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Comment financer une PME/TPE innovante ?

26 novembre 2015

financement

Nul ne saurait contester aujourd’hui le rôle essentiel joué par les PME et TPE innovantes dans la création d’emplois et de richesse de notre pays. Pourtant, ces entreprises se heurtent à des difficultés dès qu’il s’agit de satisfaire leurs besoins financiers.

L’existence d’une information asymètrique inhérente à tout projet innovant conduit les banques à adopter un comportement prudent se traduisant souvent par des effets d’éviction de ces jeunes firmes innovantes des circuits de financement. Face à ce comportement, le gérant de PME / TPE peut se tourner vers d’autres formes d’intermédiation financière.

Du banquier à l’investisseur voici quelques pistes pour trouver des fonds

Le « love money » un coup de pouce très utile durant la phase d’amorçage

Le love money se traduit littéralement par l’« argent de l’amour » et se définit par une « épargne affective de proximité ». Il s’agit de l’argent de proches, famille et amis, qui deviennent alors actionnaires de la société. Il faut être conscient des changements dans les relations que l’argent en jeu peut induire. Points positifs : l’apport de love money au démarrage montre aux autres investisseurs que l’entrepreneur a déjà su convaincre ses proches et qu’il est crédible auprès de ceux qui le connaissent.

Le crowdfunding pour réorienter l’épargne vers les entreprises

Les plates-formes de crowndfunding, autrement dit de financement participatif, permettent aux internautes d’investir en un clic sur un projet de création d’entreprise. Le mode d’intervention est en général une prise de participation dans le capital de la jeune entreprise. En France il existe une trentaine de plateformes (KissKissBank, Wiseed, Ulule, Babyloan...) qui ont déjà permis le financement de 60.000 projets pour une mise cumulée estimée à 40 millions d’euros.
Comment s’y retrouver face aux nombreuses plates-formes existantes ? Il faut d’abord distinguer les différents types de financement proposés : dons, prêts, voire levées de fonds et ensuite s’investir dans le marketing de son appel aux dons. En effet une campagne de crowdfunding réussie doit être convaincante afin de susciter l’intérêt des investisseurs.

Les « Super Business Angels »

Apparue en France à la fin des années 90, ces investisseurs privés apportent du capital lors des phases amont du financement des entreprises. Entrepreneurs chevronnés ou cadres dirigeants, ils prodiguent également leurs conseils aux créateurs d’entreprise et mettent à disposition leur réseau relationnel. Ils interviennent durant la phase d’amorçage des projets, plus exactement au premier tour de table, dans la foulée du capital apporté par la famille/les relations et avant l’arrivée des fonds d’investissement. Les premiers fonds ont été mis en place par les pionniers de l’économie numérique: Kima Venture créé par Xavier Niel (Free) ou Jaïna lancé par Marc Simoncini (Meetic).

Le Corporate venture pour financer l’innovation

Cette méthode de financement recouvre en pratique l’investissement d’une entreprise dans une autre, telle que la prise de participation d’une grande entreprise dans une jeune PME innovante. Orange, Publicis et Iris Capital ont par exemple ainsi créé OP Ventures, un fonds d’investissement européen doté de la somme record de 300 millions d’euros pour investir dans des start-up du numérique.

Pour les grands groupes, les avantages de prendre une participation minoritaire dans une jeune pousse sont nombreux: s’assurer une veille stratégique, s’ouvrir à des procédés innovants… Pour la PME, outre l’apport financier, le fonds corporate peut lui permettre d’élargir son réseau et de répondre à des appels d’offres en bénéficiant d’un appui sectoriel et technologique.

Les aides et contributions financières pour les entreprises innovantes

De nombreuses aides publiques ou fiscales destinées à soutenir l’innovation existent en France. Travaux de recherche, crédit d’impôt, statut de jeune entreprise innovante, embauche d’un jeune chercheur, mise en place de partenariats avec d’autres entreprises innovantes, dépôt de brevet… pour chacune des phases allant de l’étude de faisabilité à la commercialisation d’un produit ou d’un service innovant, il existe une ou plusieurs aides.

Les PME font depuis plusieurs années l’objet d’une attention croissante de la part des pouvoirs publics et des économistes. Acteurs importants de l’économie en termes d’innovation, de croissance et de création d’emplois, elles pourraient l’être encore davantage si les obstacles à leur accès au financement étaient levés.

Chronique de Nils Poussielgues Audencia

Comment réussir son business plan?

25 novembre 2015

Plus de 500 000 entreprises sont créées chaque année en France (550 700 en 2014 selon l’Insee, +2%). Au moment de se lancer, établir un business plan peut se révéler utile, pour être au clair avec ses idées comme pour mieux se vendre auprès de futurs partenaires. Jean-Baptiste Tournier, chef d’entreprise et spécialiste de la question*, donne à Economie Réelle la recette pour bien le ficeler.

© Jérôme Rommé – Fotolia.com

Comprendre de quoi il s’agit

« C’est la mise par écrit d’un plan de développement stratégique pour le projet que l’on veut mettre en œuvre », définit d’emblée Jean-Baptiste Tournier. Il est donc question d’un document –écrit ou Powerpoint- qui couche sur le papier la colonne vertébrale de votre projet (marketing, financement…). Quant à sa présentation ou sa longueur, « il n’y a pas de règle », explique le chef d’entreprise. Pour lui, « tout dépend du projet. S’il est d’envergure, c’est sûr que ça ne se fera pas en quarante-huit heures.»

En mesurer l’importance

Un futur ou néo-chef d’entreprise a mille choses à penser. Pour autant, mettre à l’écrit son business plan « n’est pas une perte de temps », prévient Jean-Baptiste Tournier. Selon lui, le document, qui se pense « une fois qu’on a l’envie et l’idée », permet de se rassurer mais, surtout, d’être un outil pour bien vendre son projet auprès de futurs partenaires. « Quand on est extérieur au projet, avant d’être convaincu, il faut que l’on vous donne des arguments, explique-t-il. Dès lors que le projet est ambitieux, on a besoin d’un business plan et pour cela, rien de tel que l’écrit, qui formalise la pensée. » Le document permet également de s’assurer que l’on a couvert tous les aspects du projet, qu’ils soient financiers, humains ou juridiques. En revanche, pour des projets qui n’associent pas de partenaires extérieurs, « il n’y en a pas forcément besoin », ajoute l’expert.

Y mettre tous les ingrédients

Le business plan doit couvrir tous les aspects du projet et expliquer de quelle manière on envisage de le développer. D’abord, l’environnement –état du marché, concurrence, perspectives…- du produit ou du service que l’on souhaite lancer. « C’est fondamental, car si vous ne rencontrez pas votre marché, votre produit aura beau être extraordinaire, vous n’en ferez rien », assure Jean-Baptiste Tournier. Viennent ensuite les stratégies commerciale et marketing –prix, distribution…-, les parties technique, logistique et juridique. Le volet financier, quant à lui, « fait la synthèse et permet de vérifier que toutes les hypothèses ont été pensées », précise l’expert. Y seront évoqués le chiffre d’affaires espéré, les dépenses prévues et la façon dont l’on va se servir de ses ressources. Histoire de rassurer –aussi- sur la rentabilité de son activité. Quoiqu’il en soit, pour Jean-Baptiste Tournier, «il faut de la flexibilité. Un bon business plan, c’est celui qui prévoit plusieurs hypothèses et où l’on évalue les risques car il y a toujours des choses auxquelles on n’a pas pensé ».

L’adapter à son auditoire

Le document, « qui ne doit pas être trop long ni trop court », doit mettre en avant un aspect particulier du projet en fonction de votre interlocuteur. « Le business plan sera différent en fonction de l’intérêt et de la composition de votre auditoire, confirme Jean-Baptiste Tournier. S’il s’agit d’un ingénieur, l’aspect financier sera plus vite passé et si vous avez besoin d’associés, il conviendra d’insister sur l’organisation que vous souhaitez mettre en place. »

Rester vigilant

L’écueil le plus classique, selon l’expert, « c’est à un moment donné de faire la politique de l’autruche : je vois qu’il y a un problème, je ne sais pas quoi faire donc je laisse de côté ». Une fois l’idée du business plan actée, mieux vaut y plancher sérieusement. Autrement, « on risque de ne pas réagir suffisamment par rapport à un évènement qui vient contrarier le projet initial, avec un financement moins gros que prévu, par exemple ».

Se faire conseiller en cas de besoin

L’une des règles de base, pour Jean-Baptiste Tournier : « Dès que les choses sont plus concrètes, il n’y a rien de mieux que d’en parler autour de soi », histoire de se faire conseiller. Et au cas où vous ne maîtriseriez pas un point en particulier, « un avocat ou un expert peut vous aider », rappelle le chef d’entreprise. Lequel se veut toutefois rassurant : « On peut tout de même avancer sans trop d’aide ».

Ne pas le jeter aux oubliettes

Souvent, quand l’objectif initial est atteint, « on constate que l’on range le business plan et qu’on n’en parle plus », rapporte Jean-Baptiste Tournier. Erreur, pour le chef d’entreprise, qui préconise «de faire un point tous les trois à six mois, surtout au début de l’activité, pour voir comment on se tient réellement par rapport à l’objectif initial ». Il conviendra alors d’actualiser le document « et de vérifier que le projet est toujours viable ». Le business plan pouvant aussi être remis au goût du jour « quand on lance de nouveaux produits ou services », précise Jean-Baptiste Tournier.

*Monter son business plan avec succès, éd. Eyrolles, 2e édition, 2013, 168 pages. Jean-Baptiste Tournier est également associé-gérant du cabinet de conseil Business Optim.

Créer sa start-up : les bonnes pratiques

11 novembre 2015

Vous souhaitez vous lancer dans la création de votre start-up, mais vous ne savez pas comment amorcer votre projet ?

Posez les bases de votre modèle économique

Ce n’est pas parce que vous créez une entreprise utilisant une nouvelle technologie que vous développez forcément une start-up. Selon Steve Blank, serial entrepreneur de la Silicon Valley, une start-up se définit par « une organisation temporaire à la recherche d’un business model industrialisable, rentable et permettant une croissance exponentielle ».

En clair, une start-up est un modèle qui se cherche sur son marché, qui évolue au fur et à mesure de ses expériences, mais surtout, une start-updéveloppe un modèle économique permettant un taux de croissance exponentiel, et non linéaire comme pour un modèle traditionnel. On dit d’ailleurs d’une start-up que son modèle est « scalable », de l’anglais « scalability », qui signifie extensible, évolutif.

Première étape : êtes-vous une start-up ? Mais d’abord, avez-vous un modèle économique en tête ?On simplement un début d’idée, une vision ? Commencez par vous demander comment vous allez rentabiliser votre projet puis posez les bases de votre modèle économique.

La tournée des réseaux : communiquez !

Si vous pensez que quelqu’un pourrait vous piquer l’idée si vous communiquez trop, qu’il vaudrait mieux garder votre projet pour vous et évoluer dans votre coin, vous avez tort, ou seulement à moitié raison. Communiquer sur son projet permet d’obtenir des suggestions, d’améliorer son concept initial et de nouer ses premiers partenariats, à condition de l’exposer aux bonnes personnes !

Évitez de vous précipiter vers un concurrent potentiel pour lui faire part de votre bonne idée, évidemment. Suivez votre instinct, mais ne restez pas dans votre coin ! De plus, expliquer son projet et son modèle est un exercice délicat qui, non seulement vous fera sortir de votre zone de confort, mais vous donnera également les bases de ce qui sera votre pitch une fois votre start-up sur les rails. Une belle entrée en matière dans le monde de l’entrepreneuriat !

On se bouge ! Commencez par préparer un discours de présentation sur 1 à 3 minutes maximum (il faut savoir être concis lors des présentations et tours de table), rédigez une « fiche projet » récapitulant les fondements de votre start-up. Imprimez des cartes de visite et foncez ! Les soirées réseaux foisonnent dans toute la France : apéros networking, rencontres d’entrepreneurs, salons, conférences… De là se noueront vos premiers contacts, avec eux, vos premières pistes de réflexion.

Faites-vous accompagner rapidement

Développer sa start-up tout seul dans son coin serait dangereux, d’autant que vos futurs concurrents sont certainement bien encadrés de leur côté ! Les réseaux d’accompagnement se développent autant que les soirées networking : incubateurs, accélérateurs à start-up… Ces structures, spécialistes de la start-up et de ses contraintes, proposent du conseil dans de multiples domaines, comme le développement commercial et marketing, la réalisation du business plan, les aspects financiers… Ils mettent également leurs startuppers en relation avec des réseaux de financeurs et des experts-comptables spécialistes de la start-up.

Une start-up doit aller vite. Tournez-vous très rapidement vers l’un de ces réseaux proches de chez vous afin de bénéficier d’un encadrement sur tous les fronts !

Votre vision est votre personnalité

La réussite d’une start-up tient beaucoup à la personnalité et la complémentarité de son équipe fondatrice. Pour donner l’envie de vous suivre dans le développement de votre projet, pour convaincre les structures d’accompagnement, les financeurs, les éventuels partenaires commerciaux et vos futurs clients, vous devrez développer votre personnalité et celle de votre start-up. Quelle est votre vision à long terme ? Pourquoi créez-vous ce projet ? Quel code de votre secteur souhaitez-vous bouleverser ? Qui êtes-vous ? Que voulez-vous devenir ? Quelles sont les valeurs portées par votre entreprise ?

Votre vision doit tenir dans une phrase. Pensez Google qui, pour définir son entreprise, dit simplement « toute l’information mondiale en un seul clic. » Soyez sexy dans votre discours et commencez d’ores et déjà à réfléchir à votre charte graphique, qui reflétera vos valeurs.

Votre première communauté

Une start-up s’adapte au fur et à mesure des observations faites sur son marché. On ne créé pas une start-up « création – business plan ». Pour un premier pas sur le terrain, n’hésitez pas à vous lancer sur les réseaux sociaux : Facebook, Twitter… En développant votre communauté de fancomme une entreprise classique : « business plan – création ». En fait, la start-up fait tout l’inverse : s, vous lancez votre communication, vous prouvez à vos futurs financeurs que vous êtes bien capable de fédérer autour de votre marque et que vos valeurs sont appréciées.

N’hésitez pas à investir financièrement dans la communication dès les prémices de votre projet : un logo, des couleurs et des réseaux sociaux bien fournis peuvent être très convaincants, à condition que le projet soit bon, évidemment.

Des bonnes pratiques pour lancer votre start-up ? Si vous ne savez pas quel chemin prendre pour amorcer votre projet, commencez par communiquer et sachez vous entourer (des bonnes personnes, évidemment). Bonne start-up à vous !

Pour approfondir votre lecture :

Laurent Dufour

Conseiller en création d’entreprise

Conclure un pacte d’actionnaires : l’essentiel à savoir

11 novembre 2015

Le pacte d’actionnaires est un contrat ayant pour objet de définir les relations entre les actionnaires ou les associés d’une société. Contrairement aux statuts, qui sont indispensables dès la constitution de la société, le pacte d’actionnaires n’est pas un document juridique obligatoire. Toutefois, il peut permettre de définir des règles relatives notamment à la gestion de la société, à la cession des titres ou encore à la protection des actionnaires minoritaires.

Qui peut conclure un pacte d’actionnaires ?

Le pacte d’actionnaires peut être conclu pour toutes les formes sociales : SARL, SA, SAS … Il est possible pour les associés d’une start-up de rédiger un pacte, quelle que soit la forme sociale qu’ils ont choisie. Tous les associés et actionnaires peuvent être signataires de ce pacte, ou seulement certain d’entre eux.

Quand et pourquoi conclure un pacte d’actionnaires ?

En principe, les relations entre les associés et le fonctionnement de la société sont prévus par les statuts. Toutefois, le pacte d’actionnaires est utile pour moduler les règles prévues par la loi, prévoir des droits supplémentaires pour certains associés (droit de vote, droit à l’information…) et garantir leurs intérêts, notamment s’agissant des minoritaires, organiser leur sortie et la cession de titres, et éviter ainsi les litiges. Il permet à cet effet de prévoir des clauses qui n’engagent que certains associés ou actionnaires.

De plus, contrairement aux statuts de la société qui sont publics, le pacte d’actionnaires reste un document juridique confidentiel : seul ses signataires connaitront donc ses dispositions. Le pacte d’actionnaires permet de réintroduire davantage de flexibilité s’agissant des règles applicables à la société. Ce pacte peut être conclu dès la constitution de la société, ou au cours de sa vie sociale.

Les principales clauses à connaître

La rédaction du pacte est libre dès lors que ses dispositions ne sont pas contraires à l’ordre public, respectent les dispositions légales applicables aux sociétés en général et à la forme de société concernée en particulier, ainsi que les dispositions statutaires. Impossible donc dans le pacte d’actionnaires de restreindre le droit des actionnaires à participer aux assemblées, ou encore de prévoir qu’un associé ne participera pas aux bénéfices ou aux pertes.

Certaines clauses sont très courantes dans les pactes d’actionnaires, nous pouvons énumérer à titre d’exemple, les clauses suivantes :

une clause de durée du pacte : en effet, si aucune durée de validité n’est prévue dans le pacte, celui-ci sera réputé être conclu pour une durée indéterminée et chacun des parties aura alors la possibilité de rompre le pacte. Prévoir par une clause la durée du pacte d’actionnaire est donc recommandé.
une clause de non concurrence peut être prévue, notamment à l’encontre du dirigeant de la société. Contrairement aux clauses de non-concurrence applicables aux salariés, elles n’impliquent pas de contrepartie financière si elle s’applique aux actionnaires ou au dirigeant non salariés. En revanche, elle doit toujours être limitée dans le temps et dans l’espace, et proportionnée afin de ne pas empêcher la personne concernée d’exercer son activité professionnelle.

=> les clauses relatives aux relations entre associés : le pacte peut permettre d’octroyer un droit de contrôle de l’associé minoritaire sur la gestion (par exemple un droit de veto), une obligation d’information à son profit, mais aussi de créer des organes de contrôle outre les organes légaux. Une clause de répartition des dividendes peut également être prévue, dès lors qu’elle ne prive pas un associé du droit à la participation aux bénéfices ni ne l’exonère de la contribution aux pertes : il s’agirait alors d’une clause léonine, interdite par la loi.

=> les clauses relatives à la cession des titres :

la clause d’inaliénabilité a pour objet d’interdire à un associé de vendre ses parts dans la société pendant une certaine durée, qui doit être limitée. Elle garantit ainsi la présence dudit associé dans la société durant cette période.
les clauses de préemption et de préférence permettent, lorsqu’un associé souhaite vendre ses parts à un tiers, aux autres associés de les racheter par priorité. La distinction entre les deux clauses tient à ce que la clause de préemption s’applique lorsque le vendeur a déjà trouvé un acquéreur, les autres associés pouvant alors exercer leur droit de préemption au prix convenu, tandis que la clause de préférence oblige l’associé à proposer la vente à ses co-associés avant même de rechercher un autre acquéreur.
la clause d’agrément permet de soumettre l’arrivée d’un tiers au capital de la société à une procédure d’agrément détaillée dans le pacte.
la clause de cession forcée peut contraindre les signataires du pacte à racheter les titres d’un associé souhaitant quitter la société. A l’inverse, la clause de rachat forcé peut contraindre certains associés (notamment les associés minoritaires) à vendre leurs parts à d’autres associés.
la clause d’exclusion permet de sanctionner un associé en organisant sa sortie de la société, lorsqu’il a violé certaines de ses obligations notamment. La clause d’exclusion doit prévoir précisément les motifs pour lesquels elle est applicable ainsi que la procédure d’exclusion à suivre.
la clause de sortie conjointe (dite « drag along ») permet d’imposer, lorsqu’un associé souhaite vendre ses titres, aux autres associés (notamment les associés minoritaires) de vendre les leurs à l’acquéreur aux mêmes conditions.

Quelle est la valeur du pacte d’actionnaires ?

Comme tout contrat, le pacte d’actionnaires a une force obligatoire pour ses signataires en vertu de l’article 1134 du Code civil. Cependant, la violation des dispositions du pacte entraîne des sanctions moins importantes que la violation des statuts : en effet, le pacte d’actionnaires n’est qu’un engagement contractuel. A ce titre, le pacte peut prévoir la sanction attachée à la violation de ses dispositions. Quoi qu’il en soit, cette sanction ne consistera qu’en l’octroi de dommages et intérêts ou dans certains cas pourra conduire à une exécution forcée, tandis l’acte effectué en violation des statuts pourra être annulé.

De plus, le pacte ne s’applique qu’à ses signataires : les tiers (et donc notamment la société elle-même) ne peuvent pas se voir opposer la violation du document contractuel, contrairement aux dispositions des statuts qui sont opposables à tous.

par Anais Richardin

Nouvelle tendance : « Full stack » le modèle économique chouchou des investisseurs

10 novembre 2015

Aux États-Unis, les investisseurs montrent un intérêt croissant pour les startups au business model « full stack », comme le définit Andreessen Horowitz, célèbre fonds de capital-risque américain.

Le blog du dirigeant vous dit tout sur ces nouveaux modèles économiques « full stack », en passe de renverser les codes de nombreux secteurs d’activité.

Du full stack dans tous les secteurs

Quand certaines startups se concentrent sur la commercialisation de leur produit/service auprès d’une seule cible, la startup full stack, elle, tente d’intervenir dans l’intégralité de la chaîne de valeur, allant de la production jusqu’à la relation avec le consommateur final.

Prenons l’exemple de Netflix qui produit d’abord son propre catalogue puis le revend, et aux fournisseurs d’accès internet, et aux chaînes de télévision, et directement au consommateur final…

C’est un peu ça, la startup full stack : intervenir, voire maîtriser toute une filière et surtout, réussir à toucher le consommateur final, même s’il n’est pas le client initial de l’entreprise.

Un autre exemple que l’on peut citer pour illustrer cette tendance est Facebook, qui a décidé d’héberger directement les contenus d’actualité vidéo (plutôt que de proposer un simple lien vers le diffuseur). Cette action s’inscrit pleinement dans la tendance full stack (je décide des contenus qui seront diffusés sur ces murs et ces contenus m’appartiennent). Le New York Times pourrait même vendre des actualités à Facebook, en plus de ses clients traditionnels.

En Californie, le fabricant de voitures Tesla a obtenu l’autorisation de vendre directement ses voitures électriques aux automobilistes, sans devoir passer par un concessionnaire comme l’obligeait la réglementation initiale. Là encore, en évinçant un intermédiaire traditionnel et central du secteur automobile, Tesla montre sa volonté de contrôler son secteur de bout en bout.

Changer les réglementations

Ces nouvelles stratégies de commercialisation et nouveaux modes de production tendent à changer les codes de certains secteurs d’activité, allant jusqu’à transformer les réglementations en vigueur.Uber est l’exemple français le plus frappant du déferlement full stack dans notre économie. Au-delà du statut de ses chauffeurs (qui ne sont même pas employés), l’entreprise remplace le traditionnel bureau chargé de répartir les commandes par une simple application Smartphone, évinçant ainsi un intermédiaire auparavant clé dans la chaîne du transport de personnes.

Moins d’intermédiaires pour réussir à toucher le consommateur final

C’est bel et bien le web et ses nouvelles applications qui permettent aux entreprises de renverser la structure même de leur secteur. Pour ce faire, point besoin d’innovations ultra sophistiquées, juste une plateforme web ou simplement beaucoup de jugeote pour trouver comment réorganiser la manière de fonctionner… De nouveaux modèles économiques sont en train de naître et ils ne ressemblent en rien aux structures verticales classiques : fabricant/sous-traitant – distributeur – intermédiaires — consommateur.

La caractéristique symptomatique des startups full stack ? Éliminer au maximum les intermédiaires de commerce, de la logistique ; pour gagner du temps, de l’argent, toujours dans un souci de maîtriser leur marché et surtout, de toucher le consommateur final.

Conclusion

En conclusion, voyons les startups full stack, non pas comme des entreprises qui visent à posséder l’ensemble de leur chaîne (comme Google par exemple, détenteur d’actions dans les entreprises présentes à tous les niveaux d’une filière), mais plutôt comme des entreprises qui souhaitent intervenir auprès des acteurs de leur marché, quitte à éliminer ceux qu’elles ne peuvent toucher, et surtout, des entreprises qui cherchent à tout prix à maîtriser leur relation avec le consommateur final.

Réussir son business plan, toute une philosophie

7 novembre 2015

business plan

À quoi sert, un business plan

1 – Un business plan, sert à formaliser son projet

Son utilité première est bien connue. Par « formaliser », entendons, « savoir où l’on met les pieds » et c’est toujours bien pratique lorsque l’on souhaite investir ses propres deniers. Le business plan sert à valider (ou non) ses intuitions. en rédigeant et en chiffrant les coûts et l’activité attendus de la future entreprise on voir parvient à mieux saisir la réalité du projet. Sans la démarche de rédaction du business plan, créer son entreprise revient à partir à l’aventure sans carte et sans boussole !

2 – Un business plan, sert à créer un modèle économique

business plan

En deuxième place, le business plan permet de créer un modèle économique, à savoir « comment faire entrer de l’argent dans l’entreprise et la rendre autonome financièrement ». Des abonnements, une vente à la pièce, des menus, des forfaits… Il y a moult façons de vendre, le tout est de trouver la plus rentable ! Le business plan permet de mettre en place le moteur économique de l’entreprise qu’on appelle aussi le business modèle. Le prévisionnel qu’il comprend permet de poser des hypothèses de prix de vente, de taux de marge, d’investissements, … Il permet aussi de calculer un ensemble d’indicateurs qui permettent de mieux comprendre le business modèle de l’entreprise : le coût de revient, le point mort attendu, le BFR, ..

Au final, si le business plan permet de comprendre le fonctionnement économique de l’entreprise il sert aussi à déterminer déterminer le montant financier qu’il faut investir pour démarrer l’aventure.C’est un point capital car la majorité des créations d’entreprise qui ne passent pas le cap des trois ans ne doivent pas leur échec à une mauvaise idée ou un mauvais projet mais bien à une sous estimation des besoins financier nécessaires au lancement du projet et/ou un modèle économique imprécis.

3 – Un business plan, sert à communiquer

Parce que nos antiques institutions aiment le traditionnel, personne n’échappe au business plan. Il reste l’outil de dialogue principal avec les financeurs. Même si personne ne le lit en entier, même s’il paraît fastidieux, l’exercice reste obligatoire (un peu comme un mémoire de fin d’études). D’où l’importance des certains aspects du business plan comme l’executiv summary qui permettent de susciter l’intérêt de l’investisseur.

Le business plan fait l’objet de critiques

Le business plan est décrié. Pour sa lourdeur, ses prévisions à long terme alors que le marché actuel bouge chaque minute. Les plus populaires startuppers de la Silicon Valley commencent même à le boycotter ! Le business plan serait trop scolaire et laisserait peu de place à l’intuition de l’entrepreneur. Un entrepreneur agit, le business plan pousserait à la stagnation.

Pourtant, l’outil a toute sa place dans le monde de l’entrepreneuriat. Il faut simplement savoir l’utiliser !

Comment utiliser l’exercice du business plan à bon escient

De prime abord, le business plan peut paraître scolaire, effectivement. À vous de le rendre plus utile ! Comment ? Sortez le nez de vos bouquins et privilégiez le terrain !

Le plan est formel, il faut commencer par l’étude de marché. Une étude de marché peut être tout à fait théorique et basée sur une série de données et de statistiques qui s’avéreront justes… Ou fausses ! Par contre, en rencontrant vos futurs clients, en leur posant les bonnes questions, en espionnant vos concurrents, vous aurez une vision beaucoup plus juste de la réalité. Vous aurez réalisé une « bonne » étude de marché.

Idem pour vos prévisions financières. Vous pouvez déléguer l’ensemble du prévisionnel à des spécialistes. L’exercice est d’ailleurs recommandé (eux seuls savent être en phase avec les attentes des financeurs et traduire votre modèle économique en langage financier). Mais vous pouvez aussi vous y intéresser ; comprendre vos tableaux et vos ratios.

Pour les financeurs, le prévisionnel prévoit. Des objectifs dont on n’a aucune idée s’ils se réaliseront ou non. Mais pour vous, le prévisionnel va au-delà. Il montre quel volume ou quel chiffre d’affaires vous DEVEZ facturer pour couvrir vos frais, puis pour dégager une rémunération, puis pour dégager suffisamment de rentabilité pour réinvestir… Des données indispensables, vous ne croyez pas ?

Pour réussir votre business plan, n’y voyez pas que l’aspect « scolaire ». Vous devez commencer par comprendre à quoi il sert. Il sert tout bonnement à anticiper votre projet et toute votre vie.

Les exercices collatéraux

De nos jours, qui dit business plan, dit pitch de présentation (un résumé oral de toute l’affaire) et executive summary (un résumé écrit, cette fois-ci).

Encore du travail fastidieux et théorique, me direz-vous. Point du tout ! Si vous savez résumer les éléments clés de votre business plan, si vous savez présenter les atouts de votre projet, non seulement, vous convertirez les financeurs à votre cause, mais aussi les sponsors, les partenaires et sûrement vos futurs clients !

Vous n’êtes pas obligé de « stagner » dans la rédaction fastidieuse de votre business plan. Réaliser un bon business plan, c’est aller sur le terrain et le modifier jour après jour, au gré de vos rencontres. Un bon business plan, ce n’est pas « je rédige d’abord, je teste ensuite ». Non, un bon business plan est en fait un véritable journal de bord.

Les 13 erreurs à ne pas commettre quand on créé sa startup

3 novembre 2015

Antoine Perruchot

Antoine Perruchot, fondateur de Keycoopt, une plateforme de recrutement de cadres par la cooptation, recense les erreurs qui, selon lui, peuvent conduire à l’échec lorsque l’on créé sa startup.

Créer un produit/service disruptif/sexy…mais dont personne n’a besoin ! la question à se poser est « quel problème je résous » ?
Viser un marché trop petit, qui ne fera rêver personne : ni vous (normalement J), ni vos équipes ni les investisseurs !
Recruter des collaborateurs moyens. Ne recrutez pas votre équipe trop vite ou trop peu dimensionnée, ou trop peu expérimentée y compris en raison des coûts. L’équipe est plus importante que tout et doit être votre investissement principal ! Car si le projet peut pivoter avec des collaborateurs forts, même un beau projet a peu de chance d’exploser avec une équipe moyenne
Sous-estimer l’importance de l’IT : financier (salaires élevés), stratégique (souvent le goulot d’étranglement), à manager (offre pléthorique par rapport à la demande donc effet DIVA) et à trouver !
Etre excessivement optimiste sur l’adoption de votre offre/service par le marché et donc sur la croissance rapide du Chiffre d’Affaires et lever en conséquence des fonds avec trop peu de marge de sécurité.
S’éparpiller dans trop de directions différentes sous couvert de « pivoter ». Oui il faut savoir pivoter mais sans se disperser ou abandonner trop vite de bonnes idées mal réalisées ou calibrées. Ou tout simplement nécessitant un peu de temps.
Oublier que pour créer une start-up il faut être endurant, persévérant et travailler beaucoup !
Ne viser qu’à gagner de l’argent….sans le sens il y a fort à parier que le projet n’aille pas très loin ! Il faut avoir des rêves !
Ne pas avoir ses indicateurs clés ou ne pas les mesurer. Ce qui ne se compte pas ne s’améliore pas !
Avoir trop de certitudes vous empêchant d’écouter conseils, clients, collaborateurs…
Faire appel à des investisseurs ne partageant pas votre vision, vos valeurs, vos objectifs…Et ensuite ne pas faire ce que vous leur dites et ne pas leur dire ce que vous faites.
Avoir la bonne idée trop tôt aura peu de chances d’aboutir ! Le fameux « Time to Market ».
Proposer des prix trop bas…c’est compliqué de les remonter ensuite!

par Anais Richardin

Pourquoi la France attire-t-elle les franchises étrangères ?

8 octobre 2015

Dans la continuité de l’article » Qui sont les franchises étrangères en France ? » que Franchise Directe publiait fin juillet, je suis heureuse de partager avec vous les résultats de l’enquête menée cet été auprès de ses clients franchiseurs qui développent leur réseau en France.

Franchise Directe remercie à cette occasion les enseignes américaine, espagnoles et allemandes qui ont pris le temps de participer.

Un développement à gestation variable

L’enquête révèle d’abord une grande disparité dans le temps pris par les enseignes pour leur développement international, entre la date de création des franchises et l’ouverture de leur première unité à l’étranger.

Les plus rapides comme FACILITAS (centres de sevrage tabagique), Smoöy’s ou Xt’i, dont l’ambition a toujours été de se développer à l’international, mettent 2 ans : » Xti Footwear a toujours eu comme objectif de se développer à l’international. Aujourd’hui, plus du 40% de la production est destinée aux marchés internationaux. »

A contrario, d’autres enseignes préfèrent atteindre un certain stade de maturité quant à leur propre développement dans leur pays d’origine, avant d’envisager de dupliquer leur concept au-delà de leurs frontières. Naturhouse, enseigne espagnole désormais présente dans une trentaine de pays, a pris 8 années avant de s’exporter : » En 2000 nous avons ouvert notre premier centre à l’étranger, au Portugal plus précisément. 2015 est une année importante pour nous : nous sommes devenus une société cotée en bourse en avril dernier et avons étendu notre réseau à de nouveaux pays tels que la Suisse, la Lituanie ou encore les Etats-Unis. Nous pensons qu’une présence à l’international est cruciale pour n’importe quelle société afin de gérer les différents cycles économiques. Nous avons accéléré notre développement à l’étranger en 2003, et cette année nous sommes particulièrement enthousiastes concernant notre plan d’expansion aux Etats-Unis. Ce pays a en effet toujours été une référence pour nous et nous sommes maintenant prêts à mettre un pied sur ce marché. C’est un très gros potentiel commercial pour notre entreprise. Nous allons ouvrir notre premier centre en Floride dès septembre 2015. Globalement, nous sommes actuellement présents dans 29 pays. »

Mortimer, franchise allemande, progresse à un rythme similaire : » Nous avons commencé notre développement international en 2008 et nous avons réussi à signer deux contrats de Master-franchise pour l’Autriche et la Hongrie cette même année. Aujourd’hui, notre réseau s’étend sur 20 pays et nous continuons à nous développer. »

Nostrum, autre franchise espagnole, a pris plus de temps : 15 ans se sont écoulés avant que le concept ne s’exporte ; le premier pas de leur démarche d’implantation en France a été la participation à Franchise Expo Paris en 2014.

Le choix de la France, un marché incontournable en Europe

Pourquoi la France est-elle un pays de prédilection pour le développement des franchises internationales ? Voici les réponses des franchiseurs, qui tous soulignent son fort potentiel économique :

« C’est un marché important avec une forte culture du travail, une économie solide et un réel besoin de nos services. Nous espérons ouvrir au moins 20 unités supplémentaires dans les 2 prochaines années. » (Curves / Centres de remise en forme pour femmes)

« L’anglais est aujourd’hui considéré comme la langue N°1. Pour être brillant à un niveau professionnel dans le monde globalisé d’aujourd’hui, une bonne maîtrise de l’anglais est nécessaire. À un niveau personnel, l’anglais est très souvent utilisé pour s’ouvrir à de nouveaux horizons. C’et pourquoi nous voyons un potentiel de développement pour notre entreprise dans chaque pays non-anglophones. » (Mortimer / Centres d’apprentissage de l’anglais)

« Nous pensons que c’est un pays qui partage beaucoup de similitudes avec l’Espagne, avec donc un réel besoin pour nos produits. De plus, nous avons constaté que les consommateurs français ont de plus en plus d’intérêt dans les produits sains. Smoöy’s est le premier yaourt glacé sur le marché faible en matière grasse, sans gluten. Cela correspond aux attentes des Français. » (Smoöy’s / (Yaourts glacés)

« Callaghan est déjà bien installé dans une trentaine de pays tel que la Chine, la Russie, l’Italie. Nous continuons à chercher de nouvelles opportunités de développement. La France est un marché très intéressant pour nous, non seulement par sa proximité avec l’Espagne, mais aussi pour son potentiel économique. » (Callaghan / Chaussures)

» La France a toujours été un marché clé dans le secteur de la mode pour enfant. Nous avons ouvert notre premier magasin à Paris en 2012. En ce moment, nous avons 2 magasins en propre et 2 en franchises. Nous croyons fortement à un développement important en France, de par notre expérience à l’international et notre proximité avec la France. Nous ouvrons en septembre un nouveau point de vente en franchise à Agen. » (Gocco / Vêtements d’enfants)

« La France est un des principaux marchés pour nos produits. Ce pays très proche de l’Espagne géographiquement et culturellement est donc très facile pour développer des magasins en propre et le projet de franchise. » (Xti / Chaussures et maroquinerie)

« Nous avons choisi de nous développer en France du fait de la proximité géographique de ce pays. Nos cuisines centrales étant à Barcelone, nous pouvons garantir un service sur une grande partie du marché français. Compte tenu de la maturité du consommateur français et des habitudes de consommation de plats préparés en France, nos produits sont en adéquation avec le marché et son pourcentage de consommation pourrait se situer par dessus du niveau en Espagne. (Nostrum / Restauration rapide saine)

« La France est un marché que nous connaissons très bien, et c’est un des premiers pays que nous avons ciblés au départ de notre développement international. Nous avons ouvert notre premier centre à Toulouse en 2006. Depuis, la France est devenue un de nos marchés principaux, représentant 42% de nos ventes (chiffres 2015). Nous avions vu le potentiel du marché français dès 2005 et les récents résultats confirment la justesse de nos prévisions. Un chiffre pour illustrer notre succès : entre 2014 et 2015 notre chiffre d’affaire sur la France a augmenté de 6%. La France est maintenant un des moteurs de notre société grâce aux nombreuses ouvertures de centres (plus de 60 en un semestre sur 2015). Nous sommes aussi très fiers du nouveau concept que nous développons là-bas, basé sur un modèle «Village» : de plus petits points de ventes implantés dans des villes de petite taille. Un centre Naturhouse fonctionne traditionnellement avec un vendeur et un nutritionniste. Notre modèle « Village » permet de faire fonctionner le centre avec seulement une personne. Cela donne la possibilité à ces centres d’atteindre leur seuil de rentabilité plus facilement. Notre objectif est d’ouvrir 240 centres à travers le monde entre 2015 et 2016. La France jouera là encore un rôle majeur dans ce nouveau développement. » (Naturhouse / Centres de diététique)

Le territoire dans son ensemble attire les réseaux

Les franchiseurs étrangers privilégient-ils un secteur géographique particulier quand ils recherchent des candidats sur notre territoire ? La qualité des candidatures est primordiale car les enseignes privilégient le long terme pour leur développement et font confiance aux futurs franchisés quant à l’implantation souhaitée. Si Paris et les grandes villes du sud (Marseille, Toulouse) disposent d’une bonne image en terme d’attractivité, toutes les zones urbaines à partir de 40 000 habitants (parfois même 20 000) et les centres commerciaux avec un flux piétons important sont ciblés.

Des stratégies de développement classiques

Les portails web de type Franchise Directe, les réunions d’information, le salon Franchise Expo Paris, l’adhésion à la Fédération Française de la Franchise, sont autant de supports retenus par les franchiseurs poursoutenir leur développement en France. Après l’ouverture d’un magasin pilote en propre, la stratégie adoptée est généralement le lancement d’un réseau de franchisés, « qui connaissent bien leur marché local et qui sont vraiment engagés dans le fonctionnement des magasins » (Xti). Le recours à la Master franchise n’est pas systématique. Un faible apport initial peut constituer une stratégie d’implantation, comme le fait Naturhouse avec son modèle « Village » qui permet « aux franchisés de se développer sans vraie concurrence directe sur leur secteur, dans des zones où normalement il est difficile de faire fonctionner un commerce avec un « business model » traditionnel« .

Généralement, les franchiseurs ne mettent pas de limite au nombre d’unités qu’ils envisagent d’ouvrir en France, le marché français représentant un fort potentiel ; la moyenne tourne autour de cent unités, même si comme nous l’avons déjà souligné plus haut, « cela dépendra de notre capacité à trouver les bons partenaires et les bons emplacements « . (Gallaghan)

Anticiper les difficultés

Enfin, qu’en est-il desdifficultés que peuvent rencontrer ces franchiseurs étrangers sur notre marché ? Au-delà des préoccupations communes à tous les groupes qui exportent leur concept et qu’il convient de ne pas négliger en ayant recours à des professionnels – maîtrise de la langue, compréhension du marché, des mentalités et des comportements des consommateurs du pays d’accueil, concurrence existante à affronter pour gagner des parts de marché – certains ont dû faire face à la frilosité des établissements de prêts français et ont pris des mesures en conséquence, comme par exemple : » offrir à nos franchisés potentiels le financement de 75% de l’investissement initial. Ensuite le franchisé n’a plus rien à financer jusqu’à l’ouverture du club. C’est donc un emprunt sur 18 mois à 0% que nous proposons à nos franchisés. » (Curves).

D’une manière générale, les franchiseurs témoignent d’une grande confiance sur l’avenir de leur réseau de franchisés en France, qui s’appuient souvent sur la qualité de leurs produits, leur expérience, leur renommée et le professionnalisme du secteur de la franchise dans l’hexagone.

Comment innover dans les territoires délaissés ?

8 octobre 2015

Les territoires à faible densité sont délaissés par les politiques publiques d’innovation qui reposent trop souvent sur des appels à projets. Ils peuvent cependant constituer des « laboratoires d’innovation », estime le Commissariat général à l’égalité des territoires, dans une note reposant sur les conclusions d’une étude menée par le cabinet CMI. Ce qui implique de renouer avec l’ingénierie territoriale.

L’innovation n’est pas réservée aux grandes villes et aux territoires à forte densité. C’est le message que veut faire passer le Commissariat général à l’égalité des territoires (CGET) chiffres et conseils à l’appui, dans une publication du 29 septembre 2015. Cette note s’appuie sur une étude, « Innovation et territoires de faible densité », que le CGET a commanditée au cabinet CMI et qui s’est déroulée au premier semestre 2014.
Pourtant, malgré les effets d’annonce, « l’égalité des territoires » dans ce domaine est encore une abstraction. A partir de six facteurs d’innovation dont la concentration de talents, la présence de recherche et développement, et les réseaux de transport et de communication, le cabinet CMI classe les 2.127 intercommunalités selon leur capacité d’innovation et tire cette conclusion : « la capacité théorique à innover est très concentrée dans quelques territoires, puisque près de 85% des emplois en conception et en recherche sont concentrés dans les 10% d’intercommunalités les mieux dotées », précise ainsi l’étude. 1.915 intercommunalités (dont 498 pôles urbains de petite et moyenne taille, 742 espaces péri-urbains et 675 espaces ruraux) sont pour leur part considérées comme des territoires faiblement dotés en facteurs d’innovation.
« Les politiques publiques en matière d’innovation se détournent en général de ces territoires, de surcroît pénalisés par les modalités d’application de ces politiques », déplore le CGET. Ces intercommunalités subissent en effet une double peine : elles sont moins souvent ciblées par les politiques publiques en matière d’innovation, et ont plus de mal à répondre aux appels à projets, processus souvent utilisés par les politiques publiques, car elles n’ont pas la capacité de mobiliser des moyens en ingénierie adéquats. Mais « pour autant, ces territoires peuvent constituer des ‘laboratoires’ d’innovation pour la France », assure le CGET.

Des exemples de « success stories »

L’étude met d’ailleurs en avant de nombreux projets innovants issus de ces territoires avec un focus sur quinze cas particuliers, dont le projet Letti (Laboratoire d’évaluation de la télésanté en territoire isolé) porté par le Comité d’expansion 05 (Hautes-Alpes) destiné à tester et mettre en œuvre des solutions de télésanté et télémédecine sur les territoires isolés (stations de ski, refuges, domiciles de personnes âgées), le projet Biovallée dans la Drôme, ou encore Odyssée 2023, dans le département de la Creuse, un projet expérimental et d’innovation en matière de technologies pour le maintien à domicile des personnes âgées.
L’étude tire de ces exemples une classification entre trois types de territoires innovants de faible densité : pépite, laboratoire ou coopératif (voir encadré ci-dessous). Elle met en avant les leviers que ces territoires peuvent utiliser pour favoriser l’innovation, notamment l’élaboration d’une stratégie de long terme ou le recours à des « catalyseurs » de l’innovation capables d’identifier les points forts. Ces personnes ressources, aussi appelées « importateurs de l’innovation territoriale », sont généralement mises à disposition par de grandes entreprises dans le cadre de mécénat de compétences dans les chambres de commerce, d’agriculture ou les parcs. Le cabinet propose de les réunir en réseau dans chaque région, sur le modèle de l’Aradel, le réseau des développeurs locaux de la région Rhône-Alpes.

Quelle ingénierie après la suppression de l’Atesat ?

Derrière ces catalyseurs se pose la question de l’ingénierie, sujet de vive inquiétude dans les territoires depuis la suppression de l’Atesat (assistance technique de l’Etat pour des raisons de solidarité et d’aménagement du territoire) il y a un an, alors que la généralisation des appels à projets nécessite une bonne dose d’expertise.
Les élus locaux s’en font régulièrement l’écho. Lors du congrès de Villes de France par exemple, le 1er octobre, plusieurs d’entre eux ont vivement interpellé Marie-Caroline Bonnet-Galzy, la commissaire générale à l’égalité des territoires : « Où est passée l’expertise de l’Etat ? » « Il faut absolument que l’Etat puisse continuer à nous fournir cette expertise, qu’il soit aux côtés des collectivités dans la recherche de solutions », a ainsi illustré Jean-Marc Vayssouze, maire de Cahors. Marie-Caroline Bonnet-Galzy ne pouvant qu’assurer que le CGET mène un important « travail pour affiner l’appui en ingénierie aux territoires ».
Le gouvernement a effectivement avancé de nouveaux outils dans le cadre du comité interministériel aux ruralités du 13 mars 2015, notamment le dispositif d’appui baptisé Aider (Appui interministériel au développement et à l’expertise en espace rural) lancé à titre expérimental dans trois départements (Nièvre, Ariège, Lozère) et piloté par le CGET, en complément de la mission confiée aux sous-préfets d’arrondissement. La loi Notr du 7 août 2015 a par ailleurs maintenu la mission d’assistance des conseils départementaux. A noter que la feuille de route pour la montagne du 25 septembre 2015, prévoit que l’Etat mettra à disposition des élus des équipes d’ingénierie pour les projets de mobilité innovants en altitude. Le Cerema, l’Ademe et le CGDD seront également mis à contribution, avec la possibilité d’utiliser des crédits du PIA (programme d’investissements d’avenir).
Le cabinet invite aussi à une montée en puissance du CGET qui est justement doté d’une direction du développement des capacités des territoires, chargée d’élaborer les politiques, les actions et les programmes d’appui aux territoires à enjeux et fragiles, notamment les espaces ruraux, de montagne, littoraux et périurbains. Il recommande ainsi au commissariat de soutenir des expérimentations à très grande échelle, pour inciter les territoires à faible densité à innover sur des sujets en lien avec leurs problématiques particulières (agriculture durable, maintien à domicile des personnes âgées,…) et de repenser son mode d’intervention. L’idée serait de calquer l’appel à projets French Tech, qui prévoit une pré-sélection d’idées à potentiel, un accompagnement au montage et à la formalisation des projets, une phase d’expérimentation, puis de déploiement. Le CGET a pris les devants puisque dans le cadre des contrats de projets Etat-région 2015-2020, il va appuyer à titre expérimental dix projets d’innovation territoriaux dans six régions : Midi-Pyrénées, Aquitaine, Picardie, Franche-Comté, Limousin et Nord-Pas-de-Calais (voir ci-contre notre article du 7 octobre 2015 : Le CGET renforce son soutien aux projets innovants).

Rendre les appels à projets plus ouverts

Autre recommandation : faire évoluer les procédures des appels à projets, jugées discriminantes pour des territoires de faible densité. Le cabinet CMI estime qu’il est nécessaire de rendre les appels à projets plus ouverts et plus simples, « pour laisser émerger des innovations disruptives, avec une logique d’expérimentation sur une durée déterminée et des critères de sélection assez ouverts ». « Il s’agit de se placer plutôt dans une logique d’accompagnement au développement des idées intéressantes plutôt que d’audit sur la base de dossiers déjà très complets et/ou bordés », souligne-t-il. Une collaboration structurée entre la région et les territoires infrarégionaux, avec contractualisation, pourrait aussi, selon CMI, faciliter les choses.
Les régions auraient ainsi intérêt à financer la mise en place d’écosystèmes territoriaux innovants, en intégrant par exemple un volet innovation dans les contrats de territoire ou en mettant en place un contrat innovation/formation/emploi pour articuler les financements de droit commun autour d’une stratégie de développement local. Le cabinet propose aussi de repenser le financement de l’innovation dans ces territoires pour le rendre accessible à tous, à travers quatre pistes : créer des guichets unique multithématique et multifonds au niveau régional ou local, mettre en place des partenariats locaux entre les acteurs publics de tous niveaux institutionnels (régions, départements, intercommunalités) pour gérer de façon coordonnée les fonds européens, développer des instruments d’ingénierie financière, et construire de nouveaux outils de financement de projets innovants en circuits courts (épargne citoyenne, crowdfounding, foncière d’habitat…).

TROIS TYPES DE TERRITOIRES INNOVANTS DE FAIBLE DENSITÉ

Dans son étude « Innovation et territoires de faible densité », le cabinet CMI dégage trois modèles de territoires innovants de faible densité. Premier modèle : le « territoire pépite », qui repose sur un modèle de développement territorial endogène, c’est-à-dire fondé sur la valorisation des ressources locales (ressources naturelles, patrimoine, savoir-faire industriel…). Le deuxième modèle correspond au « territoire laboratoire », un espace d’expérimentation. A partir d’une demande ou d’un enjeu local, il permet de tester des solutions innovantes qui pourront par la suite être dupliquées ailleurs. Le « territoire coopératif » est le troisième modèle. Reposant sur une stratégie de développement exogène, il s’appuie sur des coopérations avec d’autres territoires ou avec des acteurs extérieurs au territoire (coopération avec un espace de forte densité, comme une ville proche, entre territoires de faible densité, ou transfrontalière).

Le business plan pour une start-up

6 octobre 2015

Vous êtes en plein projet de start-up ? Attention, la réalisation de son business plan suit des règles spécifiques qui diffèrent du business plan pour une création d’entreprise « classique ». Le blog du dirigeant zoome sur la définition d’une start-up puis énumère les points essentiels qu’il convient de formaliser dans son business plan.

Qu’est-ce qu’une start-up ?

Steve Blank, spécialiste de la création d’entreprise, lui-même successfull entrepreneur de la Silicon Valley, définit la start-up comme « une organisation temporaire à la recherche d’un modèle économique industrialisable, rentable et permettant la croissance ».

Une start-up se différencierait donc d’une entreprise traditionnelle par son modèle économique, non encore défini, mais aussi par son objectif de croissance à long terme. La start-up vise la position de leader sur son marché, grâce à un modèle économique « répétable et scalable », ajoute Steve Blank (« scalable » signifiant extensible, évolutif).

En bref, vous pouvez affirmer être créateur de start-up si :

vous cherchez un modèle économique permettant une croissance exponentielle, soit multiplier votre chiffre d’affaires sans augmenter vos charges (sans embauche ou frais proportionnels au développement de l’activité),
vous utilisez les innovations technologiques pour faire évoluer un marché, en créer un nouveau, développer un marché naissant ou s’affranchir de barrières devenues obsolètes (géographiques, technologiques, réglementaires, …),
vous mettez en place un concept qui bouscule les habitudes de consommation, modifiant les relations, les rapports de forces, l’accès à la technologie, à l’information ou au service pour un prix plus abordable.
votre entreprise est en phase de test, prête à refonder son modèle économique au fur et à mesure de son développement.

La start-up face aux évolutions technologiques

Souvent, la start-up modifient, créé ou re recréé un nouveau modèle économique. Elle peut partir de zéro : d’une innovation pure et dureou d’une amélioration d’un produit, d’un service, du mode organisationnel de son cœur de métier… Cherchant à bouleverser les codes de son secteur d’activité.

À ce titre, bon nombre de start-ups naissent des évolutions technologiques majeures : d’internet, des objets connectés, de l’imprimante 3D. Une entreprise comme BlaBlaCar se sert du web pour créer un nouveau modèle, jusqu’à casser les codes habituels du secteur.D’autres start-ups s’appuient sur des technologies de pointe pour apporter des solutions innovantes sur le marché (biocarburant, batteries révolutionnaires, nettoyage des toitures par drone, création d’ampoules électriques intelligentes, …). Pour bien des start-ups l’évolution technologique est un terreau qui leur permet de modifier notre consommation et notre communication.

Créer une start-up est un marathon

Évidemment, concrétiser de telles visions prend du temps. Créer une start-up n’est pas un sprint. C’est un marathon. Cela demande du temps, de la persévérance et ça nécessite de savoir évaluer régulièrement sacapacité à aller jusqu’au bout.

L’entrepreneur doit réaliser un prototype ou un service, tester son modèle, évaluer la valeur ajoutée apportée, se frotter au terrain et l’adapter au fur et à mesure. Ici, point d’étude de marché d’abord ; de création d’entreprise ensuite. L’entreprise se façonne sur le terrain, par le terrain ; la première étape étant de bâtir les fondations de son entreprise, à savoir le fameux modèle économique répétable et scalable, l’essence même de la start-up.

Ensuite, la start-up peut prendre son envol, réaliser un chiffre d’affaires conséquent, mais elle continuera à évoluer, pour rester sans cesse leader de son marché. Après une phase de croissance puis de stagnation, elle re bouleversera son modèle, le ré adaptera encore, le re testera sur le terrain jusqu’à trouver une nouvelle organisation, et ainsi de suite. C’est ce que l’on constate dans les grandes entreprises d’aujourd’hui, comme Uber qui connaît des poussées de croissance exponentielle entrecoupées de moments de stagnation. Facebook a commencé au fond d’un garage pour finir en haut d’un bulding !

Les conséquences en matière de financement d’une start-up

Dans ces conditions, la start-up nécessite bien souvent des investissements conséquents, en recherche et développement, en prototypage, mais aussi en phase de concrétisation. La découverte de son marché, les différents tests stratégiques, leur réadaptation constante demandent du temps et entraîneront également un certain budget qu’il conviendra d’anticiper dans les prévisions financières… rebelote pour l’étape suivante de croissance !

De fait, le plan de financement initial d’une start-up s’élève en général à plusieurs milliers, voire centaines de milliers d’euros pour la phase d’amorçage. Ses ambitions de croissance nécessitent ensuite une seconde, une troisième et encore d’autres levées de fonds à travers le temps.

Les besoins de la start-up se composent en outre d’un besoin en fonds de roulement (BFR) conséquent.

Dans ces conditions, solliciter des investisseurs externes via des réseaux de business angels semblera nettement plus judicieux que le classique crédit bancaire, bien trop coûteux pour une entreprise en recherche de souplesse.

Le business plan d’une start-up : les fondamentaux

Ainsi, pour séduire les investisseurs, le business plan de votre start-up devra appuyer un certain nombre d’éléments clés.

Le compte de résultat prévisionnel

Le compte de résultat de votre prévisionnel financier doit montrer l’impact à terme du nouveau modèle économique. Celui-ci met souvent du temps à se mettre en place ; l’offre met du temps à rencontrer la demande d’une manière optimale, mais une fois défini, votre prévision de chiffre d’affaires devra refléter la réalité des perspectives attendues comme dans un business plan classique.

Ensuite, votre prévisionnel financier devra montrer un taux de rentabilité en adéquation avec les attentes du réseau d’investisseurs que vous visez (n’hésitez pas à vous renseigner sur leurs propres critères de financements en amont de la réalisation de votre business plan).

Le modèle économique ne naît pas du prévisionnel financier ; c’est le prévisionnel financier qui est une conséquence du modèle économique.

La qualité de l’équipe

Les qualités du ou des créateurs mais aussi celles des intervenants à la création de votre start-up jouent un rôle primordial dans saréussite. Ce sont eux qui analysent le marché, refondent la stratégiecommerciale au fur et à mesure de son développement (offre, positionnement, prix, stratégie de distribution, de communication…).Qu’ils soient partenaires externes ou membres fondateurs de la start-up, leur histoire, leur implication, leurs compétences devront largement être mises en avant dans le business plan. Convaincre de la complémentarité de votre équipe est fondamental. Certaines qualités comme la vision, la curiosité, la capacité de travail, la réactivité, le leadership, la ténacité, la clairvoyance, … sont des atouts indispensable pour réussir.

Enfin, votre expert-comptable joue un rôle clé, car c’est lui qui vous aide à mettre en place votre fameux modèle économique, à chacune des étapes de son développement. Il vous accompagne au quotidien dans le pilotage de votre entreprise, vous conseille sur vos décisions stratégiques, réalise vos tableaux de bords et vous aide à les analyser. L’expert-comptable vous soutient dans votre recherche de financement et crédibilise votre démarche.

Dans ce contexte, choisir un expert-comptable adapté à votre projet de start-up (visionnaire, curieux, clairvoyant, …) est un élément clé à prendre en compte.

L’ouverture du capital de la start-up

C’est le capital social qui donne la capacité à l’entreprise de se développer. L’entreprise démarre avec un petit budget, elle se cherche, elle profite de l’open innovation. Puis elle évalue, elle met en place, elle modifie pour exploser enfin. C’est à ces moments que ses premiers besoins apparaissent.

L’ouverture au capital de votre start-up à des investisseurs externes nécessite d’opter pour la forme juridique de la SASU/SAS plutôt que pour la SARL/EURL. En effet, la grande souplesse statutaire conférée au statut de SAS vous permet de garder la main sur les grandes décisions stratégiques de votre entreprise, prises lors des assemblées générales, malgré le caractère minoritaire de votre détention à son capital social.

Vous l’avez compris, le business plan d’une start-up comporte des axes de réflexion spécifiques.N’hésitez pas à faire appel à un expert-comptable pour vous aider à réaliser vos premières prévisions financières, valider les prémices de votre modèle économique et procéder au montage juridique si particulier pour une start-up.

Un article de Laurent Dufou