Comment manager quelqu’un que vous n’aimez pas

Management

On entend souvent les managers se plaindre d’avoir des chefs incompétents ou des collègues dysfonctionnels, mais plus rarement de devoir gérer un collaborateur qu’ils n’aiment pas. Que devez-vous faire dans ce cas ? S’il vous agace parce qu’il n’obtient pas d’assez bons résultats, vous pouvez toujours aborder le problème avec lui de façon simple et directe. Mais que faire quand le souci est d’ordre relationnel ? Est-il possible d’être bienveillant à l’égard de quelqu’un avec qui vous n’avez pas la moindre envie de déjeuner, ou devez-vous apprendre à devenir l’ami de tout le monde ?

Ce que disent les experts

Bien sûr, votre travail serait dans l’ensemble plus facile si vous aimiez tout le monde dans votre équipe. Et pourtant, ce n’est pas obligatoirement ce qui est le mieux pour vous, pour le groupe ou pour l’entreprise : « Il n’est pas forcément nécéssaire de disposer d’une équipe dans laquelle tout le monde s’entend bien pour obtenir de bons résultats », affirme Ben Dattner, psychologue des organisations et auteur de The Blame Game. Un point de vue partagé par Robert Sutton, professeur de science et d’ingénierie du management à l’université de Stanford, auteur de Good Boss, Bad Boss et coauteur avec Hugy Rao de Scaling Up Excellence. « Il y a une liste de choses qui font que vous aimez les gens, et une liste de choses qui font qu’un groupe est efficace ; les deux sont très différentes ». Il n’est ni possible, ni même conseillé, de bâtir une équipe entièrement composée de personnes que vous inviteriez volontiers à dîner chez vous. Mais il y a de vrais pièges dans le fait de ne pas aimer un employé. Consciemment ou inconsciemment, vous pourriez le traiter injustement ou échouer à percevoir le vrai bénéfice qu’il peut apporter à votre équipe. Voici comment faire pour tirer le maximum de quelqu’un que vous n’aimez pas.

Manquer de sympathie à l’égard de ses employés n’est pas forcément mauvais

Il se peut que vous tiquiez à l’écoute de ses mauvaises blagues, ou que l’entendre siffler à son bureau vous irrite au plus haut point, mais ne vous méprenez pas : votre manque de sympathie à l’égard de votre subordonné n’est pas ce que vous pouvez lui faire de pire. « Du point de vue de la performance, trop aimer les gens que vous managez constitue un plus grand problème que les aimer trop peu », déclare Robert Sutton. Comme bon nombre de managers, vous êtes probablement plus attirés par les collaborateurs qui n’apportent pas de mauvaises nouvelles et qui vous flattent plutôt que par ceux qui vous provoquent ou vous contredisent. Et pourtant, ce sont souvent les seconds qui font germer de nouvelles idées et aident les entreprises à réussir : « Vous avez besoin de gens qui ont des points de vue différents et qui n’ont pas peur de discuter : ils agissent comme des garde-fous », affirme Robert Sutton.

Interrogez-vous sur vous-même

Les jours peuvent paraître très longs quand on passe son temps à interagir avec quelqu’un que l’on n’aime pas. Il est crucial d’apprendre à gérer votre frustration. Plutôt que de songer à quel point cette personne est irritante, demandez-vous plutôt pourquoi vous réagissez comme vous le faites. Ben Dattner suggère que vous vous posiez les questions suivantes :

Le problème vient-il de l’individu lui-même ou de quelqu’un à qui il me fait penser ?

« Il se peut que vous soyez en présence d’une personne compétente dont le tort est de ressembler à votre méchante tante, ce qui aurait pour effet de la discréditer à vos yeux », affirme Ben Dattner.

Ai-je peur de devenir comme lui?

Si votre subordonné interrompt sans arrêt les gens, par exemple, et que vous craignez d’avoir le même défaut, cela peut renforcer votre inimitié.

Mon jugement est-il biaisé par des préjugés ?

Cette question peut révéler que vous entretenez des préjugés divers, dont certains sont passibles de sanctions juridiques. Néanmoins, il vous faut être honnête avec vous-même: « Essayez de mettre à plat ce que cette personne représente pour vous. Il ne s’agit pas d’entamer une psychothérapie, mais de vous interroger sur les situations ou des attributs de cette personne qui vous irritent le plus », suggère Ben Dattner. Une fois que vous aurez identifié les éléments susceptibles d’influencer votre jugement, vous serez probablement plus à même d’adoucir votre comportement. N’oubliez pas qu’il est plus facile de modifier son regard sur quelqu’un que de lui demander de changer.

Faites bonne figure

Tout le monde veut être aimé de son patron. Quels que soient vos sentiments à l’égard de votre subordonné, il sera très sensible à votre attitude et prendra toute marque de désapprobation ou de réticence de votre part comme un désaveu de son travail. Vous devez donc vous montrer juste, impartial et posé : « Adoptez les tactiques des diplomates ou des joueurs de poker. Cherchez à paraître professionnel et positif en toutes circonstances », affirme Ben Dattner.

Cherchez le positif

Personne n’est 100% négatif. Pourtant, on a souvent tendance à couvrir d’éloges nos chouchous et à enfoncer ceux qui nous ennuient : « Cherchez au contraire des défauts aux premiers et des qualités aux seconds : cela vous aidera à rétablir un certain équilibre », conseille Ben Dattner. Malgré vos difficultés, qu’appréciez-vous chez votre subordonné ? « Concentrez-vous sur ce qu’il fait bien, et sur la façon dont il peut aider votre équipe », indique Robert Sutton. Il vous suggère de vous demander comment, compte tenu de ses talents et de ses limites, il peut contribuer à la réussite collective. Le bosseur peut-il prendre en charge davantage de dossiers ? Le lambin peut-il inciter l’ensemble de l’équipe à réfléchir plus avant de parler ?

Traquez les préjugés

Quand quelqu’un vous agace, vous devez être particulièrement attentif à ne pas laisser vos éventuels préjugés interférer dans le processus d’évaluation et de rémunération. Ben Dattner vous recommande de vous vous demander : « Suis-je en train d’utiliser les mêmes critères d’évaluation que pour les autres ?». S’il s’avère que vous avez du mal à être équitable, Robert Sutton vous suggère de rechercher le conseil d’un autre manager familier du travail de l’employé concerné. Demandez-lui ce qu’il pense de ce dernier et comparez vos évaluations respectives: sont-elles raccord ? Vous pouvez-même le prier de jouer le rôle de l’avocat du diable et de faire ressortir ses points forts. « Le leadership est souvent comparé, à tort, à une aventure en solo, mais cela ressemble beaucoup plus à du sport collectif », affirme Robert Sutton.

Passez plus de temps ensemble  

Vous n’en avez peut-être pas du tout envie, mais cela pourrait vous aider à mieux comprendre d’où vient le problème. Plusieurs études ont montré que travailler en équipe sur des projets difficiles développe les affinités. « A force de collaborer avec cette personne, vous finirez peut-être par l’apprécier », indique Robert Sutton. Et si vous la mettiez sur un projet très stratégique pour voir ce que cela donne ? Quoi qu’il en soit, gardez l’esprit ouvert. « Votre employé favori d’aujourd’hui peut devenir demain quelqu’un que vous détesterez, et inversement, », prévient Ben Dattner.

Etude de cas n°1 : Engagez des « immunothérapeutes »   

Lorsqu’elle a créé son entreprise en 1999, Linda Abraham, cofondatrice de comScores, a adopté un principe simple : engagez des gens que vous respectez, pas obligatoirement des gens que vous aimez. Dès le départ, elle a donc délibérément recruté des gens qu’elle n’aimait pas, mais qui avaient toutes les chances d’être bénéfiques pour l’entreprise : « Ils agissent quasiment comme des immunothérapies », explique-t-elle.

Il y a quelques années, elle a donc embauché Dan* contre l’avis de certaines personnes de son équipe. Dès son entretien d’embauche, il irrita ses interlocuteurs. Mais Linda estimait qu’il avait les compétences et l’expérience qu’il fallait à son entreprise. Il venait d’une grande entreprise high tech et il avait tendance a beaucoup parler d’économie d’échelle, ce que beaucoup de gens interprétaient comme contraire à la culture « start-up ».

Pendant les six premiers mois, il multiplia les remarques à propos d’un des produits de l’entreprise et sur la façon dont il pourrait être amélioré : « Quand j’ai vraiment tâché de comprendre ce qu’il voulait dire, j’ai été impressionnée », dit Linda. Tout en ne prenant pas de gants dans ses propos (il qualifiait souvent les choses de  « débiles »), il était perspicace : « Nous avons fini par supprimer le job pour lequel nous l’avions engagé et nous lui avons confié les améliorations qu’il suggérait », dit-elle.

Même dans ce nouveau rôle, il n’était pas aimable. Mais Linda essaya de se concentrer sur ce qu’il disait plutôt que sur la façon dont il le disait, et elle incita les autres à faire de même. « J’en suis venue à l’apprécier, dit-elle. Il a froissé pas mal de gens sur son chemin, mais il a contribué à faire avancer l’entreprise. »

Etude de cas n°2 : Gardez la tête froide

Quand Kevin Niehaus prit son job de directeur administratif dans un grand hôpital pour enfants, une équipe était déjà en place. L’un de ses subordonnés, Chris*, l’irritait particulièrement: « Il était à l’origine de 90% des problèmes dans notre service. J’en vins à un point où j’écartais systématiquement toutes ses idées parce que je ne l’aimais pas », avoue-t-il.

Un jour Chris, énervé, vint voir Kevin : « Il voulait savoir pourquoi je ne lui faisais pas confiance. J’ai alors réalisé que j’avais laissé mes émotions dicter ma conduite managériale. » Kevin décida de changer d’approche ; il avait besoin d’être plus objectif. Un jour, il fit volontairement une pause après que Chris l’eût irrité : « Me mettrais-je dans un état pareil face à quelqu’un d’autre ? » se demanda-t-il. Comme souvent la réponse à cette question était « non », il apprit à laisser passer certaines choses. Et puisque Chris lui-même avait abordé le problème en premier, il commença à lui donner un retour honnête sur son comportement, ce qui déboucha sur une diminution importante de certains problèmes. Avec le temps ils furent capables de développer une relation confiante, dans laquelle Kevin gardait le contrôle de ses émotions et Chris se sentait compris.

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