Monthly Archives: juin 2015

Mythes sur l’autonomie des collaborateurs

6 juin 2015

On parle beaucoup en ce moment d’#entreprise30 , également appelée entreprise libérée , entreprise agile, etc ….

David Marquet, ex-commandant du sous-marin nucléaire Santa Fé, est pour moi une référence dans la transformation organisationnelle. Il a transformé la culture de son vaisseau en faisant faire trois bonds paradigmatiques (du mode 0.0, ordre et contrôle au mode 3.0, autonomie et adaptation systémique agile) en un an et demie, faisant passer son navire de la dernière à la première place du classement de l’US Navy de sa zone.

David-Marquet

Dans son article dans HBR, David Marquet nous présente les 6 plus grands mythes de l’autonomisation (empowerment en anglais). Pour lui, la solution n’est pas un « programme d’autonomisation », mais une transformation de la façon dont une organisation est fondamentalement conçue et animée, de telle façon que les gens puissent exercer le « pouvoir pour » naturel qui leur vient de leur état d’être humain.

Vous trouverez ci-après l’interprétation de son article :

Mythe N°1) La route vers l’autonomisation est un programme

Vous ne pouvez pas implémenter une approche de bas en haut (bottom up) d’une façon hiérarchique, du haut vers le bas…! Cette contradiction plombe toute tentative.

La première étape a besoin d’être un engagement du groupe qui veut plus d’autorité et plus de décisions. Généralement, cela suit une discussion franche. Si l’équipe veut de l’autonomie, vous êtes en piste pour y aller. Si non, vous avez appris que vous perdriez du temps (en voulant le faire). Essayez à nouveau dans six mois.

Mythe N°2) Vous rendez les gens autonomes (empowered)

Les gens sont déjà autonomes. Ce que vous, en qualité de Leader, faites, c’est de leur donner la voix et l’autorité pour exercer l’autonomie qu’ils ont naturellement!

Si le chef peut les autonomiser, il peut tout aussi bien les subordonner par la suite, et cela n’est pas très puissant. Ceci ne veut pas dire que les Leaders n’ont pas un rôle important dans le fait de laisser les gens exercer leur autorité naturelle. Ce que font les Leaders, c’est pousser la prise de décision le plus bas possible, de telle sorte qu’elle soit prise par les personnes qui sont au plus près de l’information. C’est le contraire des habitudes de faire remonter les informations à ceux qui ont l’autorité pour prendre des décisions.

Mythe N°3) L’autonomisation est suffisante

Les Leaders doivent également assurer que les gens ont également les compétences requises et la l’esprit (organisationnel) au clair pour prendre des décisions pertinentes. Cela signifie que les organisations autonomes (apprenantes) passent plus de temps avec les formations professionnelles et de clarification que celles qui s’appuient sur un modèle hiérarchique conventionnel. Des collaborateurs autonomisés sans des compétences techniques  et une clarté organisationnelle suffisantes mènent au chaos.

Mythe N°4) Votre façon de voir l’autonomie correspond à celle de votre équipe

Un des problèmes avec le mot « autonomisation » est qu’il est vague. « Autonomisation » ne contient pas de façon inhérente la capacité de le mesurer et de l’affecter : deux composants nécessaire pour l’améliorer. Être un peu plus autonome que d’habitude, c’est un peu comme dire : »soyez plus fort ». cela ne vous indique pas comment y arriver. À la place, utilisez des expressions spécifiques pour identifier le niveau d’autonomie que vous voulez tel que « explorez les options », « recommandez des alternatives » ou « venez avec un plan d’action » ou « faites ce que vous pensez qui est de mieux ».

Mythe N°5) En cas de crise, c’est approprié de revenir au système traditionnel de commandement et de contrôle

En fait, plus l’évènement est important et urgent, plus le gain de performance relatif de l’équipe autonome sera grand. La raison pour laquelle la plupart des organisations retournent vers le commandement et contrôle (mode 0.0) c’est qu’elles n’ont jamais vu une équipe hautement entrainée opérer en situation de crise ou en cas d’opération éclair sous haut stress. Et comme il y a besoin de communication et de coordination, si chaque membre connait son travail, le leader peut se retenir de donner des ordres. Les équipes militaires les plus performantes opèrent de façon très décentralisées et autonome.

Mythe N°6) Anéantir/éclater votre système hiérarchique va autonomiser les gens

Au contraire, éclater  votre système hiérarchique va apporter de la confusion pour les gens. Le problème de la hiérarchie n’est pas la définition du rôle qui vient avec, le problème vient du fait que les chefs utilisent la hiérarchie pour dire à leurs subordonnés ce qu’ils doivent faire. Nous croyons qu’une définition claire des rôles (avec des gens remplissant divers rôles qui peuvent changer de temps en temps) permet à l’équipe de focaliser sur le travail à effectuer plutôt que de s’inquiéter à propos de l’incertitude des limites de leur autorité ou de leur responsabilité. Cette incertitude réduira (certainement) leur capacité à résoudre des tâches complexes.

En remplacement, utilisez la hiérarchie dans un sens qui placerait les personnes en position « supérieure » d’avoir plus d’obligation de prendre soin de leur équipe, et d’augmenter leur responsabilité pour s’assurer que les personnes de leur équipe ont tous les outils nécessaires (en terme de performance technique et clarté organisationnelle) pour réussir dans leur prises de décisions.

Et souvenez-vous, dans les organisations très efficientes, il y a des Leaders à chaque niveau, pas juste au sommet ……!!

Le lien vers l’article en anglais :

https://hbr.org/2015/05/6-myths-about-empowering-employees

Par une contribution de

Jacques Fuchs

Coach de Dirigeants précurseurs et de Leaders courageux. Révélateur de Génie & catalyseur de Transformations. ( source Linkedin )

Raisons pour lesquelles la gestion des talents ne peut plus se faire sans data

6 juin 2015

5 raisons pour lesquelles la gestion des talents ne peut plus se faire sans data

Les Ressources Humaines doivent faire face à une multitude de paramètres pour gérer leurs talents.

Jusqu’alors présentée comme la fonction la plus intuitive de l’entreprise, elle doit aujourd’hui s’appuyer sur la data pour mieux gérer ses problématiques avec un discours de preuves.

1. TURN OVER: +10% d’augmentation annuelle depuis 2012(Hays)

L’augmentation du turnover détruit la productivité des entreprises et impacte considérablement leur création de valeur.

Quelle solution apporte la data?

—> Réduire les erreurs à l’entrée pour minimiser le risque de sortie

Analyser les données sur le recrutement et les parcours permet d’augmenter de 25% les chances de choisir la bonne personne pour le poste (Harvard Business Review)

2. FUITE DES TALENTS: 52 % des salariés performants souhaitent changer d’entreprise (OpinionWay)

Ils sont les talents que l’entreprise souhaite garder, et pourtant plus de la moitié d’entre-eux souhaite partir.

Quelle solution apporte la data?

—> Disposer de la connaissance sur les départs possibles pour réussir à engager un process de rétention

Etre alerté sur le de départ et connaitre les contextes dans lesquels l’entreprise perd ses talents permet d’augmenter la rétention de 25% (Clustree)

3. NOUVEAUX MÉTIERS: 25% de nouveaux métiers chaque année (Clustree)

De nouveaux métiers apparaissent en continu, et nécessitent une forte adaptation des entreprises pour les intégrer.

Quelle solution apporte la data?

—> Comparer la façon dont ces nouveaux métiers ont pu déjà être intégrés dans d’autres secteurs d’activités ou d’autres zones géographiques

Analyser les précédents postes des salariés qui occupent aujourd’hui ces nouveaux métiers dans d’autres secteurs permet d’améliorer la reconversion des salariés de plus 37% (Clustree)

 4. OBSOLESCENCE RAPIDE DES RÉFÉRENTIELS DE COMPÉTENCES: 50% des compétences actuelles des salariés ne seront plus essentielles dans 2 ans (Oxford Economics)

Les référentiels de compétences sont longs à construire et rapidement obsolètes, car les compétences évoluent plus vite que la mise à jour de ces référentiels.

Quelle solution apporte la data?

—> S’affranchir des référentiels de compétences pour gérer les talents uniquement sur la base de la réalité

Analyser des millions de parcours de professionnels, dans le monde entier et sur tous les secteurs d’activité, permet de s’appuyer sur des éléments factuels et de ne plus avoir besoin de référentiels de compétences.

5. TRANSVERSALITÉS: 21% des salariés veulent quitter leur entreprise pour avoir une meilleure carrière (OpinionWay)

Les salariés sont convaincus que le meilleur moyen d’évoluer dans leur carrière et de changer de métier, est de changer d’entreprise.

Quelle solution apporte la data?

—> Avoir discours de preuves sur les transversalités possibles pour casser les process de clonage et de silos

Analyser les sauts de carrières originaux, possibles et pertinents en externe permet d’avoir +68% sur les transversalités (Clustree)

Carrière de Cadre : Vitrine ou placard, ne pas se laisser enfermer !

6 juin 2015

homme placard

Vous avez bossé, trimé, mis de votre bonne volonté, de vos compétences, de vos motivations… et vous y êtes arrivé. Et tout à coup, vous levez la tête. Vous êtes derrière une vitre, belle vitrine de l’entreprise, enfermé dans un rôle de représentation, certes valorisant en terme d’image, mais en désaccord profond avec vos envies professionnelles. Ou… vous levez la tête et vous ne voyez que des murs, un bureau sans avenir, des tâches guère passionnantes, voire bien moins qu’avant, certes votre salaire et votre titre existent toujours, mais quel intérêt… Enfermés, il est temps d’agir !

Toujours des signes avant-coureurs

Placard ou vitrine, la situation n’est pas spontanée ! Il y a eu des signes, des échanges, des actes. Souvent, vous les avez vus, y avez contribué, vous me le racontez lors de notre entretien. Et vous culpabilisez. J’aurai dû… J’aurai pu… Ok. Je n’ai pas de bâton dans mon bureau. Donc, c’est vrai, il y a eu un avant et vous avez raté le coche. Sortir sans parapluie alors que les nuages arrivent cela nous arrive à tous. Après, soit nous avons trouvé un abri (mais il n’est pas question d’y rester toute la vie, non ?), soit nous avons marché et sommes trempés : ça séchera, comme dirait ma mère ! Oui, mais en matière de carrière, ça sèche moins vite, et c’est dur à vivre. Alors, si vous en êtes aux signes avant-coureurs : sortez le parapluie, faites un point rapidement (et sans colère) avec votre manager, comme un entretien annuel avant l’heure, sollicitez-le pour comprendre. Les torts sont souvent partagés (mais pas toujours à 50/50 c’est entendu…). Vous n’avez peut-être pas été le meilleur, le plus impliqué ces derniers temps, tout autant que lui. Donc d’abord le dialogue, ensuite…

Toujours un autre choix possible

Ensuite, c’est fait. Vous êtes dans l’impasse. Derrière une belle vitre ou dans le placard, vous n’avez plus d’espace pour évoluer. Votre routine professionnelle, votre sous-activité programmée, les relations qui deviennent moins intenses, tout concourt à votre perte de repères. Vous me le racontez aussi en entretien. « Avant je.. et maintenant je ne fais plus que… »  Vous avez souvent sollicité une entrevue (« Mais tout va bien Simon, pourquoi tu te tracasses, tu me ferais pas une petite déprime, toi ? »), une formation (refusée, pas le bon moment, pas le bon budget et puis « tu es déjà tellement compétent ! »). En vitrine, il fait tellement bon, difficile de faire… le difficile. Dans le placard, la perte de confiance nous mine : serais-je encore capable de convaincre un recruteur? Le choix reste possible. Difficile, certes, mais possible. Il faut mobiliser vos atouts, et entrer en campagne, en action, mais d’abord savoir ce que vous aimeriez choisir demain…

Jamais facile cependant d’agir en toute sérénité

Car agir sans coup de tête nécessite d’avoir un plan. Et si, comme dans une vieille série américaine, vous aimeriez bien que le plan se déroule sans accrocs, il faut lui consacrer un peu de temps, d’énergie et de motivation pour faire le point sur vos atouts, vos marchés potentiels, vos pistes pour demain. Pas facile aussi d’occulter une réalité économique claire : partir sans avoir de concret derrière, c’est perdre la moitié de ses revenus !

vitrine cadres

Conclusion ? Partir ou rester, ce n’est pas toujours un choix volontaire mais explorer les possibles, se réapproprier ses compétences, cela ne nécessite pas de choix immédiat. Ensuite ? La seule limite reste votre intégrité morale et physique, partir sans rien tenir, c’est parfois se protéger, et vous le valez bien ! Alors, on en parle ?

– See more at: http://blog-experts.cadres.apec.fr/2015/06/04/carriere-de-cadre-vitrine-ou-placard-ne-pas-se-laisser-enfermer/#sthash.poQ1omWY.dpuf

L’entreprise de demain sera enfant-friendly ou ne sera pas

5 juin 2015

L’entreprise d’aujourd’hui se soucie de la nutrition, du bien-être, des loisirs ou encore du pouvoir d’achat de son salarié. Elle lui propose des chèques restaurant, le financement d’une partie d’un abonnement dans une salle de sport, des chèques vacances ou des chèques cadeaux. Autant d’aides qui répondent en partie aux préoccupations des équipes. Mais en partie seulement.

La parentalité est la grande absente de cette liste à la Prévert. Pourtant, nombre de salariés aspirent aujourd’hui à ne plus devoir choisir entre une carrière professionnelle réussie et une vie familiale épanouie. Malgré ce constat, trop d’entreprises, des grands groupes aux structures plus petites, n’ont toujours pas érigé la parentalité au rang de leurs priorités.

Cette méconnaissance de l’évolution profonde des modes de vie actuels, qui tournent doucement le dos à l’ambitieuse société de consommation des années 90 pour privilégier la quête de sens et la recherche de l’essentiel pourrait devenir le talon d’Achille de toute structure qui n’aura pas su anticiper et mettre en place en terme de management les réponses attendues.

Comment convaincre les entreprises que la parentalité, notion née à la toute fin du XXe siècle pour définir juridiquement, sociologiquement et institutionnellement le concept de « famille », doit passer du statut de concept à celui de réalité effective ? Le champ de la vie privée doit-il rester à l’écart de l’entreprise ? En aucun cas. Si l’employeur accompagne son salarié dans sa gestion familiale, c’est une démarche incontestablement salutaire.

Dans un contexte socio-économique en mutation, et dans un monde où l’image règne en maître, l’entreprise doit mettre l’accent sur la dimension humaine de sa structure avec comme but ultime, de devenir une marque au capital de sympathie élevé et pour laquelle ses collaborateurs trouveront du sens. Entraîner l’adhésion et l’appartenance, c’est donc ce que s’évertue à faire tout chef d’entreprise.

Il ne s’agit en aucun cas de revenir au modèle paternaliste, mais simplement de revaloriser le rôle social de l’entreprise en tant que personne morale. Cela se traduit par l’essor incroyable des politiques RSE, qui, combinées aux stratégies RH, transforment radicalement l’entreprise et son image. La parentalité doit y prendre toute sa place, et ce avec d’immenses bénéfices tant pour l’entreprise que pour les équipes. Le système est gagnant-gagnant.

Pour cela, dirigeants et DRH peuvent s’appuyer sur des dispositifs concrets comme les congés enfants malades, qui font baisser, selon les dernières études, le taux d’absentéisme de près de 10 %, ou les crèches d’entreprises. Ce dernier dispositif, trop peu connu sur notre territoire, offre au parent salarié la possibilité de bénéficier d’une place en crèche près de chez lui ou à proximité de son lieu de travail, avec une fiscalité plus qu’encourageante pour l’employeur qui peut déduire jusqu’à 83 % du coût total pour l’entreprise. Et pourtant, cette solution est peu développée et peu proposée.

Développer la parentalité, c’est réunir deux sphères, familiale et professionnelle, que l’on a trop longtemps opposées de façon manichéenne, à tort. Pourtant, à l’origine, l’entreprise et le salariat reposent sur le principe d’échange. Plutôt que de dire qu’il est nécessaire de rétablir la traduction de cette notion dans les actes, allons plus loin. Faisons que l’entreprise soit cette structure pour laquelle on a envie de « se donner ».

À une période où l’emploi n’est plus synonyme de sécurité, face à une conjoncture qui a conféré aux employeurs une image parfois négative, il est indispensable de développer des politiques qui permettent enfin aux parents de ne plus être perpétuellement écartelés entre leur conscience professionnelle et leur conscience de parent.

Reconnaître enfin que la parentalité est une priorité permettra à l’entreprise de briser la verticalité du rapport qu’elle entretient avec son employé. Elle peut devenir le partenaire de son quotidien et non plus être une source d’anxiété. Elle a ce pouvoir, il est temps qu’elle l’utilise. Car demain, les entreprises seront enfant-friendly ; ou ne seront pas.

Peter Senge : « L’intelligence collective se construit dans l’action partagée. »

5 juin 2015

  • Peter Senge

    Peter Senge – WEBB CHAPELL

    Pour Peter Senge, professeur au MIT et spécialiste des organisations, le partage d’expériences et la collaboration entre individus, entreprises ou ONG sont la clé de la créativité et du progrès. Une interview à lire aussi dans Enjeux Les Echos, avril 2014.

Enjeux Les Echos – Il y a vingt-cinq ans, vous lanciez, avec votre livre La Cinquième Discipline, le mouvement de l’entreprise apprenante. C’était aussi les débuts d’Internet. Quel bilan faites-vous de ce quart de siècle ?

Peter Senge – Entre la diffusion d’Internet et la globalisation, l’environnement des entreprises et les entreprises elles-mêmes ont profondément changé. Mais les idées à la base de cet ouvrage restent d’actualité car les ressorts profonds de la créativité, eux, sont restés les mêmes. Créer une nouvelle entreprise ou lancer un projet, par exemple, requiert toujours autant de mobiliser l’imagination et l’intelligence collective. Les nouvelles technologies n’ont pas supprimé le besoin des individus de communiquer et de se faire comprendre pour travailler ensemble. Elles peuvent faciliter et élargir cette communication et cette compréhension mais aussi bien la gêner, en perturbant les rythmes naturels des inter­actions humaines qui ont mis des centaines de millions d’années à s’ajuster dans la manière de parler, d’écouter, de se mouvoir. Les choses vont certes plus vite, mais plus superficiellement aussi. Pour autant, on ne peut pas les accuser de tout. S’adapter est le propre de tout organisme vivant. On a pu être surpris par la chute rapide d’entreprises telles que Kodak, mais elles étaient en difficulté depuis longtemps.

Dans La Cinquième Discipline, vous vous intéressiez à la complexité interne des entreprises. Aujourd’hui en revanche, vous travaillez sur leur environnement. La complexité viendrait-elle désormais de l’extérieur ?

P. S. –Complexité des organisations et complexité de leur environnement sont en fait intimement liées. En réalité, je travaille depuis longtemps sur la manière dont on peut obtenir des résultats profonds sur des sujets dits systémiques. J’ai fait partie du groupe « dynamique des systèmes », fondé au MIT en 1956 par Jay Forrester, dont les travaux ont permis de modéliser les interactions entre l’environnement et la croissance qui ont structuré The Limits to Growth – Halte à la croissance ?, le rapport du Club de Rome publié en 1972. J’ai ensuite beaucoup travaillé avec les entreprises parce que ce sont des organisations souples et réactives, réellement motivées par les résultats. Puis, avec le temps, j’ai pu élargir mes interventions à des questions plus larges, par exemple à la manière dont les secteurs industriels fonctionnent et pas seulement telle ou telle entité en leur sein, puis, par extension, aux enjeux des sociétés industrielles. Et de fait, les conséquences politiques, sociales et environnementales sur la soutenabilité de la croissance, soulevées en son temps par le Club de Rome, ont retrouvé aujourd’hui une actualité aiguë.

La soutenabilité de la croissance ne relève-t-elle pas davantage du débat politique et de l’action publique que du management des entreprises ?

P. S. – Pas seulement. A cause de leur ancrage national, les gouvernements sont en fait mal outillés et mal à l’aise pour traiter ces questions transversales, sans même parler de les résoudre. Mais il existe d’autres voies. Des solutions peuvent émerger lorsqu’un sujet commence à susciter un consensus au sein d’un secteur industriel. C’est ce qu’on appelle « la collaboration préconcurrentielle ». On en a un exemple frappant dans l’industrie agroalimentaire. Depuis une dizaine d’années, on parvient à faire travailler ensemble des géants, par ailleurs en concurrence frontale, pour améliorer la qualité sociale et environnementale de leurs chaînes d’approvisionnement. Car, in fine, ces entreprises sont toutes dépendantes des ressources qu’elles utilisent : eau, sols, matières premières, agri­culteurs, etc. Parallèlement, sécurité alimentaire et qualité de l’alimentation sont devenues des sujets cruciaux pour l’opinion publique. Lorsque la prise de conscience devient partagée par les entreprises comme par l’opinion, alors les choses bougent.

Comment fait-on pour accélérer le changement de comportements humains façonnés par des milliers d’années d’évolution ?

P. S. – Ces changements prennent en effet du temps alors que le temps manque. C’est notamment le cas de la transition énergétique. Nous sommes très en retard au regard de l’urgence climatique. Faute d’un ajustement plus rapide, nous allons au-devant de grands désordres sociaux. Aujourd’hui, 1 milliard d’humains n’ont pas d’accès à l’eau potable. Ils seront le double d’ici 2020 et quatre fois plus en 2030, si rien n’est fait. Ce qui représentera la moitié de la population mondiale. Face aux ruptures qui s’annoncent, il s’agit de mettre en place des processus solides d’aide au changement. En l’occurrence, les nouvelles technologies peuvent y aider. Partout dans le monde, des individus, des entreprises, des organisations imaginent et testent des solutions. Les plates-formes d’échanges permettent de relier ces différentes pièces du puzzle et de faire levier pour les diffuser le plus largement possible.

Auriez-vous un exemple de mise en œuvre d’un tel processus de changement à grande échelle ?

P. S. – Le meilleur exemple industriel que je connaisse est celui du Global Sustainable Food Laboratory que j’évoquais plus haut. Il réunit à ce jour 60 à 70 des plus grandes entreprises mondiales de l’agroalimentaire (Mars, Unilever, Nestlé, etc.) et de grandes ONG internationales. Ensemble, elles ont mis en place des procédures de pilotage des ressources en eau, céréales, etc. pour améliorer qualité et soutenabilité. Il a fallu une dizaine d’années pour en arriver là. Au démarrage, rapprocher ces organisations était une idée assez révolutionnaire. On a commencé avec Unilever et Oxfam, et deux ans plus tard, le groupe comptait déjà une vingtaine d’entités. Depuis, le réseau est devenu une sorte d’incubateur à projets qui concourent à modifier la manière d’appréhender la chaîne d’approvisionnement, des villages de fermiers et pêcheurs aux hypermarchés. Toutes les entreprises participantes ont désormais adopté des chartes et recommandations. Cependant, chacune a élaboré son propre référentiel et tente de l’imposer, sans concertation en amont, à des fournisseurs qui ont souvent les mêmes clients. La prochaine étape importante sera donc d’établir des référentiels communs par région de production. En février dernier, les partenaires ont accepté d’y travailler sur deux régions pilotes d’Amérique du Nord. A terme, on espère pourvoir élargir le cercle à une douzaine de régions dans le monde.

D’autres secteurs industriels ont-ils adopté une démarche similaire ?

P. S. – J’aimerais pouvoir en citer trois ou quatre autres, mais je n’en connais pas d’aussi avancés. Il y a des initiatives dans l’énergie, mais elles n’ont pas atteint la taille critique. Dans l’agroalimentaire, les principaux acteurs sont désormais convaincus qu’ils doivent changer leur manière de faire. Les symptômes de dysfonctionnement sont désormais visibles et l’opinion publique avertie. Le consensus est beaucoup moins net dans l’énergie. Or si les entreprises peuvent aider au changement, elles peuvent aussi le bloquer. Il y a sans doute encore trop d’argent à gagner dans les énergies fossiles et un pouvoir très concentré entre une poignée d’acteurs clés pour qu’un consensus émerge et que s’enclenche réellement la transition énergétique. L’urgence est pourtant là.

Vous avez aussi fondé le réseau Society for organizational Learning (SoL), dont le prochain congrès se tient à Paris au mois de mai (1) et où vous serez présent. Quel rôle joue-t-il dans ces changements que vous appelez de vos vœux ?

P. S. – SoL a été un des premiers réseaux créés autour des idées de changement systémique, afin de doter les individus et les organisations d’outils et de concepts pour enclencher ces dynamiques. Il est aussi amené à collaborer et à échanger avec d’autres réseaux apparus depuis, comme celui du Presencing Institute qui utilise des outils proches, tels la Théorie U. Cette technique de modification des compor­te­ments est née aux Pays-Bas et a été développée au MIT par Otto Scharmer (2) avec qui j’ai travaillé notamment pour constituer le Food Lab. Il s’agissait de faire travailler ensemble une quarantaine de personnes issues d’une vingtaine d’entreprises et ONG, chacune ayant sa propre vision des choses. L’une des étapes est de faire en sorte que chacun puisse apprécier la réalité telle que les autres la voient. On y parvient avec ce qu’on appelle le peer shadowing. Par exemple, un militant d’ONG accompagne un cadre dans son entreprise ; des binômes cadre-militant partent sur le terrain plusieurs jours, etc. Puis, ils s’attellent à des projets pilotes. Immersion dans la réalité de l’autre et projection dans l’action : ce sont ces expériences sensibles et émotionnelles qui petit à petit permettent de construire une réalité partagée et de changer.

(1) Du 19 au 21 mai, Cité internationale universitaire,www.solfrance.org/sol-global-forum-english/

(2) Auteur de Leading from the Emerging Future : From Ego-System to Eco-System Economies, Berrett-Koehler, 2013.

Né en 1947, Peter Senge dirige le Center for organizational Learning (Centre pour les organisations apprenantes) de la business school du MIT. Il y a été membre du groupe « dynamique des systèmes », qui a travaillé pour le rapport du Club de Rome. Il est le fondateur du réseau Society for organizational Learning (SoL).

Etapes à suivre pour une expérience client web réussie

5 juin 2015

En marketing, que je vais nommer pour la cause, traditionnel, on définit l’expérience client à travers le contexte dans lequel le produit ou le service est offert, c’est-à-dire son environnement et ce qui en fait partie. La qualité du service donné par l’employé est aussi prise en compte.

En marketing digital, c’est un peu différent, puisque l’environnement n’est pas physique, mais tout aussi essentiel, puisqu’il est votre seule plateforme communicationnelle. L’être humain, quant à lui, est éliminé du processus expérientiel, à tout du moins jusqu’a ce qu’il soit en communication avec le service des ventes, et ce n’est pas le cas pour toutes les entreprises. Ceci ne veut certainement pas dire qu’il vous faut segmenter votre approche client traditionnelle de celle digitale ! Au contraire, il vous faut tirer avantage de cette possibilité pour développer votre force de marque, en vous assurant de bien intégrer les deux, et ce en tout temps.

Cet article tente donc de vous donner quelques trucs afin de bien définir les efforts que vous aurez à apporter afin de définir votre expérience client web et ainsi l’intégrer dans votre stratégie web.

1)   Trouvez votre propre définition, puis intégrez là partout !

L’expérience client, c’est propre à chaque entreprise, en ce sens que chaque produit ou service a une spécialité, ou à tout du moins une fonction première. Certaines sont basées sur le design, le prix, le plaisir, la rapidité, l’expertise, la simplicité, la performance, etc. Vous pouvez être tenté de vouloir tout faire en même temps, mais cela est délusoire, puisque c’est tout simplement impossible. Vous devez choisir, et choisir judicieusement.

Choix UX

Ce choix ne doit pas être aléatoire, mais bien basé sur ce que vous offrez, vos capacités internes, votre mission et votre stratégie à long terme. Sachez qu’une fois que votre décision est prise, c’est comme votre nom d’entreprise ou votre logo, il devient un élément à part entière de votre identité, un sur lequel vous ne pouvez jouer que si c’est absolument essentiel.

Il est facile de citer les plus grandes entreprises comme des exemples de bonnes pratiques, mais il reste que ces entreprises sont là où elles en sont puisqu’elles ont su miser sur un seul élément, alors ne faites pas l’erreur de sauter cette étape !

Zara = Rapidité

Apple = Simplicité et design

Facebook = Connecter

Google = Innovation

Amazon = Accessibilité

Tesla = Révolutionnaire

Vous n’aurez peut-être pas les mêmes mots que moi pour expliquer la compétence ultime de ces entreprises, mais on ne peut passer outre Facebook qui connecte plus de 1,4 milliard d’utilisateurs dans le monde, et ces mêmes utilisateurs sont connectés à des annonceurs. Nike publicise la performance tout comme il développe ses produits autour de cette valeur, Amazon rend accessibles les produits de millions de vendeurs à d’autres millions de consommateurs, Google innove autant dans ses services que dans différentes industries technologiques, puis Tesla désire changer notre futur en délaissant les énergies dommageables pour d’autres dites propres. Si vous consultez les éléments web de ces compagnies, vous verrez qu’elles ont toutes ce même élément dans leur marketing, puisque c’est leur identité.

Peu importe la taille de votre entreprise, vous devez comprendre ce que vous voulez offrir. Une fois cette étape passée, développez les différents points de contact où vos parties prenantes sont susceptibles de se retrouver et assurez-vous que votre identité y soit visible !

2)  Misez sur votre plateforme web

Le terme plateforme web, ici, inclut tous les points de contacts que vous aurez avec vos consommateurs, mais en ligne. Bien que le premier point de cet article était beaucoup plus stratégique, il en viendra à influencer tous vos efforts web, tel que le développement de votre site internet, votre utilisation des médias sociaux ou vos publicités web.

UX definition

Une définition du UX pourrait se lire comme suit : la capacité à intégrer l’ingénierie de votre produit/service dans votre marketing, votre graphisme, votre interface, sa convivialité et son contenu. Voyons quelques un de ces points ensemble.

Votre marketing en ligne doit être intrinsèquement lié à ce que vous pouvez offrir dans vos efforts dits traditionnels. Voici deux exemples de marketing intégré:

Exemple 1:

  • Votre proposition de valeur joue sur le design de vos produits. Vous pourriez développer une publicité papier distribuée dans vos lieux de ventes qui invite vos consommateurs à développer une image qui sera intégrée au look du prochain produit.
  • Cette dernière pourrait rediriger vers votre site internet, dans une zone bien définie pour cette promotion et qui explique la démarche à suivre.
  • N’oubliez pas de payer les mots clés sur lesquels votre campagne sera basée, son nom par exemple, plus particulièrement si vous faites de la publicité sur des panneaux géants ou encore dans le métro. Si les gens sont intrigués, ils doivent vous trouver rapidement sur les plateformes de recherche.
  • Après le début des soumissions, l’entreprise pourrait publier sur des plateformes sociales à orientation plus design, telles que Instagram et Pinterest, des « teasers » afin de donner envie à ceux qui n’ont pas encore participé de le faire.
  • Pour terminer, votre site internet, vos visuels sociaux et vos publicités doivent tous être de bonne qualité et s’orienter vers le design.

Exemple 2:

  • Si, au contraire, c’est votre expertise qui compte, vous gagnerez à la mettre de l’avant avec une force de vente, des publicités qui démontrent les connaissances de vos experts, un site internet avec des conseils, notamment en publiant régulièrement des articles de blogue, ou encore en utilisant une option chat pour que vos utilisateurs puissent communiquer à vos experts.
  • De plus, votre profil Linkedin aura tout intérêt à être développé puisqu’il est le réseau des professionnels. N’oubliez pas de publier régulièrement vos articles ou tout autre contenu en lien avec l’identité.
  • Enfin, ce sont des conseils, des astuces, des idées que les visiteurs voudront sur votre site, alors rendez-les disponibles rapidement et misez sur ces mots clés recherchés par vos utilisateurs dans ces catégories.

Voilà comment vous pouvez partager, de façon intégrée, votre essence pour que le client puisse se reconnaître, peu importe le point de contact qu’il a avec votre entreprise. Chaque campagne aura certainement des buts différents, mais le fil conducteur doit se poursuivre partout.

Votre branding a tout intérêt à être développé de façon intelligente. Pensez à Apple qui développe ses produits de façon design, des composantes que l’on ne voit pas (dans ses MacBook) à celles qui apparaissent sur son site internet. Il ne devrait jamais paraître comme une dépense, mais au contraire prendre part à votre identité d’entreprise.

Pour terminer, sachez que la plupart de vos efforts devront être mis sur l’intelligence de votre site internet, à travers sa navigation, son design, sa rapidité et son adaptation au mobile.

Voici quelques trucs à utiliser pour votre interface:

  1. L’humain navigue sur un site internet de façon intuitive. Si vous devez expliquer votre interface à vos utilisateurs, c’est que cette dernière est trop compliquée. Plusieurs études ont été faites sur l’ergonomie optimale d’un site, alors assurez-vous de consulter des experts pour obtenir un site de qualité.
  2. N’ayez pas peur de surprendre vos utilisateurs, avec des fonctions originales, des pops-up, etc.
  3. 2015 est l’année du mobile, pour toute sorte de raison, mais surtout puisque Google pénalise maintenant les sites non adaptés, alors assurez-vous de développer votre site pour qu’il soit responsive. Votre contenu doit aussi se lire avec une option déroulante. La plupart des utilisateurs mobiles n’aimeront pas les slideshows, puisque le temps de chargement à chaque fois est trop long.
  4. La plupart de vos utilisateurs ont des rythmes de vie effrénée, et n’ont certainement pas le temps de lire tout le contenu de votre site. Assurez-vous d’utiliser des vidéos et des images pour faire passer des messages. Rappelez-vous qu’une image vaut mille mots et cela n’a jamais été aussi vrai que pour votre site internet.
  5. Assurez-vous de créer votre site pour qu’il ne laisse jamais votre utilisateur sans alternative. Des sections telles que « vous pourriez aussi aimer » sont essentielles pour faire naviguer votre internaute là où ça pourrait lui être le plus pertinent
  6. Pour terminer, assurez-vous de construire tout votre contenu selon les mots clés qui sont recherchés par vos clients potentiels. Si c’est « porte de garage résidentiel » qui est plus recherché que « porte résidentielle », vous avez votre réponse pour une utilisation fréquente dans votre contenu.

3) N’oubliez pas de mesurer

Plusieurs spécialistes marketing évaluent l’expérience client sur les mêmes métriques que celles qu’ils ont mises en place pour le marketing traditionnel. Malheureusement, ce ne devrait pas être le cas, puisqu’elles n’évaluent pas le même parcours client.

Avant tout, le meilleur conseil à retenir, c’est d’analyser le contexte de chacune des mesures qui vous importe, puisqu’elles n’ont aucun poids si vous ne pouvez comprendre comment elles influencent votre UX, vos conversions et ultimement vos rentrées d’argent.

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Voici donc quelques mesures sur lesquelles vous pouvez baser vos analyses :

  1. La plupart de vos leads se font lorsque ces derniers remplissent un formulaire en ligne pour obtenir une offre de votre site internet. Assurez-vous de regarder le temps que ces derniers prennent pour le compléter ou encore, combien ne le complètent pas. Vous serez en mesure de remarquer si votre formulaire est trop long, ou si les informations que vous demandez sont trop exhaustives.
  2. Regardez le nombre d’utilisations du « back button », puisque celui-ci peut vous indiquer des pages désuètes pour votre utilisateur, tout comme une interface mal montée. Fiez-vous à Google Analytics pour trouver ses informations.
  3. Peu importe le type de conversion que vous recherchez, comparez toujours ceux qui ont complété le processus versus ceux qui ne l’ont pas fait. Vous ne pourrez obtenir une métrique de conversion plus juste que celle-ci.
  4. Attention à vous demander si le temps de lecture de vos pages de contenu n’est pas trop long, puisque ceci pourrait être synonyme de confusion pour l’internaute.
  5. Finalement, voyez le parcours de l’utilisateur comme un ensemble, alors regardez le chemin qu’il a emprunté lors de sa visite dans son entièreté. Si le tout manque de cohésion, que la visite est pêle-mêle, c’est que votre navigation n’est pas optimale. Vous pourrez ainsi trouver les pages qui manquent de continuité et celles qui sont désuètes.

Pour terminer, j’espère que cet article vous aura convaincu à incorporer l’expérience client dans votre stratégie web, puisque ce n’est pas une tâche qui devrait être déléguée au département des TI, mais bien devenir une part entière de votre entreprise. Sachez que l’humain aime être surpris, mais est aussi paresseux (oui oui!), alors assurez-vous de construire votre plateforme web de façon intégrée pour faciliter la vie de vos utilisateurs, mais aussi pour construire de façon cohérente vos points de contact !

Comment manager des objectifs réalistes ?

5 juin 2015

Vous estimez que les objectifs que l’on vous communique sont irréalistes ?

Vous vous demandez comment réussir à convaincre votre manager de les rendre plus réalistes ?

Et puis, vous vous demandez certainement comment mobiliser votre équipe autour de ces objectifs ?

4 conseils pour agir et manager son environnement pour les rendre ces objectifs les plus réalistes ?

L’enjeu ?

Un vrai débat que d’aborder ce sujet, car l’impact des objectifs sur la motivation des collaborateurs est réel. Il se pose donc deux enjeux majeurs pour le manager :

  • ne pas mettre son équipe dans le rouge
  • tout en montrant à son patron son niveau d’exigence et son envie d’essayer.

Quelques explications !

Que veut dire réaliste ? et quel impact sur la motivation des individus ?

  • bas pour les atteindre
  • bas pour les dépasser
  • ambitieux pour donner le meilleur de soi
  • haut pour redoubler d’efforts
  • l’effort est tout autant important que le résultat final
  • un enjeu de faire plaisir et d’être aimé

Chacun a un rapport à la performance, qui est différent. Le manager doit donc être capable d’intégrer cela pour savoir manager la performance.

De toute évidence, vous devrez chercher à rendre vos objectifs réalistes :

  • réalistes et réalisables, en étant capable d’apprécier le potentiel de l’équipe.
  • ambitieux, car à objectifs ambitieux, plans d’action ambitieux.

Comment agir pour rendre vos objectifs plus réalistes ?

  1. Mon équipe en est-elle capable ? Etre lucide et déterminé
    1. Quid de son niveau de compétence, de confiance et de motivation ?
    2. tout en faisant le travail de trouver des raisons réalistes d’y croire :  C’est l’art du manager que de savoir trouver les mots, la clef d’entrée pour donner l’envie aux équipes d’y croire. Savoir dire : « cela va être difficile, nous allons essuyer des tempêtes, mais au bout de la traversée, le soleil nous attend et surtout la fierté et le plaisir d’avoir réalisé, ensemble, quelque chose de grand et fort ! »
  2. Qu’attend mon manager en matière de performance ?
    1. Lui demander des explications concrètes
    2. Savoir dire, à condition d’être préparé, que les objectifs vous semblent très ambitieux, voir irréalistes si nécessaire.
    3. Si les objectifs de la hiérarchie sont irréalistes, savoir demander des explications concrètes.
    4. Quoi qu’il arrive, mentionner par écrit si besoin, que vous estimez ces objectifs irréalistes
  3. Rendre les objectifs plus mesurables par un suivi régulier des collaborateurs
    1. Mettre en place un suivi individuel et collectif
  4. Apprendre à négocier avec son manager en communiquant souvent avec lui.
    1. Avoir des points réguliers avec lui
    2. Lui donner des points précis d’avancer avec des arguments concrets, des chiffres, une analyse objectif
    3. Expliquer ce que vous mettez en oeuvre, ainsi que, les décisions que vous envisagez de prendre.
    4. En faire un conseiller pour l’amener à lui-même vous aider, s’impliquer dans les objectifs. Cela peut l’amener à les relativiser ou mettre en face les moyens nécessaires.
    5. Alerter si nécessaire. Bien vous caler avec votre manager. Que veut-il savoir et en quelles circonstances ?

Cette méthode ne garantit pas le succès. Elle peut au contraire vous permettre de ne pas subir la situation et de rester acteur. D’une certaine manière, elle vous protège d’une certaine façon en faisant valoir votre professionnalisme et celui de votre équipe tout en tenant sa responsabilité.

Et si vraiment votre hiérarchie ne veut pas entendre. Alors vous serez fixé ! Il vous appartiendra d’en tirer les enseignements et de vous positionner clairement  ; stop ou encore !

action nowEn bien c’est à vous de jouer. Avant de définir et communiquer des objectifs à vos collaborateurs, ou de répondre à une sollicitation de votre manager prenez le temps de vous préparer. Téléchargez la fiche pratique : Comment manager des objectifs réalistes ? Cliquez-ici

Qui sont les influenceurs sur internet ?

5 juin 2015

Optimiser votre présence sur Facebook et Twitter

5 juin 2015

Êtes-vous en bore out?

3 juin 2015

“Comment ça tu t’ennuies au travail ? Mais tu as de la chance, profites en, apprends une autre langue, fais des formations en ligne…” Cette discussion vous semble familière ? Elle a provoqué en vous encore plus de solitude et le sentiment d’être incompris(e) ? Vous vivez peut être un épisode de bore out, cet ennui au travail qui vire à la dépression puisque la sous-utilisation de vos capacités intellectuelles vous amène à vous sentir inutile, et à déprécier anormalement votre ego.

Ce phénomène du “bore out”, syndrome d’épuisement professionnel par l’ennui, cause inverse du burn out mais avec les mêmes conséquences, a été clairement mis en évidence en 2007 par deux consultants suisses, Peter Werder et Philippe Rothlin, et commence péniblement à rejoindre la cour des risques psychosociaux.

Quelles sont les causes du bore out ?

Il y a potentiellement plusieurs situations qui peuvent mener au bore out.

– L’activité liée à la fonction peut être en soi ennuyeuse et lassante, comme par exemple un vigile qui doit être constamment attentif aux allers et venues devant un bâtiment et auquel personne ne prête attention.

– Le deuxième cas possible est la surqualification pour un emploi. Le risque doit être pris en compte dès le recrutement car le problème vient souvent d’un écart entre une fiche de poste très théorique dont les missions ont été surévaluées, et la réalité du terrain. Dans ce cas on embauche des personnes à potentiel mais qui ne correspondent pas au besoin réel. “Qui peut le plus, peut le moins” certes mais qui peut plus et doit faire moins va probablement se retrouver confronté (e) à l’ennui et si la situation n’est pas identifiée, elle pourrait même empirer et mener à une situation de bore out. Dans le même ordre d’idée, la mise au placard, c’est-à-dire lorsqu’après une réorganisation un collaborateur se retrouve sans responsabilité voire même sans équipe, peut également avoir pour conséquence le bore out.

– Enfin, dans certains secteurs d’activité, il y a un réel manque de travail. En 2005, une étude menée aux États Unis en interrogeant 10.000 actifs révèle qu’un salarié passe en moyenne deux heures par jour sur des tâches sans rapport avec sa fonction; un tiers d’entre eux évoque comme explication l’absence de tâches attribuées. Les secteurs concernés sont le secteur tertiaire et l’administration publique.

On se rappelle du livre “Absolument dé-bor-dée” de la fonctionnaire connue sous son nom de plume Zoé Shepard, qui avait révélé le fonctionnement de l’administration en pointant du doigt notamment la vacuité du quotidien. Extrait : “Je passe mes trois heures de travail hebdomadaire à pipeauter des notes administratives, bidouiller de vagues rapports, jouer les GO pour délégations étrangères et hocher la tête en réunion. L’essentiel est de réussir à gaspiller son temps en prenant un air important”.

A grands maux grandes responsabilités

Les conséquences du bore out sont les mêmes que dans le cas du burn out : arrêt maladie, traitement adapté, et sont lourdes pour l’entreprise. L’enjeu concerne le manque de reconnaissance de cette nouvelle pathologie du travail. S’ennuyer ? A l’heure où l’on dépasse les 10% de chômage et où l’on a de la chance d’avoir un job et d’être payé ? Comment est-ce possible ? Les a priori sont nombreux ainsi que les jugements, mais le bore out n’est pas de la paresse, bien au contraire; les paresseux ne veulent pas travailler (même s’ils ont du travail) alors que les victimes de bore out aimeraient travailler, mais on ne leur en donne pas la possibilité et la frustration qui en résulte les pousse à l’épuisement nerveux.

Comment éviter le bore out chez ses collaborateurs ? Avant d’arriver à cette situation risquée, il faut pouvoir se donner les moyens de l’identifier. Le manager a son rôle à jouer en étant à l’écoute des signaux faibles : perte d’intérêt, manque d’enthousiasme, apathie, recours excessif aux pauses, sensibilité émotionnelle. Si possible, les mesures nécessaires doivent être prises comme par exemple la réévaluation du poste ou bien la mobilité interne du collaborateur (nouvelles responsabilités). Dans tous les cas c’est bien l’entreprise qui est responsable et qui ne peut absolument pas laisser ses collaborateurs seuls face à cette situation, au risque de les voir payer le prix fort en termes de santé physique et psychologique, et d’employabilité à venir.