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Emploi : les régions qui repartent, celles qui patinent

Emploi : régions repartent, patinent

Emploi : les régions qui repartent, celles qui patinent

L’étude 2014 de France Industrie & Emploi note un rebond de l’emploi hors TPE. L’Est et le Centre souffrent toujours, mais le Sud et l’Ouest retrouvent du dynamisme.

C’est un nouveau signal encourageant, mais encore fragile, pour l’emploi. Basée sur les statistiques publiques et sur ses propres études, la sixième édition de l’enquête annuelle « Créations et destructions d’emplois en France » du cabinet France Industrie & Emploi (FIE), que dévoilent « Les Echos », estime qu’en dépit d’une croissance en berne (+0,2 %), 2014 a été marquée par le retour des créations nettes d’emplois (+16.200). C’est le résultat d’un recul des destructions (– 55.700) et d’un fort rebond des créations (+ 71.900). Ce dernier est toutefois à relativiser : l’étude 2014 intègre pour la première fois l’emploi dans les enseignes commerciales (dont les franchisés), secteur responsable à lui seul de la moitié des 16.200 créations nettes.

Le baromètre dresse un tableau plus positif du marché du travail que l’Insee, qui a recensé l’an passé un solde final de 61.000 emplois détruits. La différence s’explique notamment par des champs et des modes de mesure différents : l’étude FIE n’inclut pas les TPE (moins de 10 salariés), où l’emploi a fortement souffert, et inclut tous les emplois prévus dans un projet en cours, même s’ils ne sont pas formellement créés, mais juste planifiés.

Les créations d’emploi sont portées par le dynamisme des services aux entreprises (conseil, SSII, etc.). Pour Michel Ghetti, président du groupe FIE, « cela résulte de l’inter­action entre emplois dans l’industrie et services, ce qui conduit à un regard plus nuancé sur l’évolution négative des emplois industriels ». Autres locomotives : le numérique, où les PME ont étoffé leurs effectifs, et le commerce-distribution, porté par une vague de lancements de vastes centres commerciaux (Saint-Lazare à Paris, Arena One à Nice, village de marques à Honfleur, etc.). Côté destructions, l’automobile, les équipements industriels et le meuble « poursuivent leur mutation caractérisée par de fortes pertes d’emplois ». L’industrie pharmaceutique aussi, à moindre échelle, tandis que le jeu du cycle des commandes a ralenti les créations dans l’aéronautique.

Attractivité des villes

Sans surprise, en volume et de très loin, c’est l’Ile-de-France qui a détruit (mais aussi créé) le plus d’emplois. Mais le classement est plus pertinent en rapportant à la population active : ce sont alors la Champagne-Ardenne, la Picardie, le Limousin, l’Alsace, la Franche-Comté et la Haute-Normandie qui ont le plus détruit d’emplois, confirmant les tendances des années précédentes. Ces régions souffrent des restructurations dans l’industrie et peinent à accélérer leur mutation économique, analyse FIE.

A l’opposé, et là aussi comme les années passées, l’emploi a été le plus dynamique en Ile-de-France, en Paca, Midi-Pyrénées, Aquitaine et dans l’Ouest, porté par l’attractivité des plus grandes villes, du dynamisme des services aux entreprises qui s’y concentrent et de la capacité de certaines régions à accélérer leur mutation économique. Ainsi la métropole nantaise bénéficie à la fois de grands donneurs d’ordre dans l’industrie (construction navale, aéronautique, énergies renouvelables, etc.) et de la capacité de leurs sous-traitants à se développer en se diversifiant, notamment dans les services et le conseil. Idem en Midi-Pyrénées. Porté par la reprise de la filière transport-logistique, le Nord-Pas-de-Calais est aussi redevenu créateur net d’emplois via l’essor de nombreuses start-up liées aux pôles d’excellence régionaux.

‘Petits trucs’ pour décoder et réagir face aux manipulations commerciales

A lire sur le site :http://www.isrifrance.fr

Avez-vous déjà reçu un appel, en soirée, en provenance d’un de ces “Call Center” dont personne ne sait réellement où ils se trouvent dans le monde, et vous entendre proposer de passer avec Madame (ou Monsieur), un dimanche, chercher un cadeau qui n’attend que vous, dans un magasin de meubles ?

Avez-vous déjà été contacté par une personne qui s’exprime dans un anglais correct dont l’accent fait penser à l’Extrême Orient, qui vous propose de vérifier vos coordonnées puis, vous parle de produits financiers ?

Avez-vous déjà répondu à ce coup de sonnette, à la maison, et vous être retrouvé face à un démarcheur qui vous propose toutes sortes de produits, de la carte de soutien pour une association caritative à l’aspirateur en passant par des encyclopédies, à l’instar d’une célèbre scène dans le film ‘Les portes de la Gloire’ de Christian Merret-Palmair (sorti en 2001, en France) ?

Combien de fois avez-vous reçu des feuillets publicitaires de grandes surfaces vous annonçant qu’il reste trois jours pour bénéficier d’une promotion ?

Nous avons tous vécu ces situations et nous les vivrons encore.

Les manipulations commerciales s’articulent autour de trois axes :

  1. La publicité sous toutes ses formes : dans la boîte aux lettres, à la télévision, sur des panneaux publics d’affichage…
  2. Le marketing sous toutes ses formes : goûter un produit dans une grande surface, répondre à un sondage d’opinion dans la rue…
  3. La vente sous toutes ses formes : le démarcheur au domicile privé, le vendeur dans la rue ou dans un magasin, votre voisin qui souhaite votre aide pour monter un meuble, le représentant d’une association qui veut que vous donniez de votre temps pour une cause…

S’il est exact que chacune de ces situations est particulière, il existe un élément commun entre elles : vous n’auriez pas spontanément agi si une personne n’avait pas entamé une démarche, directe ou indirecte, consciente ou inconsciente, chez vous.

Les manipulations égocentriques sont constituées d’un ensemble d’outils, de techniques, de façon de procéder qui visent à améliorer la situation de celui ou celle qui manipule, sans se soucier de ce qui arrivera à la cible (voire, à la victime). Il n’y a donc pas réellement d’intention de nuire, uniquement celle de profiter de la situation et donc indirectement des “personnes manipulées”.

Rozenberg Michel Article ISRI 'Petits trucs' Image Influence & manipulationIl s’agit donc d’une question d’intention. C’est elle qui nous permet de distinguer la ‘manipulation’ de ‘l’influence’. Par exemple :

  • La ‘manipulation’, est l’utilisation d’un vaste ensemble d’outils, de techniques et de façons de procéder qui visent à faire faire à l’autre ce que je souhaite qu’il/qu’elle fasse, sans qu’il/elle en soit conscient(e) et sans sa permission.
  • ‘L’influence’, est l’utilisation d’un vaste ensemble d’outils, de techniques et de façons de procéder qui visent à faire faire à l’autre ce que je souhaite qu’il/qu’elle fasse, en pleine conscience et avec sa permission.

Les ‘manipulations bienveillantes’, qui ont pour objectif, dans l’esprit de la personne qui manipule, d’améliorer la situation de l’autre, relèvent d’une certaine façon davantage de l’influence que de la manipulation même si l’accord de la ‘cible’ n’est pas demandé de façon explicite, et même si la ‘cible’ n’en a pas (toujours) conscience. L’exemple le plus parlant est celui d’un parent qui use de subterfuges pour que son enfant ouvre la bouche, afin qu’il puisse introduire (enfin) une cuillère de potage aux légumes !

Les ‘manipulations égocentriques’ visent notre argent, nos biens, notre temps, notre énergie, notre décision, notre choix, notre action, l’expression de nos émotions… Elles sont potentiellement redoutables !

Les outils reposent sur les six principes universels d’influence :

  • réciprocité,
  • engagement et conformité,
  • preuve sociale,
  • autorité,
  • sympathie et
  • rareté.

Ces principes ont été merveilleusement illustrés par Robert Cialdini dans son “best seller” Influence et Manipulation.

Que ce soit « Le pied dans la porte » (faire une petite demande facilement acceptable pour obtenir une adhésion puis en faire une plus importante et profiter du principe d’engagement), « La porte dans le Nez » (faire d’abord une demande inacceptable puis en faire une plus modeste donnant le sentiment d’avoir fait un concession, ce qui facilite l’acceptation de cette dernière), « Appâter et re-diriger » (attirer le chaland avec une offre qui se révèle être indisponible et la remplacer par une autre moins avantageuse), « Peur et soulagement » (organiser une suite d’émotions pour faire tomber les barrières à une prochaine demande) et une dizaine d’autres techniques, très précisément expliquées dans le livre de Robert-Vincent Joule et Jean-Léon Beauvois ‘Petit traité de Manipulation à l’usage des honnêtes gens’, tous ces outils travaillent sur l’inconscience des ‘cibles’ et en l’absence de leur accord.

Il m’est arrivé la mésaventure suivante, au volant de ma voiture, dans un quartier calme de Bruxelles, en 2005, l’année où j’ai démarré mon activité d’indépendant.

Alors que je descendais une rue en pente à faible vitesse, un homme a traversé à une cinquantaine de mètres de mon véhicule et s’est immobilisé à mi-chemin, puis s’est tourné dans ma direction et m’a fixé dans les yeux.

Surpris, j’ai ralentis sans m’arrêter toutefois, convaincu qu’il poursuivrait sa route et se retrouverait sur l’autre trottoir avant que je ne l’ai rejoint. Arrivé à quelques mètres de lui, j’ai dû freiner assez fortement pour ne pas le renverser parce qu’il ne bougeait toujours pas, ce qui a provoqué une certaine peur en moi.

Il s’est aussitôt approché du côté conducteur et m’a demandé de baisser la vitre, ce que j’ai fait, assez mécaniquement. « Vous vouliez m’écraser ? » a-t-il demandé.

Devant mon air béat et en l’absence de réponse de ma part, il n’a pas insisté et m’a demandé si j’accepterais de donner de l’argent pour les enfants. Je me suis exécuté comme un automate, les pensées centrées sur le soulagement que j’avais ressenti en évitant l’accident.

Ce n’est que plus tard que je me suis rendu compte qu’il m’avait manipulé en utilisant l’outil “Peur et soulagement” : je m’étais allégé de quelques euros.

Face à ces individus qui ne s’embarrassent pas de scrupules pour obtenir de nous ce qu’ils désirent, que pouvons-nous faire sinon accepter l’idée de tomber de temps en temps dans leurs filets ?

Rozenberg Michel Article ISRI 'Petits trucs' image marionnetteIl n’existe pas de fatalité absolue. S’il est évident que nous ne pourrons très probablement pas tout éviter, il existe cependant des outils, issus du développement de l’esprit critique1 et de l’assertivité2, qui nous permettront de réagir avec plus de discernement et de manière constructive.

Le but n’est pas de prouver que l’autre a tort, de pratiquer la Loi du Talion3ou encore de lui faire perdre la face. L’objectif est d’augmenter son niveau de vigilance sans tomber dans la paranoïa, de diagnostiquer toute situation “anormale” et de comprendre comment réagir en quatre étapes :

Première étape : s’informer

Il existe de nombreux ouvrages sur le sujet et différentes approches, points de vue, éclairages. Sachons diversifier nos lectures pour élargir notre horizon sans tomber dans l’excès. Je suggèrerais les lectures supplémentaires suivantes : “Je sais que vous mentez” de Paul Eckman, éditions J’ai lu 2011; “Psychologie du consommateur” de Nicolas Guéguen, éditions Dunod, 2011; “Ne plus se laisser manipuler” de Bernard Raquin, éditions Jouvence 2003.

Deuxième étape : observer pour reconnaître et diagnostiquer

Il ne s’agit plus de se laisser vivre sans s’interroger mais plutôt de prendre conscience des choses qui nous arrivent. Se poser des questions deviendra essentiel, dès que j’aurai à sortir mon portefeuille, donner de mon temps, prendre des décisions, aider les autres.

Parmi les questions auxquelles nous devrons répondre figureront :

– En ai-je réellement besoin ?
– En ai-je besoin, maintenant ?
– En ai-je vraiment envie ?
– Qu’est-ce que j’y gagne, clairement ?
– Qu’est-ce que l’autre y gagne ?
– Pourquoi dire oui tout de suite ?
– Que se passerait-il si je disais non ?

Troisième étape : demander des précisions sur les intentions de la personne

Une personne qui manipule s’exprimera probablement de manière peu spécifique. Elle usera de généralités, restera plutôt vague, floue. A première vue, elle paraitra inoffensive mais elle se rapprochera de son objectif petit à petit, dans le respect d’un script structuré ou pas. Dans le cadre de ce scénario, elle s’arrangera pour poser des questions auxquelles le mot “oui” sera la réponse la plus plausible. Elle tentera de le faire prononcer autant de fois que possible pour activer le principe d’engagement et de conformité4.

Dès qu’une telle situation vous touche, efforcez-vous de sortir la personne de son script, c’est à dire, ne pas répondre, ou ne pas répondre ce qui semblerait le plus logique. Dites :

– Avant d’aller plus loin, qu’attendez-vous de moi ?
– Je vous arrête, que voulez-vous obtenir de ma part ?

C’est vous qui surprendrez la personne. Insistez pour connaître l’intention de la personne jusqu’à ce qu’elle vous le dise : « euh… je vends des cartes de soutien à … »

Quatrième étape : décider s’il faut dire « non » et le dire

Si durant l’étape deux, observer pour reconnaître et diagnostiquer, vous avez répondu aux différentes questions pour vous-même, il devient simple de déduire ce que devrait être votre comportement, donc votre réponse. Dites « non », ce qui sera le synonyme de « non, je refuse d’être votre complice ».

Dire « non » est la chose à la fois la plus simple et la plus compliquée qui soit. S’il existe des outils assertifs qui permettent de dire « non » de façon constructive et de faire la distinction entre ‘dire non à la personne’ et ‘dire non à la demande de la personne’, il est indispensable, dans le cas d’une manipulation commerciale, de ne pas entrouvrir la porte qui permettrait à une personne manipulatrice de s’y glisser.

Rozenberg Michel Article ISRI 'Petits trucs' Image Manipulation livre la repérerCar, si le monde dans lequel nous vivons est rempli de “démarcheurs” qui fonctionnent sur la base d’un script, ne négligeons pas les personnes qui manipulent de façon naturelle (professionnelle ?), celles qui ont développé depuis leur plus tendre enfance cette capacité à exploiter les failles des autres, en commençant par leurs parents, leurs frères et sœurs, puis leurs camarades de classe, pour finir par généraliser la pratique à tout le monde (cf. Manipulation : la repérer, s’en protéger, Ariane Bilheran, Ed. Armand Colin, 2013).

Si je n’y gagne rien, si je n’en ai pas besoin ou/et pas envie, je dis « non » à la demande de l’autre ! Si ma décision est guidée, je dis « non » à la demande de l’autre !

Exprimé de la sorte, cela pourrait donner l’impression d’être simple. Il n’en est rien. Comment savoir si ma décision est libre ou guidée ? N’oublions pas les nombreux biais cognitifs auxquels nous sommes continuellement confrontés et qui provoquent des actions, des choix et des décisions moins ou pas rationnels. Voici quelques pistes pour nous aider à y voir plus clair en nous-mêmes :

– Existe-t-il une autorité qui m’influence ? Hiérarchique, morale, religieuse, de compétence…
– Existe-t-il un groupe qui m’influence ? Famille, société, club, communauté…
– Existe-t-il un sentiment qui m’influence ? Dette, rater quelque chose, bien ou mal faire…
– Existe-t-il une émotion qui m’influence ? Peur, colère, sympathie, culpabilité…
– Existe-t-il un précédent qui m’influence ? Acte, comportement, décision…

En conclusion, il est fort probable que nous serons soumis à des manipulations de la part d’étrangers, mais aussi de nos proches, de nos collègues, patrons, collaborateurs, amis… Sachons reconnaître ce qui nous est bénéfique et dire fermement « non » aux autres demandes.

Stratégie Marketing : ne pas oublier l’insight

Ce n’est une découverte pour personne: quel que soit le marché, nous sommes dans une économie ultra concurrentielle. Toujours en quête d’innovations, les entreprises peuvent perdre de vue que le produit ou le service “qui va marcher” se trouve juste sous leurs yeux…  Il suffit parfois simplement de savoir écouter le consommateur, son insight est précieux !

L’INSIGHT, QU’EST CE QUE C’EST ?

Le mot insight vient de la contraction de la locution “inner sight”, signifiant le regard intérieur en anglais. En marketing, l’insight va faire référence au regard du consommateur, afin de cerner ses besoins et de lui offrir une réponse adaptée. Cette démarche est différente de celle qui est réalisée d’ordinaire, quand l’entreprise offre un produit. Là, c’est la demande du consommateur qui est ciblée et l’entreprise fera alors l’effort ou non de lui proposer un produit ou un service en réponse.

On établit que le besoin du consommateur s’axe autour de 3 éléments :

  • L’idée en elle-même: le consommateur va faire un souhait, il aimerait “avoir la possibilité de”, il trouverait ça “plus pratique si”, etc.
  • La motivation: le consommateur aimerait ce changement ou cette possibilité pour une raison intéressante et importante pour lui.
  • La tension ou le frein: le consommateur ne peut pas réaliser cette envie, pourtant importante, à cause d’un frein particulier (accessibilité, coût, etc.).

Par exemple, en utilisant l’insight d’un consommateur, on pourrait arriver à ce genre de réflexion : “J’aimerais pratiquer un sport car cela m’aiderait à être en meilleure santé mais je n’ai pas de budget à consacrer à ça.”

L’idée est donc “faire du sport”, la motivation “pour être en meilleure santé” et le frein “je n’ai pas de budget pour ça”. L’entreprise peut alors choisir de développer une offre en lien. Cette démarche est d’autant plus intéressante qu’elle place le consommateur en tant que porteur d’innovation, facilitant par la suite son adhésion au produit et réduisant ses coûts de recherche.

COMMENT COLLECTER DES INSIGHTS ?

Plusieurs méthodes permettent de collecter ces précieux insights. Tout d’abord, des études qualitatives et/ou quantitatives peuvent être réalisés sous forme d’entretiens, de questionnaires ou de « focus group » (image ci-dessous).

insight étude qualitative

Cela peut s’évaluer également lors d’un travail de veille, des séances d’observation, de créativité, etc. Cela permet surtout de sortir de son champ d’expertise et d’explorer de nouvelles possibilités de développement.

Les insights retenus doivent pouvoir se problématiser sous la forme de

“J’aimerais… parce que… mais…”

L’insight doit toujours pouvoir se synthétiser en une phrase et correspondre à une vérité vécue ou ressentie par le consommateur. Un langage simple doit être privilégié afin de favoriser l’identification. Ensuite, il est intéressant de valider cet insight en contrôlant son impact sur une population cible (enquête par sondage du type “Seriez vous intéressés par… ?”).

Notons que plus l’écart entre la motivation et le frein est important, plus la tension est forte… De fait, la réponse que va offrir l’entreprise devient un réel facteur de différenciation face aux concurrents et, de fait, de préférence par le consommateur.

COMMENT CHOISIR UN BON INSIGHT ?

Il est relativement aisé de trouver des insights avec les outils conseillés précédemment.
Toutefois, chaque insight n’offre pas la même opportunité de développement.
On est alors en droit de se demander comment sélectionner les meilleurs. L’organisme Ipsos a donné quelques critères garants du potentiel d’un insight, à savoir:

Un insight doit être :

  • Révélateur: l’insight dévoile une aspiration nouvelle ou cachée des consommateurs.
  • Non réalisé: l’insight met en relief le fait qu’aucune solution n’a été proposée pour le moment.
  • Important: l’insight doit être significatif ! Il doit se concentrer sur un enjeu réel dans la vie du consommateur.
  • Engageant: l’insight doit engager le consommateur, faire du lien directement entre le problème et sa vie quotidienne.
  • Familier: l’insight doit être capable d’entrer en résonance avec les préoccupations du consommateur.
  • Fréquent: l’insight est intéressant s’il concerne un problème récurrent.
  • Crédible: l’insight se doit d’être réalisable aux yeux des consommateurs.
  • Inspirant: l’insight a le pouvoir de modifier la pensée et les comportements des consommateurs.
  • Cohérent: l’insight doit toujours être en accord avec le discours de la marque !

Quelques exemples d’insights bien cernés et bien exploités :

  • “J’aimerais consommer 5 fruits et légumes par jour car c’est bon pour ma santé mais je n’ai pas le temps de cuisiner.”
    Réponse : Yumi, les légumes en bouteille
  • “J’aimerais rencontrer quelqu’un car l’amour m’apporte du bonheur mais je suis trop timide pour aborder des personnes ou je n’ai que trop peu d’opportunités.”
    Réponse : les sites de rencontre

Certains sont encore plus précis.

  • “J’aimerais rencontrer quelqu’un car l’amour m’apporte du bonheur mais les sites de rencontre ne sont pas assez sélectifs et cela m’effraye.”
    Réponse : Adopteunmec, qui a conçu son site en favorisant l’adhésion des femmes.

La démarche de l’insight, en plus d’être très fonctionnelle et facilement réalisable, permet également une relation avec le consommateur favorable : l’entreprise va répondre à un problème rencontré par le consommateur, elle n’impose pas un produit à celui-ci ! Un pas de plus vers la production responsable !

Et vous, avez-vous intégré l’insight comme un élément à part entière de votre stratégie marketing? N’hésitez pas à partager vos expériences et remarques dans la section commentaires!

Oubliez Airbnb : l’économie du partage va s’étendre bien au-delà

Sécurité, santé, énergie : le phénomène de l’économie collaborative va encore grandir, selon un expert du secteur invité à la conférence Le Web.

Extension du domainde de l'économie collaborative, présentée ici en ruches, par Jeremiah Owjang Crowd Companies
Extension du domainde de l’économie collaborative, présentée ici en ruches, par Jeremiah Owjang Crowd Companies

Airbnb, qui a révolutionné l’hébergement, approche le million d' »hôtes » (640.000, au dernier décompte) louant leur appartement.

La bête noire des taxis, l’application Uber, qui permet à tout le monde de devenir chauffeur, est valorisée 40 milliards de dollars. Les plateformes de financement participatif (« crowdfunding »), comme KissKissBank, explosent.

« Pourtant, vous n’avez encore rien vu », lanceJeremiah Owyang, à l’ouverture de la conférence sur l’innovation Le Web. « 2015 sera l’année de la foule. »

Pour ce gourou de l’économie du partage, ou plus précisément « collaborative », de nouveaux acteurs vont bouleverser d’autres secteurs, plutôt inattendus :

  • Santé et bien-être. Des start-up comme Cohealo proposent aux hôpitaux de mutualiser et échanger certains équipements coûteux. D’autres proposent de partager des chambres.
  • Sécurité. Vous sortez de votre voiture, seul(e), la nuit, dans un quartier que vous ne connaissez pas ? La start-up Musketeer, sur le point de se lancer, propose qu’un « ange gardien »,  habitant dans les environs, vienne vous accompagner. Encore faut-il avoir confiance en votre ange gardien. Priez pour que les critères d’admission soient stricts.

Et encore :

  • Bannerman vous permet de « louer » des gardes du corps comme une voiture.
  • Un premier rendez-vous avec un inconnu ? Kitestring vous permet d’alerter votre entourage si vous ne rentrez pas. Sympa.
  • Transport. L’application Shipster s’attaque au secteur de DHL pour livrer n’importe quel colis en quelques minutes. Friendshippr va plus loin : votre réseau élargi transporte et vous livre des colis de l’autre bout du monde.  Des « mules », mais légales. Encore un peu de place dans votre valise ? Pensez de suite à Pacmanz Air.
  • Logistique. Et si votre voisin faisait vos courses ? C’est le principe d’Instacart, une sorte d’Uber de supermarché, qui serait sur le point d’être valorisé 2 milliards de dollars.
  • Stockage. Votre cave n’est pas pleine à craquer ? Votre garage est vide ? Bravo. Pourquoi ne pas louer une partie de cet espace à votre entourage ? C’est le principe de ShareMyStorage.
  • Entreprises. De la gestion des ressources humaines aux services généraux, de nouveaux services apparaissent. WarpIt  vous permet de refiler vos paquets de stylos ou de cartouches d’imprimante à l’entreprise d’à côté.
  • Télécommunications. Partager son wifi ? Des start-ups se lancent sur le créneau. Après tout, si on partage déjà son canapé…
  • Energie. Les Néerlandais de Vandebron proposent d’acheter directement votre électricité au producteur (l’éolienne dans le champ du voisin), sans passer par un énergiticen.
  • Villes. Pour les municipalités, échanger des équipements comme des bulldozers ou tractopelles, avec Munirent.
  • Enseignement. Après les cours en ligne, des plateformes comme SkillShare permettent de partager votre savoir-faire dans des domaines très particuliers, comme la découpe de viande, l’illustration de livres, ou le marketing.

En 2014, le secteur de l’économie collaborative a levé 8 milliards de dollars. Combien en 2015 ?

5 priorités pour créer un espace où il fait bon travailler

Patrick Dumoulin, auteur d’un palmarès sur les entreprises championnes de la qualité de vie au travail, livre ses conseils.

 cc Camdiluv / Wikimedia
cc Camdiluv / Wikimedia

1- Espace, verdure, luminosité… des locaux agréables

          Une salle de repos chez Zappos, entreprise pionnière sur le bien-être au travail (Photo Boris Manenti)

– « Cofidis, Microsoft, la start-up française Iadvize … dans ces entreprises, bien classées dans notre palmarès, les employés ont de la place pour travailler, ils sont biens assis.

Le mobilier, l’aménagement des locaux ont été conçus pour encourager le travail en équipe tout en laissant des espaces plus intimes. Il est forcément plus agréable de travailler dans cet environnement.

Certaines organisations disposent même de salles réservées à la détente, où les employés peuvent faire une pause au cœur même de l’entreprise. »

2- Des mails avec modération

– « Pour se sentir bien au travail, il est important aussi de réussir à trouver un bon équilibre entre vie privée et vie professionnelle. Tout d’abord en luttant contre l’envahissement des mails.

Volkswagen France a décidé qu’aucun courriel ne devait être envoyé après 19h30, pour aider leurs salariés à passer davantage de temps avec leur famille.

Certaines entreprises ferment aussi vers 19h30 afin d’éviter que les employés ne fassent des journées interminables. »

3- Des managers accessibles, à l’écoute et surtout optimistes

– « Le comportement de la direction reste un point crucial. Dans les entreprises où les employés se disent bien dans leur travail, les dirigeants sont accessibles, disponibles, proches de leurs équipes, à leur écoute. Et la plupart du temps, nous avons remarqué que ce sont des gens optimistes. »

4- Du sens et des activités annexes

– « Il est important aussi que l’entreprise permette de faire d’autres activités, qui sortent du cadre du travail. Du sport, par exemple, mais aussi des projets humanitaires.

Leroy Merlin a une fondation qui a pour objectif d’améliorer le logement des personnes handicapées et des personnes âgées. Les employés apprécient de pouvoir s’impliquer dans une œuvre de ce type.

Proposer ce type d’activités, c’est une façon d’aider les salariés à sortir de l’univers du travail. »

5- De la convivialité dans les bureaux

        Une salle de repos chez Zappos (Photo Boris Manenti / L’Obs)

– « Discuter avec les collègues, faire une pause-café, un petit pot avant le week-end. Il ne faut pas négliger ces moments. Cela fait du bien et ça participe beaucoup à l’envie d’aller au travail le matin. »

Pourquoi est-il si difficile parfois pour deux collègues de cultures différentes de se comprendre?

Aborder l’interculturel nécessite dans un premier temps de parler de choc culturel. Le choc des cultures, c’est la rencontre entre nous-mêmes et une culture pour laquelle nous ne possédons pas de grille de lecture. Le facteur déterminant du choc culturel, c’est un sentiment d’insécurité face à l’inconnu. Il est engendré par la perte de signes et symboles familiers des rapports sociaux. Cette perte de repères ne facilite pas toujours une communication ou encore une collaboration basée sur une relation de confiance. Aussi, il est important de réaliser que l’incompréhension et le malaise ressentis sont dus au choc culturel et non à un manque d’ouverture volontaire de la part d’une ou des deux parties en présence. Ce choc culturel peut être vécu de façon plus ou moins forte, selon l’individu et son bagage culturel. Quoi qu’on puisse dire ou croire, tout le monde passe par là, à plus ou moins grande échelle. Cela dépend de l’histoire de chacun, de sa faculté d’adaptation et du degré de préparation au changement.

Individualité et communication

La notion d’individualité est importante par rapport au nouvel arrivant, mais trop souvent, la caractéristique nationale prime toutes les autres caractéristiques. Cela ne veut pas dire de négliger les caractéristiques nationales, mais plutôt regarder l’ensemble des facteurs qui compose l’individu. Chaque personne est différente par son histoire, par son rapport au temps, à l’espace, à l’argent, à l’humour, aux règles, à la façon de faire des affaires, etc. Tous ces facteurs font que la communication a parfois du mal se faire entre des personnes de culture différente. Ce problème de communication est lié, dans certains cas, à des malentendus causés par des différences culturelles méconnues ou encore non identifiées. Je préfère parler de malentendus plutôt que de difficultés culturelles, car le malentendu est soluble tandis que la difficulté renvoie à l’obstacle.

Des dimensions culturelles susceptibles d’engendrer des malentendus dans le cadre du travail

La conception de la hiérarchie, le style de communication ou la gestion du temps sont normés par des codes culturels qui ne sont pas toujours partagés au sein d’une équipe diversifiée, ce qui engendre des incompréhensions voire des frustrations.

La notion de hiérarchie varie selon les pays : il est important que le nouvel arrivant puisse avoir une lecture juste de ce que peut être une organisation où la distance hiérarchique est faible. Le tutoiement, par exemple, illustre parfaitement la culture nord-américaine et est souvent perçu par le nouvel arrivant comme l’accès à une confiance systématique, alors que dans les faits, le tutoiement est lié à un style de communication direct et convivial. Cette vision erronée du nouveau code culturel peut engendrer des désillusions tant du côté de l’employeur que du côté de l’employé.

Pour ce qui est de la gestion du temps, les malentendus touchent principalement le manque de ponctualité, le respect des échéances, la collaboration et l’autonomie dans un projet. Par exemple, lorsque, dans le cadre d’un projet de rapprochement franco-québécois, l’équipe en charge de conduire le projet piétine. Les Québécois peuvent avoir le sentiment qu’il y a les délégations nécessaires pour prendre les décisions en réunion, alors que les Français ont tendance à ressentir le besoin d’en référer à leur hiérarchie.

Ces différences de conception ne facilitent pas l’établissement d’une collaboration efficace. Aussi, il est important que l’entreprise donne des repères culturels au nouvel arrivant et que ce dernier soit prêt à les intégrer. Pour ce faire, le nouvel arrivant doit éviter de tomber dans le piège suivant : être constamment dans la comparaison péjorative, comme considérer qu’un système d’éducation qui diffère du sien est automatiquement moins bien. À l’inverse, un certain recul face à son filtre culturel d’origine pose une condition nécessaire à la relation interculturelle gagnante.

La solution : adhérer à des valeurs organisationnelles communes pour mieux se comprendre

Pour comprendre une culture de l’intérieur, il est primordial de mettre en veille les valeurs de son pays d’origine, surtout si celles-ci sont à l’opposé du contexte culturel organisationnel dans lequel on évolue. Cela ne veut pas dire s’oublier, mais adhérer à des valeurs organisationnelles communes, et ce, afin d’être fonctionnel dans son travail. Saisir les nouveaux codes culturels nécessite de la part du nouvel arrivant de faire preuve d’ouverture, c’est-à-dire observer et prendre le temps d’écouter, mais aussi de faire ses propres expériences. En effet, les témoignages de compatriotes, notamment ceux installés depuis peu dans le pays d’accueil, peuvent être empreints d’une trop grande subjectivité et d’un manque de réelle compréhension de la culture. Pour ce qui est du rôle de l’entreprise, elle doit être vigilante quant à l’interprétation des comportements : ceux-ci peuvent aussi bien être liés aux caractéristiques culturelles qu’aux caractéristiques individuelles. N’oublions surtout pas qu’il est nécessaire d’appréhender les différences culturelles comme des dominantes culturelles et non comme des vérités absolues.

L’interculturel en milieu de travail pose finalement la question de l’adaptation de l’individu à la culture de l’entreprise, et cette question se pose également pour l’ensemble des employés, qu’ils viennent d’ici ou d’ailleurs.

Mythes sur l’autonomie des collaborateurs

On parle beaucoup en ce moment d’#entreprise30 , également appelée entreprise libérée , entreprise agile, etc ….

David Marquet, ex-commandant du sous-marin nucléaire Santa Fé, est pour moi une référence dans la transformation organisationnelle. Il a transformé la culture de son vaisseau en faisant faire trois bonds paradigmatiques (du mode 0.0, ordre et contrôle au mode 3.0, autonomie et adaptation systémique agile) en un an et demie, faisant passer son navire de la dernière à la première place du classement de l’US Navy de sa zone.

David-Marquet

Dans son article dans HBR, David Marquet nous présente les 6 plus grands mythes de l’autonomisation (empowerment en anglais). Pour lui, la solution n’est pas un « programme d’autonomisation », mais une transformation de la façon dont une organisation est fondamentalement conçue et animée, de telle façon que les gens puissent exercer le « pouvoir pour » naturel qui leur vient de leur état d’être humain.

Vous trouverez ci-après l’interprétation de son article :

Mythe N°1) La route vers l’autonomisation est un programme

Vous ne pouvez pas implémenter une approche de bas en haut (bottom up) d’une façon hiérarchique, du haut vers le bas…! Cette contradiction plombe toute tentative.

La première étape a besoin d’être un engagement du groupe qui veut plus d’autorité et plus de décisions. Généralement, cela suit une discussion franche. Si l’équipe veut de l’autonomie, vous êtes en piste pour y aller. Si non, vous avez appris que vous perdriez du temps (en voulant le faire). Essayez à nouveau dans six mois.

Mythe N°2) Vous rendez les gens autonomes (empowered)

Les gens sont déjà autonomes. Ce que vous, en qualité de Leader, faites, c’est de leur donner la voix et l’autorité pour exercer l’autonomie qu’ils ont naturellement!

Si le chef peut les autonomiser, il peut tout aussi bien les subordonner par la suite, et cela n’est pas très puissant. Ceci ne veut pas dire que les Leaders n’ont pas un rôle important dans le fait de laisser les gens exercer leur autorité naturelle. Ce que font les Leaders, c’est pousser la prise de décision le plus bas possible, de telle sorte qu’elle soit prise par les personnes qui sont au plus près de l’information. C’est le contraire des habitudes de faire remonter les informations à ceux qui ont l’autorité pour prendre des décisions.

Mythe N°3) L’autonomisation est suffisante

Les Leaders doivent également assurer que les gens ont également les compétences requises et la l’esprit (organisationnel) au clair pour prendre des décisions pertinentes. Cela signifie que les organisations autonomes (apprenantes) passent plus de temps avec les formations professionnelles et de clarification que celles qui s’appuient sur un modèle hiérarchique conventionnel. Des collaborateurs autonomisés sans des compétences techniques  et une clarté organisationnelle suffisantes mènent au chaos.

Mythe N°4) Votre façon de voir l’autonomie correspond à celle de votre équipe

Un des problèmes avec le mot « autonomisation » est qu’il est vague. « Autonomisation » ne contient pas de façon inhérente la capacité de le mesurer et de l’affecter : deux composants nécessaire pour l’améliorer. Être un peu plus autonome que d’habitude, c’est un peu comme dire : »soyez plus fort ». cela ne vous indique pas comment y arriver. À la place, utilisez des expressions spécifiques pour identifier le niveau d’autonomie que vous voulez tel que « explorez les options », « recommandez des alternatives » ou « venez avec un plan d’action » ou « faites ce que vous pensez qui est de mieux ».

Mythe N°5) En cas de crise, c’est approprié de revenir au système traditionnel de commandement et de contrôle

En fait, plus l’évènement est important et urgent, plus le gain de performance relatif de l’équipe autonome sera grand. La raison pour laquelle la plupart des organisations retournent vers le commandement et contrôle (mode 0.0) c’est qu’elles n’ont jamais vu une équipe hautement entrainée opérer en situation de crise ou en cas d’opération éclair sous haut stress. Et comme il y a besoin de communication et de coordination, si chaque membre connait son travail, le leader peut se retenir de donner des ordres. Les équipes militaires les plus performantes opèrent de façon très décentralisées et autonome.

Mythe N°6) Anéantir/éclater votre système hiérarchique va autonomiser les gens

Au contraire, éclater  votre système hiérarchique va apporter de la confusion pour les gens. Le problème de la hiérarchie n’est pas la définition du rôle qui vient avec, le problème vient du fait que les chefs utilisent la hiérarchie pour dire à leurs subordonnés ce qu’ils doivent faire. Nous croyons qu’une définition claire des rôles (avec des gens remplissant divers rôles qui peuvent changer de temps en temps) permet à l’équipe de focaliser sur le travail à effectuer plutôt que de s’inquiéter à propos de l’incertitude des limites de leur autorité ou de leur responsabilité. Cette incertitude réduira (certainement) leur capacité à résoudre des tâches complexes.

En remplacement, utilisez la hiérarchie dans un sens qui placerait les personnes en position « supérieure » d’avoir plus d’obligation de prendre soin de leur équipe, et d’augmenter leur responsabilité pour s’assurer que les personnes de leur équipe ont tous les outils nécessaires (en terme de performance technique et clarté organisationnelle) pour réussir dans leur prises de décisions.

Et souvenez-vous, dans les organisations très efficientes, il y a des Leaders à chaque niveau, pas juste au sommet ……!!

Le lien vers l’article en anglais :

https://hbr.org/2015/05/6-myths-about-empowering-employees

Par une contribution de

Jacques Fuchs

Coach de Dirigeants précurseurs et de Leaders courageux. Révélateur de Génie & catalyseur de Transformations. ( source Linkedin )

Raisons pour lesquelles la gestion des talents ne peut plus se faire sans data

5 raisons pour lesquelles la gestion des talents ne peut plus se faire sans data

Les Ressources Humaines doivent faire face à une multitude de paramètres pour gérer leurs talents.

Jusqu’alors présentée comme la fonction la plus intuitive de l’entreprise, elle doit aujourd’hui s’appuyer sur la data pour mieux gérer ses problématiques avec un discours de preuves.

1. TURN OVER: +10% d’augmentation annuelle depuis 2012(Hays)

L’augmentation du turnover détruit la productivité des entreprises et impacte considérablement leur création de valeur.

Quelle solution apporte la data?

—> Réduire les erreurs à l’entrée pour minimiser le risque de sortie

Analyser les données sur le recrutement et les parcours permet d’augmenter de 25% les chances de choisir la bonne personne pour le poste (Harvard Business Review)

2. FUITE DES TALENTS: 52 % des salariés performants souhaitent changer d’entreprise (OpinionWay)

Ils sont les talents que l’entreprise souhaite garder, et pourtant plus de la moitié d’entre-eux souhaite partir.

Quelle solution apporte la data?

—> Disposer de la connaissance sur les départs possibles pour réussir à engager un process de rétention

Etre alerté sur le de départ et connaitre les contextes dans lesquels l’entreprise perd ses talents permet d’augmenter la rétention de 25% (Clustree)

3. NOUVEAUX MÉTIERS: 25% de nouveaux métiers chaque année (Clustree)

De nouveaux métiers apparaissent en continu, et nécessitent une forte adaptation des entreprises pour les intégrer.

Quelle solution apporte la data?

—> Comparer la façon dont ces nouveaux métiers ont pu déjà être intégrés dans d’autres secteurs d’activités ou d’autres zones géographiques

Analyser les précédents postes des salariés qui occupent aujourd’hui ces nouveaux métiers dans d’autres secteurs permet d’améliorer la reconversion des salariés de plus 37% (Clustree)

 4. OBSOLESCENCE RAPIDE DES RÉFÉRENTIELS DE COMPÉTENCES: 50% des compétences actuelles des salariés ne seront plus essentielles dans 2 ans (Oxford Economics)

Les référentiels de compétences sont longs à construire et rapidement obsolètes, car les compétences évoluent plus vite que la mise à jour de ces référentiels.

Quelle solution apporte la data?

—> S’affranchir des référentiels de compétences pour gérer les talents uniquement sur la base de la réalité

Analyser des millions de parcours de professionnels, dans le monde entier et sur tous les secteurs d’activité, permet de s’appuyer sur des éléments factuels et de ne plus avoir besoin de référentiels de compétences.

5. TRANSVERSALITÉS: 21% des salariés veulent quitter leur entreprise pour avoir une meilleure carrière (OpinionWay)

Les salariés sont convaincus que le meilleur moyen d’évoluer dans leur carrière et de changer de métier, est de changer d’entreprise.

Quelle solution apporte la data?

—> Avoir discours de preuves sur les transversalités possibles pour casser les process de clonage et de silos

Analyser les sauts de carrières originaux, possibles et pertinents en externe permet d’avoir +68% sur les transversalités (Clustree)

Carrière de Cadre : Vitrine ou placard, ne pas se laisser enfermer !

homme placard

Vous avez bossé, trimé, mis de votre bonne volonté, de vos compétences, de vos motivations… et vous y êtes arrivé. Et tout à coup, vous levez la tête. Vous êtes derrière une vitre, belle vitrine de l’entreprise, enfermé dans un rôle de représentation, certes valorisant en terme d’image, mais en désaccord profond avec vos envies professionnelles. Ou… vous levez la tête et vous ne voyez que des murs, un bureau sans avenir, des tâches guère passionnantes, voire bien moins qu’avant, certes votre salaire et votre titre existent toujours, mais quel intérêt… Enfermés, il est temps d’agir !

Toujours des signes avant-coureurs

Placard ou vitrine, la situation n’est pas spontanée ! Il y a eu des signes, des échanges, des actes. Souvent, vous les avez vus, y avez contribué, vous me le racontez lors de notre entretien. Et vous culpabilisez. J’aurai dû… J’aurai pu… Ok. Je n’ai pas de bâton dans mon bureau. Donc, c’est vrai, il y a eu un avant et vous avez raté le coche. Sortir sans parapluie alors que les nuages arrivent cela nous arrive à tous. Après, soit nous avons trouvé un abri (mais il n’est pas question d’y rester toute la vie, non ?), soit nous avons marché et sommes trempés : ça séchera, comme dirait ma mère ! Oui, mais en matière de carrière, ça sèche moins vite, et c’est dur à vivre. Alors, si vous en êtes aux signes avant-coureurs : sortez le parapluie, faites un point rapidement (et sans colère) avec votre manager, comme un entretien annuel avant l’heure, sollicitez-le pour comprendre. Les torts sont souvent partagés (mais pas toujours à 50/50 c’est entendu…). Vous n’avez peut-être pas été le meilleur, le plus impliqué ces derniers temps, tout autant que lui. Donc d’abord le dialogue, ensuite…

Toujours un autre choix possible

Ensuite, c’est fait. Vous êtes dans l’impasse. Derrière une belle vitre ou dans le placard, vous n’avez plus d’espace pour évoluer. Votre routine professionnelle, votre sous-activité programmée, les relations qui deviennent moins intenses, tout concourt à votre perte de repères. Vous me le racontez aussi en entretien. « Avant je.. et maintenant je ne fais plus que… »  Vous avez souvent sollicité une entrevue (« Mais tout va bien Simon, pourquoi tu te tracasses, tu me ferais pas une petite déprime, toi ? »), une formation (refusée, pas le bon moment, pas le bon budget et puis « tu es déjà tellement compétent ! »). En vitrine, il fait tellement bon, difficile de faire… le difficile. Dans le placard, la perte de confiance nous mine : serais-je encore capable de convaincre un recruteur? Le choix reste possible. Difficile, certes, mais possible. Il faut mobiliser vos atouts, et entrer en campagne, en action, mais d’abord savoir ce que vous aimeriez choisir demain…

Jamais facile cependant d’agir en toute sérénité

Car agir sans coup de tête nécessite d’avoir un plan. Et si, comme dans une vieille série américaine, vous aimeriez bien que le plan se déroule sans accrocs, il faut lui consacrer un peu de temps, d’énergie et de motivation pour faire le point sur vos atouts, vos marchés potentiels, vos pistes pour demain. Pas facile aussi d’occulter une réalité économique claire : partir sans avoir de concret derrière, c’est perdre la moitié de ses revenus !

vitrine cadres

Conclusion ? Partir ou rester, ce n’est pas toujours un choix volontaire mais explorer les possibles, se réapproprier ses compétences, cela ne nécessite pas de choix immédiat. Ensuite ? La seule limite reste votre intégrité morale et physique, partir sans rien tenir, c’est parfois se protéger, et vous le valez bien ! Alors, on en parle ?

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L’entreprise de demain sera enfant-friendly ou ne sera pas

L’entreprise d’aujourd’hui se soucie de la nutrition, du bien-être, des loisirs ou encore du pouvoir d’achat de son salarié. Elle lui propose des chèques restaurant, le financement d’une partie d’un abonnement dans une salle de sport, des chèques vacances ou des chèques cadeaux. Autant d’aides qui répondent en partie aux préoccupations des équipes. Mais en partie seulement.

La parentalité est la grande absente de cette liste à la Prévert. Pourtant, nombre de salariés aspirent aujourd’hui à ne plus devoir choisir entre une carrière professionnelle réussie et une vie familiale épanouie. Malgré ce constat, trop d’entreprises, des grands groupes aux structures plus petites, n’ont toujours pas érigé la parentalité au rang de leurs priorités.

Cette méconnaissance de l’évolution profonde des modes de vie actuels, qui tournent doucement le dos à l’ambitieuse société de consommation des années 90 pour privilégier la quête de sens et la recherche de l’essentiel pourrait devenir le talon d’Achille de toute structure qui n’aura pas su anticiper et mettre en place en terme de management les réponses attendues.

Comment convaincre les entreprises que la parentalité, notion née à la toute fin du XXe siècle pour définir juridiquement, sociologiquement et institutionnellement le concept de « famille », doit passer du statut de concept à celui de réalité effective ? Le champ de la vie privée doit-il rester à l’écart de l’entreprise ? En aucun cas. Si l’employeur accompagne son salarié dans sa gestion familiale, c’est une démarche incontestablement salutaire.

Dans un contexte socio-économique en mutation, et dans un monde où l’image règne en maître, l’entreprise doit mettre l’accent sur la dimension humaine de sa structure avec comme but ultime, de devenir une marque au capital de sympathie élevé et pour laquelle ses collaborateurs trouveront du sens. Entraîner l’adhésion et l’appartenance, c’est donc ce que s’évertue à faire tout chef d’entreprise.

Il ne s’agit en aucun cas de revenir au modèle paternaliste, mais simplement de revaloriser le rôle social de l’entreprise en tant que personne morale. Cela se traduit par l’essor incroyable des politiques RSE, qui, combinées aux stratégies RH, transforment radicalement l’entreprise et son image. La parentalité doit y prendre toute sa place, et ce avec d’immenses bénéfices tant pour l’entreprise que pour les équipes. Le système est gagnant-gagnant.

Pour cela, dirigeants et DRH peuvent s’appuyer sur des dispositifs concrets comme les congés enfants malades, qui font baisser, selon les dernières études, le taux d’absentéisme de près de 10 %, ou les crèches d’entreprises. Ce dernier dispositif, trop peu connu sur notre territoire, offre au parent salarié la possibilité de bénéficier d’une place en crèche près de chez lui ou à proximité de son lieu de travail, avec une fiscalité plus qu’encourageante pour l’employeur qui peut déduire jusqu’à 83 % du coût total pour l’entreprise. Et pourtant, cette solution est peu développée et peu proposée.

Développer la parentalité, c’est réunir deux sphères, familiale et professionnelle, que l’on a trop longtemps opposées de façon manichéenne, à tort. Pourtant, à l’origine, l’entreprise et le salariat reposent sur le principe d’échange. Plutôt que de dire qu’il est nécessaire de rétablir la traduction de cette notion dans les actes, allons plus loin. Faisons que l’entreprise soit cette structure pour laquelle on a envie de « se donner ».

À une période où l’emploi n’est plus synonyme de sécurité, face à une conjoncture qui a conféré aux employeurs une image parfois négative, il est indispensable de développer des politiques qui permettent enfin aux parents de ne plus être perpétuellement écartelés entre leur conscience professionnelle et leur conscience de parent.

Reconnaître enfin que la parentalité est une priorité permettra à l’entreprise de briser la verticalité du rapport qu’elle entretient avec son employé. Elle peut devenir le partenaire de son quotidien et non plus être une source d’anxiété. Elle a ce pouvoir, il est temps qu’elle l’utilise. Car demain, les entreprises seront enfant-friendly ; ou ne seront pas.