Monthly Archives: Mai 2015

Un témoignage pour se permettre d’aller de l’avant sans aucune garantie

Photo du 2015-04-23 à 09.25 PMQue se soit au début ou pendant la réalisation d’un projet ou d’un rêve, j’éprouve quelquefois de la difficulté à faire confiance que oui ça va marcher sans avoir aucune garantie en retour. C’est un défi de lâcher prise sur l’envie de vouloir contrôler tous les aspects d’un projet (comment vais-je faire ça, quand, avec quelles ressources…) et d’accepter simplement de faire confiance — vous savez, comme si je pouvais avoir l’absolue assurance que tout ira bien, que je réussirai.

À mes yeux, il n’existe pas de formule magique qui fera en sorte que tout s’arrangera tout seul. J’en ai assez de voir des gens vendre de la frime et du rêve en disant que tout est facile! Je dis « non » à ce manque de profondeur. Et non, je ne suis pas pessimiste, je suis simplement authentique.

BG-planche - petit formatSur la route depuis presque un an, à bord de « Merci la vie » (notre motorisé de 40 pieds), je fais face en ce moment à une période de questionnements – en fait, je suis sur la case « Évaluation » du plateau de jeu « Bigger Game ». J’essaie d’évaluer, sans me taper sur la tête, où j’en suis professionnellement. Voici les questions qui reviennent constamment en tête;

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Dernièrement, j’ai croisé une personne sur ma route qui m’a permis d’y voir un peu plus clair et surtout qui a ravivé ma confiance – voici l’histoire de Gaye;

Gaye, une femme de près de 70 ans avec des étoiles dans les yeux, était assise et s’étirait sur son tapis de yoga au centre Cross Gates de Slidell en Nouvelle Orléans. C’est en lui demandant si je pouvais m’installer près d’elle que nous avons commencé une conversation… et que nous avons terminé après la classe en sirotant un smoothie.

J’étais curieuse de connaître ce qu’elle se souvenait de l’ouragan Katrina qui avait frappé la région il y a exactement dix ans. Elle m’a partagé très simplement son histoire. Surtout son lâcher-prise face à Katrina, car elle a tout perdu dans cet ouragan d’une extrême violence. Gaye me dépeint avec précision comment cela s’est passé : Sa maison enfouie sous 12 pieds d’eau, sa fille disparue plusieurs jours, son quartier englouti sous les eaux, pas de nourriture pendant quelque temps, pas d’essence pour quitter, prendre un bain dans la piscine municipale, une partie de sa famille qui avait perdu eux aussi leurs maisons envolées par les vents violents, utiliser le boyau d’un climatiseur pour retirer de l’essence d’une génératrice…
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Puis je lui demande ce qui a été le plus difficile pour elle de lâcher prise; elle me dit : mes souvenirs, mes photos, mais surtout ma cuisine où je recevais ceux que j’aimais et mes racines profondes, car je suis née à N.O.L.A. (Nouvelle Orléans, Louisiane).

Je lui demande finalement ce qui lui a permis de laisser aller vraiment? Gaye dit simplement : de faire confiance sans voir ce qui peut arriver; d’être courageuse et de croire que l’amour est plus fort que tout. Elle m’explique alors comment la communauté de N.O.L.A. était tricotée serrée pendant l’ouragan – les gens s’entraidaient sans regarder la couleur de la peau, leur statut social. Et elle me dit aussi comment s’était si important pour elle de réunir sa famille avant toute chose et au diable les biens matériels.

Aujourd’hui Gaye est heureuse et en paix. Elle s’est relocalisée, avec le peu qu’elle avait, dans une jolie maisonnette à Slidell et fait du bénévolat pour servir sa communauté.

En quittant, elle me demande à son tour, qu’est-ce qui m’amène ici. Je lui dis simplement que j’ai tout vendu et qu’avec mon conjoint nous vivons dans un VR tout en travaillant et voyageant. Elle me sourit et me dit combien je suis chanceuse et courageuse. Je lui dis : « oui, et encore plus que ça Gaye, vous m’avez aidé à réaliser que j’avais beaucoup de chance d’avoir pu choisir de lâcher prise sur mes biens, alors que vous n’avez pas choisi Katrina et que malgré tout, avec votre courage, et votre amour vous êtes repartie de zéro! » Gaye sourit et me fait une accolade en me souhaitant un beau succès sur la route.

Ce qui résonne en moi aujourd’hui et que j’essaie d’appliquer sont ces derniers mots;

« Utilise ton courage sans modération, car il te tirera vers l’avant. Crois que tu es plus grande que tu ne l’es déjà et dis-toi que tu ne sais pas ce qui va se passer demain, alors garde espoir et va de l’avant sans garantie. »

J’aime la vie que nous avons choisi à bord de « Merci la vie » — aucun regret, car nous Photo du 2015-01-12 à 01.56 PM
avons tellement grandi depuis la dernière année surtout au niveau d’apprivoiser la simplicité et de faire beaucoup avec peu. Je sais qu’il y aura quelque chose qui me trouvera sur la route et je fais confiance que ma passion, mon amour des gens et mon audace à vouloir jouer plus grand laisseront des traces partout où je vais!

Il n’est pas question que je baisse le volume de ma raison d’être, qui invite à vous faire sauter sans filet dans la vie que vous voulez vraiment! Qu’en pensez-vous? Au plaisir de lire vos commentaires!

http://www.christinelecavalier.ca

Le Boson de Higgs : une découverte qui change le récit de l’univers

«Nous avons ouvert un nouveau chapitre du livre de l’Univers.» C’est ainsi qu’Yves Sirois décrit l’extraordinaire découverte dont il a été l’un des principaux artisans, soit celle du fameux boson de Higgs à l’accélérateur de particules du CERN, en Suisse.

Directeur de recherche au Centre national de la recherche scientifique (CNRS) à Paris et responsable de l’équipe de 25 chercheurs français qui a contribué à cette expérience internationale sans précédent, Yves Sirois est devenu une célébrité dans les milieux de la physique des particules. Ce qu’on sait moins, c’est que ce chercheur est diplômé du Département de physique de l’Université de Montréal, où il a fait sa maîtrise en 1983.

Qu’un Québécois soit à la tête d’une éminente équipe de chercheurs français est peu banal. «C’est signe que nos universités offrent une excellente formation à la fois en mathématiques formelles et en physique», confiait Yves Sirois à Forum, ajoutant que la découverte appartient à toute l’équipe. Il était de passage à l’UdeM le 5 mars pour tirer des conclusions de ce qu’il qualifie d’évènement… improbable!

Vous avez dit «boson»?

Désintégration d'un boson de Higgs en quatre leptons dans cette collision enregistrée au CERN.

Désintégration d’un boson de Higgs en quatre leptons dans cette collision enregistrée au CERN.

Un boson est une particule élémentaire qui exerce une force d’interaction entre les autres particules élémentaires. Les bosons sont à l’origine des différentes forces observées dans la nature comme la force nucléaire, la force faible responsable de la radioactivité ou l’électromagnétisme. Ce sont des bosons qui, par exemple, sont à l’œuvre dans la force d’attraction des aimants.

Pour comprendre la physique des particules, il faut recourir à des analogies issues du monde macroscopique qui est le nôtre. «Dans un mur de briques, les bosons seraient le ciment qui permet aux briques de tenir ensemble, explique Yves Sirois. Dans le cas du boson de Higgs, il est plus exact de parler d’un champ d’énergie; ce boson est la manifestation visible du champ de Higgs, un peu comme les vagues qu’on voit sur la mer.»

Les particules interagissent avec ce champ en le traversant et acquièrent alors une masse. Les particules massives sont ainsi apparues dans les premiers milliardièmes de seconde après le big bang, donnant de la substance à la matière qui a pu s’organiser. L’existence de ce champ a été postulée en 1964 par les physiciens François Englert et Peter Higgs. La confirmation de la théorie obtenue grâce à l’expérience réalisée au CERN en 2012 a valu aux deux théoriciens le prix Nobel de physique en 2013.

Il aura fallu 30 ans de travaux théoriques et pratiques pour en arriver là. La construction de l’accélérateur de particules a elle-même nécessité 19 ans. Il s’agit d’une étape majeure dans l’histoire de la physique, comparable à la découverte de l’électricité pour la technologie et de l’ADN pour la biologie.

«Le fait d’avoir démontré l’existence du boson de Higgs change le récit de l’Univers et notre compréhension de la matière», affirme le chercheur. Ce fut un moment d’autant plus palpitant que de nombreux physiciens dans le monde doutaient de l’existence du champ de Higgs.

«D’autres hypothèses que ce boson pouvaient expliquer la masse des particules. Si un accélérateur aussi puissant que le LHC [Grand Collisionneur de hadrons] a été construit, c’est parce que nous pensions que ce boson n’allait pas être découvert et qu’il nous faudrait pousser l’expérimentation plus loin. Le nouveau problème auquel nous faisons maintenant face est de résoudre l’instabilité qu’apporte ce boson dans la théorie : il suffirait d’un infime changement dans ce champ pour que l’Univers disparaisse instantanément. Mais il est stable depuis 13 milliards d’années. Il doit bien y avoir une explication! L’une des explications serait l’existence de multiples Univers. Mais peut-être qu’il existe aussi d’autres champs que le Higgs qui restent à mettre au jour dans les prochaines années.»

La découverte du boson de Higgs n’a pas été instantanée. Pire que de chercher une aiguille dans une botte de foin, l’expérience du CERN a tenu les chercheurs en haleine jour et nuit pendant trois ans au cours desquels des milliards de milliards de collisions de protons à protons ont été produites. «On parle de 400 millions de collisions à la seconde et 99 % d’entre elles sont rejetées, précise le physicien. Seulement une collision sur un milliard présente des résultats intéressants et c’est la compilation de ces données qui nous a livré la signature du boson de Higgs.»

Le chercheur humaniste

Yves Sirois

Yves Sirois

C’est à l’invitation de la Fondation humaniste du Québec qu’Yves Sirois est venu faire une tournée au Québec. Les parlementaires ont profité de son passage pour lui décerner la Médaille de l’Assemblée nationale, récompensant sa «contribution exceptionnelle à la science». L’année dernière, le CNRS lui remettait sa médaille d’argent, l’une des plus prestigieuses récompenses du domaine des sciences en France.

Il s’en est fallu de peu pour que cette carrière remarquable ne survienne pas. Au cégep, Yves Sirois hésitait entre faire de la musique et poursuivre des études en physique. Il a même joué au sein du groupe Pygmalion, qui assurait notamment les premières parties de spectacles de Beau Dommage et des Marie-Claire et Richard Séguin. Heureusement, la force du champ de Higgs a été plus forte.

Puisque ce boson était improbable, la vie apparaît donc d’autant plus extraordinaire. Pour cette raison, «nous avons un devoir humaniste de préserver la vie et pour cela nous avons besoin de la science et du progrès des connaissances», déclare-t-il.

Créer du vide pour faire émerger le collaboratif

Emergence du mode collaboratif

Chef signifie « tête ». Si vous retirez la tête…que reste-t-il ? Le management collaboratif apporte une alternative à cette question, pas une réponse. Quel est le meilleur service que le chef puisse rendre à l’équipe lorsque les conditions du collaboratif doivent émerger ? C’est cet art délicat qui est au cœur de la réussite de la démarche collaborative et qui nécessite une explication. Revenons au point de départ. Le manager concentre pratiquement, mais aussi symboliquement, une charge et une intensité qui sont à la fois sa force, et sa vulnérabilité. Il symbolise encore trop souvent l’autorité et la décision. Dans les moments collectifs, on attend de lui qu’il anime les échanges, stimule les idées, donne son avis, oriente les débats, éclaire d’un sens parfois « supérieur », etc.

C’est un art délicat et subtile que de savoir se faire oublier lors d’une réunion, ou de savoir créer un environnement de travail qui donne à chacun le sentiment d’être en pleine capacité de ses idées, de lespartager sans tension, et de tenter une mise en œuvre sans peur des représailles.

Une question de circonstances…

Lorsque le manager est présent, par la « charge » qu’il porte, il crée ne serait-ce qu’entre deux collaborateurs, une triangulation. De cette triangulation nait souvent des relations soit de compétition, soit de retenue. La compétition est une forme de rivalité organisée, voir même parfois souhaitée. Elle n’est pas toujours consciemment enclenchée mais, elle se matérialisera par des interactions, des échanges à faible valeur-ajoutée et à forte tension directe ou indirecte. La retenue est un mélange d’observation, de méfiance et de prudence. Soit parce que l’on ne veut pas « mettre en porte à faux » son collègue en présence du patron, soit parce que l’on reste prudent quant aux moments de convivialité « artificiels » dont on sait qu’ils ne reflètent pas la réelle nature des relations ; mais dans tous les cas, la dynamique est peu créatrice de valeur.

Il faut donc d’abord créer les « circonstances ». Vous n’obtiendrez pas du collaboratif en recréant les conditions classiques relationnelles de la triangulation. Il faut créer des circonstances non pas « atténuantes », mais « stimulantes », qui permettent la liberté de s’engager (sans se faire juger), de choisir son propre niveau d’engagement et de contribution, de prendre du plaisir et de faire les choses sans autre objectif que de les faire parce que l’on est ensemble…Créer et réaliser ensemble est un acte intégrateur pour chacun qui permet la réelle création de valeur, ce petit quelques chose qui fait la différence…

La valeur fonction (f) de…

Car oui, c’est bien cela l’enjeu du collaboratif…créer une autre « valeur ». Alors peut-on manager la création de valeur ? Je ne le pense pas. Le mode collaboratif, et non pas le « management » collaboratif, est une fonction (f) de l’équation complexe de la créativité, de la puissance et de la vitesse. Dis autrement, la créativité du groupe (intelligence collective), la puissance des idées et des décisions, la vitesse d’exécution et de réaction sont « fonction » (f) de l’émergence d’un mode d’interactions et de collaboration que l’on nommecollaboratif. Les fonctions sont des outils puissants des mathématiques qui interviennent dans de nombreux domaines de la vie courante. Elles permettent, par exemple, de généraliser des situations ou de résoudre des problèmes d’optimisation. Appréhender le collaboratif comme une fonction (f), c’est prendre conscience de la grande puissance de ce mode de fonctionnement dans le quotidien d’une entreprise pour résoudre des problèmes, avancer sur des dossiers, organiser des événements, accélérer, dépasser ses concurrents, surprendre ses clients. Et donc, dans le même mouvement, c’est accepter que l’équipe, le collectif soit meilleur que le manager. C’est un renoncement évident, c’est même plus que cela….il s’agit littéralement de « changer de plan », voir son rôle autrement, accepter qu’il faille s’éloigner, se retirer, créer du vide.

… Un vide créateur d’énergie

Le vide existe-t-il vraiment ? Est-ce le rien ? Est-ce le néant ? Est-ce l’absence de matière, de présence ? Les scientifiques, pensent que l’univers est une fluctuation du vide…mais il apparait maintenant que ce vide serait constitué de pairs de particules virtuelles…dont l’émergence serait aléatoire…dépendante des circonstances peut-être?

Pour calculer ou atteindre le vide, on cherche la pression « 0 » de la densité d’une matière ou d’un gaz. Il s’agirait donc de retirer la « pression », voilà comment créer du vide. Retirer les enjeux culpabilisants, c’est donner les moyens aux personnes de donner de la densité, leur propre densité aux circonstances. L’émergence d’une appropriation parfaite par l’apparition d’une densité propre est l’enjeu pratique du collaboratif. Finalement, tout est dans la nature… Il n’y a qu’à s’arrêter un peu, observer, essayer de comprendre ce qui nous entoure car tout cela est en nous, nous traverse….

Casimir Hendrik (physicien 1909 – 2000) avait eu l’intuition suivante en 1948: « Si, dans un vide, on place parallèlement deux plaques conductrices non chargées à faible distance l’une de l’autre, une force tend à rapprocher les 2 plaques ».

La nature a horreur du vide…

 …à vous de jouer

Je vous propose un petit défi : Identifiez un « espace » dans tout ce que votre service, direction ou équipe a à faire. Réfléchissez aux enjeux et imaginez-vous ne rien piloter, juste leur faire confiance. Positionnez les deux plaques d’Hendrik, c’est-à-dire ce que j’appelle les bornes limites. Par exemple : un « délai et une ambition » ou un « coût et un enjeu commercial », etc.

Rédigez alors des consignes extrêmement claires.

Présentez-leur le projet.

Présentez-leur les deux bornes limites. Et laissez-les occuper le vide.

Retirez-vous, ne répondez pas aux questions du « comment », mais toujours du « quoi ». Le pourquoi leur appartient aussi…

Soyez en périphérie, toujours visible pour ceux qui ont besoin de parler, de confronter, mais ne répondez pas aux questions du « comment ». En étant en périphérie, moins confronté(e) aux tumultes du quotidien (au moins sur ce projet !), vous capterez les signaux faibles internes, mais aussi externes. Vous serez tenté(e) de répondre aux sirènes lancinantes de l’hyper expertise, tiraillé(e) par la culpabilité de ne pas faire, de ne pas être « au cœur » des choses…résistez…vous êtes en train de faire émerger le mode collaboratif

Quelques informations et conseils si vous songez à vous expatrier en Europe

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A l’occasion d’une semaine consacrée au travail en Europe, il m’a été suggéré de rédiger un billet sur ce thème. Vaste sujet sur lequel je dois avouer que, de prime abord, je sèche un peu. Quel angle puis-je bien choisir pour traiter cette question qui, a priori, ne m’inspire guère plus que l’histoire du curling ? Google étant mon ami, j’ai donc choisi de partir en quête d’informations intéressantes à partager avec vous, non sans avoir découvert au passage que le curling a été inventé en Ecosse (qui l’eut cru ?) et qu’il est à nouveau une discipline olympique depuis 1998. J’ai fait quelques découvertes intéressantes, dont certaines bousculent nos idées reçues.

Une fuite des cerveaux ?

L’expatriation au sein de l’Union Européenne est grandement facilitée par les dispositions communautaires sur la liberté de circulation. Il semble, à écouter le discours ambiant, que le goût de l’expatriation est en vogue en France. Outre les « 47 % des étudiants en école de commerce et 40 % des élèves en école d’ingénieurs (qui) souhaitent commencer leur carrière à l’étranger », comme le rapporte l’enquête Universum*, on redoute maintenant une fuite des cerveaux. Le recul du nombre de recrutements des jeunes cadres observé par l’Apec ces deux dernières années créé en effet un contexte favorable. D’ailleurs, selon une étude du Cabinet Deloitte publiée en 2014, « 27 % des jeunes diplômés en ¬recherche d’emploi envisagent l’expatriation pour toute la durée de leur carrière ! ».Pourtant, les véritables motivations ne semblent pas liées à la morosité du marché. Selon cette même étude, ces jeunes diplômés sont avant tout attirés par un univers culturel différent, mais aussi plus positif.

Alors, l’herbe est-elle vraiment plus verte ailleurs ? Première information intéressante, ce goût de l’expatriation ne concerne pas que les jeunes cadres français. Vous ne serez pas surpris d’apprendre que les jeunes grecs, avec un taux de chômage des moins de 25 ans à plus de 60%, sont dans une dynamique de départ nettement plus prononcée. Ils sont talonnés par les espagnols et les italiens. A l’opposé, ce sont les anglais et les allemands qui aspirent le moins à l’exode.

Quoi qu’il en soit, la qualité de l’emploi ne semble pas s’être détériorée qu’en France, comme le rappelait déjà l’enquête menée par l’institut allemand IAB en 2011, rapportée dans cet article du monde : « la probabilité pour une personne en recherche d’emploi en Europe de trouver un contrat à durée indéterminée (CDI) a chuté de 7,7 % en dix ans ».

Malgré cela, la demande semble bien réelle dans un contexte mondial où les grandes entreprises offrent des opportunités d’expatriation plus ou moins définitives. En Europe, ce sont l’Allemagne, l’Irlande, le Portugal et l’Espagne qui semblent être les pays qui ont ou auront le plus de besoins de renforts extérieurs. Ce qui est d’ailleurs en décalage avec les attentes des jeunes Français qui rêvent prioritairement de pays anglo-saxons, comme les Etats-Unis, le Canada ou le Royaume-Uni.

Partir, mais pour trouver quoi ?

Si beaucoup veulent partir, ce n’est pas pour autant qu’ils sont prêts à tout sacrifier. Une expérience internationale constitue évidemment un atout professionnel mais qui s’accompagne de certaines conditions. L’étude menée fin 2014 par l’Observatoire de la qualité de vie au travail et le CSA pose la question de la qualité de vie au travail dans différents pays d’Europe. Il en ressort que c’est aux Pays-Bas que les salariés sont les plus satisfaits de leur environnement de travail. La France arrive bonne dernière, même si 78% des sondés se déclarent globalement satisfaits.

On y apprend que les préoccupations des salariés diffèrent selon les pays. Quand la qualité de la vie au travail préoccupe prioritairement les Anglais et les Espagnols, les Allemands  privilégient l’intérêt de la tâche et le salaire. Les Français, quant à eux, mettent en première place l’intérêt du travail, avant la qualité de vie et la localisation. On y découvre également que 51% des salariés suédois placent l’absence de bruit dans le trio de tête des conditions d’une bonne qualité de vie au travail. Pas sûr que de nombreux Français que je connais puissent facilement s’intégrer en Suède ! Enfin, parmi les éléments qui favorisent une bonne qualité de vie au travail, le fait de bénéficier d’un bureau fermé, plutôt que d’évoluer en open-space, ou bien le développement du télétravail sont déterminants.

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Des palmarès qui n’aident guère à faire un choix

A ce jeu des études et des palmarès, nombreux sont les instituts qui nous infligent tous les ans leurs classements des entreprises où il fait bon travailler. Mais que valent réellement ces enquêtes dont la méthodologie pose souvent question ? Ainsi, pour pouvoir participer, les entreprises doivent parfois contribuer financièrement jusqu’à plusieurs milliers d’euros. On imagine assez aisément que tous les décideurs de PME n’ont pas nécessairement envie d’investir un tel budget. Notez tout de même que c’est une entreprise française (avec un nom très anglo-saxon) qui remporte l’édition 2014 du palmarès européen de l’institut Great Place to Work : Davidson Consulting.

S’il est un classement qui mérite qu’on s’y arrête, c’est celui  de l’Office statistique de l’UE (Eurostat), publié fin 2014. Cette étude mesure le rapport entre la richesse créée et le nombre d’heures travaillées (c’est-à-dire la productivité horaire). Elle nous apprend que la France se place au 4ème rang européen de la productivité au travail, derrière le Luxembourg, l’Irlande et la Belgique, mais loin devant le Royaume-Uni et l’Allemagne (respectivement 10ème et 12ème de ce classement). Ce n’est d’ailleurs pas un épiphénomène puisque cette bonne place de la France est une constante. Notre pays la doit en grande partie au niveau de qualification de sa main-d’œuvre, à la bonne qualité de la recherche et à l’efficience de l’organisation du travail. Voilà une information qui va bien à l’encontre de certaines idées trop rapidement assénées sur le déclin de notre beau pays.

Il en est de même concernant les croyances, très discutées en ce mois de mai, sur la prétendue générosité de la France en termes de jours fériés et de congés payés. Cet article du Figaro nous rappelle que les Français ne sont pas les mieux lotis, ni les plus privilégiés : « Si l’Hexagone se situe dans le top 10 des jours chômés, il n’arrive qu’en 34e position pour les jours fériés » (classement de l’institut Mercer). Partir travailler en Allemagne, c’est aussi faire le deuil de 2 jours fériés et 5 jours de congés payés.

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Des portails très complets pour vous aider

Au-delà de toutes ces tendances et statistiques, décider de partir reste un choix qui ne se fait pas à la légère. Il implique également d’avoir des ressources (pas seulement financières) pour faire efficacement ce grand saut. Alors si vos souhaits d’expatriation sont forts, vous pouvez commencer par visiter le site de l’EURES, le portail européen sur la mobilité de l’emploi. Pour les jeunes, le kit de la mobilité en Europe, proposé par l’Onisep sera également un bon point de départ à votre réflexion. Pour la recherche d’offres d’emploi ou d’informations sur l’emploi à l’étranger, consultez le site Pôle emploi International. Pour toutes les statistiques sur les différents pays membres de l’UE et leur situation économique, le site Eurostat et celui de l’ECDE. Le Centre d’information sur l’Europe vous sera utile pour mieux appréhender les questions européennes : revues des presses, actualités, droits et démarches, dossiers thématiques, brochures, fiches d’information.

Ces portails, renforcés par les conseils que vous pourrez trouver auprès des professionnels de la mobilité, vous permettront de passer de l’idée au projet. Identifier vos motivations, réfléchir sur vos compétences et analyser votre marché européen constituent les clefs de la réussite pour concrétiser votre projet d’expatriation. Enfin, bien mesurer sa capacité personnelle d’adaptation, ainsi que celle de ses proches, reste le meilleur moyen de prévenir l’impression de décalage avec le pays d’origine.

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Complexité, économie et entreprises

Qu’est-ce que la complexité? Le monde se complexifie-t-il?

La complexité mesure la capacité d’un processus ou d’un système à devenir plus que la somme de ses parties. Elle s’appuie sur la quantité, l’intensité et la fréquence des interactions entre les constituants. La complexité engendre ce que nous appelons des propriétés émergentes, c’est-à-dire des propriétés qui surgissent du fait de ces interactions entre les constituants sans appartenir en propre à aucun d’eux. Un être vivant est plus que la somme de ses cellules. Une pensée intelligente est plus que la somme de ses neurones. Une entreprise est plus que la somme de ses postes de travail ou de ses comptes analytiques. Ce sont tous des systèmes et des processus complexes. Et plus cette complexité est élevée, plus la différence entre le tout et la somme de ses parties est grande, donc plus la production de survaleur est élevée.

Notre monde se complexifie évidemment puisque le nombre de ses acteurs (les hommes les entreprises, les marchés) a considérablement augmenté en quelques décennies, et parce que, surtout, la quantité, l’intensité et la fréquence des interactions entre ces acteurs a cru exponentiellement avec la globalisation, la mondialisation et l’émergence d’Internet.

C’est d’ailleurs l’explication profonde des turbulences que nous connaissons aujourd’hui et dont les crises passées et, surtout, à venir, ne sont que les manifestations superficielles. Avec la globalisation, la mondialisation et l’internetisation, la complexité globale du système « économie mondiale » a connu un saut quantitatif et qualitatif énorme. Ce saut, inéluctable et irréversible, je l’ai appelé la révolution noétique, la révolution économique et culturelle liée à la prolifération inouïe de la connaissance (noûs en grec) et de l’intelligence globales. Nos « sciences » économiques classiques, parce qu’elles sont analytiques et mécanistes, n’ont rien vu venir et sont incapables d’expliquer et d’anticiper ces immenses convulsions systémiques actuelles, alors que tout cela avait été abondamment prévus et décrits depuis plus de 10 ans par les prospectivistes systémiciens. Mais l’homme est ainsi fait qu’il n’accepte de changer son regard que lorsqu’il commence à souffrir …

Comment prendre en compte la complexité pour une entreprise?

Au contraire de la complication qui consomme des ressources pour ne produire aucune – ou très peu de – valeur ajoutée, la complexité est la seule vraie productrice de valeur dans l’entreprise puisque, grâce à elle, le tout vaut plus que la somme de ses parties. La valeur de l’entreprise comme la valeur de ses produits et services croit proportionnellement au nombre de ses constituants, mais comme le carré du nombre des interactions entre eux. Autrement dit, par exemple, la valeur d’un collaborateur pour l’entreprise est proportionnelle à ses compétences intrinsèques, bien sûr, mais, surtout, croît comme le carré de sa capacité à interagir avec les autres. C’est pourquoi l’on peut dire que le management est l’art de faire faire des choses extraordinaires à une équipe de gens ordinaires. Ce point est crucial.

La complexité du monde économique et social environnant ayant drastiquement augmenté en quelques décennies, l’entreprise doit impérativement se mettre au diapason de cette évolution. C’est un principe de base de la cybernétique systémique : la régulation d’un système n’est possible que si la vitesse de réaction et le niveau de complexité de ses constituants sont comparables. Ceux qui ne suivront pas, seront éliminés. Le mot grec krisis a d’ailleurs ce sens de « jugement » et de « tri » : c’est ce que nous vivons.

Une entreprise est un système ouvert, en prise permanente avec son milieu. Elle doit être en phase avec lui. Or, le milieu économique global connait une transformation profonde que nous appelons un bifurcation systémique, semblable à la métamorphose d’une chenille en papillon : c’est le même animal, mais ses deux structures anatomiques et ses deux logiques de vie sont radicalement différentes. Le passage de l’une à l’autre est douloureux et délicat, souvent dangereux même. C’est encore ce que nous vivons : le passage d’une logique économique (industrialisation, financiarisation, standardisation) à une tout autre logique économique (qualité, durabilité, créativité).

Que faut-il faire pour que l’entreprise résiste/prenne avantage face à la complexité?

Le premier grand problème posé par la complexité est d’ordre méthodologique. Nous avons tous appris à être cartésien c’est-à-dire analytique et mécaniste, à croire que tout, y compris l’économie ou l’entreprise, pouvait se ramener à un assemblage mécanique de composants. Or cela est faux dès lors que la complexité montre son nez puisque la complexité – et donc la valeur – nait des interactions entre ces composants. Si, comme le veut Descartes, on découpe le système pour le démonter, on coupe du même coup les interactions et, donc, on tue la complexité qui fait valeur.

Les systèmes très complexes ont quatre caractéristiques qui chamboulent toutes les méthodes classiques de management :

  1. ils sont au service de leur finalité et non de leurs modalités ; le temps des procéduralisations et des standardisations est révolu et il faut considérer le profit comme une conséquence et non comme un but : la finalité de l’entreprise est bien plus dans la maîtrise et l’excellence de ses métiers que dans ses objectifs financiers ;
  2. ils sont non déterministes c’est-à-dire imprévisibles ; le temps des plans est révolu et il faut apprendre à penser en termes de synchronisation et non de planification ;
  3. ils sont holistiques c’est-à-dire non réductibles à leurs constituants ; le temps des performances analytiques est révolu et il faut vouloir diversifier les critères d’évaluation et y intégrer de nombreuses dimensions qualitatives et globales ;
  4. ils sont mnésiques c’est-à-dire doués d’une mémoire forte et résistante : le temps des restructurations à la hussarde est révolu et il faut comprendre que chaque entreprise est une histoire qui se raconte et se construit chaque jour en accumulant un trésor de savoir-faire et de savoir-être qui n’apparaitront jamais dans les comptes financiers.

Concrètement, chaque entreprise doit apprendre à élever son niveau de complexité afin de se mettre au diapason de la réalité systémique du monde réel. Pour ce faire, elle doit au moins réfléchir à deux axes cruciaux de progrès.

  1. Augmenter sa vitesse d’action et de réaction en misant sur les valeurs immatérielles de l’intelligence et de la connaissance qui se créent, se transforment et circulent infiniment plus vite que les flux matériels.
  2. Passer à des modèles organisationnels en réseau où tout interagit avec tout, tout le temps, et abandonner ou marginaliser les structures hiérarchiques et procédurales qui minimisent le nombre des interactions et sont, de ce fait, trop lourdes et trop lentes : toute entreprise est un réseau de talents au centre de nombreux réseaux de parties prenantes et apprenantes.

Marc Halévy,

Voir le livre : « Un univers complexe. L’autre regard sur le monde »

Guerre numérique contre les drones

Guerre numérique contre les drones
Guerre numérique contre les drones ©
Le gouvernement prend la menace des drones très au sérieux. Plusieurs survols ont eu lieu au-dessus et à proximité de sites sensibles, ainsi qu’à Paris, en février.

Face aux vols de drones illicites qui se multiplient et menacent la filière, il est urgent de trouver des parades technologiques. La contre-attaque s’organise sur le terrain numérique.

Quelle solution n’aura pas été évoquée ! Des jets de matière au bon vieux fusil de chasse, en passant par le canon laser, les modestes jets d’eau et même le dressage d’aigles de combat… Preuve que, face aux vols de drones illicites et malveillants qui se sont multipliés ces derniers mois, les réponses adéquates ne vont pas de soi. Des dizaines de survols ont eu lieu au-dessus de centrales nucléaires, des drones ont survolé Paris à proximité de sites sensibles, des accidents ont à plusieurs reprises été évités de justesse. Le gouvernement dit prendre la menace « très au sérieux ». De son côté, la Fédération professionnelle du drone civil (FPDC) s’inquiète de l’impact de ces actes sur une filière en plein décollage.« Il faut dire qu’il en va de la sécurité des personnes et de nombreux sites sensibles, sans oublier l’espionnage industriel », résume Stéphane Albernhe, consultant au sein du cabinet Archery Strategy Consulting. La forte augmentation de ces petits aéronefs – 300 000 exemplaires devraient se vendre dans le monde en 2015, selon les prévisions du cabinet Deloitte – pourrait devenir un cauchemar pour les pouvoirs publics.

Comment lutter contre cette menace ? Mandaté par Matignon, le Secrétariat général de la défense et de la sécurité nationale (SGDSN) a remis, le 30 janvier, un rapport confidentiel présentant les parades technologiques qui pourraient être mises en place rapidement. Parallèlement, l’Agence nationale de la recherche (ANR) a lancé un appel à projets doté d’un million d’euros pour trouver des solutions à plus long terme. Sur les 24 projets soumis, deux ont été retenus, début avril : « Boréades » de l’entreprise CS et « Angelas » du centre français de recherche aérospatiale (Onera). D’aucuns estiment l’enveloppe allouée à ces projets trop faible et les délais trop longs (douze mois pour « Boréades », dix-huit mois pour « Angelas ») étant donné les enjeux.

Un potentiel qui ne se dément pas

– Près de 2 500 drones professionnels en circulation en France (environ 800 début 2014)

– Près de 1 500 opérateurs de drones en France (moins de 500 début 2014)

85 millions d’euros de chiffre d’affaires en 2015 (+ 85 %), 694 millions d’euros prévus en 2020

IDENTIFIER, LOCALISER, NEUTRALISER

La contre-attaque rassemble des entreprises privées, des centres de recherche et des écoles d’ingénieurs. À titre d’exemple, le consortium mené par l’Onera, pour explorer plusieurs technologies, comprend Thales, Telecom SudParis, le CEA Leti, la PME Exavision, EDF et l’Institut de criminologie de Paris.« Plusieurs départements de notre centre sont impliqués dans les tests, affirme Franck Lefevre, le directeur du département d’optique théorique et appliquée à l’Onera. Ce qui est sûr, c’est que nous ne retiendrons pas qu’une seule solution. » Autre certitude : la riposte contre les vols de drones illicites prendra la forme d’un bouquet de technologies numériques.

Pourquoi numériques ? Une amélioration de l’information auprès du grand public, une pédagogie renforcée, des sanctions revues à la hausse et une réglementation plus adaptée ne suffiront pas – les professionnels le savent bien – à éviter les incidents. C’est une guerre numérique qui doit être lancée, avec pour mot d’ordre : identifier, localiser, neutraliser. Chacune de ces étapes met en jeu des technologies différentes. « Je suis favorable à ce que les drones soient munis de puces et de transpondeurs, estime Stéphane Morelli, le président de la FPDC. Les drones doivent pouvoir être interrogeables à partir du sol pour que les autorités sachent à qui elles ont affaire. » Une forme d’immatriculation numérique, qui pourrait être couplée à du « geofencing » (géorepérage), autrement dit la définition, par logiciel embarqué, de zones interdites d’accès. « Ça ne sert à rien, assène Philippe Dubus, le PDG de Malou-Tech, qui a conçu un drone anti-drone. Nous sommes face à une population de geeks qui agit en toute impunité et peut hacker les solutions logicielles. »

D’où la nécessité de passer à un mode d’identification plus actif sur le terrain. Et de faire appel à des technologies issues du monde militaire. « Boréades » de l’entreprise CS, qui a séduit l’ANR, va dans ce sens. « Nous nous sommes concentrés sur les technologies optroniques, résume Denis Chaumartin, le porteur du projet. Notre solution consiste en un détecteur de contrastes thermiques et une grappe de caméras vidéo ultra-haute définition. » Pour maximiser la détection du drone pirate, CS propose de déceler la chaleur dégagée par le drone via des capteurs infrarouges – une technologie mise au point par la PME innovante HGH située à Igny (Essonne) – mais aussi via des caméras hémisphériques grand angle conçues par CS pour le secteur maritime. L’entreprise compte mettre au point d’ici au printemps 2016 un démonstrateur fixe, compact et peu onéreux. Elle envisage aussi de proposer une version mobile, transportable sur le terrain pour les événements particuliers (manifestations, déplacements sensibles…).

CS : le mini-Thales s’empare du drone

L’entreprise CS est la seule société à avoir été sélectionnée, avec le centre français de recherche aérospatiale (Onera), par l’Agence nationale de la recherche (ANR) pour son appel à projets visant à développer des solutions de détection et de neutralisation des drones. Un succès incontestable pour cette entreprise que sa porte-parole qualifie de « mini-Thales ». L’analogie ne concerne pas sa taille : avec ses 162 millions d’euros de chiffre d’affaires en 2014 et ses 1 770 salariés, CS ne joue pas dans la même cour que le géant de l’électronique de défense.

Mais elle représente un réel concurrent pour ses activités liées au contrôle et à la maîtrise de l’information (systèmes embarqués, sécurité des systèmes d’information et de communication, conception numérique…). Positionné sur la défense, l’espace, l’aéronautique et l’énergie, comptant des clients prestigieux (EDF, Airbus Group, Total, Cnes…), CS cherche à se diversifier alors que les budgets liés à la défense sont en berne. Les drones font partie de cette stratégie destinée à trouver de nouveaux relais de croissance.

D’autres pistes sont envisagées. « On entend un drone avant de le voir, remarque Jean-Marc Moschetta, chercheur à l’école d’ingénieurs Isae-SupAero. La signature acoustique de ses pales doit pouvoir être détectée dans le bruit ambiant. » Il en va de même pour sa signature électromagnétique, décelable par radar : le drone émet des ondes dans une bande de fréquence connue. Dernière option : l’usage de la goniométrie. « Elle met en jeu plusieurs types de capteurs et permet par triangulation de détecter le drone et son pilote », assure Franck Lefevre de l’Onera. Si toutes ces technologies existent, il faut encore les adapter au monde du drone et définir leurs complémentarités selon les cas de figures.« Nos travaux vont être dédiés à l’automatisation de l’identification, qui doit être efficace pour des appareils de petite dimension », précise Denis Chaumartin chez CS. Le défi concernera le traitement des données obtenues : comparaison avec des banques de données existantes, interprétation automatisée et déclenchement ultrarapide d’alarme.

BROUILLER LE SYSTÈME DE NAVIGATION

Vient ensuite l’interception de l’aéronef pirate. Si les projectiles en tous genres ont le mérite de la simplicité, ils impliquent une chute de l’appareil, dont les conséquences dans les zones urbaines et les sites sensibles pourraient être désastreuses… Il faut pouvoir s’emparer du drone, voire du pilote, sans provoquer de dégâts.« La solution de drones anti-drones, qui peuvent être munis d’un filet, est intéressante, souligne Jean-Marc Moschetta. Mais son application est délicate, car il faut réussir à s’approcher de l’engin sans que les interactions ne nuisent au vol de celui qui l’intercepte… Cela reste hasardeux. » Là encore, le numérique pourrait entrer dans la danse. « Notre solution prévoit de brouiller le système de navigation du drone, affirme Denis Chaumartin. C’est à dire à la fois le signal de commande et le signal GPS. » En brouillant les deux signaux, le drone doit se poser doucement à terre. En brouillant seulement le signal de commande, le drone revient à son point de départ, ce qui permet de pister son pilote avec une équipe d’intervention au sol.

Il est également possible techniquement de prendre le contrôle d’un drone. Autrement dit de pirater le pirate… « À ceci près que ce type de brouillage est soumis à la réglementation du secteur des télécoms », commente Franck Lefevre. Sans compter qu’il y a aussi un risque élevé de pertuber d’autres appareils présents dans l’environnement proche. Une problématique que l’entreprise CS a prise en compte. « À ce stade, l’enjeu va être de cibler le brouillage, en termes de fréquences mais aussi spatialement », ajoute Denis Chaumartin. Le leurrage GPS, qui consiste à donner au pilote pirate de fausses informations de positionnement, est pour l’instant à l’étude.

Difficile d’obtenir davantage d’informations sur les techniques qui pourraient être déployées : ce serait donner un avantage inutile aux télé-pilotes en situation illégale. L’autre raison de ce silence, c’est que des pays comme le Royaume-Uni, les États-Unis, l’Allemagne et Israël sont très actifs sur ces technologies de détection et de neutralisation. Au sein du SGDSN, on préfère ainsi parler « d’échanges fructueux » et de « synergies ». Les acteurs français ne peuvent imaginer que la France, pionnière en termes de réglementation et de marché du drone civil, puisse être coiffée au poteau sur la question…

La guerre du virtuel se profile

Le prototype de casque de réalité virtuelle de Sony, Project Morpheus.

Le prototype de casque de réalité virtuelle de Sony, Project Morpheus. – J. CHIU/AP/SIPA

L’arène commence à être bien remplie. Alors que l’intérêt du grand public pour la réalité virtuelle reste aussi incertain que pour les télés 3D, personne ne veut rater le train. Oculus, Sony, Microsoft,, Valve, Samsung, Magic Leap, Google… Voici un tour d’horizon des forces en présence (Q1 = 1er trimestre, S1 = 1er semestre).

Oculus Rift, Facebook (Q1 2016, périphérique PC, prix inconnu, sans doute 300-500 dollars)

Rachetée pour 2 milliards de dollars par Facebook, la startup qui a relancé tout le secteur a dévoilé son modèle commercial mercredi. Pour l’instant, le prix reste mystérieux mais Oculus a précisé qu’il serait plus élevé que les 200 dollars de la solution basique de Samsung. L’édition développeur coûte pour l’instant 350 dollars. Avec le co-créateur de Doom John Carmack comme chef technologique, Oculus bénéficie du soutien de quelques grands développeurs comme Cliff Bleszinski (Unreal Tournament, Gears of War). Attention, il ne s’agit que d’un périphérique: il faudra également posséder un PC puissant pour jouer.

Project Morpheus, Sony (S1 2016, périphérique PS4, prix inconnu, sans doute similaire à Oculus)

Sony peut compter sur un parc de PS4 qui a déjà dépassé les 20 millions d’unités. Côté technologie, les démonstrations présentées à l’E3 2014 étaient assez proches entre Morpheus et l’Oculus, avec des expériences 100% immersives impressionnantes mais qui pourraient fatiguer sur une longue durée. Sony promet que la version finale bénéficiera d’une latence imperceptible. Le contrôle, enfin, se fait à la manette ou avec des gestes via le PS Move.

Vive, HTC et Valve (fin 2015, périphérique PC, prix élevé)

Dernier à dévoiler sa main, HTC pourrait bien être le premier à dégainer à la fin de l’année. Ceux qui ont pu essayer le prototype louent l’image d’une clarté supérieure à la concurrence. Surtout, deux stations positionnées dans la pièce suivent les déplacements du joueur qui peut donc se promener en toute liberté dans le monde virtuel. En s’appuyant sur l’infrastructure Steam et en proposant des jeux comme Portal –ou Half Life, si on rêve un peu– HTC et Valve ont de sérieux atouts. Malheureusement, le périphérique risque de coûter cher, annoncé par HTC «dans une fourchette de prix élevée».

HoloLens, Microsoft (Après Windows 10, appareil tout en un, prix élevé)

L’appareil de Microsoft est différent (nos impressions à lire ici). D’abord, il s’agit d’un PC complet miniaturisé. Traduction: il n’y a aucun câble à brancher. Ensuite, c’est de la réalité augmenté: des objets virtuels sont incrustés à travers une visière transparente qui ne coupe pas du monde environnant. Surtout, grâce à un tour de magie, la 3D ne fait pas mal aux yeux comme au cinéma, sans doute avec un système de projection de la lumière directement sur la rétine. Il y a malheureusement trois bémols: la date de sortie, très vague («au cours de la période de Windows 10»), le prix «significativement plus élevé» que les 400 euros d’une Xbox One et surtout le champ de vision, très étroit.

Les autres

Google a rebooté Glass et pourrait présenter une nouvelle version de ses lunettes en carton, Cardboard, fin mai. Sur le même principe, mais en moins cheap, Samsung propose le GearVR, en partenariat avec Oculus, à 199 dollars auxquels il faut ajouter un Galaxy Note 4 ou un Galaxy S6 pour jouer les écrans. Enfin, la startup Magic Leap travaille sur une technologie similaire à HoloLens. Ses lunettes auraient, selon le site MIT Review, un champ de vision bien plus large et des objets virtuels «plus denses et plus opaques» que chez Microsoft.

Management: inspirez-vous de la nature

Face aux exigences du marché, l’entreprise tombe trop souvent dans le travers du « toujours plus vite », générant stress, fatigue et démoralisation chez ses collaborateurs. Pourtant, en observant la nature, elle dispose d’enseignements pour repenser son organisation, sa gouvernance et son management.

Management: inspirez-vous de la nature

Slow food, slow travel, slow money, et maintenant slow business. Et si ces tendances, qui invitent à créer de nouveaux rythmes de vie, étaient synonymes d’un renouveau positif pour l’entreprise ? Et si la nature était, là encore, une source d’inspiration pour repenser votre vison et vos pratiques ? Car, bien plus que d’ériger la lenteur en modèle, le mouvement « slow » propose de trouver des équilibres temporels pour innover, créer, produire ou manager. « Or, le premier enseignement à tirer de la nature est son fonctionnement en cycles longs, avec l’idée de revenir à une gestion plus mesurée de son entreprise et de ses équipes« , estime Marion Breuleux, responsable du département management de l’organisme de formation EFE.

Fini, donc, la course contre la montre et la logique d’urgence permanente. L’observation des rythmes naturels incite à repenser sa gouvernance et à reprendre le temps d’encadrer ses collaborateurs, de revaloriser le sens de leur travail et de partager ses projets. Cette idée, Issac Getz, professeur de leadership à l’ESCP Europe, la traduit par l’image du manageur-jardinier, qui arrose, taille et fertilise pour faire grandir ses équipes. Une philosophie que l’on retrouve déjà chez Saint-Exupéry avec la phrase du renard au Petit Prince : « C’est le temps que tu as perdu pour ta rose qui rend ta rose si importante », et qui s’applique à l’entreprise dans sa globalité. Car c’est en inscrivant les pratiques dans la durée qu’elle génère leurs effets et leurs bienfaits.

Il revient, alors, aux entreprises d’apprécier, comme dans la nature, leurs produits sur l’intégralité de leur cycle de vie afin d’éviter les pertes et gaspillages, qui vont bien au-delà des matières premières et de l’énergie. « Quand un produit ou un déchet n’est plus valorisable, c’est aussi du savoir-faire, des connaissances, des compétences, qui sont perdues », souligne Claudio Vitari, chercheur à Grenoble École de Management. Or, dans la nature, pas de déchet, pas de perte. Certains vont encore plus loin et appliquent ce principe à d’autres secteurs de l’entreprise, comme les ressources humaines.

Des RH reconnectées avec les cycles de la nature

Dans les pays du nord de l’Europe, notamment, les salariés effectuant des tâches pénibles sont largement reclassés grâce à la formation, afin de bénéficier de leurs compétences de façon plus durable. « Les ressources humaines doivent, elles aussi, être pensées sur des cycles longs. Lorsqu’un salarié n’est plus valorisable sur son poste, et surtout lorsque c’est prévisible, la reconversion planifiée doit être une réponse globalement adoptée », encourage Claudio Vitari.

Et cette reconnexion avec les cycles de la nature concerne également le management direct des équipes. Des entreprises ont, par exemple, choisi d’intégrer à leurs méthodes de travail, en particulier à leur gestion du temps, les phénomènes liés aux fonctionnements biologiques de leurs employés. C’est le cas de l’entreprise du Nord CIV (voir encadré p3), qui laisse à ses collaborateurs la liberté de s’adapter aux capacités de leur cerveau pour réaliser leur mission et enregistre, ainsi, une baisse du stress et des accidents qui sont liés. Le groupe Althea, cabinet de conseil, offre lui aussi à ses cent vingt salariés la possibilité de respecter au mieux leurs cycles naturels. « Nous ne sommes pas tous productifs ou créatifs au même moment. Grâce à nos horaires souples, nos collaborateurs sont plus efficaces, plus innovants et proposent plus d’idées disruptives », estime David Bellaiche, son président. Et cette flexibilité ne doit pas se limiter aux rythmes de travail. Dans la nature, la diversité est la norme, alors pourquoi ne pas faire de même dans l’entreprise ? D’abord, par la multifonctionnalité.

« Aujourd’hui, on mise de plus en plus sur la spécialisation, là encore pour gagner en efficacité et donc en temps. Mais en proposant aux salariés des tâches diversifiées, des postes enrichis, l’entreprise exploite et valorise au maximum la diversité de leurs compétences« , note Claudio Vitari. De même, les modes de management pêchent par une forte uniformisation. Il n’est pas rare de trouver, au sein d’une même société, les mêmes méthodes d’encadrement dans tous les services et partout dans le monde.

De la diversité naît la créativité

« Pourtant, un management sain est spécifique à une activité, un secteur, un département, un lieu d’implantation. Il n’existe pas de standards globaux sur la planète, alors pourquoi les adopter dans le monde du travail », avise André Spicer, fondateur du Centre pour une entreprise responsable de la Cass business school. D’autant que c’est précisément dans la diversité que l’entreprise, comme la nature, puise sa richesse.

Les lieux où évoluent le plus d’espèces végétales, animales ou minérales se situent, en effet, dans les zones de jonction entre des environnements différents, comme une prairie et une forêt, ou en bordure d’un étang. De même, c’est dans la rencontre entre les individus et les services que se créent le plus de synergies, et les plus inattendues, produisant, ainsi, une nouvelle dynamique de créativité. Or, c’est justement en privilégiant les échanges et la mixité, et en diversifiant les sources d’idées et d’initiatives, que l’entreprise s’ouvre de nouvelles opportunités et qu’elle s’offre les meilleures conditions pour son adaptation.

« Une société doit être capable de s’accommoder rapidement à son environnement, extrêmement changeant, pour survivre, avance Marion Breuleux. C’est possible en faisant descendre son centre de gravité vers l’ensemble de ses collaborateurs. » En évoluant dans un modèle de gouvernance et de management plus libre, et plus responsabilisant, ils seront, en effet, plus à même de détecter les signaux faibleset d’anticiper les nouveaux besoins des clients. Deux éléments déterminants, face aux cycles d’innovation et au time-to-market très courts, qui caractérisent le modèle économique actuel.

Et pour s’assurer de prendre les bonnes décisions et d’instaurer les meilleures méthodes de travail, la nature détient, une nouvelle fois, les secrets de la réussite. Selon la théorie darwiniste de l’évolution, les organismes se transforment et s’adaptent à leur environnement grâce à un processus itératif en trois étapes.

Un processus d’adaptation en trois phases

La variation, d’abord, qui débouche sur la diversité génétique. La sélection, ensuite, qui élimine les formes les moins à même de survivre et de se reproduire. Et la rétention, enfin, qui révèle les meilleures solutions, celles qui se transmettent aux générations suivantes. « Ce cheminement devrait être valable pour les idées à l’intérieur des entreprises, indique André Spicer. Or, souvent, la variation manque et, lorsque l’environnement change, elles n’ont pas la capacité de s’adapter. »

Tous ces éléments en poche, le défi consiste, alors, à construire un nouveau modèle, meilleur, afin de projeter l’entreprise dans les années, décennies, voire même les siècles à venir.

La nature : le meilleur stimulant pour vos salariés

Dans son étude menée auprès de 3 600 salariés dans huit pays, dont la France, le professeur anglais Cary Cooper a étudié les liens entre travail et nature, et les bienfaits de cette dernière sur l’efficacité, le bien-être, la productivité, la créativité et la motivation en entreprise. Bien au-delà des aspects purement esthétiques, incorporer des éléments naturels – matériaux, lumière, plantes – dans l’espace de travail générerait davantage de profits et réduirait les coûts. En effet, l’étude révèle que les employés travaillant dans un environnement enrichi d’éléments naturels seraient 8 % plus productifsque la moyenne. La présence de plantes vertes d’intérieur serait, pour 33 % d’entre eux, responsable d’un regain de motivation et pour 21 %, un facteur de félicité. D’autres études, menées en Europe et aux États-Unis, ont également souligné les bienfaits de la présence de fenêtres dans les bureaux ou d’odeurs naturelles. À la clé : moins de stress, des capacités d’attention optimisées et moins d’arrêts de travail.

Bore-out: « Placardisé pendant quatre ans, j’ai fait une crise d’épilepsie au volant »

Au placard durant quatre ans, Frédéric était dans un déni total de son mal-être et a fini par faire un bore-out, l'une des sous-espèces du burn-out. (photo d'illustration)

Au placard durant quatre ans, Frédéric était dans un déni total de son mal-être et a fini par faire un bore-out, l’une des sous-espèces du burn-out. (photo d’illustration)

Un syndrome d’épuisement professionnel par l’ennui a bien failli coûter la vie à Frédéric, qui, licencié sans ménagement, se bat aujourd’hui pour que la responsabilité de son entreprise soit reconnue. Témoignage.

Placardisé pendant quatre ans, j’ai été la victime d’un syndrome d’épuisement professionnel le dimanche 16 mars 2014, à 21h50. Tandis que je revenais d’un week-end entre amis, j’ai fait une crise d’épilepsie au volant de ma voiture sur l’autoroute. Quelques jours plus tôt, j’avais vidé mon bureau. Depuis que le chiffre d’affaires de l’entreprise avait baissé considérablement (de 50%), nous avions plongé dans une ambiance pesante et délétère – espionnage, dénonciation, copie d’écran, etc. A une collègue étonnée de me voir jeter des dossiers, j’avais répondu, des sanglots dans la voix: « Qui te dit que je serai encore là lundi? » Une réponse prophétique.

« Bore-out confirmé »

A mon réveil à l’hôpital, le lendemain de mon accident, après un coma artificiel, je n’avais aucun souvenir. Il m’a fallu voir la vidéo, filmée par la caméra embarquée de mon véhicule de fonction, pour réaliser ce qui s’était passé. J’ai fondu en larmes. Soudain, j’ai fait le lien avec un épisode qui m’était arrivé six mois plus tôt: je m’étais réveillé avec la langue mordue à tel point que je ne pouvais plus manger, et du sang sur mes draps et dans ma salle de bains. J’avais l’impression d’avoir été victime de la drogue du violeur, car je ne me souvenais de rien. Il s’agissait en fait d’une première crise d’épilepsie.

« Bore-out confirmé ». C’est ce qu’a écrit en grosses lettres sur mon dossier le premier neurologue qui m’a reçu après mon accident. A l’époque, je n’avais jamais entendu parler de ce syndrome d’épuisement professionnel par l’ennui, l’une des formes du burn-out. D’après les chirurgiens, les neurologues et les psychiatres que j’ai ensuite consultés, ce syndrome épileptique ne peut se déclencher chez les adultes « sans un stress extérieur important ». J’ai pris ce diagnostic comme un coup de poing dans la gueule.

>>> A lire aussi: « Pendant quatre ans, j’ai dû faire semblant de travailler »

J’avais passé des années dans un déni total, dans un mensonge sociétal où tout doit bien aller, où l’on ne s’accorde pas le droit d’être malheureux alors que des SDF sont en bas du bureau. Mon médecin de famille, qui me connaît depuis 23 ans, m’a engueulé: « Pourquoi tu ne m’en as pas parlé? » Mais je ne pouvais pas le dire aux autres: pour cela, j’aurais dû me l’avouer à moi-même. Je m’en veux aujourd’hui, car je n’ai pas voulu voir. Je pense que souffrir me permettait d’exister socialement. J’ai également cherché à protéger la société qui me nourrissait, dont le PDG était en plus le chantre de l’entreprise patriarcale.

Car quand tout allait encore bien, tout allait très bien. On appelait notre entreprise « l’île des Bisounours ». J’emmenais les enfants de mes collègues à leur cours de golf, je mangeais à la table de leurs parents, je m’occupais du chat. Une année, le Louvre avait même été privatisé pour notre dîner de Noël! Jusqu’aux difficultés de l’entreprise. Le collègue, l’ami, est alors devenu au fil du temps un ennemi… qu’il fallait détruire, par peur du chômage.

Séquelles à vie

Les séquelles du bore-out et de l’accident sont lourdes. En plus d’un traitement anti-épileptique à vie, j’ai perdu la capacité à marcher normalement, je souffre de vertiges, de tremblements et de pertes de mémoire, à tel point que j’ai dû me faire des fiches avec le nom de mes amis. Six mois après mon accident, j’étais toujours en arrêt maladie. J’ai alors été convoqué pour une rupture conventionnelle. Je ne me suis pas présenté à l’entretien, car je n’étais pas prêt psychologiquement à me retrouver face à mon patron. Les psychiatres m’avaient en outre déconseillé de contacter mes collègues, sous peine de mettre en péril mon rétablissement. C’est là que j’ai reçu une lettre de licenciement. Motif: désorganisation de l’entreprise par une absence prolongée.

J’étais dévasté. C’était, pour moi, comme abattre un homme à terre. Mon patron a refusé mon statut de victime. Pire, il n’a toujours pas annoncé mon licenciement (effectif en novembre 2014, 25 jours avant Noël) à mes anciens collègues. Comme si je n’existais plus. J’ai décidé de me battre et de porter l’affaire devant les prud’hommes pour obtenir réparation et l’annulation de mon licenciement. Désormais, je veux que la responsabilité de mon entreprise soit reconnue, et que la honte change de camp.

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Je sais aujourd’hui que je ne retrouverai jamais 100% de mes capacités de travail. Mais, pour mon prochain emploi, je chercherai des personnes à l’écoute, qui comprendront mes difficultés. Une relation plus saine que celle que j’ai pu vivre. Je m’intéresse désormais aux entreprises « libérées », avec moins de hiérarchie… pour enfin trouver le bonheur au travail.

Comment manager par les valeurs sans nier les personnalités et les individualités ?

Nos valeurs sont en lien avec notre identité, notre positionnement, et elles sont hiérarchisées, ce qui veut dire que certaines sont plus importantes que d’autres, et que cettehiérarchie peut changer suivant les circonstances.

C’est très visible si l’on observe le côté sombre de l’être humain. Je me permets, ici, de rappeler les fameuses expériences dans lesquelles un « cobaye » est chargé, sur ordre, d’envoyer des décharges électriques (fictives) potentiellement létales à un autre soi-disant cobaye (en fait un comédien).

Vous connaissez sans doute le résultat de ces expériences qui conduisent bon nombre à envoyer la décharge mortelle parce qu’une figure d’autorité le demande. Dans ce cas, on peut imaginer que la hiérarchie des valeurs de la personne est bouleversée : soumission en premier, respect du « maître », puis respect de l’autre loin derrière.

Enfin, nos valeurs se traduisent, extérieurement, par des mots et ces mots représentent souvent des notions abstraites : liberté, réussite, justice, amour, … .valeurs

Tous ces mots que j’entends dans mes accompagnements, dans les faits, ne veulent rien dire tant que l’on n’a pas regardé ce qu’ils signifient de plus prés.

 

Explorer le contenu d’une valeur, c’est établir la liste des critères. C’est d’ailleurs très simple à réaliser. Si je prends la valeur « respect », il s’agit de se poser la question simple « Quand je me sens respecté, comment je sais que je le suis ? Qu’est-ce-que je ressens ? », ou, tout aussi valable : « Qu’est-ce que je fais pour respecter quelqu’un ? Comment je m’y prends ? ».

Ces critères reflètent la différence de perception qu’il peut y avoir à partir d’un même mot, et cette différence est souvent à l’origine des conflits ou des malentendus.

charteLes entreprises ont développé, ces dernières années, des politiques de mise en avant de leurs valeurs, notamment au travers de chartes, souvent managériales.

Or, si on veut bien considérer la différence qui existe entre une valeur, et l’interprétation qui en est faite, on découvre plusieurs notions :

• Valeur annoncée par l’entreprise

Elle est souvent le résultat de séminaires dédiés, et parfois est énoncée par le directeur, sur la base de perceptions personnelles, de principes managériaux, voire marketing.

• Valeur réellement existante au sein de l’entreprise

Ce sont les valeurs, hiérarchisées, qui émanent réellement des comportements (notamment ceux des directeurs et cadres), des processus, de l’organisation, des choix, …

• Valeur perçue par les collaborateurs

Les collaborateurs perçoivent surtout la réalité des choses. Plus que ce qui est dit, c’est ce qui est vécu qui est important. Et ce qui est vécu dépend des filtres de chacun. Les valeurs réellement émises par l’entreprise et ses managers, sont perçues au travers de la carte du monde de chacun. Ce qui peut être juste pour quelqu’un, sera probablement injuste pour d’autres.

• Valeur souhaitée par les collaborateurs

Bien évidemment, chacun a ses désirs, ses objectifs etc. La littérature du management, duconseil, du coaching abonde de modèles de définition des motivations et des comportements des humains.

Chaque profil, ayant, bien entendu, son système de valeurs propre.

Alors, lorsque l’on est un manager, est-il possible de manager par les valeurs ?

Tout d’abord, les valeurs de chacun sont perceptibles à l’extérieur, au travers des mots, des comportements, des actions etc., en bref, du verbal et du non-verbal. Personne n’y échappe.

Considérer que moi, en tant que manager, je vais pouvoir adapter mes valeurs à chaque collaborateur, me paraît être une illusion, et même une illusion dangereuse car elle finit par discréditer le manager qui s’adapte trop.

A l’inverse, considérer que chaque collaborateur va devoir s’adapter à mon système de valeurs (ou à celui énoncé par l’entreprise), est aussi une illusion, car nous sommes là dans une chaîne :

chaine valeurs

Inextricable situation dans laquelle nous sommes toutes et tous impliqués, et qui nous encourage à travailler notre affirmation personnelle.

Au-delà de toutes les techniques et postures qui sont possibles sur ce sujet (assertivité, posture du manager entre marteau et enclume, développement du leadership, …), j’aimerais présenter ici une notion intéressante, celle de l’acceptation-refus :

  • Si je suis en accord avec le système qui m’entoure

On parle là d’harmonie totale, presque de symbiose, c’est à dire que je vis dans un univers qui me convient pleinement. Dans ce cas, il n’y a aucun problème, et je reste.

  • Si je suis d’accord avec le système qui m’entoure

Il existe des différences, des divergences, mais globalement la situation est satisfaisante pour moi. Moyennant quelques compromis je peux rester sans souffrance.

  • Si je suis en désaccord avec le système qui m’entoure

La dysharmonie est telle que, si je reste, je souffre. Ce que je perçois des valeurs de l’entreprise ou de mon manager, heurte mon propre système de valeurs. Dans ce cas, si je reste, je reste surtout dans la souffrance (ce qui arrive aujourd’hui à beaucoup de personnes qui ont peur de ne pas retrouver un autre travail, et qui se maintiennent dans un milieu insatisfaisant, voire toxique).

La logique voudrait que la personne parte, et pourtant elle ne peut pas. Si elle décide de rester, le travail sera de l’aider à évaluer sa hiérarchie de valeurs, et surtout les critères qui les définissent.

C’est à ce niveau qu’une négociation pourra avoir lieu, entre la personne et elle-même. Il s’agira de faire un travail sur l’harmonisation de son système de valeurs et de celui de l’entreprise.

Une question simple à poser : « qu’est ce qui est important pour vous aujourd’hui ? »