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Business plan : les 5 erreurs fatales

13 septembre 2015

Laurent DufourUn article de Laurent Dufour

business plan

Le business plan est l’arme fatale pour obtenir un prêt à la création d’entreprise. Il sert de fil conducteur, de base de dialogue avec les banques. Force est de constater que ces dernières ne sont pas toujours aussi enthousiastes que prévu…

Mais alors, qu’est-ce qui rebute nos banques à financer nos projets ? Le blog du dirigeant vous énonce les 5 erreurs les plus courantes qui compromettent un business plan.

1re erreur : privilégier les chiffres

Si le prévisionnel financier reste l’élément central du business plan, la présentation du projet et de ses atouts joue son rôle dans l’attribution d’un prêt. Séduire avec une série de chiffres ne suffit pas. D’ailleurs, comment justifier vos objectifs sans avancer une vision, une stratégie et une bonne connaissance de votre marché ? Approfondissez chaque étape de votre business plan. Elles sont toutes primordiales pour séduire la banque.

2e erreur : ne pas maitriser ses chiffres

Il ne suffit pas de montrer un prévisionnel parfait, encore faut-il le comprendre ! Les banques sauront vous piéger par des questions clés relatives à vos données chiffrées. Pour éviter les sueurs froides, sachez décortiquer vos coûts, justifier vos charges et expliquer en quoi les ratios que vous avez mis en avant sont pertinents !

3e erreur : présenter un business plan incohérent

business plan

Vous sollicitez un prêt en totale inadéquation avec votre capacité d’apport personnel. Vous n’avez pas assez de garanties. Vos avantages concurrentiels ne s’accordent pas avec le profil de votre clientèle. Les ressources à mobiliser pour concrétiser votre stratégie commerciale coûtent beaucoup plus cher que le montant de votre plan de financement…

Un business plan peut rapidement regorger d’incohérences si on ne prête pas attention à chaque détail.

4e erreur : penser que l’executive summary est réservé aux business angels

L’executive summary est tout à la fois : une introduction et une conclusion de votre business plan. Il se rédige sur deux pages maximum et récapitule les éléments forts de votre business plan. Il donne envie de l’approfondir, ou non. Largement utilisé par les porteurs de projets en contact avec les réseaux d’investisseurs,il est complètement délaissé dans le cas d’une sollicitation de prêt. Pourtant, nos banquiers apprécient tout autant les qualités de l’executive summary !

5e erreur : négliger la présentation

Des fautes d’orthographe, une syntaxe à couper au couteau, des phrases incompréhensibles. Votre business plan est un pavé. Si, en plus, il est illisible… Eh bien, personne ne le lira !

business planPour susciter l’envie, commencez par aérer votre texte. Créez un sommaire et une pagination, rédigez des mini-résumés en encadré sous chaque paragraphe. Ces astuces permettent au lecteur de trouver rapidement l’information qui l’intéresse.

Enfin, uniformisez votre police d’écriture, insérez votre logo et les couleurs de votre entreprise tout au long du business plan. Ces éléments cassent l’aspect scolaire (et soporifique)

Les banques traquent la moindre incohérence. Votre business plan doit être logique. Vos prévisions financières doivent respecter votre stratégie. Votre stratégie doit respecter votre étude de marché et vos valeurs. Enfin, toutes les informations soumises doivent se compléter pour ne former qu’une seule et même vision : la vôtre !

3 Situations Where Leaders Should Keep Their Mouths Shut

12 septembre 2015
The toughest part of leadership is learning when to speak up, and when you to delegate to someone else.

BY AJ AGRAWAL
CEO, Alumnify
IMAGE: Getty Images

Being a leader can be a daunting task. Everyone on the team expects you to know the answer, and rarely can you go an entire day without having to make a critical decision. The toughest part is learning when to speak up, and when you to delegate to someone else. Finding the perfect balance is one of the toughest parts of leadership.

For most first-time leaders, it seems that the default is to make a decision even if you don’t know the answer. Unfortunately, when leaders approach the problem this way, it can lead to serious consequences. From my own experience, I’ve learned one of the most important parts of being a great leader is knowing when to keep your mouth shut. Below, I’ll highlight three situations where as the leader you should not speak up, but shut up instead. Use these tips to keep your sanity, hold your team together, and be an effective leader.

1. When your team gets in dumb arguments.

Studies have shown that humans have a limited number of effective decisions they can make in a single day. Once the number is exceeded, we start to get off our A-game. Orders are given without proper thought, emotion clouds logical thinking, and we rush to make a final decision.

To prevent this from happening, make sure to avoid dumb arguments that your team brings to you. Examples include things outside of the business or who should be able to pick which lunch spot everyone goes to on a certain day. These things are not fundamental to the success of your startup. Unfortunately, everyone wants to go to the leader when they need something done no matter how small it is.

When this happens to you, don’t be afraid to keep your mouth shut and walk away. You’ll quickly find out that when you walk away, the argument magically solves itself.

2. When someone needs to vent to you.

There are times when team members just need to vent to you. It may be things about their business or their personal life, or they just need a friend to bounce ideas off of.

In these situations, doing less is more. Sit there, listen attentively, and get the other person to talk as much as possible. Too many leaders feel that they need to speak up to solve the problem, but sometimes saying nothing is the right answer. Or if you feel that you must speak, use the five whys rule. Ask why the problem exists and then ask four more whys to get to the root of the problem. More questions than answers is a good rule of thumb to follow in these instances.

3. When you don’t know the right answer.

If you don’t know the answer to a question, don’t pretend like you do. This has been one of the toughest things for me to remember in my own startup. Sometimes, the right answer is saying you don’t know and delegating to another team member. In a startup, these instances should be happening all the time to you.

This is why investors look at the team so closely before investing. When you are lost, do you have the resources on your team to help you get to the right answer? If the answer is no, you need to identify the missing person to get you the right answer. But if you always try to answer everything yourself, you’ll might not be able to even figure out what the problem is.

La période de tous les changements ?

12 septembre 2015

Avatar de Benoit BEconomie et Europe

La rentrée de 2015 est propice à de nombreux changements, fortement positifs.

Le premier exemple est le débat sur la prime de départ de Michel Combes. La position de la Gauche, y compris gouvernementale, est logique et cohérente. Mais plus étonnant, le Medef est très critique. Certes, il s’agit de pouvoir montrer que le code d’autorégulation fonctionne, plutôt que de devoir subir une loi. Néanmoins, le Medef commence à accepter des contraintes à l’entreprise. Premier renversement.

Deuxième renversement, de l’opinion cette fois, la crise des réfugiés permet, enfin, à l’opinion français de basculer : elle devient favorable à un accueil. Autre renversement au niveau politique, faisant suite au vote de la réforme sur le droite d’asile, une réunion avec des maires montrent une volonté de financer les conséquences de l’asile, pour les syriens, mais aussi pour les 60 000 demandeurs d’asiles.

Toujours sur cette crise, la Commission européenne fait preuve d’une volonté politique…

Voir l’article original 443 mots de plus

25 Simple Things to Give Up If You Want to Succeed

12 septembre 2015
Everyone is entitled to success; we just have to make room for it. Learn to give up what is keeping you stuck and start moving closer to the things you want out of life.

BY LOLLY DASKAL
President and CEO, Lead From Within
IMAGE: Getty Images

The best way to invite good new things into your life is to make room for them. Just as you declutter your office and home, from time to time do a check and throw out anything that isn’t helping you make your success achievable.

Here are some good places to start.

1. Trying to be perfect.

Perfectionism sets us up for failure. It’s not a quest for the best but a way of telling yourself you’ll never be good enough.

2. Playing small.

Expand your horizons. Go big. Grow! Sometimes the process is painful, but it’s worth it.

3. Faking it.

Vulnerability sounds like truth and feels like courage. Truth and courage aren’t always comfortable, but they’re always strong.

4. Waiting for luck.

Luck builds its foundation on preparation. Coming across good opportunities may be partly a matter of luck, but it’s also a matter of knowing where to find them and being prepared to make the most of them.

5. Waiting for anything.

We have been fooled into thinking that if we wait for the right time, right place, and right person we will be successful, but opportunity is where you find it, not where it finds you.

6. Needing approval.

Don’t let the opinions of others consume you. What a waste of time!

7. Trying to do it alone.

Even if you can pull it off, it’s twice as much work and half as much fun when you do it alone.

8. Making empty promises.

Make your promises rare and 100 percent reliable.

9. Fixating on your weaknesses.

We all have our weak points. Work on them, but focus on your strengths.

10. Blaming others.

It’s cowardly and it costs you respect.

11. Overlooking your negative thoughts.

You may believe that you are responsible for what you do but not for what you think. The truth is those things can’t be separated.

12. Living in the past.

Your future starts now.

13. Trying to please everyone.

The surest path to failure is trying to please everyone. Work to please only yourself and those who are important to you.

14. Small goals.

Small goals yield small results; big goals, big (and sometimes huge) results.

15. Holding on to grudges.

They’re a waste of time and a thief of contentment and happiness.

16. Avoiding change.

Change will happen with your permission or not. Manage it when you can and always make the best of it.

17. Trying to never make a mistake.

Avoiding risk and never daring is the biggest mistake you can make.

18. Saying « I can’t. »

Don’t give up just because things are hard, and don’t talk to yourself in negative terms.

19. Minimizing yourself.

Being a shrinking violet doesn’t help you, it doesn’t put anyone else at ease, and it’s a bore.

20. Gossiping.

Small people indulge in gossip. Talk about ideas instead–and when you do talk about people, be compassionate and supportive always.

21. Staying down.

Failure does not come from falling down. Failure comes from not getting up.

22. Complaining.

If you spend time complaining about yesterday, you won’t have time to make tomorrow better.

23. Spending time with negative people.

If those around you are trying to bring you down, maybe it’s time to lift yourself up.

24. Comparing yourself with others.

Comparison is another thief of your happiness. Don’t worry about what others are doing.

25. Thinking you can’t make a difference.

Each of us can make a difference–and together we make a change.

We all have traits and tendencies we need to give up so we can let something great come in. Everyone is entitled for success; we just have to make room for it. Learn to give up what is keeping you stuck and start moving closer to the things you want out of life.

Les box mensuelles : nouvel eldorado des entrepreneurs ?

10 septembre 2015

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Les box mensuelles ont le vent en poupe : qu’elles s’adressent aux hommes, aux femmes, aux chiens, qu’elles soient orientées cosmétiques, food ou déco, cette nouvelle manière de consommer semble toucher tous les secteurs. Michael Maarek, fondateur des comparateurs touteslesbox.fr et laboxdumois.fr dresse pour Maddyness un état des lieux du secteur.

Les box mensuelles se présentent sous forme d’abonnement, et permettent de recevoir des produits originaux et surprises, chaque mois, à domicile. L’offre permet de découvrir de nouveaux produits, que les consommateurs n’auraient pas forcement pensé à acheter, et est un formidable moyen de mise en avant pour des marques qui délaissent de plus en plus les média traditionnels, à la recherche d’un contact direct avec les consommateurs. Il existe aujourd’hui des Box dans de nombreux domaines : la beauté, le thé, la cuisine, le vin, la bière – pour donner seulement quelques exemples… Mais comment le concept des Box est-il né, et comment a t-il connu un tel succès en si peu de temps ?

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Des États-Unis au reste du monde

L’histoire des box par abonnement commence aux États-Unis, lorsque Katia Beauchamp et Hayley Barna, deux étudiantes de l’université d’Harvard présentent en septembre 2010 la BirchBox qui était la première box beauté sur le marché. Vendu à un prix de dix dollars par mois, l’offre permet de recevoir une box surprise contenant cinq produits de beauté de marque, sélectionnés par les membres de l’équipe BirchBox, directement à domicile. Le succès est immédiat.

C’est en 2011 que les box beauté arrivent France, avec le lancement de JolieBox conçue par Mathilde Lacombe du blog La Vie en Blonde, et quatre autres associés (JolieBox sera racheté par l’americainBirchBox en septembre 2012) et de GlossyBox créée par le groupe d’investisseurs allemands Rocket Internet. Ce sera ensuite le lancement de My Little Box par le site de bonnes adresses, My Little Paris, avec le succès qu’on lui connait.

Par la suite, de nouveaux concurrents feront leur entrée sur le domaine de la beauté, dont My Sweetie Box, ou encore Betrousse (qui font partie du même groupe) qui connaissent également un nombre grandissant d’abonnés.

Une offre qui se diversifie

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Encouragés par le succès des box beauté, de nombreux entrepreneurs se sont lancés dans la course avec une popularité croissante.  Envouthé et La Thé Box proposent à leurs consommateurs de recevoir du thé sélectionné chaque mois ; chez Kitchen Trotter, c’est tout le nécessaire pour concevoir un repas d’un pays différent qui est envoyé mensuellement. Les box gourmet comme La Bonne Box,La Gourmibox ou encore Bonjour French Food sont elles positionnées sur des produits culinaires haut de gamme.

On ne compte plus les box qui se sont lancées dans le domaine du vin, dont les précurseurs sont Le Petit Ballon et My Vitibox, et plus récement, se sont les Box bières qui ont fleuries, avec sept box différentes lancées à quelques mois d’intervalle.

La diversité est telle, qu’il est possible aujourd’hui de trouver des box dans à peu près tous les domaines, le fromage, le Bio, enfants, geek, sport, loisirs, vêtements, le concept ne semble plus avoir de limites.  Si certaines Box ont dû arrêter, faute de clients, nombreuses sont les levées de fond dans le domaine, preuve de l’intérêt grandissant des investisseurs pour le concept. Le Petit Ballon a levé un million d’euros auprès de Wonderbox, La Bonne Box a levé 500 000 euros notamment auprès du cofondateur de Priceminister Pierre Kosciusko-Morizet, ou encore très récemment, c’est la Chouette box, une box éducative pour enfants, qui vient d’annoncer avoir bouclé une levée de fonds de 300 000 euros auprès de Paris Business Angels. Le marché se porte bien, et intéresse plus que jamais les entrepreneurs.

Quel modèle pour demain ?

Si le concept des box mensuelles explose aujourd’hui, c’est bien le business du commerce par abonnement qui est en train de voir le jour. Ainsi, nous avons vu éclore récemment des concepts qui vont plus loin que la simple box, en proposant leur propres produits, plutôt que des produits de grandes marques sélectionnées.

L’exemple de la box Gula, qui envoie des snacks chaque mois de sa propre production, inspiré par l’américain NatureBox, nous montre bien la direction que pourrait prendre le concept, avec des entrepreneurs qui désirent plus que jamais fidéliser les consommateurs.

D’ailleurs, les box traditionnelles ne s’y sont pas trompées, et nous avons vu récemment du thé produit par Envouthé dans sa box, ou encore des produits de la marque Kitchen Trotter dans la box du même nom. My Little Paris a également rapidement fait le pari de lancer sa propre marque de cosmétique, afin de gagner en indépendance par rapport aux marques.  Nul doute que nous sommes bien aux prémices du concept, et encore loin de la maturité.

3 tendances qui vont transformer l’industrie agroalimentaire d’ici 2020

10 septembre 2015

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Capteurs, objets connectés, imprimantes 3D, ces trois tendances lourdes marqueront à coup sur l’industrie agroalimentaire dans les années à venir. Analyse avec Christophe Breuillet, Directeur du pôle de compétitivité Vitagora.

Les nouvelles technologies ont des atouts indéniables pour les secteurs industriels. Elles permettent une meilleure performance, des systèmes de production plus intelligents, des contrôles qualité optimisés, une traçabilité améliorée, des services personnalisés aux clients mais aussi et elles apportent surtout des réponses aux nouveaux usages.

Face à ces constats, l’agroalimentaire doit prendre en marche ce train de l’innovation. C’est une évolution inéluctable, qui transforme nos sociétés à grande échelle, dans les comportements individuels mais aussi dans les activités industrielles. La raison principale, est simple, à savoir que le « food » a toujours fait avec la « tech ». Si l’une progresse, l’autre suit.

Si l’on parle de tendances purement technologiques, trois d’entre-elles tirent particulièrement leur épingle du jeu. Elles devraient avoir un poids grandissant dans les années à venir.

#1 Les capteurs

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Ils jouent un rôle essentiel dans le développement de ce que l’on appelle « industrie 4.0 » ou « usines intelligentes » – une industrie qui pèse déjà 23 600 milliards d’euros, soit 46% de l’économie mondiale. Automates, robots, et équipements de production dotés de capteurs sont désormais capables de communiquer à la fois entre eux et avec des dispositifs d’organisation et de contrôle de l’activité.

Les capteurs sont également indispensables pour concevoir la « cuisine intelligente », cette cuisine connectée qui permettra bientôt aux consommateurs d’adapter leurs recettes, leurs repas, leurs achats alimentaires, selon leurs envies, leurs contraintes nutritionnelles, leurs budgets, leurs compétences, etc.

« Au sein de Vitagora®, c’est une tendance que l’on remarque très nettement. En plus de l’emblématique projet Open Food System, coordonné par le groupe SEB et qui vise justement à développer la cuisine intelligente du futur, trois nouveaux projets intégrant la technologie des capteurs ont été admis au FUI (Fonds Unique Interministériel) en 2014 » , explique Christophe Breuillet, directeur du pôle de compétitivité Vitagora

#2 L’internet des objets

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L’internet des objets est ce réseau composé de quelques dizaines de milliards d’appareils connectés dans le monde. Les résultats de l’étude prospective sur les tendances alimentaires en 2020 réalisé par l’institut IPSOS en 2014 ont confirmé l’essor phénoménal de cette tendance . On y estime que plus de 80 milliards d’objets connectés existeront en 2020. Dans l’alimentaire, cet internet des objets s’exprime à toutes les étapes de la filière : au champs, en usine, mais également dans l’assiette au plus proche des consommateurs.

#3 L’imprimante 3D

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L’impression 3D est une technologie en plein essor. L’impression 3D de nourriture permet la personnalisation à l’infini des plats, une liberté dans le design des produits, l’augmentation de l’acceptabilité de certains aliments (insectes, algues..), etc.

Très récemment, une startup allemande a dévoilé son imprimante 3D (la « Bocusini ») destinée au secteur culinaire. Elle fonctionne avec des cartouches de produits alimentaires : des sauces, des colorants, mais également de la purée de pommes de terre ou de la viande.

Au-delà d’une curiosité anecdotique, l’impression 3D de nourriture a de réelles cartes à jouer : dans la production agroalimentaire (moins de déchets, prototypage moins coûteux, …), dans l’alimentation des seniors ou des personnes malades (texturation de produits mixés), ou dans la réalisation automatisée à domicile de plats préparés (lasagnes, pâtisserie), par exemple.

Quand le BFR sert la valorisation de l’entreprise

9 septembre 2015

 Virginie Auvergnas et Mickaël Piffard-Besnard

Cession d’activité ou recherche de financement, l’exercice de valorisation fait partie du cycle de vie de toute entreprise. Parmi les méthodes d’évaluation, le DCF reste, pour les auteurs, la méthode reine. En tirer le meilleur parti, c’est notamment apprécier la variation du BFR. Conseils.

Quand le BFR sert la valorisation de l'entreprise

La méthode des DCF (« discounted cash flows », ou flux de trésorerie actualisés) est classiquement mise en oeuvre afin de prendre en compte l’ensemble des spécificités de la société. Elle consiste à estimer la valeur de la société grâce aux flux futurs qu’elle générera et repose sur un plan d’affaires (des flux de trésorerie futurs de la société) réalisé par le management. Dans le cadre des discussions sur la valeur de l’activité considérée, les principales hypothèses retenues pour élaborer ce plan d’affaires seront le nerf de la guerre. Le Daf devra, dès lors, préparer un argumentaire défendant chaque point d’amélioration du chiffre d’affaires, de la marge opérationnelle ou du BFR retenu pour estimer les flux de trésorerie futurs (cf. tableau ci-dessous).

Le compte de résultat, oui, mais pas seulement

Les plans d’affaires se focalisant principalement sur les agrégats du compte de résultat ne sont pas rares. En effet, le management anticipe, généralement, l’éventualité d’être challengé sur ses hypothèses de croissance de chiffre d’affaires et de marge opérationnelle… puisque, par définition, un plan d’affaires montre toujours une amélioration de ces agrégats – si ce n’est à court terme, a minima en vision normative à long terme. Ainsi, le Daf prépare, classiquement, des analyses relativement poussées afin de corroborer ses hypothèses de croissance en termes de volumes, de prix, de parts de marché, etc.

L’amélioration de la marge est également justifiée par des tendances sectorielles, des effets matières ou ceux, favorables, d’un plan de réorganisation passé.

Ces hypothèses sont revues dans le cadre des discussions portant sur le plan d’affaires et elles sont souvent challengées, d’abord par une comparaison aux performances historiques de la société, puis une comparaison aux performances historiques et prospectives des sociétés cotées du secteur ou par des analyses sectorielles issues de bases de données publiques (Insee, sites web d’organismes sectoriels comme le CCFA…) ou sous abonnement (Datamonitor, Xerfi…).

Reste, dans la constitution du flux de trésorerie, un agrégat qui est globalement moins bien appréhendé : la variation du BFR. Elle survient dans le cadre de la méthode DCF mais aussi, parfois, en ajustement des multiples.

Savoir apprécier la variation du BFR

De manière générale, l’appréciation du BFR produit un effet significatif sur la valorisation de l’activité pour les industries portant des stocks, fonctionnant via des contrats long terme ou encore ayant une activité de facturation à l’avancement.

Dans la mise en oeuvre d’une approche DCF, l’effet du BFR se fait à plusieurs niveaux.D’abord sur la période du plan d’affaires : la maîtrise des évolutions significatives du BFR limitera les incidences à court terme. Puis, sur la valeur terminale : la détermination du flux normatif suppose l’estimation du niveau normatif du BFR.

Ce BFR normatif est calculé sur la base de :
– -l’analyse historique du BFR de la société ;
– un benchmark du niveau du BFR de sociétés du secteur ;
– une analyse sectorielle fondée sur les études de marché disponibles ;
– l’appréciation d’hypothèses de développement de l’entité sur de nouvelles zones géographiques ou de nouvelles activités ayant une influence sur la normativité du BFR.

Les retraitements classiques effectués afin d’estimer le niveau de BFR tenable sur le long terme sont, par exemple, le lissage de la saisonnalité, l’élimination d’opérations « one off » abruptes dans le cadre de la communication de clôture (opération de déstockage…), l’ajustement lié à la déconsolidation des créances, de reverse factoring, de financement sporadique de stocks, etc.

Nota bene Dès lors, tout ajustement ayant pour objet de présenter des comptes à court terme sous un meilleur jour n’aura aucun intérêt, puisque l’analyse effectuée dans le cadre de l’évaluation et, plus largement, d’une transaction (due diligence) portera sur une logique de long terme, tenable pour la société. Une action « coup de poing » ne sert donc à rien si elle n’obtient pas de résultats pérennes. Dans le cadre de la rédaction des SPA (sales & purchase agreements), des clauses précisent le retraitement des « one off » sur le BFR, au même titre que sur l’EBITDA.

Améliorer le BFR de manière pérenne : le volet opérationnel ?

Ce volet opérationnel sera pris en compte dans le cadre de la valorisation s’il est jugé tenable sur le long terme. Pour cela, le management devra détailler le plan d’action envisagé, le suivi des résultats, et démontrer une amélioration effective du BFR. Cela suppose, dès lors, la mise en place d’un plan d’amélioration du BFR en amont du processus de valorisation ou de transaction, et qui justifie un BFR normatif (retenu dans le cadre du calcul de la valeur terminale) tenable. Pour s’inscrire dans une logique de résultats durables, cette optimisation du BFR doit très souvent impliquer toutes les strates et fonctions de la société ayant une activité ou un impact possible sur les dominantes du BFR. C’est la fameuse « culture cash », déployée dans les sociétés dont l’objectif majeur est d’intégrer dans la durée une diffusion de bonnes pratiques et réflexes financiers aux fonctions RH, achats, logistique, com­mer­ciale… qui sont les meilleurs garants de la durabilité des programmes d’optimisation. Ces derniers, placés sous l’égide de la fonction finance, induisent, s’ils sont menés à leur terme, une amélioration de 5 à 15 % du ratio BFR/CA.

En fonction de la profondeur que l’on souhaite y apporter et de la taille des sociétés, ces programmes d’optimisation du BFR ont des délais d’élaboration et de mise en oeuvre allant de trois mois à un an et demi. Ainsi, en considérant en moyenne une durée d’un an, il conviendra d’anticiper entre trois et deux ans avant l’exercice de valorisation – et donc de transaction – un plan d’optimisation pour que ce dernier soit intégré pleinement dans le BFR normatif et que les résultats attendus post-valorisation puissent également être intégrés dans la méthode DCF.

Améliorer le BFR de manière stable : le volet financement ?

Ce volet financement peut être retraité s’il ne s’inscrit pas dans la durée et n’est réalisé, notamment, que pour des exercices de window dressing. Première nécessité, donc : inscrire dans le financement pérenne et si possible multi-exercice de l’exploitation ces financements du BFR afin qu’ils soient reconnus dans la méthode DCF. Toutefois, même si ces financements court terme, qui prennent les noms d’affacturage (poste clients), reverse factoring (poste fournisseurs), financement sur stock… sont organiques à l’exploitation de la société, le professionnel en charge de l’évaluation ou de la due diligence peut les retraiter au regard de son appréciation du caractère potentiellement sporadique ou risqué de ces derniers. Cette appréciation passera par sa lecture du business, les conditions des lignes de financement (et les risques de dénonciation/de diminution) ou encore de possibles comparaisons sectorielles ou géographiques de transactions équivalentes. Dans un certain nombre de pays d’Europe du Sud, l’affacturage ne sera souvent pas retraité dans la valorisation de la société car le factor est pleinement intégré dans la culture de financement des entreprises, notamment au regard des délais de paiement plus importants pratiqués dans ces pays.

Nota bene Dans une méthode DCF, il est donc plus opportun de travailler d’abord sur le BFR organique et opérationnel de la société avant d’avoir recours au levier du financement, si ce réflexe se fait uniquement en anticipation d’une valorisation. Au-delà des gains de trésorerie, l’optimisation pérenne du BFR opérationnel sera créatrice de valeur, pour la société, ce qui est moins le cas pour le financement court terme, dont l’objectif premier est tout autre, i.e. financer le montant résiduel de BFR de la société.

Comment mettre en valeur son entreprise avant de la transmettre ?

9 septembre 2015

Vous avez pris la ferme décision de transmettre votre entreprise ?

Ne vous précipitez pas tête baissée dans la recherche d’un repreneur.

La transmission de votre entreprise est sans doute l’opération la plus importante de votre vie alors soignez sa présentation afin d’attirer un maximum de repreneurs.

Vous devez faire en sorte de présenter votre entreprise sous son meilleur jour afin d’attirer un maximum de repreneurs et recevoir de leur part des propositions aux meilleures conditions.

Alors comment mettre en valeur son entreprise avant de la transmettre ?

Je suis régulièrement surpris de voir des chefs d’entreprises qui se mettent en recherche de repreneurs sans bien connaître les forces et faiblesses de leur entreprise mais aussi la valeur de leur entreprise.

Parfois ils n’ont pas même préparé un dossier à remettre aux repreneurs potentiels.

C’est tout de même étonnant de constater que pour les produits ou services qu’ils ont vendu au cours de leur vie professionnelle, ils connaissaient parfaitement les qualités et défauts de ses produits ou services, savaient justifier de la valeur de ses produits et du prix de vente auprès de leurs clients à qui ils remettaient des documents commerciaux de qualité.

Mais le jour où ils vendent la chose la plus importante de leur vie, ils oublient tous ces bons principes et foncent tête baissée dans la recherche d’un acquéreur, sans se demander comment céder une société dans les meilleures conditions.

Et là les problèmes s’accumulent :

  • Ne connaissant pas les forces et faiblesses de l’entreprise, ils ne sont pas en mesure d’argumenter sur les points positifs de l’entreprise qui justifient une valeur élevée ou ils sontpris au dépourvu par les observations parfois assassines des repreneurs sur les faiblesses de l’entreprise.
  • De même ils n’ont pas réfléchi à la justification technique de la valeur de leur entreprise et devant un repreneur ils ne savent pas développer une argumentation rationnelle sur le prix qu’ils demandent.
  • Ou encore, ne disposant de dossier de présentation, ils remettent de manière désordonnée et sans explication des documents sur l’entreprise à des repreneurs qui parfois transmettent leurs documents internes à des tierces-personnes sans les en informer.

Alors pour bien présenter votre entreprise, vous devez au minimum effectuer 3 choses :

  • Tout d’abord, un diagnostic complet de votre entreprise afin d’identifier ses forces, ses opportunités de développement mais aussi ses faiblesses et ses menaces pour le futur.
  • Ensuite, une évaluation de votre entreprise prenant en compte les principales méthodes reconnues par les professionnels au niveau international afin de ne pas limiter votre zone d’investigation à un seul pays et être en mesure d’avancer aux repreneurs une argumentation technique sur le prix qui tienne la route.
  • Enfin, un dossier de présentation (memorandum) à remettre aux repreneurs reprenant l’environnement géographique de l’entreprise, son environnement économique, l’historique de l’entreprise, son marché, ses produits et/ou services, ses clients, ses fournisseurs, ses concurrents, son personnel, ses données financières, son juridique, sa propriété industrielle et intellectuelle,…

Sans disposer à minima de ces 3 éléments, vous passerez pour un amateur auprès des repreneurs et vous n’allez pas attirer de repreneurs sérieux.

Quelque soit le type d’entreprise que vous ayez, y compris si vous envisagez la cession d’un site internet, vous devez disposez de ces 3 éléments.

Alors passez le temps qu’il faut pour bien réaliser ou faire réaliser cette étape en ayant recours aux conseils d’un expert en transmission d’entreprise.

Fabrice LANGE
Manager Général ACTORIA GROUP

Actoria.eu