écarts par rapport au montant probabilisé en IFRS impacteront le résultat alors qu’en normes françaises, les écarts entre le prix payé et le montant estimé au passif impacteront le goodwill et non le résultat.
LES ÉCARTS D’ACQUISITION
Dans le référentiel CRC 99-02, les écarts d’acquisition sont définis comme la différence entre un coût d’acquisition (y compris frais d’acquisition) et une quote-part de situation nette réévaluée à la date d’acquisition. Les écarts d’acquisitions sont amortis selon les hypothèses d’acquisition. Dans ce référentiel, la situation consolidée favorise la position de l’actionnaire majoritaire ; les actionnaires minoritaires sont présentés comme des tiers. Et donc, l’évaluation de la quote-part acquise (goodwill partiel) est privilégiée.
Dans le référentiel international, le goodwill – même s’il est aussi mesuré par différence entre un prix d’acquisition payé (sans charges d’acquisition) et des actifs acquis et passifs repris – constitue au contraire un véritable actif incorporel qu’il est interdit d’amortir. Dans ce référentiel, il est question de deux catégories d’actionnaires : le majoritaire et le minoritaire ; le principe de valorisation est fondé sur la valeur globale de l’entité acquise, d’où la méthode du goodwill complet qui est la méthode préférentielle. La norme IFRS 3 permet toutefois de choisir entre les 2 méthodes. L’interdiction de l’amortissement s’accompagne en normes IFRS de l’exigence de tests de dépréciation (impairment test) nécessitant le développement de modèles le plus souvent inspirés des méthodes d’évaluation par les flux de trésorerie actualisés (DCF -Discounted cash-flows). Rappelons qu’en normes françaises, l’application de l’amortissement selon un plan prédéfini n’exclut pas l’obligation de pratiquer aussi des tests de dépréciation afin de comptabiliser le cas échéant, un amortissement exceptionnel.
LES ÉCARTS D’ACQUISITION NÉGATIFS
Les normes IFRS prévoient que les écarts d’acquisition négatifs soient comptabilisés immédiatement en résultat. Inversement, dans la législation française ces badwill sont inscrits en provision pour risques et charges et repris en résultat selon un plan de reprise.
LES ACQUISITIONS PAR LOTS SUCCESSIFS
En référentiel français, les écarts d’acquisitions dégagés sur chaque lot sont comptabilisés et maintenus à leur valeur historique (soumis à amortissement / dépréciation) et leur somme constitue l’écart d’acquisition global de la cible. Ils font l’objet d’amortissement selon les hypothèses retenues par l’acquéreur.
En référentiel IFRS, l’évaluation et la comptabilisation du goodwill ne se fait qu’une seule fois à la date de prise de contrôle. Ainsi, les acquisitions antérieures sont réévaluées à la juste valeur de l’acquisition, avec un impact sur le résultat et les acquisitions ultérieures sont réputées être des opérations entre actionnaires. En effet, la valeur du goodwill mesurée lors de la prise de contrôle est figée.
II Points critiques et facteurs clés de succès
Nous distinguerons trois étapes : avant l’opération, dès la réalisation de l’opération et après l’opération.
1. Avant l’opération
Si nous sommes du côté de l’acquéreur, il est plus que fortement recommandé que les équipes de consolidation soient intégrées en amont dans le processus d’acquisition afin de simuler l’opération d’acquisition dans les comptes du groupe. En effet, il est nécessaire de mesurer l’impact de l’opération sur les agrégats financiers, les conséquences en termes de communication financière et sur le respect des covenants.
2. Dès la réalisation de l’opération
Au niveau des directions financières et comptables
En ce qui concerne les directions financières et comptables, des échanges entre les équipes de la cible et de l’acquéreur sur 4 points clés, sont indispensables.
1 LE RÉFÉRENTIEL COMPTABLE
En premier lieu, il s’agit de savoir si nous conservons ou nous changeons de référentiel comptable. En effet, un passage aux normes internationales implique des divergences majeures. En tout état de cause, qu’il soit question d’un changement de référentiel ou non, nous devons comparer les règles comptables des deux entités économiques. Notre expérience nous a montré l’existence de quatre sources fréquentes de divergence significative.
A L’homogénéité des méthodes et durées d’amortissement : Cette question fréquemment omise est génératrice d’impact lourds en présence d’un actif immobilisé.
B Les engagements de retraite ; les changements de paramètres tels qu’une modification du taux d’actualisation ou autres paramètres (changement des droits, turnover, table de mortalité, rentabilité des actifs…) sont à prendre en compte.
C Les contrats à long terme. En effet, dans le cadre d’un passage à la méthode à l’avancement (méthode obligatoire dans le référentiel IFRS et préférentielle en normes françaises), un changement de l’outil de gestion est généralement nécessaire.
D Les frais de R&D ; les dépenses de développement peuvent être comptabilisées en immobilisations incorporelles en normes françaises et le sont obligatoirement en normes IFRS.
Bien entendu, d’éventuels changements de méthodes comptables dans les comptes sociaux de la cible exigent une analyse quant aux conséquences fiscales.
2. LE PLAN COMPTABLE
La compatibilité du plan comptable de la cible avec le plan comptable groupe de l’acquéreur nécessite une analyse approfondie. S’il existe des différences, les aménagements nécessaires sont à réaliser avec établissement d’un planning et d’un budget de modification des systèmes d’informations de la cible.
3. LE CALENDRIER DE REPORTING ET D’ARRÊTÉ COMPTABLE
De la même manière, des divergences peuvent exister entre les calendriers de clôture comptable et de reporting financier de la cible et ceux de l’acquéreur. Ainsi, la publication des comptes de l’acquéreur est généralement réalisée selon un calendrier plus serré ; des reportings plus fréquents sont aussi souvent rencontrés.
La mise en œuvre d’une démarche de fast-close peut être nécessaire avec toutes les conséquences organisationnelles que cela impose.
4. LES AGRÉGATS FINANCIERS ET LES NOTES ANNEXES
Ensuite, la définition et la disponibilité des agrégats suivis dans le reporting financier varient d’un groupe à l’autre. A titre d’exemple, il n’existe aucune définition normalisée de la marge brute ou de l’EBITDA. Il est donc primordial de communiquer à ce propos. En outre, les compléments d’informations aux états financiers sont présentés différemment d’un groupe à un autre. Par exemple, la note de l’annexe concernant les dettes peut comprendre plus ou moins d’informations : la nature du taux (fixe / variable), la fourchette de taux et/ou la devise…
Il est donc nécessaire de faire un planning de mise en phase de la cible avec le calendrier et les procédures et principes de l’acquéreur. En effet, grâce au classement des priorités, l’acquéreur a la possibilité d’octroyer un délai supplémentaire pour les éléments jugés non prioritaires.
Enfin, les échanges avec les commissaires aux comptes sont à intégrer tout au long du processus afin d’éviter une remise en cause tardive des options retenues.
Au niveau du responsable consolidation
Le responsable consolidation a 3 missions principales durant l’opération de regroupement d’entreprises. Premièrement, il pilote la collecte de toute la documentation juridique, financière et comptable de l’opération. Par ailleurs, le calcul du prix d’acquisition selon le référentiel du groupe (divergences de prise en compte en IFRS et 99.02 des compléments de prix prévus notamment par la clause d’earn out) repose sur lui. Enfin, il est en charge de l’établissement de l’allocation du coût du regroupement, communément appelé PPA (purchase price allocation). En effet, les normes de consolidation exigent de rationaliser le goodwill en l’affectant aux éléments susceptibles de justifier un prix d’acquisition supérieur à la valeur des fonds propres de la cible. La mission d’allocation ne saurait se limiter à l’identification et à l’évaluation des actifs et passifs, mais doit être réalisée en gardant à l’esprit les modalités de mise en œuvre des tests d’impairment pour faciliter notamment le suivi du goodwill résiduel. De fait, le goodwill acquis lors d’un regroupement d’entreprises doit être affecté à chacune des unités génératrices de trésorerie de l’acquéreur ou à chacun des groupes d’unités génératrices de trésorerie susceptibles de bénéficier des synergies du regroupement d’entreprises.
3. Après l’opération
Au niveau des directions financières et comptables
En ce qui concerne les directions financières et comptables, la nomination d’un chef de projet (DAF ou un de ses proches collaborateurs) dédié au management de l’intégration est recommandée. En jouant un rôle de liaison et d’interface, le chef de projet prend en compte les informations stratégiques issues des négociations et oriente la démarche d’intégration dans le sens défini par les deux parties. Il s’agit donc d’assurer une continuité dans la démarche et d’éviter toute forme de rupture ou de décalage après l’opération de regroupement, préjudiciable à la bonne transmission des informations.
De la même manière, les directions financières et comptables se doivent d’apporter une attention particulière à l’aménagement des systèmes d’informations (SI) de la cible ; notamment aux progiciels utilisés.
Enfin, concernant la gestion des changements organisationnels, des actions de formation des équipes comptables et financières de la cible sont généralement à prévoir. Il peut s’agir d’une formation générale de mise à niveau sur certains thèmes ou d’une formation aux principes et procédures de l’acquéreur. En outre, tout regroupement d’entreprises a des conséquences sur le planning de charge des équipes de la direction financière de la cible mais aussi de l’acquéreur, tout au moins pour les plus significatives. Les conséquences sur la gestion des congés, les modalités de l’absorption des surcroits d’activité sont à étudier au plus tôt. Plusieurs pistes sont possibles pour absorber le surcroit d’activité : le recours à l’intérim, des recrutements en CDD ou l’appel à un cabinet extérieur.
Au niveau du responsable consolidation
Le responsable consolidation, souvent en relation avec le service fusion / acquisition dans les entreprises les plus grandes et toujours sous la supervision du directeur financier, voire du directeur général, aura la charge du développement ou tout au moins du suivi des résultats des modèles d’impairment test.
Le responsable consolidation étudiera également avec attention les transactions post acquisition sur les actifs de la cible, transactions qui peuvent remettre en cause l’allocation du coût du regroupement, voire le résultat de la cible.
Conclusion
L’anticipation des travaux, une excellente planification et une bonne technicité sur opération sont les facteurs clés de succès d’une opération de regroupement d’entreprises. Cependant, une opération significative de regroupement d’entreprise est si possible, à proscrire en fin d’exercice afin d’éviter une désorganisation majeure du processus d’arrêté des comptes du groupe (ce qui n’empêche pas certains dirigeants de signer une acquisition avec effet au dernier jour de l’exercice…). Par ailleurs, ce type d’opération s’accompagne souvent d’un changement de DAF de la cible (comme de tous ses dirigeants).
Toutefois, une bonne adhésion du DAF au changement et sa capacité d’adaptation, augmentent parfois ses possibilités de se voir proposer sinon son maintien à son poste, son évolution au sein du groupe. Faute de quoi, le DAF pourra toujours augmenter son employabilité ailleurs, en avançant l’expérience difficile mais très riche acquise dans le cadre d’un regroupement d’entreprise.
Citoyens sous surveillance: vers le monde de Big Brother?
dessin de Kiki Picasso
Et si George Orwell avait vu juste?
Dans son célèbre roman d’anticipation 1984, l’écrivain britannique annonçait dès 1949 une ère d’ultra-surveillance, sous l’oeil de Big Brother, ce « grand frère » dictateur prêt à épier, par écrans interposés, les faits et gestes de chacun. Les démocraties occidentales n’en sont pas tout à fait là, heureusement, mais les risques de dérives existent. Le réalisateur Alexandre Valenti en fait la démonstration de manière éclatante dans un long documentaire diffusé en prime-time, ce mardi soir, sur Arte: Un oeil sur vous, citoyens sous surveillance.
Ce film de grande qualité ne se contente pas d’aborder les questions liées à la lutte contre le terrorisme, ni de revenir sur la façon dont les services secrets américains, bien après les attentats du 11 septembre 2001, ont espionné les appels téléphoniques à l’échelle planétaire, y compris chez leurs alliés les plus proches. Si Valenti évoque ces éléments de contexte, il s’aventure aussi au plus près du citoyen lambda et montre bien à quel point l’évolution technologique et l’hyper-connectivité l’enferment peu à peu dans une « prison digitale » où il se retrouve à la merci de toutes les curiosités, policières ou commerciales.
« Nous ne sommes plus clients, nous sommes marchandises »
Chacun de nous a désormais un double numérique, « une sorte d’avatar qui nous suit » pour reprendre l’expression d’un journaliste cité dans le film. Cet avatar est composé de toutes les données que nous laissons plus ou moins consciemment, sur le net ou ailleurs, dès que la technologie est sollicitée, autant dire à longueur de journée. De sorte qu’il est possible aux sociétés spécialisées (notamment les multinationales du web, comme Google) de connaître les habitudes, les goûts, les passions, de chacun, de collecter toutes sortes de données personnelles.
Des données si recherchées, à l’heure du Big Data, qu’elles se vendent à prix d’or. « Nous ne sommes plus clients, nous sommes marchandises », constate un autre intervenant. Une forme de « techno-totalitarisme », autre expression utilisée dans le film, se met en place, sans que cela suscite beaucoup d’émois en France, à la différence d’autres pays.
Google, Amazon, materiel.net, LDLC… Ces sites tentés par les magasins
Un concept d’Amazon store fictif imaginé par un designer
Google qui ouvre un espace de vente à Londres. Les Français materiel.net et LDLC qui inaugurent des boutiques. Avant, peut-être, une main basse d’Amazon sur les magasins de feu RadioShack. Pourquoi internet rêve autant de magasins ?
Les sites internet peuvent-ils se passer de magasins ? Si cela agite l’e-commerce depuis des années, le secteur semble depuis peu pencher vers le « non ». Les sites sont ainsi de plus en plus nombreux à ouvrir des boutiques ou du moins à montrer leur intérêt pour une présence physique. Une tendance qui s’est confirmée en début d’année, lors du grand salon Retail Big Show, à New York, dont le slogan était « brick is the new black ». En substance, les différents intervenants ont expliqué que, après l’ère des pure players, s’ouvrait celle de l’interaction site-magasin.
C’est ce qu’a rappelé l’ancien patron de Walmart aux États-Unis, Bill Simon: « Certes, les pure players ont été meilleurs que nous au début, car ils ont su, grâce à la technologie, s’approprier ce qui faisait avant la force des catalogues papier, analyse-t-il. Mais nous constatons aujourd’hui que nous avons atteint un pic en ce qui concerne l’e-commerce pur. La plupart de la croissance depuis deux ans s’est faite grâce à l’interaction du commerce physique et du commerce électronique. »
« TOUCHER, EXPÉRIMENTER, ACHETER »
Que ce soit aux États-Unis ou en France, de plus en plus de sites sont tentés par une présence physique. À l’instar de Google, qui a ouvert, cette semaine à Londres, un espace consacré aux produits Android ou encore le français materiel.net, qui a inauguré un concept store en région parisienne, à Chelles (77). Avec ses 350 m2 de surface et ses 1000 produits en rayon, le site de high-tech ne va certainement pas concurrencer la Fnac. L’objectif est clairement d’accroître la notoriété du site (très prisé des geeks, notamment, pour son offre étendue et sa qualité de service).« Nous avons souhaité créer ce concept store afin de répondre aux besoins des clients, qui souhaitent désormais utiliser simultanément tous les canaux disponibles, explique Jean-Philippe Fleury, fondateur de materiel.net. Notre volonté est d’offrir un lieu où nos consommateurs peuvent toucher, expérimenter et acheter leurs produits numériques préférés au même prix que sur notre site. » Le magasin reprend une sélection de produits vendus sur le site (14 000 références vendues en ligne) dans les différents univers du high-tech : mobilité (smartphones, tablettes…), maison (domotique), informatique (PC, accessoires, périphériques…). Il propose aussi de nombreux services, comme l’intallation de logiciel, la réparation et le dépannage (dans l’Atelier), ainsi que des bornes de commande sur son propre site en magasin.
Le rayon téléphonie du magasin materiel.net
Une démarche sensiblement similaire à celle de son concurrent LDLC. Le site lyonnais, qui signe un spectaculaire retour depuis deux ans, s’est lancé dans un ambitieux projet d’ouvertures en franchise. Et alors que de nombreuses enseignes ont baissé le rideau dans le secteur depuis quelques années (Surcouf, PC City…), LDLC y croit. « Il est vrai qu’on a beaucoup entendu parler de fermetures sur ce secteur, mais pour nous, c’est le modèle économique des enseignes qui n’était pas le bon, pas le fait d’avoir des magasins, explique Olivier de la Clergerie, le directeur général du groupe et frère du fondateur Laurent de la Clergerie. Nos boutiques feront 150 m² et proposeront de 1000 à 1200 références. Notre objectif est d’en faire un relais multicanal avec notre site. »
AU TOUR D’AMAZON ?
Des frenchies très multicanal qui pourraient donner des idées aux géants du secteur. À commencer par Amazon. Après la vraie fausse annonce d’une ouverture à New York, l’américain serait tenté par une présence physique. Bien sûr, on est ici dans une autre dimension que materiel.net ou LDLC mais la logique est au final la même. Ainsi, depuis la banqueroute du distributeur américain de produits high-tech RadioShack, les rumeurs d’un rachat d’une partie des boutiques par Amazon sont persistantes. Le numéro 1 mondial de l’e-commerce pourrait ainsi raheter une partie des 1600 boutiques de l’enseigne qui n’ont pas été reprises par l’opérateur local Sprint. Selon le magazine « Forbes« , Amazon aurait même tout intérêt à le faire et ce pour plusieurs raisons:
-Logistique: une présence physique sur tout le territoire accentuerait encore plus sa réactivité dans la livraison.
-Commerciale: Amazon disposerait d’emplacements pour montrer ses propres produits que sont les Kindle, boitiers télé et autres tablettes. Ce qui a fait, en gros, le succès d’Apple depuis dix ans
-Marketing: la présence de magasins Amazon à tous les coins de rue permettrait encore au site derenforcer son poids dans l’inconscient des consommateurs comme la référence de l’achat en ligne
-Service: Comme LDLC et materiel.net, Amazon gagnerait grandement en image de marque en proposant un SAV efficace, du conseil d’achat et des possibilités de retrait en boutique.
Si Amazon s’était montré jusqu’à présent réfractaire à une telle présence physique, c’était notamment dû à sa politique en matière fiscale. La société basée à Seattle, dans l’État de Washington, y est très faiblement taxée. Avec des boutiques dans tous les États, ce ne serait plus le cas. Mais avec la mise en place de la « loi Amazon » aux États-Unis en 2013, l’avantage fiscal du géant américain soumis à une TVA locale n’existe presque plus. L’occasion de passer au magasin.
Portrait robot de l’adepte du showrooming en France [infographie]
Ce sont plutôt les femmes qui pratiquent le showrooming en France
Une étude Toluna pour Webloyalty tente de dresser le portrait type de l’adepte du showrooming, cette pratique qui consiste à aller voir en magasin des produits qu’on achète ensuite sur le web
Une femme de 35 ans intéressée par la mode et qui gagne moins de 2500 euros par mois. Si vous croisez cette personne dans un magasin (pour ça, certes, il faut d’abord la questionner sur ses revenus!), il y a de fortes chances qu’elle se serve occasionnellement des points de vente comme d’un showroom. En gros qu’elle aille en magasin pour voir un produit de visu avant de le commander sur un site qui proposera un prix plus attractif. C’est ce qui ressort de cette étude Toluna réalisée pour Webloyalty. Le résultat est donc un portrait robot du « showroomer » moyen. Une femme donc, plutôt urbaine, qui achète souvent sur internet (au moins une fois par mois) et qui n’hésite pas à faire chauffer sa carte bleu à cette occasion (une dépense médiane de 500 euros).
Voilà en détail notre adepte du showrooming:
La théorie des dix ans
La théorie des 10 ans….
Par Michael Damiati (chroniqueur exclusif)
Lorsque j’étais étudiant, il y avait une théorie qui nous expliquait qu’en France, les produits, les modes, les habitudes d’utilisation ou de consommation nous arrivaient avec un décalage de dix ans par rapport à nos amis américains. À ma connaissance, il n’existe pas de recherche sérieuse sur cette théorie, mais force de constater qu’en effet nous appliquons quasi tous cette règle.
Mettons néanmoins un bémol à cette idée, en effet d’une part les nouveaux moyens de communication nous donnent l’impression que cette durée se trouve plus limitée, et d’autre part, nous arrivons à une limite du American way of life.
Pourquoi cette légère introduction ?
Simplement pour signaler le lancement du fonds créé par Orianne Garcia, Pierre Kosciusko-Morizet, Tariq Krim, Ouriel Ohayon, Geoffroy Roux de Bezieux et Stéphane Treppoz .
Ces noms vous disent forcement quelque chose …
Ce sont nos champions de l’économie numérique, les fondateurs de sites à succès, qui permettent à la France de tenir la dragée haute dans ce domaine par définition mondial.
Mais si « Price Minister, phone house, ou encore Net Vibes »
Ils s’associent pour créer le fonds de business angels ISAI.
Aider les autres à réussir :
ISAI se donne pour objectif de financer des projets du secteur Internet et mobile essentiellement, sélectionné, au stade de la création ou de l’amorçage, pour leur potentiel de croissance.
Le besoin de financement des PME devenant de plus en plus crucial, ISAI a pour vocation d’investir dans chaque projet typiquement entre 500K€ (qui est souvent la limite supérieure des business angels) et 1,5M€ (en général la limite inférieure des fonds de Capital Risque).
Les fondateurs d’ISAI souhaitent aussi partager leur expérience et leur réseau pour apporter un véritable accompagnement au delà du simple financement grâce à leur compétence entrepreneuriale prouvée.
Il existe évidemment d’autre source de financement ou d’accompagnement, (www.spratley-conseil.com) et au vu du lancement récent de ce fond, il est impossible d’avoir un avis, mais….
La théorie des 10 ans est respectée, et c’est vrai qu’en ce moment c’est toujours agréable d’entendre que l’investissement et l’accompagnement des entreprises demeure.
5 initiatives qui boostent l’innovation en entreprise
Concrètement, ça donne quels résultats le management de l’innovation? Zoom sur cinq entreprises qui ont sauté le pas et les projets qui ont émergés de leurs nouvelles pratiques.
Manager l’innovation: la nouvelle compétence clé
SNCF : fournit ses data et sert de mentor à des strats-up innovantes
Objectif pour la SNCF : identifier des start-up innovantes.
Le résultat: le groupe a lancé en octobre dernier le programme « Data Shaker » en partenariat avec leNUMA pour accompagner sur le long terme tout porteur de projet cherchant à faire émerger des créations numériques .
Bénéfice pour la SNCF? Grâce à cette pépinière d’entreprise interne, il développe sa capacité à créer rapidement des services numériques pour les voyageurs.
Pernod-Ricard : a créé une cellule de recherche pour « inventer la convivialité de demain »
Quoi: Big pour Breakthrough Innovation Group. Pernod-Ricard a créée cette strat-up interne en janvier 2012. Elle réunit les meilleurs talents du groupe autour d’une mission: inventer la convivialité de demain. Pour lui garantir plus d’autonomie, la start-up a été basée loin du siège, dans un loft du XIe arrondissement de Paris.
La trouvaille ? Le bar à cocktails numérique. Les salariés de Big ont appliqué un des principes fondamentaux de l’innovation: écouter ses clients. C’est comme ça qu’ils on identifié plusieurs constats: le fait que les gens aiment de plus en plus recevoir, l’engouement pour le « do it yourself » et le besoin croissant de consommer de façon raisonnée. L’innovation sera bientôt expérimentée sur un nombre restreint de consommateurs.
Decathlon : teste ses produits au plus près de ses utilisateurs
Quoi: Decathlon applique, lui aussi, le concept « fondamental » de l’innovation: écouter et observer ses clients. Pour cela, les équipes pluridisciplinaires travaillent de concert du début à la fin du projet, pratiquant les sports sur lesquels elles innovent, et localisées au plus près de la clientèle. Exemple : la marque Tribord est implantée à Hendaye pour faciliter les essais grandeur nature. Des sportifs de haut niveau sont également mis à contribution pour apporter la précision technique. Quant au consommateur, il a lui aussi son mot à dire, via des forums et des séries de tests en conditions réelles.
Le résultat: la célèbre tente « deux secondes » par exemple. Ou plus récemment le masque de plongée Easybreath, né du simple constat que les gens respiraient difficilement avec un tuba.
Adeo (Leroy Merlin, Bricoman…) : abolit la hiérarchie, le temps d’une idée
Quoi : le projet Humaneo qui vise à accompagner tout salarié désireux de développer une idée, abstraction faite de son rang hiérarchique.Depuis sa naissance en 2008, une cinquantaine d’actions ont ainsi été menées.
Les résultats : les « Café’in » qui permettent à huit collaborateurs d’échanger avec le PDG durant 3h30 sans tabou. L’application «Feed back product», conçue (en trois jours !) par une collaboratrice du service RH, elle vise à recueillir les avis en interne sur tel ou tel produit.
Bénéfice pour Adeo: selon son fondateur, Laurent Vergult, une telle démarche développe le sentiment d’appartenance (ce qui a tendance à réduire le turn-over). Aplanir la hiérarchie permet aussi de favoriser les circuits de décisions courts… sources de croissance.
Objectif pour l’an prochain ? Créer une start-up village pour accueillir les entreprises qui naîtront des nouvelles idées des collaborateurs.
SAS France : un environnement de travail propice à l’innovation
Quoi : un château entouré d’un parc de vingt-cinq hectares, avec salle de sports, courts de tennis, crèche d’entreprise, machines à café, etc. Ce n’est pas un hasard si SAS France a remporté la 4e place du palmarès européen de l’institut Great Places to Work en 2013. « Chez SAS on part du principe que si on est bien dans son travail, on est plus productif. De plus, le fait d’être situé à trente kilomètres de Paris oblige à planifier, ce qui rend chacun plus réceptif aux initiatives mises en place et au temps partagé avec les autres », assure Édouard Fourcade, directeur général.
Chez SAS, tout est prévu pour casser les silos et « réfléchir en dehors du cadre » : création d’équipes virtuelles (où le plus compétent sera chef de file, et non le N+3), réorganisation des bureaux pour mélanger les services et faciliter la communication, création d’espaces de développement personnel…
Objectif : combattre les effets stérilisants de l’esprit de hiérarchie en laissant les initiatives se faire à tous les niveaux, même du côté des jardiniers ou des standardistes.
Comment évaluer son entreprise
Trois méthodes pour valoriser une entreprise
Lorsque vient le moment de céder son entreprise, on s’interroge sur sa valeur. Pour l’évaluer, différentes méthodes existent.
Trois sont exposées ici.
1. L’évaluation par l’actif net corrigé pour valoriser une entreprise selon l’approche patrimoniale
2. L’évaluation par un multiple de résultat pour valoriser une entreprise en fonction de sa rentabilité
3. L’évaluation par les flux de trésorerie prévisionnels pour valoriser une entreprise selon ses perspectives d’avenir
Céder sa société, c′est toucher le fruit d′années de travail acharné. Mais une entreprise en bonne santé ne garantit pas une cession réussie ! Bien valoriser une entreprise est un exercice subtil d’équilibre entre le passé et les perspectives futures de la société en question. A la question : « Comment estimer la valeur d’une entreprise ? », les ouvrages spécialisés répondent par une avalanche de calculs plus compliqués les uns que les autres. L’estimation n′est ni un exercice simple, ni une science exacte. Le prix d′une entreprise fixé par exemple dans le cadre d′une transmission d′entreprise dépend des 4 éléments suivants : – la valeur objective de l′entreprise : fixée par un acheteur et un vendeur rationnels lorsqu′ils ont connaissance chacun de toutes les informations relatives à l′entreprise et son environnement, – les éléments subjectifs : liés par exemple à la contrainte de vendre rapidement et aux liens affectifs du vendeur vis-à-vis de son entreprise, – la qualité de la négociation, – la capacité de l’entreprise de dégager un résultat permettant le remboursement du financier. Pour valoriser une entreprise, il est nécessaire de bien connaître l′entreprise, ses engagements, notamment ceux hors bilan, son passé, ses produits, ses forces et ses faiblesses, ainsi que son environnement. Des informations fiables sont donc nécessaires, en particulier pour le repreneur. Avant toute négociation, il est nécessaire de fixer ses limites en matière de prix (prix de vente minimal pour le vendeur et prix d′achat maximal pour l′acheteur). En tout état de cause, vu les difficultés à évaluer précisément une entreprise, on calcule souvent une fourchette dans laquelle la valeur se situe (valeur minimale et valeur maximale). Il existe un panorama des méthodes d′évaluation, qui se répartissent schématiquement en trois catégories : l′évaluation par l′actif net, l′évaluation par un multiple des résultats et l′évaluation par les flux de trésorerie prévisionnels. Ces outils permettent de cerner la valeur théorique d′une entreprise. Mais ce qui détermine les conditions de vente, on le répètera encore une fois, c′est la négociation, où interviennent de multiples facteurs. Et si nul ne peut être certain de vendre son entreprise au prix auquel il l′a évaluée, un cédant peut se voir proposer plus qu′il n′escomptait.
1. L’évaluation par l’actif net corrigé pour valoriser une entreprise selon l’approche patrimoniale
Cette méthode consiste à évaluer la valeur patrimoniale d′une entreprise. Sur base du bilan comptable le plus récent de l′entreprise, il convient de reprendre tous les postes de l′Actif et du Passif, de les analyser et d′apporter les corrections nécessaires afin d′avoir une image la plus fiable possible de la réalité économique du bilan. La différence entre l′Actif corrigé et le Passif corrigé correspondra à l′Actif Net Corrigé. S’agissant des postes d’actifs : Les immobilisations corporelles doivent être réévaluées à leur valeur de marché et non comptable. La valorisation des stocks dépend, entre autres, des règles d′évaluation, des méthodes de gestion interne, de la situation technologique et économique des produits. Dans bien des cas, les stocks peuvent être soit sous-évalués soit surévalués. Les créances commerciales feront l′objet d′un examen attentif. Elles seront nettoyées ou diminuées par les impayés, compte tenu des délais de paiement accordés, des retards de paiement, des créances douteuses et des créances définitivement perdues. Exceptionnellement, certains points forts d′une entreprise pourraient être valorisés, comme la disposition d′un réseau propre de distribution, l′acquisition d′un véritable know-how interne, etc… Seule la trésorerie disponible ne pose aucun problème d′interprétation : elle sera pris en compte pour le montant figurant au bilan. Les titres de placements sont eux aussi, la plupart du temps, pris à leur valeur comptable. Toutefois, si la valeur de marché de certaines actions s′est effondrée, vous devez vous attendre à subir des dépréciations. Il convient de préciser que les repreneurs ont une fâcheuse tendance à considérer que les actifs se limitent aux biens tangibles inscrits au bilan. Occultant allègrement des éléments aussi importants que le fameux « Goodwill ». Le « Goodwill » est défini comme étant un produit immatériel provenant de la compétence, de la culture propre, de la réputation, du fond de clientèle d′une entreprise. Il s′ajoute à l′actif net corrigé pour déterminer la valeur de l′entreprise et se calcule sur base du résultat obtenu de la différence entre les bénéfices futurs attendus de l′entreprise et les bénéfices qui devraient normalement être réalisés (soit calculé sur base du taux normal d′intérêt du marché, soit calculé par rapport à la rentabilité d′une entreprise de même type). Le montant obtenu est capitalisé sur base d′un taux d′évaluation se composant du taux d′intérêt du marché, d′une prime de risque de l′investisseur et d′une prime de non-liquidité. Le « Goodwill » se calcule sur plusieurs années (maximum 5 ans) en chiffres actualisés. Il existe de nombreuses façons de le valoriser : le rôle de l’avocat spécialisé est ici essentiel. S’agissant des dettes : L′estimation intégrera l′ensemble des dettes à court, moyen et long termes exigibles au moment de la cession. Tout repreneur qui se respecte vérifiera l′exactitude des dettes financières et fournisseurs portées au bilan. Par ailleurs, il passera les provisions au peigne fin : par exemple, l′entreprise a-t-elle provisionné les congés à payer de l′exercice, d′éventuelles indemnités de licenciement, les indemnités de fin de carrière qui peuvent à elles seules représenter un véritable piège pour le repreneur ? Ces retraitements jouent parfois au profit du vendeur (lorsqu′on revalorise un terrain pour tenir compte de sa valeur de marché, par exemple), parfois à son détriment (quand la valeur des stocks est revue à la baisse pour cause de dépréciation, par exemple). Depuis quelque temps, les techniques de valorisation fondées sur l′actif net ont tendance à être délaissées au profit de méthodes plus prospectives tenant compte non plus du patrimoine de l′entreprise, mais de sa capacité à générer des bénéfices et de la trésorerie.
2. L’évaluation par un multiple de résultat pour valoriser une entreprise en fonction de sa rentabilité
On considère qu′une entreprise vaut par sa rentabilité, sur la base d′un multiple de ses résultats (résultat net, résultat d′exploitation, marge brute d′autofinancement ou autre). Le résultat pris comme référence : Certains experts fondent leurs calculs sur le bénéfice net, approche qui a le mérite de la simplicité mais qui peut être faussée par le jeu des charges et profits exceptionnels. D′autres préfèrent se focaliser sur le résultat brut d′exploitation ou sur le résultat courant (résultat d′exploitation + résultat financier). D′autres, encore, sur la marge brute d′autofinancement, voire sur les fameux critères anglo-saxons que sont l′EBIT (« earning before interest and tax », c′est-à-dire résultat net avant frais financiers, éléments exceptionnels et impôt sur les sociétés) ou l′EBITDA (« earning before interest, tax, depreciation and amortization », le même que le précédent auquel on rajoute les amortissements). De même, on se réfère, suivant les cas, aux performances du dernier exercice, aux prévisions de l′année en cours, ou encore à la moyenne des résultats de plusieurs exercices. Le coefficient multiplicateur : Quant au coefficient multiplicateur, il dépend en premier lieu du secteur d′activité : plus ce dernier est considéré comme risqué, plus le multiple est faible. Et surtout, une société est d′autant mieux valorisée qu′elle possède un fort potentiel de croissance. Néanmoins, la méthode des coefficients multiplicateurs doit être employée avec prudence, notamment lorsque la fourchette des multiples est large. Veillez à choisir la base d′évaluation servant le mieux vos intérêts : si les derniers résultats n′ont pas été fameux mais les précédents meilleurs, défendez une estimation sur la moyenne des trois derniers exercices. A l′inverse, si les résultats progressent régulièrement depuis plusieurs années, argumentez pour que les bénéfices de référence soient ceux du dernier exercice ou, mieux, les prévisionnels de l′année en cours.
3. L’évaluation par les flux de trésorerie prévisionnels pour valoriser une entreprise selon ses perspectives d’avenir
Dans cette approche, on considère que la valeur de l’entreprise est égale à la somme des flux de trésorerie (cash-flows) prévisionnels susceptibles d′être dégagés au cours des cinq à dix prochaines années. Comment calculer les flux de trésorerie ? Le moins que l′on puisse dire est que les pratiques diffèrent selon les experts. Toutefois, beaucoup s′accordent sur le fait que, pour calculer le cash généré par un exercice, le mieux est : – d′additionner le résultat d′exploitation net d′impôts et les dotations aux amortissements et provisions, – puis de déduire du montant obtenu les amortissements d′exploitation, l′augmentation du besoin en fonds de roulement et les investissements. La projection de ces flux dans le temps : Après s′être entendus sur la définition exacte des cash-flows, le vendeur et l′acheteur doivent se livrer à un exercice aussi ardu que subtil : imaginer comment évolueront, sur l′horizon de temps retenu (le plus souvent compris entre cinq et sept ans), le résultat d′exploitation, les amortissements et provisions ainsi que le besoin en fonds de roulement. Leur travail prospectif doit aussi permettre de chiffrer quels investissements (incorporels, corporels et financiers) seront nécessaires pour assurer la pérennité et le développement de l′entreprise ! Et ce n′est pas tout : une fois calculés les cash-flows résultant de ces projections, il reste à les actualiser, c′est-à-dire à estimer combien ces sommes que le repreneur percevra dans un, trois ou sept ans représentent en francs actuels. C′est ce qui finit de donner au dispositif sa cohérence. En effet, de l′argent à venir vaut moins que de l′argent disponible aujourd′hui : d′une part, on n′est pas certain de le percevoir et, d′autre part, on est privé de la possibilité de le placer. Pour tenir compte de ce phénomène, il est nécessaire de déterminer ce que les spécialistes appellent un taux d′actualisation. Ce dernier est fonction des anticipations en matière de taux d′intérêt et d′inflation, ainsi que du risque que représente l′entreprise rachetée. Autant dire que l′exercice tient de la haute voltige ! La valorisation par les flux de trésorerie a été, pendant un temps, favorable aux entreprises affichant des pertes mais supposées dotées d′un très fort potentiel de développement. C′est elle qui a permis aux start-up de drainer d′énormes montants de capital-risque. Mais cette époque a vécu : les investisseurs sont devenus très prudents dans leurs estimations de cash-flows prévisionnels…
Et si la génération X prenait sa revanche numérique ?
Dans notre univers ultra connecté, les « digital natives » des génération Y ou Z, nés après 1980, seraient les mieux armés. Pourtant, leurs aînés de la génération X se montrent particulièrement à l’aise sur Twitter ou LinkedIn.
« Génération X (née entre 1960 et 1980), génération Y (ou génération « Internet » des années 80) et génération Z des années 2000… Trois lettres, et beaucoup de questions ! » (Arte « génération X, Y, Z, et après ? »)
Dans le monde professionnel actuel, nous sommes de plus en plus envahis par le numérique. La technologie ne cesse de progresser et le Big Data prouve qu’il est possible de traiter en un éclair des milliards de donnés. L’adaptation devient le maître mot et le succès professionnel se mesure de plus en plus par la capacité à s’adapter rapidement. Les plus résilients sont privilégiés.
Les nouvelles générations bénéficient d’un effet d’image positif. Les Y et Z jouissent d’être des « digital natives » et de leur capacité à appréhender plus facilement les nouveaux outils. Tous les indicateurs semblent contraires pour la génération X. Lorsque certaines grandes entreprises annoncent que leurs dirigeants vont se former aux nouvelles technologies, de nombreux articles relayent la montée en puissance des « digital natives » qui deviennent des coaches de leurs ainés pour leur décrypter les mystères de la nouvelle (r)évolution industrielle qui est en train de se produire.
Adaptées, dynamiques, les « net générations » sont nées avec les nouvelles technologies. Créateurs de start-up, initiateurs d’innovations, ils poussent leurs ainés vers une nouvelle organisation du travail. « Ils voient le monde autrement », comme l’écrivait Imane Rahmouni (présidente de Mina’s Talent et représentante de la génération Y) en réaction à la déclaration d’un économiste qui déclarait que » les jeunes d’aujourd’hui sont moins engagés, fainéants, laxistes et travaillent moins que les générations d’avant ».
Le match semble déjà joué, la génération X aurait-elle capitulée face à la nouvelle vague ? La conclusion est-elle déjà écrite ?
La génération X prend le virage 3.0
Pourtant, de nombreux indicateurs montrent que le monde professionnel n’a pas encore entièrement donné toutes les clés aux nouvelles générations. La présence de plus en plus marquée sur les postes de travail des réseaux sociaux professionnels redonne de l’espoir à la génération « sacrifiée » des Xers. Cette fameuse génération qui ne cesse d’être poussée dans ses retranchements et bousculée dans ses certitudes.
Au cœur de la nouvelle dynamique sociale du monde professionnel, les réseaux sociaux jouent en effet un rôle de plus en plus important. Ils représentent le cœur d’un nouveau système relationnel et de communication qui se met en place. Les réseaux sociaux professionnels deviennent une opportunité pour beaucoup de salariés ou d’entrepreneurs d’exploiter une nouvelle mine d’or d’informations. Ils deviennent les fers de lance d’un nouveau positionnement professionnel.
Depuis maintenant près de deux ans, tous les six mois, je publie des classements sur les principaux twittos du monde professionnel qui m’entoure. Depuis près de deux ans, je scrute les comportements sur cette nouvelle plateforme sociale qu’est LinkedIn. Quelles générations sont les plus présentes ? Quelles générations utilisent-elles ces outils pour améliorer le partage d’information dans le monde professionnel ? Quels sont les profils qui tirent le mieux profit de cette opportunité ? Quels sont ceux qui tentent d’en tirer profit pour la suite de leur carrière ?
Au bout de 2 ans d’observations, le constat est sans appel ! La génération X a pris le leadership. Présents sur Twitter qui leur sert de « fil AFP professionnel », partageant de l’information, utilisant les fonctionnalités de CRM de LinkedIn, bénéficiant de l’expertise attachée à leur première moitié de carrière professionnelle, ils anticipent l’avenir et cherchent de nouvelles solutions innovantes.
Suivis pour la qualité des contenus postés, suivis pour la valeur ajoutée qu’ils apportent, leur expérience est de plus en plus scrutée et les followers affluent pour s’abonner à leurs fils de discussions. Ayant parfaitement compris l’importance de la distinction entre univers privé et professionnel, ils avancent à la vitesse de l’éclair et prennent des positions, car ils ont la vision que cet univers va les aider professionnellement.
Poussés par le tsunami en cours, ils se digitalisent et participent à la course contre la montre qui se joue. Ils ont compris qu’ils pouvaient bénéficier à plein régime de l’effet amplificateur de ces outils comme caisses de résonance de leurs expertises.
Quand les X expliquent aux Y les réseaux sociaux professionnels
Maitrisant les arcanes du monde professionnel, qu’ils explorent depuis plus de 20 ans, les membres de la génération X reprennent leur rôle sur les plateformes numériques pour aiguiller les nouvelles générations dans la sphère professionnelle. Ayant déjà bâtis des réseaux durant leur première partie de carrière, ils sont capables de les transposer dans cette nouvelle sphère et de les mettre à disposition des jeunes générations talentueuse leur expérience.
L’effet se propage ainsi « IRL » (dans la vraie vie), des membres des générations Y ou Z se lancent dans l’entrepreneuriat et la création de start-ups ? La génération X peut accélérer le développement de leurs business en intégrant les « Advisory Board » (ou « Conseil des Sages ») de ces nouvelles structures pour les conseiller et leur apporter un savoir qu’ils pourraient mettre des années à acquérir. Experts reconnus, business (wo)man, communicants, spécialiste du branding de marques, ils mettent de leur temps à disposition pour, eux aussi, contribuer à bâtir les fondations de la nouvelle FrenchTech.
Grâce à ce partage de connaissances, des leaders de demain émergent plus rapidement en utilisant ces ressources qui n’ont jamais été mises à disposition de leurs ainés. La communication, le marketing, la gestion de la relation client sont en train d’être réinventés et l’innovation est derrière chaque clic de souris.
Virtualité des réseaux sociaux professionnels, réalité des Advisory Board, les connexions intergénérationnelles vont devenir de plus en plus importantes dans les prochaines années. Des précurseurs ont dès à présent anticipé ces nouveaux paradigmes du monde professionnel. Les leaders de cette nouvelle vague sont en train de prendre une avance qui sera de plus en plus dure à combler pour les retardataires. Dans ce Nouveau Monde, il vaut probablement mieux être In qu’Out.
Le Welcome City Lab accueille 15 nouvelles start-ups innovantes
15 start-ups rejoignent l’incubateur dédié à l’innovation touristique en 2015.
L’incubateur parisien dédié à l’innovation touristique Welcome City Lab a dévoilé jeudi 19 mars au Salon Mondial du Tourisme sa nouvelle promotion 2015. 15 start-ups vont donc faire leur entrée dans les locaux du Lab, rue de Rennes à Paris.
Dans une surface de 1000 m2, ces jeunes entreprises seront hébergées pendant un ou deux ans selon leur niveau de développement (en phase d’amorçage ou de décollage). En plus d’une domiciliation, le Welcome City Lab leur fera bénéficier d’un accompagnement, d’un accès à des financements, d’une zone de conférences et d’un espace de co-working.
Les projets sélectionnés couvrent les domaines de l’amélioration de l’accueil, du tourisme d’affaires et grands évènements, de la création de nouvelles expériences sur des lieux physiques, du partage et optimisation de l’expérience du touriste et de la vie nocturne, source d’innovation.
Les 15 start-ups de la promotion 2015
- ArchiTrip : activités culturelles autour de l’architecture contemporaine
- Guidz : plateforme collaborative de guides amateurs
- Bird Office : plateforme de réservations d’espaces professionnels
- Meetrip : plateforme de référencement et réservation de guides professionnels
- Skyboy : technologie de réalité superposée pour valoriser un site touristique
- Optionror : achat et vente d’options sur des sites
- Speecheo : le Google analytics des conférences
- PopUp Immo : plateforme destinée à la location éphémère d’espaces commerciaux
- Fluo : services de diagnostic d’assurances voyages
- Privateaser : service de résa et privatisation de bars en ligne
- City Locker : espaces de consignes automatisés en centre-ville
- PlaceDesClubbers : yield management pour les discothèques
- Touch and Play : solution mobile de gestion pour l’hôtellerie et la restauration
- NDMAC Systems : distributeur de boissons connecté
- What Now : appli d’offres et d’évènements à proximité et en temps réel
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