Le spécialiste de la réunion Bird Office s’est intéressé aux changements de comportement lorsque l’on passe l’été au bureau, alors que la plupart de ses collaborateurs sont en vacances. Alors, rester derrière son ordinateur en plein mois d’août, enfer ou paradis ?
Les selfies au bord de la piscine, les photos de pieds sur le sable chaud, les clichés de cocktails au bord de la mer : en été, les réseaux sociaux peuvent être un véritable enfer pour ceux qui travaillent et qui ne rentrent pas dans la plébiscitée catégorie des aoûtiens. Bird Office s’est penché sur le comportement des employés au bureau lors de ces périodes creuses et a interrogé 1120 personnes sur leurs habitudes estivales. Premier constat, les Français aiment se faire du mal puisque plus des deux tiers des répondants (70%) s’infligent ces fameuses photos de leurs amis en vacances sur les réseaux sociaux.
Vivre au ralenti favorise les bonnes relations…
Côté rythme, tout est chamboulé. Près de 70% des répondants admettent faire des pauses plus longues pour le déjeuner, il serait en effet dommage de ne pas profiter du soleil avant de retourner s’enfermer devant son ordinateur, et 46% quittent le bureau plus tôt plusieurs jours par semaine. Des horaires plus souples et un ordre des priorités tout autre puisque 35% profitent de l’été pour rattraper leur retard sur des projets qu’ils n’auraient pas eu le temps de terminer le reste de l’année et 35% des répondants affirment également mettre le mois d’août à profit pour ranger leur bureau et faire le tri dans leurs papiers ou sur leur ordinateur. Enfin, 42% en profitent pour voir leurs collègues plus souvent hors du bureau : le teambuilding ne se fait pas forcément que dans la salle de réunion !
32% apprécient la baisse de pression au bureau en été et estiment même qu’ils travaillent mieux grâce à celle-ci. Pour les employés de PME (entre 10 et 50 employés), le chiffre monte à 46%. Parallèlement, 39% des interrogés trouvent que leur patron est plus cool en été, d’où la baisse de pression. Le code vestimentaire de l’entreprise est également un peu assoupli : 75% profitent de l’été pour s’habiller de manière plus décontractée. Chez les startupers, 28% viennent en shorts/tongs, comme à la plage.
… mais anéantit la productivité
Mais août est également le pire mois en termes de productivité. Les Français sont 45% à admettre ne pas faire grand-chose de leurs journées. Seuls 5% des interrogés affirment faire plus de réunions pour tuer le temps. Et même lorsque celles-ci ont lieu, elles ne sont globalement pas très productives, pour trois raisons : le nombre d’absences arrive en premier lieu (49%), puis le manque général de concentration (40%) et enfin la chaleur étouffante dans la salle de réunion, qui les rend vraiment impossibles à vivre (31%).
Face à la baie de San Francisco, les 3 fondateurs de Pictyear : Jérôme Tricault, Emmanuel Sordoillet et Nicolas Moirignot – DR
De plus en plus d’entrepreneurs Français s’expatrient aux Etats-Unis, mais surtout à San Francisco. Eldorado des affaires qui donnerait à leurs projets une envergure internationale ? Les fondateurs de Pictyear ont franchi le pas… et témoignent !
Emmanuel Sordoillet, Jérôme Tricault et Nicolas Moirignot sont venus dans la baie de San Francisco pour trouver des distributeurs américains pour leur produit phare : le Magicbed. Ce lit auto-dépliant, à la façon des tentes Quechua de Décathlon, permet de bercer bébé là où il se trouve, en un tour de main. Et dans leurs bagages, ces trois frenchies, amis de vingt ans, en ont aussi profité pour donner corps à l’application qu’ils souhaitent développer : Pictyear qui créé et imprime des albums photos collaboratifs et instantanés sur mobiles.
Mais pourquoi San Francisco ? « C’est la ville la plus européenne des Etats-Unis !lance Emmanuel Sordoillet.C’est une belle vitrine également pour faire parler de nous à l’étranger. C’est ici que sont parties les plus belles réussites qui, ensuite, se sont propagées comme des trainées de poudre dans le reste du monde ».
Un enthousiasme permanent à décrypter
A leur arrivée en juillet 2014, les trois fondateurs ont été charmés par l’accueil américain. «Ils ont tout de suite adoré notre concept, se souvient Emmanuel. C’était tellement enthousiasmant qu’on s’était sentis pousser des ailes. Cela nous changeait de l’esprit prudent à la française. Et après des retours toujours tout aussi enthousiasmants, nous nous sommes posés des questions. En fait, il y a des degrés de subtilités dans l’enthousiasme qu’il nous a fallu apprendre à décrypter ». Ce qui, concrètement, s’explique par le nombre de rendez-vous qu’ils réussissent ou non à obtenir. Au bout de la troisième rencontre, le projet, à ce stade, peut être considéré sur la bonne voie.
Autre surprise : il est souvent difficile de recruter. Dans le sens où la perle rare se voit vite débaucher. «Il n’est pas toujours facile de faire le poids face à des sociétés comme Google qui promettent salaires et des avantages pharaoniques », plaisante à moitié Emmanuel Sordoillet. En parallèle, avec leur installation dans la Silicon Valley, les trois associés ont une obligation implicite d’embaucher des locaux. «On nous facilite notre installation. En contrepartie, nous devons créer des emplois », analyse le co-fondateur. A San Francisco, ils sont donc six Américains à s’occuper de l’opérationnel. Les cinq développeurs sont restés en France. « Nous travaillons en décalé avec Paris, ce qui m’oblige parfois à rester éveillé jusqu’à trois heures du matin », poursuit-il.
Pictyear en chiffres
Date de création : janvier 2014
Nombre de collaborateurs : 10
Objectif pour 2015 : 1 million de téléchargements avant fin 2015 (produits disponibles
dans 20 pays dont la France sur Apple Store puis Androïd)
Perspectives : six ouvertures de pays supplémentaires en Asie et Amérique du Sud
Autre point surprenant : l’énergie et le dynamisme dans les affaires. «Il y a une réelle différence entre le savoir et le vivre réellement. On parle business à longueur de journée ! Ici, tout est démultiplié, facilité», assure-t-il. Tout comme le tour de table d’un million d’euros, levé au début de l’année 2015. En dix jours, tout était bouclé.
Solidarité entre entrepreneurs
« Professionnellement, ici, tout se fait très vite. Nous avions sollicité des business angels, eux-mêmes francophones. Ces derniers nous ont également ouverts les portes de leurs réseaux d’affaires américains », affirme le jeune entrepreneur. Il a pu ainsi constater la solidarité pratico-pratique entre les individus qui sont prêts à donner à coup de pouce comme de mobiliser leurs réseaux en passant un coup de fil dans la minute. « La réussite des autres n’est pas jalousée comme en France mais encouragée. Quand quelqu’un y arrive, chacun s’en inspire. Ici, l’Etat est absent dans les affaires, ce qui pousse à cette solidarité. Alors qu’en France, l’Etat met son nez partout et les Français sont, paradoxalement, plus individualistes », fait-il remarquer. En revanche, s’établir à San Francisco avec les familles fut plus complexe. Les associés sont venus au printemps 2014 pour préparer le terrain : logement, scolarité, santé… « Cela nous a demandé plus de temps d’acclimatation. Les systèmes sont tellement différents ! ». Bien sûr, Emmanuel Sordoillet envisage de revenir un jour en France. Mais pas sans avoir assuré la réussite de Pictyear… et au passage, bien sûr, celle du Magicbed.
“A dysfunctional company culture does not improve with transparency…it just gets exposed.” Harold Jarche
In my April 9, 2015 blog post, “Changing Organizational Culture”, I promised to offer some pointers in a future post on recognizing a target within organizational culture that needs a fix. Here is one possibility for you to consider.
I often commented across my leadership journey, “That place must be dysfunction junction” when I would hear descriptions of the places people worked or the environments they encountered along their way. I had labeled this phrase when poor leadership, poor attitudes, and weak personnel and organization behaviors collided and often times disrupted the mission, fractured the organization, or broke the people.
I worked in some jobs across the years that had a level of dysfunction, sometimes it was why I worked there: to try and correct the situation and get the train rolling smoothly down the tracks towards success, organizational bliss, or some altered state from the present aimed for that nirvana-like destination that many in the workforce passionately desire called “status quo.”
Dysfunction in the organization means different things to each of us. To some it is high order chaos, from the boardroom to the work floor, where nothing happens easily without lots of drama, angst, and disheartened employees. And to others, it is loose organizational structure, disorganized processes, and disrupted mission. Our individual character types factor into our definition, understanding, and into our overall tolerance for dysfunction.
The challenge for leaders is to have an organization that accomplishes the mission, stays relevant and engaged in quality processes, and satisfies the majority of the internal and external stakeholders along the way. This requires an ability to be introspective, welcoming to the feedback and observations required for constant organizational growth, and the strength and ability to implement corrective actions when necessary.
As a leader, are you prepared for that day when you realize that you have arrived in dysfunction junction? It is tough to make this destination if you never leave the station. In other words, if you have stayed in the same organization for the majority of your work and leadership experience, you may be at your destination and not even realize it. Often times, familiarity greatly reduces our ability to sense and recognize dysfunction.
When dysfunction exists in the workplace or environment around you, you may not see or feel it. I have always enjoyed bringing in new faces with “fresh eyes” and allow them to get acclimated and then get their perceptions of what level of dysfunction really exists in the organization. I have always called this “fresh eyes and fresh perspective”. It only lasts a short while and leaders are smart to capitalize on it before the employee becomes accustomed to the new environment and it becomes “status quo.”
I recall hearing from teammates who returned from in-resident Enlisted Professional Military Education (EPME) courses that their supervisors and co-workers told them to forget what they had learned and to get with the program, “We don’t do that around here, and this is the REAL Air Force.” This was the mantra of weak supervision and status quo lovers run amok. It was also the informal organization leadership telling the returning member that fresh eyes and fresh perspective were not welcomed. Far too often, these types of responses would shut off the best opportunities for organizational growth, new ideas, fresh perspectives, and worker-led change. This type of organization is well on the track towards dysfunction junction.
Two short years ago, I retired from the Air Force and my wife and I returned to our chosen hometown to spend our retirement years. My wife Kerry and I chose to do some focused volunteer work in our community. We chose where we would volunteer based on our backgrounds and likes. We chose some local faith-focused activities and I also chose a veteran’s service organization.
I was surprised when I started attending regular meetings of the veterans service organization and became more involved with their weekly and monthly activities…I clearly recognized that I had personally arrived at dysfunction junction!
Over the course of a year, I watched and listened and identified the areas of the organization that were not performing well and that were causing the greatest angst among the membership. I shared my fresh eyes and fresh perspective information with some other members and a few of the leaders and was pointedly told, “That is not how we do things around here.”
I worked hard to tolerate the “shut-up and color attitude” of the status quo lovers and did my volunteering while remaining focused on the service to the veterans and the local community that we were providing. I recognized, as did my wingman, that I was not happy when I was scheduled to volunteer and this was taking away the very reason I was doing it. I had seen this same situation in the workforce at times across the years in organizations where dysfunction was high, energetic people felt they were strapping on a yoke when at work and then tried to get some energy back and enjoy their life as soon as work ended.
For the last five monthly meetings, I have watched the leadership team closely. One of the team, with an unbelievably negative attitude, when given the opportunity to speak, always tells the assembled veteran volunteers that they are too stupid to do this, disrespectful when doing that, and they damage the organization.
Every human being, of whatever origin, of whatever station, deserves respect. We must each respect others even as we respect ourselves. Ralph Waldo Emerson
As I watched and listened, I witnessed the other leadership team members sit silently and I noticed that all of the members stayed quiet too. I recalled the feedback statements from so many years ago when the EPME students returned to their home units. I clearly recognized that I was squarely parked in dysfunction junction and the broken piece of the organizational culture was basic respect for the people within the organization. In the May 11, 2015 Harvard Business Review, respect was identified as “the leading behavior that’s most important to employees.”
Most recently, while making coffee for a three-hour volunteer session, I saw this note taped to the can of coffee and was quickly reminded myself that there will always be some degree of dysfunction in every organization. The note reads, “Please put the coffee back to where you got it, or is that too much work!!”
In my professional leadership opinion, the highest order of dysfunction is when an organization does not respect its people who are its lifeblood giving of their time and talents. For me, a life-long leader and faithful student of leadership, this is unacceptable in any organization and this note was the last indicator I needed to confirm that this organization’s culture was badly broken, the people were suffering, and if fixes were not implemented soon, the mission could be in jeopardy.
Is your organization headed for dysfunction junction? Is basic respect for the people lacking or worse? If so, can you help it get turned around before it makes that dreaded destination of dysfunction junction? Is it already there and perhaps you did not hear the tell-tale signs signaling the arrival?
La qualité de vie au travail, nouveau sujet à la mode en entreprise, commence à faire son chemin en France. La startup Wittyfit s’en est emparé et a créé une application qui monitore le bien-être au travail des collaborateurs. Article proposé par Nerea Cia.
En France, la qualité de vie au travail commence à devenir une préoccupation. Suivant l’exemple de leurs homologues d’Amérique du Nord, les entreprises françaises sont de plus en plus nombreuses à s’investir dans le bien-être de leurs salariés. Dans un monde globalisé et toujours plus compétitif, la performance passe-t-elle par le bien-être au travail ?
D’après l’Agence Européenne pour la Sécurité et la Santé au Travail (EU-Osha), le rapport bénéfices-coûts de la prévention en entreprise pourrait atteindre 4,81. En d’autres termes, cela signifie qu’un euro investi dans les politiques de prévention génère une économie qui peut atteindre 4,81 euros.
Le bien-être, terreau de l’engagement et de la créativité
Au delà du simple aspect financier, le bien-être des salariés est le terreau sur lequel fleurissent l’engagement et la créativité, deux composantes essentielles de la compétitivité. Dans un environnement en pleine mutation digitale, les entreprises doivent donc changer de logiciel RH.
C’est le défi qu’a décidé de relever Wittyfit. En développant une plateforme innovante qui a pour objectif de mesurer le bien-être au travail en temps réel, cette start-up compte bien replacer l’humain au centre des organisations. Basée sur trois piliers fondamentaux que sont le bien-être physique, au travail et psychologique, Wittyfit mesure en temps réel les indicateurs clefs de la qualité de vie au travail, détecte toute dégradation de ces indicateurs, alerte les responsables de chaque département concerné, cible les axes à améliorer et enfin dispense des formations personnalisées aux salariés sur leurs habitudes comportementales en lien avec leur santé.
Cette solution, qui a nécessité une année de développement en collaboration avec le CHU de Clermont-Ferrand, permet ainsi de boucler le cercle de la RSE.
In the last decade, there were a bunch of really successful fintech companies that started in Europe. Companies like Klarna, Adyen or Transferwise (to name just a few) changed the way we do payments or the way we transfer money overseas.
By pursuing radical new concepts, these fintech startups became some of Europe’s most valuable companies within just a few years.
The financial technology sector is hot, the summer heat is on, so let’s look at Europe’s hottest fintech startups in 2015. In order to present you the “next wave” of Europe’s fintech disruptors, we scanned the market for the most promising startups out there that are not older than 3-4 years. And here is our list of Europe’s hottest fintech startups in 2015:
Azimo: Founded in 2012 and headquartered in London, Azimo was created out of the founders frustration with the money transfer industry. They experienced so much waste, cost and poor customer service that they decided to create a better way to send money overseas. Well, the Azimo founders could have used Transferwise, which was founded two years before, but they chose to compete with them and especially with older money transfer providers like traditional banks. In total, the ambitious team behind Azimo already raised $31.6 million in venture capital.
Bitbond: A peer-to-peer bitcoin lending platform with mission to make lending and borrowing globally accessible. Small businesses like ebay sellers who need to finance working capital and inventory list their loan request on Bitbond after going through a credit check. The loans get funded by individual and institutional lenders who thereby earn interest with their bitcoins. By leveraging bitcoin as a technology and payment network, Bitbond sees itself as the first global marketplace lender for small business loans. So far, the Berlin-based startup which was founded in 2013 raised about $940K in seed funding.
Cashcloud: Started in 2012, Cashcloud aims to become the leading provider in eWallet solutions for community payments, cards (like credit cards and debit cards), couponing for deals and special localized offers via mobile Smartphones. Cashcloud’s mobile eWallet solution enables its users to exchange payments safely/easily and works with iOS and Android devices. The Luxembourg-based company raised about $3.3 million in venture capital so far.
Centralway Numbrs: One App. Every Bank. Numbrs brings all of your bank accounts together in one easy-to-use app. The app analyses your spending behaviour and existing transactions to calculate your future income and expenses. It enables mobile bank tranfers the easy way. Numbrs saves all your financial transaction details for you so that sending money is just one click away. Launched in 2012 and headquartered in Zurich, Centralway Numbrs secured venture capital in a total of $11.5 million.
Ensygnia: The London-based mobile interaction company behind theOnescan omni-channel app. Onescan enables mobile payments online, in-store and on-the-go and has applications for log-in, authentication and mobile identity. In the payments world Onescan allows customers and prospects to go from looking to buying in under 10 seconds. Ensygnia was founded in 2012 and secured roughly $6.6 million in venture capital so far.
Judo Payments: Founded in 2012, judo payments provides mobile payment solutions to businesses of all size to ensure they never lose a sale. From integrated card payments for mobile apps to providing the tools to build a custom mobile payment system for third parties, judo makes mobile credit and debit card acceptance simple and affordable. So far, the London-based company raised about $14.3 million in venture capital.
Kreditech: An online consumer finance company which provides easy and fast access to online loans to customers worldwide through its web and mobile services. The Hamburg-based startup is also a real-time scoring technology provider that applies big data analysis to thousands of data points in credit applications over individuals. Kreditech was founded in 2012 and has so far secured over $8 million in venture capital from very prominent investors and over $250 million in debt financing.
Lendico: Founded in 2013, Lendico is a transparent marketplace for loans. By connecting borrowers and investors online, the startup avoids the excessive costs of traditional banking. And the savings are passed right through to their customers. Lendico does a strict quality control of all borrower projects and coordinates all payment transactions on top. Earlier this year, the Berlin-based startup raised €20 million from investors like Rocket Internet, Access Industries and HV Holtzbrinck Ventures.
Monese: A branchless and digital banking service that offers instant account opening via their mobile app, regardless of the customer’s missing utility bill. Helping expats, the company offers easy account opening, cheap payments and a debit card. Monese’s modern technology based on secure cloud technologies removes many of the barriers that traditional banking systems impose. Founded in 2013 and headquartered in London, Monese raised about $1.8 million in venture capital so far.
NUMBER26: A Berlin-based fintech startup that aims to revolutionize the traditional banking industry and how people spend, save and send money. Started in 2013, NUMBER26 claims to be Europe’s most modern way of banking. With NUMBER26 the current bank account is reinvented and combined with an intuitive mobile & online banking experience. So far, NUMBER26 has secured about $12,7 million in venture capital.
Osper: Launched in 2012, Osper is a prepaid debit card and mobile banking service empowering young people to manage their money responsibly by instilling good financial habits from an early age. It offers a safe MasterCard prepaid debit card and a simple mobile banking app with separate logins for young people and parents. All money on Osper is safely managed by a European regulated bank. Its application runs on Android and iOS devices. Headquartered in London, Osper so far raised about $11.2 million in VC funding.
Setpay: A payment solution aimed at SMEs and freelancers that can carry out any type of economic activity and charge for their products or services in person. The objective of SetPay is to provide the tools that enable their users to facilitate payments, customer loyalty, to publicize offers and products. Launched in 2012 and headquartered in Santiago De Compostela (Spain), Setpay is currently in the process of raising $500K with a valuation of $2 million.
Spotcap: Founded in 2014, Spotcap is the first startup to offer online credit lines to small companies in Spain. The young fintech company also operates in the Netherlands and Australia. Spotcap is headquartered in Berlin, with local offices in Madrid, Amsterdam, and London. Supported by Rocket Internet, Spotcap so far raised over €13 million in venture capital and about €5 million in debt financing.
Traxpay: A Frankfurt-based startup which aims to transform the way that businesses pay and get paid with the world’s first B2B Dynamic Payments platform. Traxpay’s patent pending platform (cloud-based) combines secure, flexible, real-time electronic payments (24/7) with all structured and unstructured data related to the transaction. Traxpay was founded in late 2009 but in stealth mode till 2012. The company raised about $19 million in venture capital and its main shareholder is as of September 2014 main incubator – the corporate incubator of Commerzbank and Software AG.
Yoyo Wallet: An app that enables mobile payments and automated loyalty. The London-based team created it in 2012 with a laser like focus on what is important to their customers and retailers. With fast payments, loyalty and high security standards, Yoyo customers are secure and empowered. For Yoyo retailers, the startup provides the integrated marketing tools they need to reach targeted customer segments, drive sales, increase revenue, and offer an elevated customer experience. So far, Yoyo secured about $15 million in venture capital.
Aujourd’hui, on peut absolument tout financer par crowdfunding, du projet le plus loufoque à la création d’une startup. Ce mode de levée de fonds est un incontournable pour une grande majorité d’entrepreneurs mais aussi de grands groupes. Quelques mois après l’arrivée de Kickstarter en France, Denis Jacquet, président de l’association Parrainer la Croissance, explique l’arrivée de ce géant américain du secteur.
AUTEUR
Denis Jacquet, serial-entrepreneur et Président de l’association Parrainer la Croissance, s’emploie, au quotidien à remettre entrepreneuriat au coeur de la société…
La France est en émoi. Un pionnier et géant américain de plus arrive en France, en espérant faire débourser aux Français ce que les gouvernements successifs ne leur ont pas encore confisqué. Mais au moins dans ce cas, on sait que l’on finance une ambition, un rêve, une passion. C’est plus excitant qu’un déficit, même à taux zéro. Pourtant notre pays n’a pas attendu l’oncle Sam pour susciter la passion des Français à « faire ensemble ». Sans intermédiaire. Le crowdfunding grimpe comme la température estivale. Nombre de bébés issus des éprouvettes du financement participatif sont bien présents dans l’écosystème, le chanteur Grégoire en tête. Kickstarter apportera-t-il quelque chose de neuf dans notre Gaule en crise ?
A chaque fois qu’un projet américain débarque sur les plages françaises, on se dit que les mauvais résistants, encore terrés dans nos multiples zones corporatistes, vont trembler un peu plus. Ceux qui rêvent d’un monde dans lequel l’Etat reste le dernier et ultime tiroir-caisse de la République, et qui souhaite surtout en matière de culture, rester le mécène en chef, en seront pour leurs frais. L’arrivée de ce géant made in Burger, va consolider cette vision, participative, libérale, démocratique. Dans une période de crise où le rêve semble interdit, se dire que la création est toujours possible et peut être financée, est rassurant.
Ce nouvel acteur du marché,va attirer un peu de lumière supplémentaire au monde entier, sur les projets français. Un peu d’attention d’un acteur international, là où les nôtres sont encore si hexagonaux. Une incitation supplémentaire pour nos entreprises à tenter elles aussi d’aller chatouiller d’autres contrées. Un acteur de plus sur un marché encore timide peut être à la fois une menace ou, au contraire, une opportunité pour se développer. L’avenir proche le dira. Le marché a toujours raison.
Pour les entrepreneurs, rien de nouveau sous le soleil. Kickstarter finance les rêves mais pas le BFR (Besoin en Fond de Roulement), autrement dit les capitaux propres des entreprises. L’entrepreneur qui souhaite trouver ce que les banques lui refusent, ne trouvera pas en cette entreprise issue du royaume des startups, le Zorro de sa croissance, ni un zéro de plus à son capital. Ce n’est pas la vocation de Kickstarter.
La communication intensive liée à l’arrivée de ce nouveau joueur, permet de faire la publicité de ce secteur magnifique, un premier pas vers une économie libérale qui rime avec sociale et bienveillante. On pourra peut-être enfin réconcilier entrepreneuriat et passion, capitalisme et sociétal, libéralisme et solidarité.
C’est le début d’une nouvelle ère, qui nous fera respirer un nouvel air. Et des airs, ils en financent à la pelle. Près de 2 milliards financés sous cette forme aux USA par Kickstarter. Ces sommes font rêver. Cela me fait penser à ces années passées à Washington DC, quand un ami proche, patron de la formation et de la santé à la Banque mondiale, m’expliquait que la fondation Bill Gates avait investi plus d’argent que la Banque mondiale sur son secteur ! Le privé, l’initiative individuelle, prend le pas sur l’Etat et les intermédiaires. C’est un petit pas pour le financement et un grand pas vers la responsabilité. Cela signifie que le rêve d’un homme ou d’une femme peut devenir la passion d’un groupe. Qui dès lors le finance. C’est un changement colossal dans un pays comme le nôtre.
J’imagine un jour proche où les entreprises retiendront et fidéliseront leurs collaborateurs volages, en finançant leurs projets afin de les conforter dans leur volonté de donner du sens à leur quotidien. Tout est imaginable et reste à imaginer.
En conclusion, pas de révolution, mais une pièce de plus à l’évolution du marché. Pendant que le cinéma ressuscite les dinosaures, le digital chasse les nôtres !
Le robot du film Terminator, qui vient de fêter ses 30 ans, à l’Egyptian Theatre d’Hollywood le 15 octobre 2014
afp.com/Frazer Harrison
Plus de 1000 experts en robotique et en intelligence artificielle ont signé une lettre qui alerte sur le développement de l’intelligence artificielle militaire et les « armes autonomes » capables d’ôter la vie.
A l’appel d’Elon Musk, entrepreneur cofondateur de SpaceX et de Tesla Motors, John Carmack, l’un des développeurs de jeux vidéo les plus connus au monde, répond: « Cela semble bien trop inéluctable. Argumenter contre serait futile ».
« Même si c’est inéluctable, nous devrions au moins tenter de retarder l’avènement de l’intelligence artificielle militaire. Le plus tôt n’est pas le mieux », lui rétorque Musk. Un débat auquel Markus Persson, le développeur du jeu Minecraft, et Marc Andreessen, le fondateur de Netscape, se sont greffés.
En guerre contre les « robots tueurs »
Ce que redoutent très précisément le physicien Stephen Hawking, l’entrepreneur Elon Musk, le philosophe Noam Chomsky et les autres grands noms qui ont signé cette lettre ouverte, c’est une « course au développement d’une I.A. militaire ». Et plus particulièrement son aboutissement: les « armes autonomes », plus communément appelées « robots tueurs ». Concrètement, il s’agirait de drones -des tanks, des avions- ou de robots humanoïdes qui pourraient décider, de manière autonome, d’ôter la vie.
La différence avec les drones actuels -pilotés par des hommes- ou les missiles téléguidés? Ce ne serait plus un humain qui « appuierait sur le bouton » pour ôter la vie, mais une machine, un programme basé sur un algorithme sophistiqué, « intelligent », capable de déterminer qui doit mourir, ou non. Cette « menace » bien réelle « compte tenu des progrès technologiques » pourrait se manifester « d’ici quelques années », estiment les chercheurs.
La réflexion n’est pas nouvelle. Cinq experts en intelligence artificielle dont Stuart Russell, professeur d’informatique à l’Université de Californie, avaient déjà publié un rapport dans la revue Nature en mai. L’ONG Human Rights Watchs avait fait de même un mois plus tôt, en s’attachant notamment aux problèmes juridiques et l’impossibilité de déterminer une responsabilité légale en cas de meurtre.
Si « une puissance militaire majeure commence à se développer sérieusement dans ce domaine, inévitablement, les autres suivront ». Il faut donc, selon les signataires de la lettre ouverte, interdire au plus vite l’utilisation de l’IA dans le domaine militaire, tout comme la course vers « la guerre des étoiles » ou encore l’utilisation d’armes chimiques et biologiques ont été bannis dans différents traités internationaux.
Où en est la recherche militaire et civile?
Autant être clair, pour le moment, nous sommes encore loin de Skynet -une véritable intelligence artificielle consciente d’elle-même- et de ses Terminators. Mais les progrès -qui permettront bientôt aux militaires de présenter une technologie « acceptable, fiable, sûre »- sont bien réels.
La preuve? L’explosion récente du « deap learning » -utilisée par Google, Facebook, Microsoft, Amazon etc.- par exemple. Cette technologie se base sur « des réseaux de neurones artificiels » capables d’apprendre à reconnaître une voix, une langue, des visages. Autre avancée technologique: les progrès mécaniques des robots leur permettent désormais se déplacer sur terre, mer, air, de plus en plus facilement.
Mark Gubrud, chercheur à l’université de Princeton et membre du comité international de contrôle des robots armés, en est persuadé: « L’armée (américaine, NDLR) ne veut pas entendre parler d’une ligne rouge (consistant à interdire aux robots de décider de tuer, NDLR) ce qui revient à dire ‘nous allons le faire' », explique-t-il sur The Verge.
La peur de perdre le contrôle sur la machine
Mais pourquoi les « robots tueurs » seraient forcément une menace? Dans leur lettre, les scientifiques abordent quelques arguments « pour ou contre ». Les « armes autonomes » pourraient remplacer les Hommes sur le champ de bataille et ainsi diminuer les pertes humaines -pour le camp qui les possède. Mais ils pourraient aussi réduire les réserves des va-t-en-guerre: sans perte humaine, moins de critiques de l’opinion publique.
« Peu coûteuses et ne nécessitant pas de matériaux rares, contrairement aux bombes nucléaires, ces armes deviendraient rapidement omniprésentes. Il ne faudrait pas attendre longtemps avant de les retrouver sur le marché noir et dans les mains de terroristes, de dictateurs souhaitant contrôler leur population, de chefs de guerre aux tendances génocidaire, etc. », imaginent encore les auteurs de la lettre.
La couverture des Marteaux de Vulcain, roman de science-fiction de Philip K. Dick. où les super-ordinateurs décident pour l’humanité
Certes, les fous de guerre n’ont pas attendu les robots pour imposer leur loi et leurs folies. Sauf qu’avec des telles armes, ces opérations seraient plus faciles, moins chères et, surtout, ne se heurteraient plus jamais à la morale et la conscience humaine.
L’intelligence artificielle, oui, mais strictement encadrée
La conscience de soi, la morale et son application au domaine robotique et informatique… C’est bien là le véritable noeud du problème qui, s’il n’est pas directement évoqué, est largement sous-entendu dans la lettre ouverte. Doit-on créer une véritable « intelligence artificielle consciente » d’elle-même, une « singularité technologique« , avec toutes les problématiques qui y sont fatalement liées?
Pourra-t-on, un jour, doter cette machine surpuissante de morale? Et, même si c’est le cas, comment être sûr qu’elle ne décide pas, par raisonnement -typiquement humain- ou à cause d’un programme défectueux, d’éliminer l’humanité comme un logiciel de traitement de mails élimine vos spams?
L’existence d’une armée de robots ou d’armes autonomes dont elle pourrait prendre le contrôle lui faciliterait la tâche. C’est ce qu’imaginent très bien de très nombreuses oeuvres de science-fiction, de Terminator à Philip K. Dick sans oublier Isaac, Asimov -dont les trois (quatre) lois de la robotique sont plus que jamais d’actualité.
Sur ce point, la réponse des signataires est sans doute la partie la plus intéressante de la lettre. « La plupart des experts en I.A. n’ont aucun intérêt à travailler sur les armes intelligentes et ne veulent pas que d’autres (…) prennent le risque de créer un précédent majeur dans l’opinion publique et ainsi couper court aux futurs bénéfices qu’une I.A. pourrait nous apporter ». Car les experts en sont persuadés, « l’I.A. a un énorme potentiel pour aider l’humanité », ce qui devrait d’ailleurs « être le but principal de cette technologie ». L’Intelligence artificielle oui, mais sous contrôle. Un contre-sens par définition?
Le passage du relai (le trophée des Eponymes) de Michel Hervé à son fils Emmanuel, symbole de la transmission – clandoeil
Non, il n’y a pas que les start-up qui brillent ! Respecter les traditions tout en insufflant un air de modernité : les entreprises familiales ont de belles cartes à jouer.
Peu médiatisée par rapport à cette vague de start-up qui déferle actuellement, les entreprises familiales ont pourtant de très belles cartes à jouer. Et c’est pour les mettre en avant que s’est déroulée, avant l’été, une cérémonie particulière : celle de la remise des trophées des Eponymes. Assez discrètement, chaque année, et ceci depuis 16 ans, les chefs d’entreprises “éponymiques” sont récompensés pour leur manière exemplaire de diriger et de gérer la structure familiale. « Nous avons été sensibles à ceux qui se sont préoccupés de développer et de consolider l’ancrage de leur société sur un territoire et d’insuffler une organisation managériale innovante », explique Bernard Logié, président et fondateur de l’Association “Eponymes”. Il existait un temps où il suffisait d’être “la fille de” ou “le fils de” pour reprendre les règnes de l’entreprise familiale. Mais à l’heure de l’ère numérique, les règles du jeu ont changé. Au sein des entreprises familiales, une nouvelle génération d’entrepreneurs est en train de naitre, prête à s’impliquer à sa manière afin de poursuivre l’aventure.
Mini-révolution
Dans le cadre de ces prix, ils sont donc deux dirigeants à s’être différenciés. D’abord, une femme. Elle s’appelle Emilie Mellerio, présidente de la Mellerio, dite Mellers, une entreprise familiale d’une trentaine de salariés qui officie dans la haute joaillerie depuis… 1613. La jeune femme est issue de la quinzième génération. Elle en devient la présidente en entrant au Conseil d’administration en 2011. Sa vision ? L’introduction de la parité. Une mini-révolution dans la famille…et dans l’entreprise. Emilie Mellioro le justifie ainsi : « Nous sommes d’origine italienne. Un petit penchant patriarcal a prévalu jusqu’alors. Alors une femme, comme présidente, c’est une première ! » Son défi ? Briser le plafond de verre et de promouvoir des femmes à des postes stratégiques.
A contre-pied d’une vision “courtermiste”
Autre changement : la désignation d’un directeur général qui ne soit pas… de la famille. « A chacun son métier. Nous donnons la stratégie et la direction à suivre et les opérationnels la mettent en œuvre », estime-t-elle. Bien que sa famille soit détentrice d’un savoir-faire, il est important, selon elle, de ne pas négliger certaines technologies comme l’impression en 3D qui permettrait de réaliser des prototypes. Pourtant, Emilie Mellioro ne se voyait pas diriger l’entreprise familiale en sortant d’HEC en 1998. Elle a fait ses armes en tant que chef de produit pour le groupe LVMH avant d’intégrer la maison Mellers comme directrice marketing. Aujourd’hui, la jeune femme se réjouit d’en avoir pris la présidence. Elle prend même le contre-pied de la vision “courtermiste” répandue dans la majorité des grands groupes. «Appartenir à une entreprise familiale, c’est avoir cette capacité de se projeter sur du long terme, c’est-à-dire de se moderniser, tout en gardant ses valeurs d’origine », assure-t-elle. Et même si, en 2015, elle s’expatrie pour rejoindre son mari diplomate, elle restera aux commandes, même à distance.
L’intrapreneuriat comme moteur
Emmanuel Hervé, quant à lui, conserve le mode de gestion mis en place par son père Michel à la création de la société en 1972, spécialisée dans l’énergie thermique. A ce jour, la “Maison Hervé ” compte 2.800 salariés et réalise 500 millions de chiffre d’affaires. Quel est ce modèle de famille ? La capacité de laisser à chacun la liberté d’entreprendre au sein de la structure afin de contribuer à son développement. Une façon de catalyser les énergies créatives au profit de tout le monde. Le principe même de “l’intrapreneuriat” « Chacun y trouve son compte et peut donner ainsi le meilleur de lui-même. Nous ne fliquons pas mais nous offrons la possibilité à chacun de s’exprimer, de s’impliquer en fournissant les moyens de concrétiser les idées», explique l’entrepreneur de 43 ans.
Rôle de chef d’orchestre
Pour toute grande décision stratégique, le Groupe Hervé adopte la concertation participative. Si elle ne remporte pas la majorité, elle est oubliée. « Nous faisons confiance à l’intelligence collective, souligne le dirigeant. Cela fonctionne depuis plus de 30 ans. Je ne vois pas pourquoi je changerai ce mode d’organisation. Bien que je sois le président du directoire depuis deux ans, j’ai plutôt le rôle de chef d’orchestre, c’est-à-dire, celui qui met en mouvement et harmonise les différentes énergies ». Selon lui, cela fonctionne parce qu’il a obtenu la reconnaissance de ses pairs. «J’ai occupé différents postes dans l’entreprise et mon travail est reconnu par mes collègues. Ce n’est pas par obligation familiale que j’ai accepté d’en prendre la direction mais parce que je suis en phase avec cette approche managériale et que je m’y reconnais », résume-t-il.
Deux profils d’entrepreneurs. Deux styles différents. Chacun, donc, à sa façon d’incarner les missions et les valeurs de l’entreprise familiale. Mais reste un point commun : une volonté de croissance, de pérennité et de transmission tout en surfant sur les exigences économiques et technologiques de leur temps.
“A dysfunctional company culture does not improve with transparency…it just gets exposed.”
I worked in some jobs across the years that had a level of 
brzustowski luc 