Entreprendre en famille : la success story des éponymes

MARINA AL RUBAEE

  •  Le passage relai (le trophée Eponymes)  Michel Hervé fils Emmanuel, symbole transmission

    Le passage du relai (le trophée des Eponymes) de Michel Hervé à son fils Emmanuel, symbole de la transmission – clandoeil

Non, il n’y a pas que les start-up qui brillent ! Respecter les traditions tout en insufflant un air de modernité : les entreprises familiales ont de belles cartes à jouer.

Peu médiatisée par rapport à cette vague de start-up qui déferle actuellement, les entreprises familiales ont pourtant de très belles cartes à jouer. Et c’est pour les mettre en avant que s’est déroulée, avant l’été, une cérémonie particulière : celle de la remise des trophées des Eponymes. Assez discrètement, chaque année, et ceci depuis 16 ans, les chefs d’entreprises “éponymiques” sont récompensés pour leur manière exemplaire de diriger et de gérer la structure familiale. « Nous avons été sensibles à ceux qui se sont préoccupés de développer et de consolider l’ancrage de leur société sur un territoire et d’insuffler une organisation managériale innovante », explique Bernard Logié, président et fondateur de l’Association “Eponymes”. Il existait un temps où il suffisait d’être “la fille de” ou “le fils de” pour reprendre les règnes de l’entreprise familiale. Mais à l’heure de l’ère numérique, les règles du jeu ont changé. Au sein des entreprises familiales, une nouvelle génération d’entrepreneurs est en train de naitre, prête à s’impliquer à sa manière afin de poursuivre l’aventure.

Mini-révolution

Dans le cadre de ces prix, ils sont donc deux dirigeants à s’être différenciés. D’abord, une femme. Elle s’appelle Emilie Mellerio, présidente de la Mellerio, dite Mellers, une entreprise familiale d’une trentaine de salariés qui officie dans la haute joaillerie depuis… 1613. La jeune femme est issue de la quinzième génération. Elle en devient la présidente en entrant au Conseil d’administration en 2011. Sa vision ? L’introduction de la parité. Une mini-révolution dans la famille…et dans l’entreprise. Emilie Mellioro le justifie ainsi : « Nous sommes d’origine italienne. Un petit penchant patriarcal a prévalu jusqu’alors. Alors une femme, comme présidente, c’est une première ! » Son défi ? Briser le plafond de verre et de promouvoir des femmes à des postes stratégiques.

A contre-pied d’une vision “courtermiste”

Autre changement : la désignation d’un directeur général qui ne soit pas… de la famille. « A chacun son métier. Nous donnons la stratégie et la direction à suivre et les opérationnels la mettent en œuvre », estime-t-elle. Bien que sa famille soit détentrice d’un savoir-faire, il est important, selon elle, de ne pas négliger certaines technologies comme l’impression en 3D qui permettrait de réaliser des prototypes. Pourtant, Emilie Mellioro ne se voyait pas diriger l’entreprise familiale en sortant d’HEC en 1998. Elle a fait ses armes en tant que chef de produit pour le groupe LVMH avant d’intégrer la maison Mellers comme directrice marketing. Aujourd’hui, la jeune femme se réjouit d’en avoir pris la présidence. Elle prend même le contre-pied de la vision “courtermiste” répandue dans la majorité des grands groupes. «Appartenir à une entreprise familiale, c’est avoir cette capacité de se projeter sur du long terme, c’est-à-dire de se moderniser, tout en gardant ses valeurs d’origine », assure-t-elle. Et même si, en 2015, elle s’expatrie pour rejoindre son mari diplomate, elle restera aux commandes, même à distance.

L’intrapreneuriat comme moteur

Emmanuel Hervé, quant à lui, conserve le mode de gestion mis en place par son père Michel à la création de la société en 1972, spécialisée dans l’énergie thermique. A ce jour, la  “Maison Hervé ” compte 2.800 salariés et réalise 500 millions de chiffre d’affaires. Quel est ce modèle de famille ? La capacité de laisser à chacun la liberté d’entreprendre au sein de la structure afin de contribuer à son développement. Une façon de catalyser les énergies créatives au profit de tout le monde. Le principe même de “l’intrapreneuriat” « Chacun y trouve son compte et peut donner ainsi le meilleur de lui-même. Nous ne fliquons pas mais nous offrons la possibilité à chacun de s’exprimer, de s’impliquer en fournissant les moyens de concrétiser les idées», explique l’entrepreneur de 43 ans.

Rôle de chef d’orchestre

Pour toute grande décision stratégique, le Groupe Hervé adopte la concertation participative. Si elle ne remporte pas la majorité, elle est oubliée. « Nous faisons confiance à l’intelligence collective, souligne le dirigeant. Cela fonctionne depuis plus de 30 ans. Je ne vois pas pourquoi je changerai ce mode d’organisation. Bien que je sois le président du directoire depuis deux ans, j’ai plutôt le rôle de chef d’orchestre, c’est-à-dire, celui qui met en mouvement et harmonise les différentes énergies ».  Selon lui, cela fonctionne parce qu’il a obtenu la reconnaissance de ses pairs. «J’ai occupé différents postes dans l’entreprise et mon travail est reconnu par mes collègues. Ce n’est pas par obligation familiale que j’ai accepté d’en prendre la direction mais parce que je suis en phase avec cette approche managériale et que je m’y reconnais », résume-t-il.
Deux profils d’entrepreneurs. Deux styles différents. Chacun, donc, à sa façon d’incarner les missions et les valeurs de l’entreprise familiale. Mais reste un point commun : une volonté de croissance, de pérennité et de transmission tout en surfant sur les exigences économiques et technologiques de leur temps.

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