Category Archives: Bien-être

L’art de parler de ses échecs

30 Mai 2015

Il est surprenant de voir les réactions radicalement opposées que peut provoquer la question parfois posée par les recruteurs : parlez-moi de vos échecs?

La définition de l’échec(objectifs non remplis, licenciement, faillite, réorganisation subie..) tout comme la réaction à ce dernier sont très intimes. Elles dépendent autant de l’éducation (le français a été éduqué dans la peur de l’échec) que de la psyché et donc, de notre façon de gérer ou non l’évènement.

Certains candidats bafouillent, se laissent submerger par leurs émotions et sombrent, au final, dans un discours reflétant leur perte de confiance en leurs capacités et en leur estime de soi. L’échec non digéré, l’entretien tourne à l’amertume, à la critique de « l’autre ». Or les explications fournies dans un tel élan pénalisent le candidat qui se montre sous un jour peu glorieux. L’étape d’acceptation/ de restructuration n’étant pas encore franchie, le candidat n’est pas ouvert à une suite.

D’autres, en revanche, expliquent pourquoi et comment ils ont échoué, puis comment suite à l’échec ils ont accompli les étapes cruciales pour rebondir et de nouveau atteindre leurs objectifs. Pour Olivier Hascoat, « mon expérience en tant que DG de Myspace fut un ratage total que je revendique comme tel sur mon CV ». Son succès a été de savoir expliquer et analyser son échec.

Loin d’en faire un secret inavouable, les anglo-saxons ont choisi, eux, de le valoriser.

Triomphe de cette attitude décomplexée: l’avènement des FailCon (contraction en anglais de Failure et de Conference), qui ont traversé (tout n’est pas perdu!) l’Atlantique en 2011. Ces conférences dédiées aux ratés de parcours, permettent d’expliquer pourquoi et comment on a échoué, failli et surtout de partager ses erreurs et les stratégies employées par la suite pour rebondir et réussir. Car, finalement, l’idée de l’échec est plutôt celle que l’on s’en fait. Echouer n’est pas grave, c’est humain et même très sain. Cela fait partie de l’expérience, apprend l’humilité, et c’est à ce prix que l’on se construit.

Cette vision positive est permise par la résilience, cette capacité à pouvoir surmonter une épreuve pour passer à autre chose. Il ne s’agit pas là de s’accommoder de l’échec, mais d’en tirer toutes les leçons possibles pour l’avenir. Un échec ne remet pas en cause la valeur d’une personne. Cerner les raisons qui ont fait échouer, adapter sa stratégie et mettre en place des moyens concrets pour réussir sont des étapes nécessaires pour se remettre d’un échec et le surpasser.

Si l’échec subit a d’abord tendance à tout recouvrir il prendra, peu à peu, moins de place. Pour s’aider, il est nécessaire de repenser à tout ce qui a été réussi jusque-là pour reprendre conscience de sa valeur sur le marché du travail.

Se tromper, c’est construire. Analyser son échec, c’est grandir. C’est à ce prix qu’on retrouve la capacité d’aller de l’avant. Sans ce processus de deuil, il est quasi impossible de présenter de façon analytique et constructive cette anicroche que l’on considère comme un échec.

Ne négligez pas les capacités d’indulgence et de compréhension du recruteur: elles seront plus fortes pour des candidats ayant osé (quitte à s’être trompés) et retenu les leçons de leurs actions.

Bill Gates a ainsi faite sienne la maxime du samouraï:« je lui fais confiance parce qu’un jour il s’est trompé » en préférant embaucher les candidats ayant connu l’échec à ceux -tant valorisés en France- ayant eu un parcours sans anicroche.

L’erreur est humaine, persévérez!

Les 3 ingrédients magiques : passion, vision et action

30 Mai 2015

Passion, vision et action, les 3 ingrédient sans lesquels… rien ou presque ne se passe.

Que se passe-t-il avec deux sur trois ? Rien ou presque. Cela peut vous permettre d’avoir une activité qui fonctionne tant bien que mal… avec les frustrations inhérentes à une base incomplète.

Et dans le désordre, qu’est-ce que cela donne… Quelque chose de chaotique… hé oui.

La passion est indispensable mais pas suffisante

C’est vrai, mais… sans passion… autant vendre des tapis.

Oui, oui et oui la passion votre ingrédient de base. Parce que la passion rejoint et inclus vos valeurs. Elle est votre moteur. Mais voilà un moteur tout seul… ça ne va pas loin, mais le potentiel est là.

Ce qui se passe après l’appel de la passion, c’est d’aller chercher les bons outils : formations ou autres. C’est le carburant pour faire rouler le véhicule.

Toute la question est… rouler vers quelle destination ?

Votre vision

Pour reprendre la même analogie, votre vision c’est votre destination. Mais pas seulement…

Votre destination dépend de votre pourquoi. Pourquoi voulez-vous aller à X ? Et le plus important qu’est-ce que cela vous apporte à vous ? Quelle satisfaction allez-vous en retirer ?

Vous ne pourrez « tracer l’itinéraire » que lorsque vous aurez choisi votre destination.

Votre vision ne doit pas se limiter à ce que vous désirez faire. Le faire est le plus facile à trouver. Votre vision englobe ce que vous voulez être. c’est votre pourquoi du pourquoi du pourquoi qui vous permet de trouver ce que vous voulez pour vous. Et c’est là que vos propres réponses peuvent littéralement vous déstabiliser.

La réponse pourrait vous paraitre « égoïste », centrée sur vous… Oui mais la personne avec qui vous êtes… c’est vous. Et vous le savez tout doit partir de l’intérieur !

Et… action !

Vous savez où vous allez et pourquoi vous y allez, il est temps de tracer l’itinéraire de choisir les voies que vous allez emprunter et de choisir vos étapes.

Vous devez donc commencer par rassembler vos idées, les trier et les prioriser.

C’est le moment de faire l’inventaire de vos ressources : matériel, compétences, outils à votre disposition. Cela vous permet de savoir ce qui est acquis, ce qui vous manque dans l’immédiat et ce que vous devrez éventuellement acquérir dans le futur.

Et là je vais vous révéler un truc qui va déplaire à certain et en rassurer d’autres ; Pour arriver à destination… vous devez remettre du carburant régulièrement et entretenir votre véhicule.

Il se passe un peu la même chose dans n’importe quelle activité, pour continuer à agir et avancer, il faut s’adapter et acquérir de nouvelles compétences…

Alors, passion, vision et action, les 3 ensembles…

Sans passion, pas de moteur. Vous allez vous épuiser très vite.

Sans vision, pas de destination. Vous risquez de tourner en rond ou… de cloner la destination d’un autre… et cela risque de devenir inconfortable. En décalage avec ce que vous êtes.

Sans action… un rêve restera un rêve !

Et dans le désordre ? qu’est-ce que cela fait… Je vous laisse faire ce petit jeu !

Les 3 ingrédients magiques : passion, vision et action

30 Mai 2015

Passion, vision et action, les 3 ingrédient sans lesquels… rien ou presque ne se passe.

Et dans le désordre, qu’est-ce que cela donne… Quelque chose de chaotique… hé oui.

La passion est indispensable mais pas suffisante

C’est vrai, mais… sans passion… autant vendre des tapis.

Ce qui se passe après l’appel de la passion, c’est d’aller chercher les bons outils : formations ou autres. C’est le carburant pour faire rouler le véhicule.

Toute la question est… rouler vers quelle destination ?

Votre vision

Pour reprendre la même analogie, votre vision c’est votre destination. Mais pas seulement…

Votre destination dépend de votre pourquoi. Pourquoi voulez-vous aller à X ? Et le plus important qu’est-ce que cela vous apporte à vous ? Quelle satisfaction allez-vous en retirer ?

Vous ne pourrez « tracer l’itinéraire » que lorsque vous aurez choisi votre destination.

La réponse pourrait vous paraitre « égoïste », centrée sur vous… Oui mais la personne avec qui vous êtes… c’est vous. Et vous le savez tout doit partir de l’intérieur !

Et… action !

Vous savez où vous allez et pourquoi vous y allez, il est temps de tracer l’itinéraire de choisir les voies que vous allez emprunter et de choisir vos étapes.

Vous devez donc commencer par rassembler vos idées, les trier et les prioriser.

Il se passe un peu la même chose dans n’importe quelle activité, pour continuer à agir et avancer, il faut s’adapter et acquérir de nouvelles compétences…

Alors, passion, vision et action, les 3 ensembles…

Sans passion, pas de moteur. Vous allez vous épuiser très vite.

Sans vision, pas de destination. Vous risquez de tourner en rond ou… de cloner la destination d’un autre… et cela risque de devenir inconfortable. En décalage avec ce que vous êtes.

Sans action… un rêve restera un rêve !

Et dans le désordre ? qu’est-ce que cela fait… Je vous laisse faire ce petit jeu !

Professionnels du mieux-être, faites votre auto-bilan, trouvez vos points forts et vos points faibles et boostez votre activité !

Faire une pause

30 Mai 2015

« Débranche, débranche tout, revenons à nous » … conseillait France Gall 1988. En sommes-nous encore capables aujourd’hui ? Tous nos appareils intelligents qui nous relient à la terre entière sont-ils nos pires ennemis ?

C’était quand la dernière fois ?

… La dernière fois que vous avez passé quelques jours sans vous connecter ? Moi, c’était début avril : 1 semaine de vacances. Sans l’avoir prémédité, aucune connexion pendant cette semaine-là mais 4 romans avalés comme au temps de ma jeunesse. Des balades au soleil, des discussions en famille, des jeux de société. Mince alors ! On aurait dit des vacances des années 80. Le résultat ? Un peu déconnectée au retour, il faut bien l’avouer. Peut-être pas complètement efficace le lundi matin. Mais à quoi sert cette vacance accordée à mon cerveau ? A produire des idées nouvelles comme l’écriture de ce billet par exemple ou une idée originale partagée avec un cadre lors d’un entretien. Bref, remettre en perspective mes activités et gagner en efficacité ? Vous savez, cet œil neuf que revendiquent les candidats en entretien de recrutement.

Le multitasking nous guette … et il ne nous veut pas que du bien

Connaissez-vous ce nouveau terme anglo-saxon ? Non ? Qu’est ce qui se cache derrière ? C’est le fait de pratiquer plusieurs activités en même temps et plus précisément d’utiliser plusieurs moyens de communication de manière simultanée. Je passerai sur les débats d’experts qui se questionnent sur la possibilité pour le cerveau de traiter deux informations en simultané. Ce qui est sûr, c’est que cette courte définition s’applique à nombre de réalités quotidiennes de cadre, non ? En conférence téléphonique avec caméra ou pas, des applications ouvertes pour naviguer en même temps, le smartphone qui sonne … Et la problématique réelle étudiée par les chercheurs : ces données que nous accumulons lors du multitasking, les assimile-t-on durablement ? Le multitasking nous rend-il plus productif avec un renouvellement permanent des intérêts ou nous sature-t-il d’informations que nous n’analysons plus et ne traitons plus convenablement ?

Prendre de la hauteur

Dans l’organisation de notre activité professionnelle, nous pouvons subir ou bien accentuer ce phénomène. Toutefois, quand on décide d’un STOP pour des congés, doit-on maintenir cette multi-activité permanente sans s’accorder de temps de déconnexion ? Ou chercher à s’organiser pour se mettre sur pause. Quand on met une vidéo sur PAUSE, l’image s’arrête. Elle ne continue pas d’avancer à un rythme ralenti. Pause signifie suspension momentanée d’une activité. Nos congés sont-ils des moments de pause ? Ou deviennent-ils des moments de moindre activité ? Un coup d’œil journalier sur ses mails prend certes peu de temps mais ne permet pas de vraie coupure … avec pour danger principal que le cerveau à terme n’arrive plus à gérer la complexité. Or, c’est bien ce qu’une entreprise attend de ses cadres, non ?

Pour conclure et inviter à la discussion, je reprendrai le texte de France Gall (1988 je vous le rappelle) : « rester maître du temps et des ordinateurs » et s’autoriser des espaces de procrastination. Un véritable enjeu pour nos années prochaines ?

Mots-clés :

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« La DRH doit apprendre à ses collaborateurs à se sentir bien »

30 Mai 2015

« La DRH doit apprendre à ses collaborateurs à se sentir bien »

Jean François Ruiz est fondateur de Power On, une agence de web marketing. Il est surtout le créateur de Time to relax, une structure ayant pour but de démocratiser la pratique du yoga et promouvoir ses bienfaits au plus grand nombre. Tournées nationales, ateliers Zen en entreprise sont autant d’évènements et d’initiatives créés par cette entreprise. Il revient aujourd’hui sur son parcours, les raisons qui l’ont incité à se tourner vers le yoga et nous explique pourquoi les DRH, managers et dirigeants d’entreprise devraient davantage se préoccuper du bien-être en entreprise et comment le yoga peut être la solution au stress vécu au quotidien par l’ensemble des collaborateurs.

Parlons RH : Bonjour, Monsieur Ruiz, pouvez-vous vous présenter en quelques mots et nous raconter comment a débuté pour vous l’initiation au yoga ?

Jean- François Ruiz : Je suis entrepreneur depuis toujours, dès l’âge de 14 ans, je commençais déjà à vendre des ordinateurs à mon collège. Le numérique et le digital m’ont tout de suite intéressé. Je suis aujourd’hui dirigeant d’une agence de marketing digital où j’organise des événements et m’occupe de coaching de dirigeants. Je suis toujours dans cette quête perpétuelle de création de valeurs, mais ma passion dévorante d’entreprendre m’a causé quelques soucis de santé. En effet, je travaillais beaucoup, longtemps, toujours dans la même position (assis derrière mon ordinateur). J’ai donc pris beaucoup de poids et souffrais de quelques palpitations au cœur ce qui nuisait à la qualité de mon sommeil. Je dormais très mal et très peu. Au départ, je ne souhaitais pas m’investir dans une discipline telle que le yoga. Je ne me sentais pas assez souple et considérais cette activité comme purement « féminine ».

Ma compagne Peggy est finalement parvenue à me convaincre d’essayer une première séance à domicile et celle-ci fût une véritable révélation pour moi, davantage que pour elle. Cette soirée-là, mon esprit qui était tout le temps en ébullition où se mélangeaient les millions d’idées et d’opportunités à gérer, exploiter ou creuser s’est tout simplement arrêté de fonctionner. Cela m’a fait l’effet d’un relâchement d’un muscle qui était en tension depuis bien longtemps. Pendant deux ans, nous avons pris des cours une fois par semaine et sommes devenus accros à cette discipline. Nous avons créé Time To Relax, une structure qui a pour mission de démocratiser la pratique du yoga et diffuser ses bienfaits au plus grand nombre.

Vous cumulez plusieurs fonctions et êtes cofondateur d’une agence digitale « Power On », le créateur de Webdeux.Connect et professeur de yoga. Concrètement, quels sont pour vous les bénéfices que vous a apportés cette discipline au quotidien dans votre vie de dirigeant et manager ?
Je pense que ça a changé beaucoup de choses puisque ça m’a d’abord changé moi. La première chose fut de retrouver un sommeil réparateur qui vous permet de dormir mieux et par conséquent d’avoir plus d’énergie durant la journée. Je suis donc plus efficace dans mon travail au quotidien. Mais outre l’efficacité et la performance, la pratique du yoga m’a permis d’être plus « focus » et de me concentrer sur les choses réellement importantes.

Cette discipline m’a permis de me reconnecter avec mon corps et de me rendre compte que je le malmenais, fatigué par les nombreuses heures de travail acharnées, mais également par une alimentation déséquilibrée et un manque de mouvement. Le yoga est une discipline qui consiste à nettoyer son corps, à le mettre en activité par des mouvements que l’on appelle postures. Si je devais résumer en une phrase ce que m’a apporté le yoga, ça serait celle de ralentir pour mieux accélérer.

Selon l’Agence européenne pour la sécurité et la santé au travail, 8 dirigeants européens sur 10 se sont déclarés préoccupés par le stress d’origine professionnelle. Pour autant, moins de 30 % d’entre eux mettent en œuvre des procédures permettant de gérer les risques psychosociaux. Pensez-vous que le yoga puisse être un moyen de lutter contre le stress au travail et contribuer au bien-être des collaborateurs ?
Je ne pense pas que le yoga puisse être un moyen de lutter contre le stress, j’en suis intimement convaincu. Les ateliers zen mis en place en extension de Yoga on Top, la première tournée de cours de yoga, nous ont permis de nous rendre compte qu’une pratique régulière du yoga réduit les situations de stress. Cette activité est un très bon système de prévention de la maladie en permettant au corps de se nettoyer et à l’esprit de se clarifier.

Un système ou une organisation marche d’autant mieux quand les personnes qui la portent se sentent bien. Il en est de même pour les entreprises et je suis effarée de voir les chiffres suivants où 8 dirigeants sur 10 se disent préoccupés par le stress en milieu professionnel et seuls 30 % d’entre eux mettent en place des actions correctives. Ce qui signifie qu’ils se contentent d’observer cette situation et ne font rien. Il existe une multitude de solutions, qui ne se limitent pas au yoga, afin d’agir et de lutter contre le stress. C’est de l’ordre de l’innovation RH que de se préoccuper de ces risques psychosociaux et de mettre en place des actions concrètes.

Si le sport d’équipe est fédérateur, pensez-vous que la pratique du yoga est utile afin d’améliorer la cohésion sociale au sein d’une équipe ?
Le yoga n’est pas une discipline solitaire, et a pour but au contraire de relier ses émotions à son corps, mais également à son environnement et par conséquent aux autres. Dans l’entreprise, la pratique du yoga change les relations entre les personnes. Les ateliers que nous mettons en place peuvent se dérouler pendant l’heure du déjeuner et offrent aux collaborateurs une vraie pause qui leur permet d’attaquer le reste de la journée en étant plus détendus et en étant plus en forme. Cette vitalité qu’on leur apporte est source d’apaisement dans la gestion des conflits et dans leurs relations avec leurs collègues de travail. À la fin des séances, les membres osent se parler en présentiel sans passer par des échanges de mails interminables. Il s’agit également de sortir de cette « psychose » qui consiste à considérer l’autre comme un « ennemi » et comme étant à l’origine des conflits. Les exercices à deux appelés « partner yoga » développent la confiance mutuelle.

Pensez-vous que les ressources humaines et le Top Management devraient être impliqués dans cette démarche ?
Ceux qui subissent le plus de pression dans l’entreprise, ce sont les collaborateurs issus du Top Management puisque ce sont eux qui endossent le plus de responsabilités. Avant de penser à se préoccuper de la santé de ses salariés, les dirigeants et managers devraient commencer par penser à la leur. Le Top Management peut s’impliquer dans le bien-être de ses collaborateurs et financer par exemple des programmes visant à réduire le stress en entreprise. Mais ces initiatives peuvent également émaner des DRH ou des comités d’entreprise. Dans certaines structures, le bien-être peut être véhiculé par les valeurs de cette organisation. Si la valeur bien-être est importante, les dirigeants seront eux-mêmes impliqués.

Quels conseils donneriez-vous aux DRH qui souhaiteraient initier leurs collaborateurs à la pratique du yoga ?
Avec Internet et le développement des cours en ligne, il est possible de suivre des vidéos en ligne de yoga et méditation d’autant plus que ces dernières ne durent que quelques minutes. C’est ce que nous avons mis en place avec ma compagne Peggy en collaboration avec l’équipe de Femme Actuelle. L’objectif est de montrer au plus grand nombre qu’il est possible de pratiquer le yoga sans avoir besoin d’un matériel spécifique ou faire preuve d’une quelconque souplesse. Il est même possible de suivre ses séances sur son smartphone ou tablette.

Tout l’enjeu concerne la formation puisqu’il faut apprendre aux collaborateurs à être bien et l’entreprise peut remplir ce rôle puisque nulle part ailleurs ce type d’apprentissage n’est dispensé, ni à l’école ni durant nos études supérieures. Si la DRH souhaite apprendre à ses collaborateurs à se sentir bien et mieux, sa mission serait d’apporter cette formation dans l’entreprise. Par la suite, il s’agit uniquement de problématiques formelles : apporter des professeurs au sein même de l’entreprise issus de différentes disciplines (yoga, tai-chi…), intégrer des outils de bien-être ou yoga durant des séminaires qui peuvent s’avérer éprouvants, ou aller plus loin encore dans la démarche en créant des séminaires dédiés à la gestion des émotions et du stress. Quant à moi, je suis convaincu qu’il est possible de concilier outils technologiques et bien-être en proposant des visioconférences accessibles depuis un smartphone ou tablette, pendant la pause-déjeuner. Les entreprises peuvent très bien envisager des dispositifs de blended learning avec des cours en ligne et des séances en présentiel afin de les intégrer dans les objectifs de formation. Pour en savoir plus, voici une i nterview lors du Sommet du Bien-Etre.

Propos recueillis par Sarah Hafiz le 9 avril 2015.

Crédits photo : © Jade Junique et © Caroline Langlade

Running : les DRH l’utilisent pour souder leurs troupes

29 Mai 2015

Dans la panoplie des outils de remotivation d’équipe, le running a la cote en entreprise. C’est pas cher et riche en testostérone.

A la cantine d’Humanis, ils sont faciles à repérer. Quand la date de la prochaine course approche, leurs plateaux sont toujours garnis du même menu : des plâtrées de pâtes ou de riz, pour l’apport en protéines… Humanis n’est pas seulement le troisième groupe de protection sociale en France, avec 6.400 salariés et 2,4 milliards d’euros de chiffre d’affaires. C’est aussi un nid de fondus de course à pied. L’an dernier, la maison recensait 256 pratiquants réguliers, dont un fort contingent au siège de Malakoff, en région parisienne. «C’est simple, on a gagné tous les challenges d’entreprises de la commune», fanfaronne Karim Natouri, le directeur de la communication en charge de cette activité intégrée à la vie de l’entreprise.

La vogue du running ? Une bénédiction pour les directions des ressources humaines. A moindres frais, elle leur permet de rassembler des salariés de tous horizons unis par une même passion et de cimenter des équipes. «C’est l’une des activités qui se développent le plus», confirme Frédéric Delannoy, directeur technique national à la Fédération française du sport d’entreprise. Créé en 2003, cet organisme compte 30.000 licenciés sur les 2,5 millions de salariés qui, via leur société, pratiquent une activité sportive régulière. Leur nombre ne cesse de croître, avec le soutien des employeurs.

Car non seulement le sport est bon pour l’esprit d’équipe, mais il l’est aussi pour les finances, ce que les directions ont fini par intégrer. «Un salarié physiquement actif a un taux d’abstentéisme inférieur à 2% sur l’année et il est 12% plus productif qu’un collègue sédentaire», souligne Thierry Lardinoit, directeur de l’Observatoire de la consommation sportive de l’Essec.

Ancien responsable au département RH de Renault, puis de Danone, et consultant auprès du staff de l’équipe de France de football pendant dix ans, Jean-Pierre Doly, patron du cabinet de conseil Doly & Partners, a été témoin de cette prise de conscience. «Le sport est désormais considéré comme un outil d’amélioration de la performance économique», explique ce coach un temps considéré comme le gourou de Raymond Domenech, l’ex-sélectionneur des Bleus.

Pour une illustration du phénomène, retour en petites foulées chez Humanis, le groupe de protection sociale. Il est le fruit de la fusion en 2012 de trois sociétés, où existait une minorité agissante d’accros à la course. Pour rapprocher les cultures, la nouvelle direction a donc naturellement appuyé le développement de ce sport auprès des salariés. En région parisienne, des sorties collectives d’une heure à une heure trente sont organisées deux ou trois fois par semaine, à la pause déjeuner, sur les différents sites du groupe. Tous sont équipés de vestiaires et de douches, comme de vrais clubs. En 2015, les coureurs d’Humanis ont ainsi prévu de participer à une dizaine de courses, dont l’entreprise est d’ailleurs souvent partenaire.

Au lieu de se contenter de sponsoriser des équipes de rugby ou de basket, comme c’était le cas dans le passé, elle a en effet décidé d’investir dans le sport santé et le bien-être. «En tant qu’assureur santé, il y a une certaine logique à cette démarche. Nous ne visons pas la seule notoriété, il s’agit aussi de faire passer des valeurs», souligne le directeur de la communication Karim Natouri. Et ce n’est pas du bluff : pour chaque kilomètre parcouru par l’un de ses collaborateurs lors d’une course, le groupe verse 1 euro à une association caritative. En 2013, la cagnotte a atteint 16.000 euros. Son montant se chiffrait à 20.000 euros à la fin de l’an dernier.

L’engouement des salariés et de leurs employeurs pour le running est une bonne nouvelle pour les sociétés spécialisées dans l’organisation d’événements sportifs. Prenez Amaury Sport Organisation (ASO), artisan des marathons de Paris, Lyon, Marseille et des 10 km L’Equipe. Cette année, ASO lance une nouvelle course au nom évocateur : Run at Work, une épreuve de 6 kilomètres réservée aux entreprises, de la start-up à la société du CAC 40.

Elle aura lieu en mai prochain, au pied des tours de la Défense. Et pas besoin d’être une bête de course. «La distance est accessible à tous, le chrono non obligatoire et l’épreuve se déroulera en semaine, en début de soirée pour ne pas perturber les heures de bureau», commente Camille Bacot, chef de projet chez ASO. Le coût du dossard aux couleurs de la boîte, 49 euros par personne, est pris en charge par l’entreprise qui, avant la course, reçoit une «run at work box» avec affiches et autocollants pour lancer son opération de communication interne. Sur demande, elle a même droit à un coach qui proposera deux séances d’entraînement par semaine pour préparer les coureurs.

Autre nouveauté : B2Run, une marque du géant suisse du marketing sportif Infront. Même cible, même organisation, même distance, sauf que la course démarre à proximité d’un grand stade (Nice, Paris, Saint-Denis…) et se termine à l’intérieur de l’enceinte. «On y entre en courant par les coursives, pour se retrouver sur la pelouse avec tout autour les tribunes vides», décrit David Donnelly, directeur du développement d’Infront en France.

Là aussi, les entreprises ont droit à un programme à la carte : site Internet personnalisé pour suivre l’événement, tentes sur la pelouse, service de coaching. Nettement plus sage que le Mud day, une autre course inaugurée il y a deux ans par ASO et très prisée des managers en quête de team building. Le concept ? Des équipes se lancent pour 13 kilomètres de cross dans la nature, avec franchissement de 22 obstacles et bain de boue assuré (d’où le nom «mud»). «A l’arrivée, beaucoup ont la banane», assure Pascal Quatrehomme, le directeur de la course. On les comprend : ce n’est pas tous les jours que l’on peut voir son boss se vautrer dans la gadoue.

Chez Humanis, un effet déstressant
Dans cet organisme de retraite complémentaire et de prévoyance, les salariés se retrouvent entre midi et deux pour s’entraîner. L’intérêt : déstresser, mais aussi faire dialoguer les services, briser la glace entre collègues un peu fâchés, renforcer l’esprit d’entreprise. Cette année, les «runners» d’Humanis participeront à une dizaine d’épreuves que le groupe sponsorise, marathon-relais à Lille ou Run at Work, une course sur mesure.

Un outil de team building en hausse
2,5 millions d’employés pratiquent un sport dans le cadre de leur entreprise.

Pour ces patrons marathoniens, la journée commence ou finit en baskets :

Alexandre Nodale
Le président du groupe Conforama, 37 ans, court volontiers après les heures de bureau avec ses salariés. Confo solidaire, l’équipe de l’entreprise, participe tous les ans à des courses au profit d’associations caritatives.
Sa préparation : début 2014, il s’est imposé quatre séances par semaine de 45 min à 2h15 pour préparer le Marathon de Paris. Tôt le matin ou après le boulot.
Sa course insolite : quand il va chez son actionnaire sud-africain au Cap, il ne manque pas de courir dans ce paysage idyllique, entre mer et montagne.
Son équipement : Brooks, Asics, Mizuno… Le patron collectionne les paires, équipées de semelles correctrices commandées chez un podologue.
Son meilleur temps : pour les 10 km L’Equipe, il s’était fixé un objectif : moins de 45 min. Il les a courus en 44 ! Il a aussi fini le Marathon de Paris en 3 h 43. Respect.

Jean-François Rial
Le P-DG du groupe Voyageurs du Monde a attendu la cinquantaine pour s’y mettre. A fond. L’an dernier, il a participé au Marathon de New York. «Un temps catastrophique, mais une expérience extraordinaire», dit le patron.
Sa préparation : avant les courses, il s’entraîne avec un coach qui lui fait alterner séances longues et courtes, pour améliorer la vitesse.
Sa course insolite : toujours en voyage, il a couru dans des lieux exotiques, comme en Egypte, la nuit, autour d’un temple antique.
Son équipement : il ne se lance jamais sans ses montres connectées (TomTom et Garmin), pour mesurer sa fréquence cardiaque et ses perfs.
Son meilleur temps : il a terminé le semi-marathon de Mont-de-Marsan en 2h25, un temps honorable, bien meilleur que ses 5h49 à New York !

Seconde partie de carrière · Créer son entreprise : une décision qui doit être réfléchie

29 Mai 2015

« Et si je créais ma boîte ? » Vous êtes nombreux à vous poser cette question après des années passées en entreprise. Idée en l’air ou projet viable ? Avant de vous lancer dans l’aventure de la création d’entreprise, posez-vous les bonnes questions pour garantir la viabilité de votre projet.

1. Qu’est-ce qui motive mon projet ?

Être son propre patron et ne rendre des comptes à personne ? La création ou la reprise d’entreprise apparaît souvent comme la solution miracle ! Mais on ne devient pas entrepreneur par dépit, ni par défaut. Être chef d’entreprise ne s’improvise pas, c’est un choix de vie – professionnel et personnel – et la prise de décision doit être le fruit de réflexion, maturation et anticipation. Ce passage à l’acte se prépare soigneusement, comme une course de fond. Assurez-vous du soutien de votre entourage, votre projet aura plus de chance d’aboutir s’il est accepté par l’ensemble des proches.

2. Quel sera mon rôle, mes fonctions ?

Devenir chef d’entreprise, ce n’est pas simplement apporter du financement ou être une source de charges : le créateur d’entreprise tire légitimité et pertinence opérationnelle de son investissement personnel et de son implication dans la production. Votre valeur ajoutée peut porter sur un ou plusieurs aspects – gestion, marketing, RH, etc. Il est vivement conseillé de faire appel à des ressources extérieures pour accomplir ce que vous ne savez pas faire : le coût sera moindre, en termes d’efficacité productive. Il faut donc bien connaître vos compétences et ne pas essayer de porter plusieurs casquettes.

3. Quelles peuvent être les conséquences de cette décision ?

Créer son entreprise c’est non seulement une autre relation au travail mais aussi un autre statut. Missions, portage salarial, free lance, salarié pour plusieurs structures : l’une ou plusieurs de ces façons de travailler est peut-être mieux adaptée à votre projet et à votre personnalité. Il est important de tenir compte aussi de certains facteurs : habitué à travailler en équipe, êtes vous prêt à travailler seul ? De plus votre projet peut vous accaparer à 150%… et ce sans aucun des avantages socio-économiques du salariat.

Le chemin de la création d’entreprise n’est pas facile c’est pourquoi elle doit s’inscrire dans une dynamique mûrement réfléchie !

Pratiquer un questionnement systémique: les 5 composantes du groupe

29 Mai 2015

Le modèle de management agile a su apporter une nouvelle perspective à l’égard des entreprises, à travers ce concept celles ci ne sont plus considérées comme de simples ensembles mécaniques basés sur un modèle linéaire, prédictif et reproductible, mais plutôt comme des systèmes à part entière reposant cette fois ci sur un modèle évolutif, adaptable et polymorphe.
En ce sens, il semble vraiment profitable pour tout un chacun de se pencher sur ce sujet, pour ce faire la meilleure façon débuter consiste à pratiquer un questionnement/exploration basé sur une approche systémique. La raison ? Se positionner au regard de 5 composantes essentielles et constitutives de groupe qui permettront de comprendre au mieux le fonctionnement actuel de l’entreprise (ou d’un sous système de celle ci), intéressons nous sans plus attendre à ces 5 composantes que sont la vision, la structure, le leadership, les relations, et la production.

Vision/Finalité
La Vision et la finalité sont ce vers quoi le groupe s’oriente, elles constituent le moteur du groupe et en quelque sorte la raison d’être de celui ci, car le groupe existe pour la vision et se réalise par son accomplissement. Ainsi il est logique de comprendre que la vision doit être doit être perçue comme étant commune, partagée par les membres du groupe, chaque membre doit s’assurer d’être en accord avec les réalisations à venir, les objectifs doivent être clairs pour tous et acceptés de tous, se poser les bonnes questions permettra d’assurer et de consolider une homogénéité (primordiale!) à ce niveau.

Structure/organisation/culture
Chaque groupe possède une structure et une organisation qui lui sont propres, et celles ci doivent être réfléchies en fonction de l’orientation du groupe en question, il convient donc de s’interroger sur cette concordance, à savoir, se demander si la répartition des rôles est pertinente, si elle est acceptée de tous ; existe une réelle adéquation entre la répartition des taches, des buts définis par le groupe et la structure ?
La culture quant à elle doit être perçue comme ce qui manifeste un sentiment d’appartenance dans le groupe favorisant ainsi la cohésion de ses membres, en ce sens s’interroger sur les valeurs communes de l’équipe, son langage, l’image véhiculée par celui ci à l’extérieur….

Leadership
Pour que le groupe possède une pleine direction, il faut qu’il soit à même de déterminer le cap à tenir, en ce sens la question du leadership est importante, dès lors il semble judicieux de s’attarder sur un certain nombre de questions permettant d’y voir plus clair, par exemple comment s’effectue la prise de décision, qui est le leader, s’interroger sur les comportements réciproques entre les membres et le leader ; ou bien encore s’interroger sur quel type de leadership mettre en place, déterminer qui est le leader opérationnel, de processus, psychologique…

Relation/ Ambiance
Les relations avec l’environnement extérieur ainsi que les relations en interne se doivent d’être régulées, observées et contrôlées, en ce sens se poser les questions nécessaires, et ce à l’égard de chaque type de relation : quelles sont les attentes des clients, quels sont les partenaires du groupe et quels rapports sont entretenus avec eux ?
Quels sont les concurrents interne ou externe de l’activité du groupe ?
Comment est l’ambiance générale ? Quelles sont les relations entre membres ?
Les relations avec le leader sont elles bonnes ?

Énergie/Engagement/Créativité
Le groupe existe pour produire quelque chose, il est donc très important de contrôler cette production, et en vue d’en optimiser la qualité, il apparait opportun de se poser les bonnes questions à ce sujet, ainsi est ce que le groupe connaît clairement ses objectifs ? La production est elle en accord avec la vision ? Est ce que les objectifs fixés sont remplis ?
L’énergie véhiculée dans le groupe est un des facteurs déterminant de la qualité de sa production, dès lors s’interroger sur la circulation de l’énergie au sein du groupe, ou sur l’innovation (qui ose innover dans le groupe?).

Se poser les bonnes questions à l’égard du groupe par le biais de ces 5 composantes essentielles vous permettra d’établir une analyse pertinente de votre entreprise. En identifiant les problématiques et enjeux, vous avez toutes les clés en main pour apporter des solutions durables à votre groupe, alors à vous de jouer !

Visitez notre site: http://www.metasens.fr/

Atteindre l’Excellence

26 Mai 2015

C’est un fait établi, vous aurez à cultiver une profonde connaissance de vous même afin d’atteindre un niveau d’excellence dans la plupart des domaines de votre existence.

Dans son article « Managing Oneself» publié en 1999 dans le Harvard Business Review, Peter F. Drucker , surnommé le « pape du management », dévoile un véritable manifeste sur l’excellence:

Quelles sont vos forces les plus influentes et vos faiblesses les plus nuisibles ? Comment vous apprenez et communiquez avec les autres ? Quelles sont les valeurs qui vous sont les plus chères ? Dans quel environnement pouvez-vous contribuer au mieux et faire la différence ?

«La meilleure façon de prédire l’avenir est de le créer» – Peter Drucker

Que ce soit dans votre vie privée ou professionnelle, j’espère que vous trouverez ci-dessous des réponses qui vous aideront à faire les choix les plus judicieux, compatible avec votre nature profonde.

1. Quelles sont vos forces ?

Nous sommes en générale conscient de nos faiblesses mais nous avons souvent plus de mal à déterminer nos forces. Et pourtant, nous ne pouvons progresser qu’en développant nos forces et en trouvant notre place dans ce monde toujours plus compétitif.

Notez dans un journal l’objectif que vous voulez atteindre chaque fois que vous prenez une décision importante. Comparez ensuite votre prévision avec ce que vous avez réellement atteint, et cherchez après des similarités dans ce que vous analysez. Cette méthode vous permettra de déterminer les domaines pour lesquels vous aurez très peu de compétence et pourrez difficilement évoluer efficacement.

Concentrez-vous premièrement et avant tout sur vos forces. Mettez-vous dans une situation où vos forces peuvent se développer efficacement. Deuxièmement, travaillez à améliorer ces forces et à en développer de nouvelles. Et troisièmement, travaillez à développer les qualités et connaissances nécessaires pour développer pleinement vos forces.

Ne perdez pas votre énergie à tenter de développer des domaines de compétences dans lesquels vous n’avez aucun atout. Concentrez-vous et construisez avant tout sur vos forces.

2. Quelles sont vos valeurs ?

Si vos valeurs sont incompatibles avec votre environnement, vous risquez de vivre frustré pour un bon moment.

Faites le test du miroir: Déterminez vos valeurs en vous posant la question suivante: Quel genre de personne je souhaite voir dans le miroir le matin ?

3. Quelle est votre méthode de travail et d’apprentissage ?

Beaucoup trop de personnes travaillent d’une manière qui n’est pas compatible avec leur nature profonde – ce qui les condamnent à ne jamais pouvoir exceller.

De la même manière que nous obtenons les meilleurs résultats en faisant ce en quoi nous sommes bon, nous obtenons également les meilleurs résultats en travaillant de manière la plus compatible avec notre nature.

Déterminez si vous apprenez le plus efficacement en écoutant, en écrivant ou en lisant. Il s’agit d’une notion essentielle; Les personnes qui apprennent en écrivant sont rarement capables d’apprendre en écoutant ou en lisant.

Comment travaillez-vous le mieux ? Êtes vous plus efficace au sein d’un groupe ou en étant seul ? Êtes vous plus doué pour prendre des décisions ou plutôt pour conseiller les autres sur des sujets importants ? Êtes vous plus performant en travaillant sous la pression ou en suivant rigoureusement un planning précis ?

4. Quel est votre domaine de prédilection ?

Seulement un nombre infime de personnes savent très tôt quel sera le domaine où elles pourront s’épanouir. Par exemple, les mathématiciens, musiciens et cuisiniers, trouvent souvent leur domaine de prédilection à l’âge de 4 ou 5 ans. Mais la majorité des autres ne le découvriront que vers l’âge de 25 ans, une fois avoir répondu aux 3 points ci-dessus.

5. Quelle contribution au monde pouvez-vous apporter ?

Après analyse de vos forces, votre manière de travailler, d’apprendre, et de vos valeurs, déterminez comment vous pourrez contribuer le plus efficacement à notre existence.

Quel résultat voulez-vous atteindre afin de faire une différence ? Il devra être une combinaison de différentes choses: Suffisamment motivant, réaliste, avoir un sens, être visible et mesurable.

Conclusion

Vous ne pourrez atteindre l’ excellence dans tout ce que vous entreprendrez que lorsque vous évoluerez grâce à une combinaison de vos forces et de votre connaissance de vous même.

Mais n’essayez pas de vous changer et d’aller contre votre nature car vous aurez peu de chance d’y arriver. Essayez de ne pas vous investir dans un travail que vous ne pourrez pas réaliser ou que vous ne réaliserez que sommairement.

Comment manager quelqu’un que vous n’aimez pas

26 Mai 2015

On entend souvent les managers se plaindre d’avoir des chefs incompétents ou des collègues dysfonctionnels, mais plus rarement de devoir gérer un collaborateur qu’ils n’aiment pas. Que devez-vous faire dans ce cas ? S’il vous agace parce qu’il n’obtient pas d’assez bons résultats, vous pouvez toujours aborder le problème avec lui de façon simple et directe. Mais que faire quand le souci est d’ordre relationnel ? Est-il possible d’être bienveillant à l’égard de quelqu’un avec qui vous n’avez pas la moindre envie de déjeuner, ou devez-vous apprendre à devenir l’ami de tout le monde ?

Ce que disent les experts

Bien sûr, votre travail serait dans l’ensemble plus facile si vous aimiez tout le monde dans votre équipe. Et pourtant, ce n’est pas obligatoirement ce qui est le mieux pour vous, pour le groupe ou pour l’entreprise : « Il n’est pas forcément nécéssaire de disposer d’une équipe dans laquelle tout le monde s’entend bien pour obtenir de bons résultats », affirme Ben Dattner, psychologue des organisations et auteur de The Blame Game. Un point de vue partagé par Robert Sutton, professeur de science et d’ingénierie du management à l’université de Stanford, auteur de Good Boss, Bad Boss et coauteur avec Hugy Rao de Scaling Up Excellence. « Il y a une liste de choses qui font que vous aimez les gens, et une liste de choses qui font qu’un groupe est efficace ; les deux sont très différentes ». Il n’est ni possible, ni même conseillé, de bâtir une équipe entièrement composée de personnes que vous inviteriez volontiers à dîner chez vous. Mais il y a de vrais pièges dans le fait de ne pas aimer un employé. Consciemment ou inconsciemment, vous pourriez le traiter injustement ou échouer à percevoir le vrai bénéfice qu’il peut apporter à votre équipe. Voici comment faire pour tirer le maximum de quelqu’un que vous n’aimez pas.

Manquer de sympathie à l’égard de ses employés n’est pas forcément mauvais

Il se peut que vous tiquiez à l’écoute de ses mauvaises blagues, ou que l’entendre siffler à son bureau vous irrite au plus haut point, mais ne vous méprenez pas : votre manque de sympathie à l’égard de votre subordonné n’est pas ce que vous pouvez lui faire de pire. « Du point de vue de la performance, trop aimer les gens que vous managez constitue un plus grand problème que les aimer trop peu », déclare Robert Sutton. Comme bon nombre de managers, vous êtes probablement plus attirés par les collaborateurs qui n’apportent pas de mauvaises nouvelles et qui vous flattent plutôt que par ceux qui vous provoquent ou vous contredisent. Et pourtant, ce sont souvent les seconds qui font germer de nouvelles idées et aident les entreprises à réussir : « Vous avez besoin de gens qui ont des points de vue différents et qui n’ont pas peur de discuter : ils agissent comme des garde-fous », affirme Robert Sutton.

Interrogez-vous sur vous-même

Les jours peuvent paraître très longs quand on passe son temps à interagir avec quelqu’un que l’on n’aime pas. Il est crucial d’apprendre à gérer votre frustration. Plutôt que de songer à quel point cette personne est irritante, demandez-vous plutôt pourquoi vous réagissez comme vous le faites. Ben Dattner suggère que vous vous posiez les questions suivantes :

Le problème vient-il de l’individu lui-même ou de quelqu’un à qui il me fait penser ?

« Il se peut que vous soyez en présence d’une personne compétente dont le tort est de ressembler à votre méchante tante, ce qui aurait pour effet de la discréditer à vos yeux », affirme Ben Dattner.

Ai-je peur de devenir comme lui?

Si votre subordonné interrompt sans arrêt les gens, par exemple, et que vous craignez d’avoir le même défaut, cela peut renforcer votre inimitié.

Mon jugement est-il biaisé par des préjugés ?

Cette question peut révéler que vous entretenez des préjugés divers, dont certains sont passibles de sanctions juridiques. Néanmoins, il vous faut être honnête avec vous-même: « Essayez de mettre à plat ce que cette personne représente pour vous. Il ne s’agit pas d’entamer une psychothérapie, mais de vous interroger sur les situations ou des attributs de cette personne qui vous irritent le plus », suggère Ben Dattner. Une fois que vous aurez identifié les éléments susceptibles d’influencer votre jugement, vous serez probablement plus à même d’adoucir votre comportement. N’oubliez pas qu’il est plus facile de modifier son regard sur quelqu’un que de lui demander de changer.

Faites bonne figure

Tout le monde veut être aimé de son patron. Quels que soient vos sentiments à l’égard de votre subordonné, il sera très sensible à votre attitude et prendra toute marque de désapprobation ou de réticence de votre part comme un désaveu de son travail. Vous devez donc vous montrer juste, impartial et posé : « Adoptez les tactiques des diplomates ou des joueurs de poker. Cherchez à paraître professionnel et positif en toutes circonstances », affirme Ben Dattner.

Cherchez le positif

Personne n’est 100% négatif. Pourtant, on a souvent tendance à couvrir d’éloges nos chouchous et à enfoncer ceux qui nous ennuient : « Cherchez au contraire des défauts aux premiers et des qualités aux seconds : cela vous aidera à rétablir un certain équilibre », conseille Ben Dattner. Malgré vos difficultés, qu’appréciez-vous chez votre subordonné ? « Concentrez-vous sur ce qu’il fait bien, et sur la façon dont il peut aider votre équipe », indique Robert Sutton. Il vous suggère de vous demander comment, compte tenu de ses talents et de ses limites, il peut contribuer à la réussite collective. Le bosseur peut-il prendre en charge davantage de dossiers ? Le lambin peut-il inciter l’ensemble de l’équipe à réfléchir plus avant de parler ?

Traquez les préjugés

Quand quelqu’un vous agace, vous devez être particulièrement attentif à ne pas laisser vos éventuels préjugés interférer dans le processus d’évaluation et de rémunération. Ben Dattner vous recommande de vous vous demander : « Suis-je en train d’utiliser les mêmes critères d’évaluation que pour les autres ?». S’il s’avère que vous avez du mal à être équitable, Robert Sutton vous suggère de rechercher le conseil d’un autre manager familier du travail de l’employé concerné. Demandez-lui ce qu’il pense de ce dernier et comparez vos évaluations respectives: sont-elles raccord ? Vous pouvez-même le prier de jouer le rôle de l’avocat du diable et de faire ressortir ses points forts. « Le leadership est souvent comparé, à tort, à une aventure en solo, mais cela ressemble beaucoup plus à du sport collectif », affirme Robert Sutton.

Passez plus de temps ensemble

Vous n’en avez peut-être pas du tout envie, mais cela pourrait vous aider à mieux comprendre d’où vient le problème. Plusieurs études ont montré que travailler en équipe sur des projets difficiles développe les affinités. « A force de collaborer avec cette personne, vous finirez peut-être par l’apprécier », indique Robert Sutton. Et si vous la mettiez sur un projet très stratégique pour voir ce que cela donne ? Quoi qu’il en soit, gardez l’esprit ouvert. « Votre employé favori d’aujourd’hui peut devenir demain quelqu’un que vous détesterez, et inversement, », prévient Ben Dattner.

Etude de cas n°1 : Engagez des « immunothérapeutes »

Lorsqu’elle a créé son entreprise en 1999, Linda Abraham, cofondatrice de comScores, a adopté un principe simple : engagez des gens que vous respectez, pas obligatoirement des gens que vous aimez. Dès le départ, elle a donc délibérément recruté des gens qu’elle n’aimait pas, mais qui avaient toutes les chances d’être bénéfiques pour l’entreprise : « Ils agissent quasiment comme des immunothérapies », explique-t-elle.

Il y a quelques années, elle a donc embauché Dan* contre l’avis de certaines personnes de son équipe. Dès son entretien d’embauche, il irrita ses interlocuteurs. Mais Linda estimait qu’il avait les compétences et l’expérience qu’il fallait à son entreprise. Il venait d’une grande entreprise high tech et il avait tendance a beaucoup parler d’économie d’échelle, ce que beaucoup de gens interprétaient comme contraire à la culture « start-up ».

Pendant les six premiers mois, il multiplia les remarques à propos d’un des produits de l’entreprise et sur la façon dont il pourrait être amélioré : « Quand j’ai vraiment tâché de comprendre ce qu’il voulait dire, j’ai été impressionnée », dit Linda. Tout en ne prenant pas de gants dans ses propos (il qualifiait souvent les choses de « débiles »), il était perspicace : « Nous avons fini par supprimer le job pour lequel nous l’avions engagé et nous lui avons confié les améliorations qu’il suggérait », dit-elle.

Même dans ce nouveau rôle, il n’était pas aimable. Mais Linda essaya de se concentrer sur ce qu’il disait plutôt que sur la façon dont il le disait, et elle incita les autres à faire de même. « J’en suis venue à l’apprécier, dit-elle. Il a froissé pas mal de gens sur son chemin, mais il a contribué à faire avancer l’entreprise. »

Etude de cas n°2 : Gardez la tête froide

Quand Kevin Niehaus prit son job de directeur administratif dans un grand hôpital pour enfants, une équipe était déjà en place. L’un de ses subordonnés, Chris*, l’irritait particulièrement: « Il était à l’origine de 90% des problèmes dans notre service. J’en vins à un point où j’écartais systématiquement toutes ses idées parce que je ne l’aimais pas », avoue-t-il.

Un jour Chris, énervé, vint voir Kevin : « Il voulait savoir pourquoi je ne lui faisais pas confiance. J’ai alors réalisé que j’avais laissé mes émotions dicter ma conduite managériale. » Kevin décida de changer d’approche ; il avait besoin d’être plus objectif. Un jour, il fit volontairement une pause après que Chris l’eût irrité : « Me mettrais-je dans un état pareil face à quelqu’un d’autre ? » se demanda-t-il. Comme souvent la réponse à cette question était « non », il apprit à laisser passer certaines choses. Et puisque Chris lui-même avait abordé le problème en premier, il commença à lui donner un retour honnête sur son comportement, ce qui déboucha sur une diminution importante de certains problèmes. Avec le temps ils furent capables de développer une relation confiante, dans laquelle Kevin gardait le contrôle de ses émotions et Chris se sentait compris.