Pourquoi la France attire-t-elle les franchises étrangères ?

8 octobre 2015

Dans la continuité de l’article » Qui sont les franchises étrangères en France ? » que Franchise Directe publiait fin juillet, je suis heureuse de partager avec vous les résultats de l’enquête menée cet été auprès de ses clients franchiseurs qui développent leur réseau en France.

Franchise Directe remercie à cette occasion les enseignes américaine, espagnoles et allemandes qui ont pris le temps de participer.

Un développement à gestation variable

L’enquête révèle d’abord une grande disparité dans le temps pris par les enseignes pour leur développement international, entre la date de création des franchises et l’ouverture de leur première unité à l’étranger.

Les plus rapides comme FACILITAS (centres de sevrage tabagique), Smoöy’s ou Xt’i, dont l’ambition a toujours été de se développer à l’international, mettent 2 ans : » Xti Footwear a toujours eu comme objectif de se développer à l’international. Aujourd’hui, plus du 40% de la production est destinée aux marchés internationaux. »

A contrario, d’autres enseignes préfèrent atteindre un certain stade de maturité quant à leur propre développement dans leur pays d’origine, avant d’envisager de dupliquer leur concept au-delà de leurs frontières. Naturhouse, enseigne espagnole désormais présente dans une trentaine de pays, a pris 8 années avant de s’exporter : » En 2000 nous avons ouvert notre premier centre à l’étranger, au Portugal plus précisément. 2015 est une année importante pour nous : nous sommes devenus une société cotée en bourse en avril dernier et avons étendu notre réseau à de nouveaux pays tels que la Suisse, la Lituanie ou encore les Etats-Unis. Nous pensons qu’une présence à l’international est cruciale pour n’importe quelle société afin de gérer les différents cycles économiques. Nous avons accéléré notre développement à l’étranger en 2003, et cette année nous sommes particulièrement enthousiastes concernant notre plan d’expansion aux Etats-Unis. Ce pays a en effet toujours été une référence pour nous et nous sommes maintenant prêts à mettre un pied sur ce marché. C’est un très gros potentiel commercial pour notre entreprise. Nous allons ouvrir notre premier centre en Floride dès septembre 2015. Globalement, nous sommes actuellement présents dans 29 pays. »

Mortimer, franchise allemande, progresse à un rythme similaire : » Nous avons commencé notre développement international en 2008 et nous avons réussi à signer deux contrats de Master-franchise pour l’Autriche et la Hongrie cette même année. Aujourd’hui, notre réseau s’étend sur 20 pays et nous continuons à nous développer. »

Nostrum, autre franchise espagnole, a pris plus de temps : 15 ans se sont écoulés avant que le concept ne s’exporte ; le premier pas de leur démarche d’implantation en France a été la participation à Franchise Expo Paris en 2014.

Le choix de la France, un marché incontournable en Europe

Pourquoi la France est-elle un pays de prédilection pour le développement des franchises internationales ? Voici les réponses des franchiseurs, qui tous soulignent son fort potentiel économique :

« C’est un marché important avec une forte culture du travail, une économie solide et un réel besoin de nos services. Nous espérons ouvrir au moins 20 unités supplémentaires dans les 2 prochaines années. » (Curves / Centres de remise en forme pour femmes)

« L’anglais est aujourd’hui considéré comme la langue N°1. Pour être brillant à un niveau professionnel dans le monde globalisé d’aujourd’hui, une bonne maîtrise de l’anglais est nécessaire. À un niveau personnel, l’anglais est très souvent utilisé pour s’ouvrir à de nouveaux horizons. C’et pourquoi nous voyons un potentiel de développement pour notre entreprise dans chaque pays non-anglophones. » (Mortimer / Centres d’apprentissage de l’anglais)

« Nous pensons que c’est un pays qui partage beaucoup de similitudes avec l’Espagne, avec donc un réel besoin pour nos produits. De plus, nous avons constaté que les consommateurs français ont de plus en plus d’intérêt dans les produits sains. Smoöy’s est le premier yaourt glacé sur le marché faible en matière grasse, sans gluten. Cela correspond aux attentes des Français. » (Smoöy’s / (Yaourts glacés)

« Callaghan est déjà bien installé dans une trentaine de pays tel que la Chine, la Russie, l’Italie. Nous continuons à chercher de nouvelles opportunités de développement. La France est un marché très intéressant pour nous, non seulement par sa proximité avec l’Espagne, mais aussi pour son potentiel économique. » (Callaghan / Chaussures)

» La France a toujours été un marché clé dans le secteur de la mode pour enfant. Nous avons ouvert notre premier magasin à Paris en 2012. En ce moment, nous avons 2 magasins en propre et 2 en franchises. Nous croyons fortement à un développement important en France, de par notre expérience à l’international et notre proximité avec la France. Nous ouvrons en septembre un nouveau point de vente en franchise à Agen. » (Gocco / Vêtements d’enfants)

« La France est un des principaux marchés pour nos produits. Ce pays très proche de l’Espagne géographiquement et culturellement est donc très facile pour développer des magasins en propre et le projet de franchise. » (Xti / Chaussures et maroquinerie)

« Nous avons choisi de nous développer en France du fait de la proximité géographique de ce pays. Nos cuisines centrales étant à Barcelone, nous pouvons garantir un service sur une grande partie du marché français. Compte tenu de la maturité du consommateur français et des habitudes de consommation de plats préparés en France, nos produits sont en adéquation avec le marché et son pourcentage de consommation pourrait se situer par dessus du niveau en Espagne. (Nostrum / Restauration rapide saine)

« La France est un marché que nous connaissons très bien, et c’est un des premiers pays que nous avons ciblés au départ de notre développement international. Nous avons ouvert notre premier centre à Toulouse en 2006. Depuis, la France est devenue un de nos marchés principaux, représentant 42% de nos ventes (chiffres 2015). Nous avions vu le potentiel du marché français dès 2005 et les récents résultats confirment la justesse de nos prévisions. Un chiffre pour illustrer notre succès : entre 2014 et 2015 notre chiffre d’affaire sur la France a augmenté de 6%. La France est maintenant un des moteurs de notre société grâce aux nombreuses ouvertures de centres (plus de 60 en un semestre sur 2015). Nous sommes aussi très fiers du nouveau concept que nous développons là-bas, basé sur un modèle «Village» : de plus petits points de ventes implantés dans des villes de petite taille. Un centre Naturhouse fonctionne traditionnellement avec un vendeur et un nutritionniste. Notre modèle « Village » permet de faire fonctionner le centre avec seulement une personne. Cela donne la possibilité à ces centres d’atteindre leur seuil de rentabilité plus facilement. Notre objectif est d’ouvrir 240 centres à travers le monde entre 2015 et 2016. La France jouera là encore un rôle majeur dans ce nouveau développement. » (Naturhouse / Centres de diététique)

Le territoire dans son ensemble attire les réseaux

Les franchiseurs étrangers privilégient-ils un secteur géographique particulier quand ils recherchent des candidats sur notre territoire ? La qualité des candidatures est primordiale car les enseignes privilégient le long terme pour leur développement et font confiance aux futurs franchisés quant à l’implantation souhaitée. Si Paris et les grandes villes du sud (Marseille, Toulouse) disposent d’une bonne image en terme d’attractivité, toutes les zones urbaines à partir de 40 000 habitants (parfois même 20 000) et les centres commerciaux avec un flux piétons important sont ciblés.

Des stratégies de développement classiques

Les portails web de type Franchise Directe, les réunions d’information, le salon Franchise Expo Paris, l’adhésion à la Fédération Française de la Franchise, sont autant de supports retenus par les franchiseurs poursoutenir leur développement en France. Après l’ouverture d’un magasin pilote en propre, la stratégie adoptée est généralement le lancement d’un réseau de franchisés, « qui connaissent bien leur marché local et qui sont vraiment engagés dans le fonctionnement des magasins » (Xti). Le recours à la Master franchise n’est pas systématique. Un faible apport initial peut constituer une stratégie d’implantation, comme le fait Naturhouse avec son modèle « Village » qui permet « aux franchisés de se développer sans vraie concurrence directe sur leur secteur, dans des zones où normalement il est difficile de faire fonctionner un commerce avec un « business model » traditionnel« .

Généralement, les franchiseurs ne mettent pas de limite au nombre d’unités qu’ils envisagent d’ouvrir en France, le marché français représentant un fort potentiel ; la moyenne tourne autour de cent unités, même si comme nous l’avons déjà souligné plus haut, « cela dépendra de notre capacité à trouver les bons partenaires et les bons emplacements « . (Gallaghan)

Anticiper les difficultés

Enfin, qu’en est-il desdifficultés que peuvent rencontrer ces franchiseurs étrangers sur notre marché ? Au-delà des préoccupations communes à tous les groupes qui exportent leur concept et qu’il convient de ne pas négliger en ayant recours à des professionnels – maîtrise de la langue, compréhension du marché, des mentalités et des comportements des consommateurs du pays d’accueil, concurrence existante à affronter pour gagner des parts de marché – certains ont dû faire face à la frilosité des établissements de prêts français et ont pris des mesures en conséquence, comme par exemple : » offrir à nos franchisés potentiels le financement de 75% de l’investissement initial. Ensuite le franchisé n’a plus rien à financer jusqu’à l’ouverture du club. C’est donc un emprunt sur 18 mois à 0% que nous proposons à nos franchisés. » (Curves).

D’une manière générale, les franchiseurs témoignent d’une grande confiance sur l’avenir de leur réseau de franchisés en France, qui s’appuient souvent sur la qualité de leurs produits, leur expérience, leur renommée et le professionnalisme du secteur de la franchise dans l’hexagone.

Comment innover dans les territoires délaissés ?

8 octobre 2015

Les territoires à faible densité sont délaissés par les politiques publiques d’innovation qui reposent trop souvent sur des appels à projets. Ils peuvent cependant constituer des « laboratoires d’innovation », estime le Commissariat général à l’égalité des territoires, dans une note reposant sur les conclusions d’une étude menée par le cabinet CMI. Ce qui implique de renouer avec l’ingénierie territoriale.

L’innovation n’est pas réservée aux grandes villes et aux territoires à forte densité. C’est le message que veut faire passer le Commissariat général à l’égalité des territoires (CGET) chiffres et conseils à l’appui, dans une publication du 29 septembre 2015. Cette note s’appuie sur une étude, « Innovation et territoires de faible densité », que le CGET a commanditée au cabinet CMI et qui s’est déroulée au premier semestre 2014.
Pourtant, malgré les effets d’annonce, « l’égalité des territoires » dans ce domaine est encore une abstraction. A partir de six facteurs d’innovation dont la concentration de talents, la présence de recherche et développement, et les réseaux de transport et de communication, le cabinet CMI classe les 2.127 intercommunalités selon leur capacité d’innovation et tire cette conclusion : « la capacité théorique à innover est très concentrée dans quelques territoires, puisque près de 85% des emplois en conception et en recherche sont concentrés dans les 10% d’intercommunalités les mieux dotées », précise ainsi l’étude. 1.915 intercommunalités (dont 498 pôles urbains de petite et moyenne taille, 742 espaces péri-urbains et 675 espaces ruraux) sont pour leur part considérées comme des territoires faiblement dotés en facteurs d’innovation.
« Les politiques publiques en matière d’innovation se détournent en général de ces territoires, de surcroît pénalisés par les modalités d’application de ces politiques », déplore le CGET. Ces intercommunalités subissent en effet une double peine : elles sont moins souvent ciblées par les politiques publiques en matière d’innovation, et ont plus de mal à répondre aux appels à projets, processus souvent utilisés par les politiques publiques, car elles n’ont pas la capacité de mobiliser des moyens en ingénierie adéquats. Mais « pour autant, ces territoires peuvent constituer des ‘laboratoires’ d’innovation pour la France », assure le CGET.

Des exemples de « success stories »

L’étude met d’ailleurs en avant de nombreux projets innovants issus de ces territoires avec un focus sur quinze cas particuliers, dont le projet Letti (Laboratoire d’évaluation de la télésanté en territoire isolé) porté par le Comité d’expansion 05 (Hautes-Alpes) destiné à tester et mettre en œuvre des solutions de télésanté et télémédecine sur les territoires isolés (stations de ski, refuges, domiciles de personnes âgées), le projet Biovallée dans la Drôme, ou encore Odyssée 2023, dans le département de la Creuse, un projet expérimental et d’innovation en matière de technologies pour le maintien à domicile des personnes âgées.
L’étude tire de ces exemples une classification entre trois types de territoires innovants de faible densité : pépite, laboratoire ou coopératif (voir encadré ci-dessous). Elle met en avant les leviers que ces territoires peuvent utiliser pour favoriser l’innovation, notamment l’élaboration d’une stratégie de long terme ou le recours à des « catalyseurs » de l’innovation capables d’identifier les points forts. Ces personnes ressources, aussi appelées « importateurs de l’innovation territoriale », sont généralement mises à disposition par de grandes entreprises dans le cadre de mécénat de compétences dans les chambres de commerce, d’agriculture ou les parcs. Le cabinet propose de les réunir en réseau dans chaque région, sur le modèle de l’Aradel, le réseau des développeurs locaux de la région Rhône-Alpes.

Quelle ingénierie après la suppression de l’Atesat ?

Derrière ces catalyseurs se pose la question de l’ingénierie, sujet de vive inquiétude dans les territoires depuis la suppression de l’Atesat (assistance technique de l’Etat pour des raisons de solidarité et d’aménagement du territoire) il y a un an, alors que la généralisation des appels à projets nécessite une bonne dose d’expertise.
Les élus locaux s’en font régulièrement l’écho. Lors du congrès de Villes de France par exemple, le 1er octobre, plusieurs d’entre eux ont vivement interpellé Marie-Caroline Bonnet-Galzy, la commissaire générale à l’égalité des territoires : « Où est passée l’expertise de l’Etat ? » « Il faut absolument que l’Etat puisse continuer à nous fournir cette expertise, qu’il soit aux côtés des collectivités dans la recherche de solutions », a ainsi illustré Jean-Marc Vayssouze, maire de Cahors. Marie-Caroline Bonnet-Galzy ne pouvant qu’assurer que le CGET mène un important « travail pour affiner l’appui en ingénierie aux territoires ».
Le gouvernement a effectivement avancé de nouveaux outils dans le cadre du comité interministériel aux ruralités du 13 mars 2015, notamment le dispositif d’appui baptisé Aider (Appui interministériel au développement et à l’expertise en espace rural) lancé à titre expérimental dans trois départements (Nièvre, Ariège, Lozère) et piloté par le CGET, en complément de la mission confiée aux sous-préfets d’arrondissement. La loi Notr du 7 août 2015 a par ailleurs maintenu la mission d’assistance des conseils départementaux. A noter que la feuille de route pour la montagne du 25 septembre 2015, prévoit que l’Etat mettra à disposition des élus des équipes d’ingénierie pour les projets de mobilité innovants en altitude. Le Cerema, l’Ademe et le CGDD seront également mis à contribution, avec la possibilité d’utiliser des crédits du PIA (programme d’investissements d’avenir).
Le cabinet invite aussi à une montée en puissance du CGET qui est justement doté d’une direction du développement des capacités des territoires, chargée d’élaborer les politiques, les actions et les programmes d’appui aux territoires à enjeux et fragiles, notamment les espaces ruraux, de montagne, littoraux et périurbains. Il recommande ainsi au commissariat de soutenir des expérimentations à très grande échelle, pour inciter les territoires à faible densité à innover sur des sujets en lien avec leurs problématiques particulières (agriculture durable, maintien à domicile des personnes âgées,…) et de repenser son mode d’intervention. L’idée serait de calquer l’appel à projets French Tech, qui prévoit une pré-sélection d’idées à potentiel, un accompagnement au montage et à la formalisation des projets, une phase d’expérimentation, puis de déploiement. Le CGET a pris les devants puisque dans le cadre des contrats de projets Etat-région 2015-2020, il va appuyer à titre expérimental dix projets d’innovation territoriaux dans six régions : Midi-Pyrénées, Aquitaine, Picardie, Franche-Comté, Limousin et Nord-Pas-de-Calais (voir ci-contre notre article du 7 octobre 2015 : Le CGET renforce son soutien aux projets innovants).

Rendre les appels à projets plus ouverts

Autre recommandation : faire évoluer les procédures des appels à projets, jugées discriminantes pour des territoires de faible densité. Le cabinet CMI estime qu’il est nécessaire de rendre les appels à projets plus ouverts et plus simples, « pour laisser émerger des innovations disruptives, avec une logique d’expérimentation sur une durée déterminée et des critères de sélection assez ouverts ». « Il s’agit de se placer plutôt dans une logique d’accompagnement au développement des idées intéressantes plutôt que d’audit sur la base de dossiers déjà très complets et/ou bordés », souligne-t-il. Une collaboration structurée entre la région et les territoires infrarégionaux, avec contractualisation, pourrait aussi, selon CMI, faciliter les choses.
Les régions auraient ainsi intérêt à financer la mise en place d’écosystèmes territoriaux innovants, en intégrant par exemple un volet innovation dans les contrats de territoire ou en mettant en place un contrat innovation/formation/emploi pour articuler les financements de droit commun autour d’une stratégie de développement local. Le cabinet propose aussi de repenser le financement de l’innovation dans ces territoires pour le rendre accessible à tous, à travers quatre pistes : créer des guichets unique multithématique et multifonds au niveau régional ou local, mettre en place des partenariats locaux entre les acteurs publics de tous niveaux institutionnels (régions, départements, intercommunalités) pour gérer de façon coordonnée les fonds européens, développer des instruments d’ingénierie financière, et construire de nouveaux outils de financement de projets innovants en circuits courts (épargne citoyenne, crowdfounding, foncière d’habitat…).

TROIS TYPES DE TERRITOIRES INNOVANTS DE FAIBLE DENSITÉ

Dans son étude « Innovation et territoires de faible densité », le cabinet CMI dégage trois modèles de territoires innovants de faible densité. Premier modèle : le « territoire pépite », qui repose sur un modèle de développement territorial endogène, c’est-à-dire fondé sur la valorisation des ressources locales (ressources naturelles, patrimoine, savoir-faire industriel…). Le deuxième modèle correspond au « territoire laboratoire », un espace d’expérimentation. A partir d’une demande ou d’un enjeu local, il permet de tester des solutions innovantes qui pourront par la suite être dupliquées ailleurs. Le « territoire coopératif » est le troisième modèle. Reposant sur une stratégie de développement exogène, il s’appuie sur des coopérations avec d’autres territoires ou avec des acteurs extérieurs au territoire (coopération avec un espace de forte densité, comme une ville proche, entre territoires de faible densité, ou transfrontalière).

Comment trouver une idée de création d’entreprise ? Regardons les métiers d’avenir !

8 octobre 2015

Le monde se transforme, en matière d’habitudes de consommation, de budget, de vision de la société. Nous ne voyons plus l’économie de la même manière : la mondialisation, les avancées technologiques, la crise, les préoccupations climatiques… Les besoins évoluent, les modes d’organisation aussi. Dans ce contexte, de nouveaux métiers font leur apparition, avec eux, de nouvelles idées de création d’entreprise. Le blog du dirigeant met en lumière ces nouvelles professions pour anticiper quelles seront les entreprises de demain.

La rénovation immobilière : une création d’entreprise d’avenir

Avec la pénurie des logements et la baisse des terrains disponibles, les métiers de l’immobilier prennent de l’ampleur ! Parmi eux, la rénovation immobilière tire son épingle du jeu. Les ingénieurs rivalisent d’ingéniosité pour restructurer le parc existant, en utilisant des matières écologiques, économiques, en permettant de loger plus de monde sans détériorer le paysage… Investir dans la rénovation immobilière est une activité qui a de beaux jours devant elle… À condition d’avoir un apport financier de départ conséquent et de savoir s’entourer de professionnels connaisseurs des nouveaux modes d’habitation… Sans parler des innovations en matière d’économie d’énergie, comme le puits canadien, par exemple, qui utilise la température du sol pour chauffer ou rafraîchir les habitations. De nombreux bricoleurs du dimanche s’attèlent à installer un puits canadien dans leur jardin. Des blogs et des sites se développent en la matière. À quand une création d’entreprise dans ce genre d’activité ?

La rudologie ou l’art de traiter les déchets

Nous n’avons pas d’autre choix que de basculer progressivement vers une économie circulaire, où les déchets ne finissent pas à la poubelle, mais se recyclent et redeviennent matières premières. À ce propos, le métier de rudologue commence à se développer. Les rudologues sont spécialistes du traitement des déchets. Il est fort à parier que la mise en place de systèmes de collecte et de recyclage dans nos villes sera évidemment une activité à part entière, qui nécessitera une solide formation en gestion de projet, mais aussi en chimie et biochimie.

La désintox numérique pour une génération addict

Partir quelques jours dans un monastère, méditer, respirer… Dé-con-nec-ter ! Voilà le maître mot de nos générations surbookées et peut-être aussi légèrement accroc à ses appareils numériques. Vous êtes passionné de psychologie ? Pourquoi ne pas vous spécialiser dans la régulation numérique ? Cette nouvelle discipline consiste à accompagner les personnes dans des étapes de désintoxication numérique.

Voilà une belle idée de création d’entreprise dans le domaine des professions libérales : ouvrir son propre cabinet et gagner une clientèle toute nouvelle !

La création d’entreprise dans le management du risque

Il est de pus en plus difficile d’anticiper les aléas de notre société. Les marchés boursiers, les secteurs d’activités peuvent être bouleversés à tout moment par un événement ou une innovation. Dans un tel contexte, la prévention des risques devient une activité primordiale et difficile. Le management du risque a de beaux jours devant lui, quel que soit le domaine : finance, assurance, climat, et des consultants d’un nouveau genre créent sans cesse de nouveaux logiciels, de nouveaux algorithmes pour étayer leurs conseils.

Vous évoluez dans les métiers de la programmation informatique ? Du conseil aux entreprises ? Lemanagement du risque est peut-être un débouché fait pour vous !

Le Data Scientist et l’intelligence artificielle

Le développement phénoménal des données informatiques engendre de nouveaux modes de stockage et de tri des données. Mais comment recouper pour analyser et exploiter ces masses d’informations ? Voilà le défi du « Data Scientist », ou extracteur de données. Ils sont aujourd’hui une centaine à exercer ce métier. Ils seront 15 000 d’ici 2025, prévoit le magazine Capital.

Les intelligences artificielles commencent d’ailleurs à remplir ce rle, en réussissant notamment à récupérer des informations ultras précises disponibles sur le web mondial, mais une personne humaine sera toujours nécessaire, ne serait-ce que pour analyser ces données ou définir ce qu’il faut chercher et dans quel objectif.

À propos d’intelligence artificielle, notez que 25 000 emplois dans ce domaine sont prévus d’ici 2025, soit dix fois plus qu’aujourd’hui, précise le magazine Capital. Si vous n’êtes pas fait pour l’ingénierie informatique,vous pourrez toujours envisager une création d’entreprise dans le vente de robots domestiques ou robots compagnons, chargés d’assister les humaines dans les tâches du quotidien, plus particulièrement les seniors.

Ingénieur en technologie, en électronique, en biochimie, développeur informatique, consultant aux entreprises, fans de web, commerçants et e-commerçants… L’avenir vous attend ! C’est en analysant les métiers d’avenir que vous trouverez certainement les meilleures idées de création d’entreprise.

Un article de Laurent Dufour

Sept gestes qui peuvent être fatals au bureau (et comment les éviter)

8 octobre 2015

Un regard fuyant est calamiteux. Votre interlocuteur s’imaginera que vous n’osez pas lui avouer quelque chose.

istock

Mains nerveuses, sourire figé… Face à l’autre, vous effectuez, malgré vous, des gestes parasites, vite interprétés à votre détriment. Apprenez à les repérer et à les corriger avec Valentin Becmeur, coach chez Othello.

Gare aux postures qui sonnent faux, aux gestes incontrôlés. Ils risquent de vous décrédibiliser devant des collaborateurs, des clients, un patron ou un recruteur. Les jugements hâtifs sont souvent négatifs! Difficile ensuite de les convaincre que vous êtes l’homme (la femme) de la situation et de regagner en autorité et en prestige. Sept attitudes à proscrire!

1. Les mains triturant des objets

Ah, s’agripper au bureau quand on anime une réunion, tourner son alliance ou tirer sur un collier lorsqu’on fait une présentation, serrer son stylo devant à un supérieur… Ces gestes « d’auto-contact » sont légion. L’auditoire a l’impression que vous hésitez, prêt à trébucher, voire à vous noyer. On interprétera que vous ne vous suffisez pas à vous-même, qu’il vous faut du soutien.

A faire. Mettez à distance tous ses objets – dossier de chaise, bureau – ou posez-les sur une table à côté (briquet, bijoux.). Mieux planquez-les dans une sacoche. Et gardez les mains en cuillères, les paumes tournées vers le haut.

2. Les mains glissées dans les poches

Encore un geste dangereux ! Vous espérez jouer l’affaire décontractée, or beaucoup interpréteront cette attitude comme celle d’un « je-m’en-foutiste », négligent, arrogant ou pas sûr de lui. En outre, on supputera que les mains restant invisibles, vous avez quelque chose à cacher, que vous ne vous livrez pas. Vous serez épinglé comme un hypocrite en puissance. Ce qui bloque l’échange verbal avec l’autre.

A faire. Deux solutions. 1/ Se faire coudre les poches, c’est radical mais ça marche. 2/Travailler le relâchement des bras. Si vous craignez de les avoir ballants, représentez-vous en train de tenir une pelle, l’extrémité plate tournée vers le sol, vous retrouverez une posture droite.

3. La paume tournée vers le bas

C’est la main dite en « pronation », qui donne la sensation de vouloir attraper quelque chose. Le manager montre parfois cette main là lorsqu’il est directif à son insu. « Va donc chercher le dossier Z ». Un geste malvenu, perçu comme un grand coup de balai, envoyant l’autre « gicler ».

A faire. Tournez la paume vers le haut, comme si vous soupesiez quelque chose. C’est la main en « supination » (celle du mendiant). Une position d’ouverture, d’écoute, accueillante, qui laisse l’autre libre de décider. Efficace si vous demandez une faveur ou un service.

4. Le poing sur la bouche

Votre main, au bout d’un bras replié, est souvent placée devant votre bouche. Ce qui empêche la parole. Autre signe : vous frottez votre visage, comme si vous aviez des démangeaisons. De fait, vous voulez montrez que vous vous impliquez dans l’échange, fort intéressé. Mais votre vis-à-vis vous trouvera gêné et il sera gêné.

A faire. Faites une petite visualisation : vous êtes Edward aux mains d’argent, ou vous avez de l’acide sulfurique au bout des doigts, ce qui devrait vous couper toute envie de toucher votre figure.

5. Le sourire plaqué

C’est un outil parfait pour séduire et engager une relation. Mais dès qu’il est mécanique, il est contreproductif. Vous avez inévitablement en tête un commercial ou une hôtesse, qui a eu un sourire forcé à votre égard. Celui-ci vous a dérangé, parce qu’il sonnait faux et qu’il était impersonnel. Gare à ne pas les imiter. Votre interlocuteur n’y croira pas et pensera que vous le manipulez.

A faire. Rappelez-vous un souvenir heureux – que vous pourriez raconter- vous ferez rejaillir la joie de ce passé, et vous retrouverez un sourire authentique, unique pour l’autre.

6. Le regard trop maintenu

Quand les yeux ne se détournent jamais, ils sont dérangeants. Vous passerez pour quelqu’un d’insistant, d’intrusif, voire de dominateur, capable de déstabiliser l’autre. On se dira : « ce n’est pas un communicant ! » Le contact visuel doit être agréable entre deux personnes qui se parlent.

A faire. Apprenez la vision latérale, qui vous permettra de décrocher votre regard, en fixant vos yeux au loin ou de côté. Appréciable quand votre interlocuteur vous livre des confidences.

7. Le regard fuyant

Il est calamiteux, car il indispose votre interlocuteur qui se sent vraiment très mal à l’aise, car mis hors champ, ignoré en quelque sorte. Il s’interrogera, « Est-ce moi qui le repousse ? ». Ou il s’imaginera que vous n’osez pas lui avouer quelque chose. Et que vous n’avez pas les épaules pour affronter une conversation musclée ou un problème critique qui exige de la fermeté. Bref, vous vous débinez.

A faire. Exercez-vous à regarder l’autre droit dans les yeux avec des amis ou voisins bienveillants, puis dans le bus et dans la rue. Le but est tenir ainsi au moins 2 à 3 secondes. Une astuce pour vous aider: ne « regardez » pas mais « observez » le regard de l’individu, en vous concentrant sur le détail de ses yeux, la couleur exact de son iris, de ses cils, etc. Vous n’aurez pas la sensation de vous exposer.

Valentin Becmeur est l’auteur de « Décoder ses gestes en 10 leçons », à paraître le 16 novembre 2015 chez Leduc.S Editions.

Par Marie-Madeleine Sève,

L’entrepreneuriat, ou l’art de tirer parti des crises

8 octobre 2015

Dans les années 90, les retours d’Irak provoquent une vague de recherches sur le stress post-traumatique. Au même moment, une petite équipe de l’université de Caroline du Nord (UNC Charlotte) découvre la croissance post-traumatique : cette créativité inattendue, générée par une crise de vie. 75% des gens traversent une épreuve majeure au moins une fois dans leur vie. Or la majorité d’entre eux reconnaît des conséquences positives, stables et durables. Que nous apprend cet effet de loupe sur la façon de traverser les crises ?

La croissance post-traumatique est une vraie source d’enseignements : elle amplifie et rend plus lisible un phénomène humain fondamental. « Tout arrive par discorde et nécessité », dit Héraclite. « Qu’arrive à l’Homme ce qu’il souhaite n’est pas le mieux pour lui. » Il est bon d’être prévenu : la vie est dure, il s’y passe rarement ce que nous désirons… et c’est tant mieux ! Car tirer parti de l’adversité est une solide façon de grandir. Les recherches en psychologie positive démontrent une augmentation du niveau de fonctionnement de la personnalité grâce à la crise, là où la psychologie traditionnelle se limite à constater un retour à la normale (résilience). Elles décryptent l’affirmation de Benjamin Franklin : « Mes blessures m’enseignent ».

Eviter le burn-out et capter les signaux faibles

Cinq dimensions de la vie bénéficient tout particulièrement de la croissance post-traumatique, toutes favorables au succès entrepreneurial. La capacité à se rendre présent ici et maintenant (micro-méditation), et à savourer les plaisirs simples : excellent pour éviter le burn-out et capter les signaux faibles (a relaxed mind is a creative mind). Les relations humaines : idéal pour mieux jouer le rôle d’animateur de l’écosystème (être entrepreneur est un job éminemment relationnel). Sa place dans la vie, le sens de sa vie : ils génèrent une motivation solide, partageable et régulièrement actualisée (innovation incrémentale / itérative). La redécouverte de la liberté et la réouverture des possibles : le dirigeant reconsidère librement toutes les options, son écoute devient plus large et plus profonde.

Enfin, la dimension spirituelle de la vie (au sens large), stade ultime de développement du dirigeant : « What sets Alchemists apart from Strategists is their ability to renew or even reinvent themselves and their organizations in historically significant ways ». (Rooke & Torbert, Harvard Business Review.)

Concernant ce dernier point, une meilleure capacité à se laisser surprendre – et à recevoir – est évoquée : moins de contrôle, de volontarisme et d’activisme, pour faciliter les « pink swan » (sérendipité). La théorie du cygne rose est la déclinaison positive de celle du cygne noir développée par le philosophe Nassim Nicholas Taleb : « Le « black swan » est un événement imprévisible qui a une faible probabilité de se dérouler (appelé événement rare en théorie des probabilités). S’il se réalise, les conséquences sont d’une portée considérable et exceptionnelle. Taleb a, dans un premier temps, appliqué cette théorie à la finance. En effet, les événements rares sont souvent sous-évalués en termes de prix. » (Wikipédia).

Passer d’un état de survie, à un processus de « sur-vie »

Les crises peuvent déclencher un processus de croissance : elles ont le pouvoir de provoquer et de stimuler la vitalité. Plus l’épreuve est dure, plus la croissance post-traumatique peut-être forte. Mais comment passer d’un état de survie, à ce processus de « sur-vie » ? Quel est le mode d’emploi ? L’analyse détaillée d’histoires de vie (UNC Charlotte), mon compagnonnage au long court avec des entrepreneurs (coaching), ainsi que mes propres traversées de crises… m’inspirent quelques principes utiles. Ils peuvent se décliner en mode de vie, pour apprendre en permanence des aléas qui perturbent nos projets. Ils associent étroitement auto-discipline et soin de soi : deux faces d’un même défi.

SORS DE TA ZONE DE CONFORT Un rapport actif au risque prépare la croissance post-traumatique. Quitter les chemins bien balisés pour faire sa propre expérience rend l’adversité plus facile à assumer et à gérer. L’audace intègre une certaine disponibilité aux événements traumatiques. Être fondamentalement en mouvement permet d’être moins longtemps sidéré, et de traverser plus facilement les épreuves.

LÂCHE PRISE Ressentiment, vexation, victimisation,… autant de sables mouvants qui nous aspirent impitoyablement. Il faut fuir la contraction et savoir parfois lâcher l’affaire. Si l’ego est notre colonne vertébrale psychique, il ne doit pas devenir l’élément central de notre personnalité : notre cœur reste alors un muscle souple et creux (et non dur comme un os). Être doux sans être douillet : telle est la question.

RECONNAIS TA FRAGILITÉ Tout se joue dans notre capacité à reconnaître et assumer toujours plus notre vulnérabilité, et l’inévitable précarité de la condition d’être humain. La bohème est au plus près de cette réalité : la vie est courte, tout peut s’arrêter demain. Autant profiter au jour le jour du peu de temps qui nous est donné, et de notre liberté, pour apprendre et pour grandir.

TIRES-EN DES ENSEIGNEMENTS Le temps de la réflexion individuelle permet de créer du sens et de la sagesse partageable (storytelling). De victime bloquée dans la plainte, je deviens leader culturel ! Surtout, l’analyse de la situation – la distinction des effets de leurs causes – prépare l’action.

LAISSE ÉMERGER TES RESSOURCES La qualité de notre relation intime à la beauté du monde est la clé (méditation). Nous apparaît alors, toute la richesse de notre écosystème : nos ressources immédiatement disponibles. En lâchant un peu l’activisme et le volontarisme égocentrés, nous faisons comme le surfeur : nous allons chercher la puissance de la vague (au lieu d’imiter l’altérophile).

ACCEPTE DE L’AIDE La solidarité est le chemin… et la destination ! Elle repose sur le fait d’assumer et d’exprimer son sentiment de vulnérabilité. (L’aide d’un coach est parfois nécessaire, jamais suffisante.) Le tissu relationnel dans lequel nous sommes tressés est un vrai filet de sécurité : comme un acrobate, en cas de chute, il faut s’y appuyer ! Certains de nos proches peuvent – aiment – nous donner ponctuellement de l’aide. À nous de comprendre que le contraire de la dépendance, c’est l’interdépendance, et non l’indépendance. Accepter de demander et de recevoir des aides ciblées : un autre défi pour notre ego ?

AGIS Prends tes responsabilités, ne les crains pas : elles font grandir et aident à cerner les contours de notre mission de vie. Fais ce que tu as à faire.

COOPÈRE PLUS « La coopération est inscrite dans nos gènes, mais ne saurait demeurer figée dans un comportement routinier. Elle demande à être développée et approfondie. C’est particulièrement vrai quand nous avons affaire à des gens différents de nous. Avec eux, la coopération devient un effort exigeant. » « La coopération est un art. Elle requiert des gens qu’ils sachent se comprendre et se répondre en vue d’agir ensemble. C’est un processus épineux, fourmillant de difficultés et d’ambiguïtés. » (Sennett, Ensemble.) Pourtant, seule la coopération génère un business durable. Elle représente un terrain de jeu et d’expérimentation formidable, pour ceux qui ont le courage de consentir au devenir.

par Matthieu Langeard

MARCHÉ PORTEUR : LE BUSINESS MODEL DES BOITES SUR ABONNEMENT EXPLOSE !

7 octobre 2015

Une boite, un abonnement… un modèle gagnant !

La vente de produits en boites sur abonnement fait un tabac depuis 2011. Comment ça marche ? Quel intérêt pour les réseaux de franchise ? Quelques éléments de réponse ici !

Depuis quelques années, le business model de la boite surprise livrée chaque mois sur abonnement fait recette. D’abord utilisée pour la promotion de produits cosmétiques via l’envoi d’échantillons, ce système de boite prépayée s’ouvre aujourd’hui de plus en plus à des produits divers et variés. Au cœur du développement de ce business model pas vraiment révolutionnaire, se trouve désormais pléthore de start-ups qui semblent avoir renifler un bon filon. Et les offres se multiplient. Selon les comptes de la Fevad, il existerait de 400 à 600 types de boites à abonnement pour les seuls Etats-Unis et plus d’une centaine en France !

Une boite mensuelle, c’est quoi ?

Apparu en 2010 aux Etats-Unis (Birchbox) dans le secteur des produits de beauté, le modèle de la box mensuelle a débarqué en France l’année suivante. Son principe est simple. Il permet à un internaute de recevoir chez lui chaque mois une boite à l’intérieur de laquelle il découvre une sélection de produits «surprises» sélectionnés par des «experts» en rapport avec un thème choisi. Les produits sélectionnés sont généralement (mais pas toujours) conditionnés en petit format et s’accompagnent de fiches conseils pour en faciliter l’utilisation. Pour allécher l’internaute, le prix des produits inclus dans la boite est supérieur (de 40 à 60%) au prix d’achat classiques des produits envoyés. Les thèmes disponibles en box sont aujourd’hui très variés : cosmétiques et produits de beauté, produits d’hygiène, accessoires pour animaux, épicerie fine, vins, thés et boissons, bières, produits de puériculture, produits high-tech… tout y passe ou presque ! A bien y regarder, les box nouvelles générations ne font que reprendre l’idée développée il y a bien des années par des enseignes comme France Loisirs ou la Sélection du Reader s Digest !
Pourquoi ça marche ?

Le principe de la box mensuelle joue sur des ressorts multiples qui séduisent les consommateurs. Le premier de ces ressorts repose sur le côté «bonne affaire» de l’offre. 10, 15, 20€, l’abonnement box est abordable à tous. Et comme les produits reçus reviennent moins chers que dans le commerce classique, les consommateurs plébiscitent le modèle, surtout en ces temps de baisse du pouvoir d’achat. L’aspect économique de la box mensuelle s’allie avec l’aspect malin de l’offre. Deux notions parfaitement dans l’air du temps. Le fait que les box disponibles fassent l’objet de la création de comparateurs renforce encore l’impression de bon plan. Outre l’aspect financier, la box joue aussi sur l’aspect personnalisé des produits. Le thème choisit au moment de la commande correspond (du moins il faut l’espérer !) aux préoccupations des consommateurs (maman avec enfants, propriétaires de chien ou chat, amateurs de bons vins ou de thés originaux, etc). Selon les box, les profils sont plus ou moins affinés pour répondre au mieux aux attentes des consommateurs finaux, mais aussi au ciblage des entreprises partenaires. L’autre ressort puissant de l’offre box est celui du cadeau surprise. Même si la réception du colis à la maison est associée à un paiement, le fait de ne pas savoir à l’avance ce qu’il y a dans la boîte réveille l’enfant qui sommeille en chacun de nous. Comme une pochette surprise, le paquet reçu est attendu avec impatience.
Quel intérêt d’en passer par une box ?

Sachant que les produits sélectionnés mis en box sont généralement vendus sans aucune marge bénéficiaire, voire même pour certains à perte, quel est l’intérêt pour les commerçants d’en passer par une box ? En fait, le principal intérêt tient au fait qu’une box mensuelle a pour vocation de faire découvrir des produits (et des marques !) à des acheteurs qui sans cela ne les auraient même pas regarder ! Dès lors que le produit se prête bien au thème de la box, les personnes qui le reçoivent sont piquées par la curiosité. Ils essayent, goûtent, testent, bref, ils découvrent et bien évidemment, si le produit leur plait, il a toutes les chances d’être racheté ensuite en magasin classique. On est bien là sur l’idée de l’échantillon gratuit qui suscite l’envie. Et cette envie est d’autant plus intéressante qu’elle est liée à un thème fétiche, autrement dit un panel de personnes qualifiées au sens marketing du terme. L’autre intérêt d’une box mensuelle est qu’elle permet de faire passer un message non plus sur un seul produit mais sur toute une gamme. En effet, bien souvent les produits proposés sont accompagnés de fiches conseils. Ces fiches peuvent parfaitement mettre en scène le produit à disposition dans la box, mais aussi d’autres produits liés. Et si le produit inclus dans la box est à la hauteur, les consommateurs seront tentés de découvrir le reste de la gamme surtout si on leur a souffler dans l’oreille son originalité, sa gourmandise, etc. Comme on le voit, la box mensuelle est une solution idéale pour créer du flux sur un produit particulier (une nouveauté par exemple), mais aussi sur des produits connexes plus anciens, plus rôdés, etc.

Le dernier intérêt d’une box mensuelle est qu’elle permet d’écouler à coup sûr des produits récurrents. Quelques box commencent déjà à se lancer sur la base de cette idée sur des produits de grande consommation comme les produits ménagers, les brosses à dent, etc.

Mieux que la publicité classique en presse magazine ou sur internet, la box mensuelle est un investissement rentable. Le taux d’ouverture d’une box est de fait de 100%. La visibilité est du coup décuplée. Le modèle est aussi un formidable levier de fidélisation du consommateur. L’abonnement permet en effet des revenus réguliers, une plus grande prévisibilité des stocks.
Quelles déclinaisons en franchise de la box mensuelle ?

Pour profiter du pouvoir de transformation d’une box mensuelle, trois possibilités s’offrent aux réseaux de franchise :

Soit créer un concept de box et le décliner localement à l’image des concepts de communication de type carnets de réduction, publicité au dos des tickets de caisse, édition locale d’un journal.

Soit créer une offre box en interne dans le cadre d’une action marketing de longue durée en proposant des produits de consommation récurrente, ou des produits maison en rapport avec un thème donné (exemple dans le vin, la bière, etc). Cette formule peut s’avérer intéressante pour les produits de niche vendus au sein d’enseigne multimarques (e-liquide de cigarette par exemple).

Soit intégrer une offre box déjà présente sur le web dans le cadre d’une action de communication de marque.

La dernière solution est la plus simple évidemment, car en effet, le plus difficile dans le business model de la box mensuelle est de convaincre les internautes de s’abonner.

Dominique André-Chaigneau

Les nouveaux codes de la vie de bureau

6 octobre 2015

TNS Sofres et Bruneau, spécialiste de la fourniture et du mobilier de bureau, viennent de dévoiler les résultats de leur deuxième baromètre de la vie de bureau. Une étude qui ausculte l’ambiance en entreprise, régie par de nouveaux codes, notamment ceux liés à l’utilisation des outils digitaux.

Le bureau, un lieu de convivialité

L’ambiance au travail s’est améliorée depuis 2013, date du précédent baromètre. Une majorité des salariés (89%) affirme « s’y sentir bien ». Un regain d’optimisme qui s’exprime en particulier à l’occasion des rituels de la vie de bureau : la pause café, le moment préféré des salariés pendant lequel ils échangent avec leurs collègues.

Top 3 des rituels de la vie de bureau

D’autres moments de convivialité sont particulièrement appréciés, il s’agit des fêtes en entreprise. Pots de départ, repas de Noël, Galette des rois, anniversaire, séminaires ou événements internes sont ainsi des moments de partage privilégiés. 87% des salariés se sentent concernés par ces événements conviviaux.

4 types de collègues, dont 13% de râleurs

Les relations entre collègues dépendent également de la personnalité de chacun. D’après le baromètre, 13% se définissent comme « râleurs », 29% sont des rigolos, plus d’un tiers affirment être détendus et la majorité des salariés (42%), préfèrent rester discrets.

Une frontière très floue avec la vie personnelle

L’étude de TNS confirme ce que d’autres enquêtes ont montré : le phénomène du blurring, l’effacement progressif de la frontière entre vie pro et vie perso, est de plus en plus net au bureau. D’abord parce que les employés ont souvent leur portable à portée de main (39% ce qui paraît peu tout de même), ensuite parce que les salariés restent connectés à leurs amis via les réseaux sociaux. 4 sur 10 (43%) déclarent utiliser au moins un réseau social sur leur lieu de travail. La proportion grimpe à 52% chez les cadres et 58% pour les jeunes générations hyper-connectées.

Mélange des genres sur les réseaux sociaux

Sans surprise c’est Facebook qui arrive en tête des réseaux sociaux les plus utilisés. Un espace de sociabilisation où les salariés n’hésitent pas d’ailleurs à ajouter comme amis leurs collègues et même leur patron.

Autre phénomène générationnel, le multitasking prend de l’ampleur et contribue à tronçonner encore plus la journée de travail. Par exemple pendant les réunions où 74% des 602 salariés interrogés ont l’impression de « perdre leur temps ». Du coup, ils font bien autre chose comme préparer la prochaine réunion, répondre à des SMS ou consulter leurs mails.

Enfin, sur le bureau en lui-même, l’espace de travail des salariés est souvent personnalisé. Le premier critère de confort est le calme et une bonne chaise pour s’asseoir. Chacun s’approprie ensuite cet espace pour être bien installé : une mug personnelle, des plantes, des photos de famille, voire un plaid pour avoir chaud ou un ventilateur en cas de grosse chaleur, les salariés veulent se sentir au bureau comme à la maison.

Le reverse management, ces entreprises pas comme les autres

6 octobre 2015

Faire travailler ses clients, coopérer avec ses concurrents, supprimer les horaires de travail, laisser les salariés se fixer eux-mêmes leurs rémunérations, fêter les échecs… Autant de pratiques qui surprennent, interrogent et, pour beaucoup de dirigeants, effraient.

C’est l’histoire d’une mère de famille, désespérée de ne pas parvenir à obtenir de la part de son jeune adolescent qu’il range sa chambre. Il faut dire que le cocon de ce chérubin ressemble davantage à une déchetterie qu’à une chambre : linges sales et restes de nourriture s’amoncèlent jour après jour. Toutes ses tentatives, explications des règles élémentaires d’hygiène, sermons, punitions, colères, n’y changent rien. Le résultat est toujours le même : la mère finit par ranger la chambre. Elle décide donc de consulter un psychothérapeute. Ce dernier, touché par le désarroi de cette jeune maman, lui fait prendre conscience de sa stratégie : elle fait toujours plus de la même chose ! Il lui suggère donc de faire l’opposé de ce qu’elle à l’habitude de faire, pour provoquer un déclic.

Dubitative bien que résolue, la jeune femme décide d’appliquer la préconisation qui lui a été faite : déclarer officiellement la chambre du jeune homme « poubelle de la maison ». Toute la famille a pour instruction de déposer son linge sale et les poubelles dans la chambre de l’adolescent. Outré, ce dernier conteste vivement cette nouvelle règle de vie. Mais rien n’y fait, la mère reste inflexible. L’odeur étant insoutenable, sa chambre ressemblant plus à une déchetterie qu’à un lieu de détente, il finit par se résigner et décide de ranger sa chambre. Depuis ce jour, la jeune mère de famille n’a plus jamais eu à se soucier de ce problème.

Mais quel rapport avec le management ? Nous avons choisis cet exemple pour illustrer le mode de raisonnement qui sous-tend le « reverse management ». Pour obtenir un changement radical, la solution est souvent le contraire des pratiques habituelles.

Alors, plutôt qu’un long discours, voici quelques exemples de pratiques managériales antagonistes pratiquées par des entreprises vraiment « pas comme les autres » qui ont pu en observer les bénéfices, tant en matière de performance que d’épanouissement individuel.

Pour commencer, voici quelques pratiques de reverse management concernant le processus d’évaluation (appréciation, fixation d’objectifs, évolutions salariales) :

1 Le manager évalue ses collaborateurs VS les collaborateurs évaluent leur manager

Fondées sur le lien de subordination unilatéral, les relations professionnelles sont toutes basées sur un principe central : il est du ressort exclusif de la hiérarchie d’évaluer la performance d’un collaborateur, ce qui semble relativement logique dans la mesure où les salariés sont rémunérés pour faire ce qui est demandé par l’entreprise qui les emploie.

Fortement marquée par le style bureaucratique, la démarche d’évaluation part de plusieurs préalables : le manager est plus compétent que son collaborateur (ce qui n’est pas toujours le cas), il voit tout (ce qui n’est pas toujours le cas), il est neutre et objectif (ce qui n’est pas toujours le cas).

Que se passe-t-il si un manager ne remplit pas ces trois conditions ? D’ailleurs, qui peut apprécier avec objectivité la capacité de ce manager à évaluer avec pertinence un collaborateur ? Généralement, cette responsabilité est confiée au N+1 dudit manager, mais est-il le plus à même de le faire ?

En reverse management , on considère que le manager est bien évidemment au service de son entreprise mais également au service de ses collaborateurs (les aider à grandir , les former, leur faire du feed-back, les responsabiliser…). Alors pourquoi ne pas demander aux principaux intéressés, comme on le fait vis-à-vis de clients, d’évaluer le service de leurs managers ? C’est ce que l’on appelle le management à 360°.

Aussi, si vous rencontrez une perte d’efficacité dans votre démarche d’évaluation (les notes ne reflètent pas la réalité, les collaborateurs ne s’expriment pas par crainte d’être mal vus, les objectifs sont toujours les mêmes…) inspirez-vous des exemples ci-dessous pour donner un nouveau souffle à un processus vieux de plus de 30 ans.

L’expérience Greenwich Consulting Group

Dans cette société de conseil d’environ 130 salariés, les managers sont évalués périodiquement par leurs collaborateurs pour inciter à un échange qui porte davantage sur la collaboration (le plaisir à être ensemble ) que sur l’organisation (la performance du faire ensemble). C’est également l’opportunité d’identifier des axes de développement managérial au regard des résultats. Le tout, bien évidemment, se faisant en toute bienveillance. Dans cette entreprise, il est totalement admis qu’un manager puisse être évaluer par ses clients.

L’expérience du Ministère de la Sécurité Sociale en Belgique

La démarche d’évaluation peut être utilisée en soutien d’une politique de transformation du rôle d’un manager. C’est ce que s’est dit Frank Van Massenhove, Président du Service Public Fédéral de la Sécurité Sociale en Belgique (environ 5.000 agents), qui, face aux résistances de certains managers à adhérer à sa stratégie de modernisation des pratiques managériales (développement du télétravail, suppression des horaires, ouverture des espaces de travail, bureaux non attribués, responsabilisation des agents …), a décidé de mettre en place un système d’évaluation des managers par les collaborateurs (appréciation et suggestion d’évolutions pour soi et pour l’équipe) et pris la décision de se séparer des managers qui n’avaient pas de bonnes évaluations et/ou qui refusaient de s’adapter à cette évolution culturelle.

L’expérience de WL Gore

Chez WL Fore, société américaine à l’origine du GoreTex de près de 10.000 salariés, si les collaborateurs (désignés sous le terme d’associés pour gommer toute dimension hiérarchique) sont au service de l’entreprise, les managers (désignés sous le terme de leader pour insister sur la dimension de soutien et de dynamisation) sont considérés comme étant au service des équipes. C’est pourquoi ce sont les collaborateurs qui désignent les personnes qu’elles veulent avoir en tant que leader sur la base d’une seule question « Avec qui aimeriez-vous travailler ? ». Les personnes plébiscitées par leurs collègues ont alors le choix d’accepter ou de refuser cette responsabilité. Ce processus s’applique à tous les niveaux hiérarchiques. C’est ainsi que Terri Kelly a été plébiscitée par ses pairs pour devenir leur Directeur Général.

2 Les objectifs sont fixés par les managers VS les collaborateurs négocient leurs objectifs entre eux

Si l’esprit de la démarche de fixation d’objectifs reposait sur une plus forte implication des salariés, la manière dont ce concept a été appréhendé en France a eu des effets inverses aux intentions initiales.

Peter Drucker, auteur de la DPO (Direction par Objectifs) en 1954, considérait que la fixation d’objectifs devait avant tout faire l’objet d’échanges entre managers et collaborateurs de manière à convenir d’axes de développement conciliant les attentes de l’entreprise et celles des collaborateurs.

Mais la réalité est toute autre. Dans notre charmant pays, encore fortement marqué par la pensée bureaucratique, la fixation d’objectifs reste très majoritairement du ressort du management, surtout concernant les objectifs professionnels. Cela donne un discours du type » Voilà mon petit Kevin, j’ai rédigé deux objectifs qui s’inscrivent en soutien de notre stratégie, tu es d’accord ou… tu es d’accord ? ».

Rien d’étonnant à ce que ce moment privilégié initialement prôné par les DRH soit devenu au fil des ans un passage obligé ou le collaborateur attend les instructions de son chef (pas dans toutes les entreprises, heureusement, mais quand même…). Tant que les objectifs seront définis exclusivement par la hiérarchie, les collaborateurs ne se sentiront pas impliqués et responsables. C’est pourquoi il faut inverser la démarche pour obtenir plus d’engagement de la part des collaborateurs. Voici quelques exemples :

L’expérience de Morning Star

Cette entreprise américaine de transformation de tomates d’environ 400 salariés a souhaité remettre totalement en cause l’initiative du choix des objectifs en invitant tous ses collaborateurs à négocier leurs objectifs entre eux.

Ces objectifs prennent la forme de contrats au sein desquels sont inscrits des engagements réciproques (et non des objectifs, pour souligner l’implication et les promesses qui sont faites les uns envers les autres).

Si le résultat ne dépend que de soi, cette démarche est inutile mais en général l’atteinte d’un objectif repose bien souvent sur l’implication d’autres acteurs de l’entreprise. Dans ce cas, le collaborateur va demander directement aux personnes concernées ce dont il a besoin après en avoir expliqué le bien-fondé (responsabilité traditionnellement confiée à la hiérarchie qui doit se battre pour obtenir gain de cause et, si tel n’est pas le cas, rendre des comptes au collaborateur qui sera souvent déçu de s’apercevoir que son chef « ne l’a pas soutenu » ou « n’a pas assez de pouvoir pour défendre ses intérêts »). S’ensuivent des négociations dont la conclusion prend la forme d’une « lettre d’entente » entre les collègues. Toutes ces lettres sont regroupées dans un répertoire informatique commun, accessible par tous les salariés (on dénombre environ 3.000 lettres d’engagement par an).

Selon Chris Rufer, patron de Morning Star, l’engagement mutuel crée une véritable dynamique coopérative et, de son point de vue, le résultat de ce processus est beaucoup plus performant que des objectifs imposés par un manager.

L’expérience de Semco

Il est dans l’ordre des choses que les objectifs soient une déclinaison d’une stratégie d’entreprise. Le « management stratégique » adopté par les entreprises françaises dans les années 80 part du principe qu’il est du ressort exclusif de la gouvernance de définir son offre, de la formaliser sur une belle présentation puis de la diffuser à l’ensemble des salariés pour que chacun comprenne le sens de son action.

Mais il se peut qu’un salarié ait une idée, en lien ou non avec le projet d’entreprise, mais ne dispose pas des moyens, notamment financiers et structurels, de la concrétiser. Quel dommage ! C’est très certainement ce que s’est dit Ricardo Semler, l’un des patrons les plus innovant du monde en matière de management, PDG de cette entreprise brésilienne de plus de 3.000 salariés. Tout comme chez WL Gore, les salariés ont la possibilité de proposer de développer de nouvelles activités (ce qui en soit un objectif) au-delà du cœur de métier de l’entreprise.

Initialement spécialisée en construction de pompes pour l’industrie, Cette entreprise s’est diversifiée, suite aux suggestions des salariés dans la fabrication de mixeurs, la gestion de la propreté ou encore le conseil en gestion de l’environnement. Tout comme WL Gore qui, sur l’initiative de certains associés s’est diversifiée dans la fabrication de câbles, de vêtements, de fibres, de ventilation et de cordes de guitare.

3 Les augmentations de salaire sont décidées par le manager VS les promotions sont initiées par les collaborateurs

Quel manager n’a pas eu un jour l’appréhension de devoir se justifier sur le montant des promotions qu’il a décidé d’accorder (ou non) à certains collaborateurs ?

Deux politiques de rémunération s’opposent dans les entreprises. La première, basée sur un principe égalitaire, attribue le même montant à l’ensemble des salariés selon certains critères globaux (statut, ancienneté, fonction…). La seconde, fondée sur le principe de méritocratie individuelle, attribue une augmentation de salaire selon les résultats individuels.

Si la première approche semble équitable, elle ne l’est pas vraiment dans les faits car elle crée un sentiment d’injustice chez les personnes qui estiment avoir plus et mieux travailler que leurs collègues (même si cette appréciation est souvent subjective, encore que…). Quand à la deuxième, elle risque d’engendrer de la compétition entre les membres d’une équipe, le montant des augmentations étant bien souvent indexé sur un pourcentage de la masse salariale, donc plafonné.

Chaque système a finalement des avantages et des inconvénients. Lequel choisir ? En fait, ni l’un, ni l’autre. La solution est généralement ailleurs. Voici quelques exemples d’innovations en matière de management de la rémunération.

L’expérience de Semco

Encore une fois, cette entreprise se hisse au hit-parade des innovations les plus impressionnantes en matière de management. Chez Semco, les salariés ont la possibilité de choisir entre 11 formules de rémunération. Environ 75% des collaborateurs se fixent eux-mêmes leurs salaires, selon 4 critères : ce qu’ils pensent pouvoir gagner ailleurs, ce que gagnent leurs collègues ayant des responsabilités similaires, ce dont ils ont besoin pour vivre, ce qu’ils comptent apporter à l’entreprise.

Tous les salaires de tous les collaborateurs sont accessibles. Chacun peut donc connaître le salaire de ses collègues. La transparence est totale.

Il existe un « garde fou » contre d’éventuels abus. Les salariés doivent présenter périodiquement leurs résultats à leurs collègues. Si leurs engagements ne sont pas respectés, ils doivent alors justifier à l’ensemble des salariés les raisons pour lesquelles ils percevraient un salaire alors qu’ils n’ont pas atteints leurs objectifs.

Cette expérience démontre que le jugement du collectif est mille fois plus efficace que celui d’un responsable hiérarchique. Dans cette entreprise, il est très rare que les objectifs ne soient pas atteints, vous comprendrez aisément pourquoi…

L’expérience Chronoflex

Nombreux sont les dirigeants qui s’arrachent les cheveux pour savoir quelle est la méthode d’évolution salariale la plus pertinente. En général, quels que soient leurs choix, ils sont souvent contestés car ils ne peuvent convenir à tout le monde.

Alexandre Gérard, PDG de Chronoflex, société française de dépannage de flexibles hydrauliques a, en quelque sorte, réglé le problème en confiant la responsabilité de définir la politique d’augmentation de salaires aux salariés eux-mêmes.

C’est donc par le biais d’un groupe de travail qu’a été définie la politique d’évolution salariale. Et d’après ce PDG (qui avoue avoir eu quelques sueurs froides), le résultat est très pertinent. Ainsi dans cette entreprise, pour les techniciens, les promotions sont attribuées automatiquement sur les critères suivants : une prime de 15% sur la rentabilité individuelle, une prime de 15% sur la performance de l’équipe, une prime semestrielle de 15% basée sur la rentabilité globale de l’entreprise.

L’expérience d’une enseigne de la grande distribution

Pour sortir du dilemme entre rémunération individuelle et collective, une grande enseigne de la distribution française a trouvé un juste milieu. Répartir de manière égalitaire entre chaque membre d’une équipe le pourcentage de prime basé sur les résultats de l’équipe.

Les collaborateurs savent donc que « plus le gâteau sera grand, plus chacune des parts le sera également ». Au quotidien, chacun se motive pour contribuer à l’atteinte et le dépassement des résultats et celui qui flâne se fait « tirer l’oreille » non pas par la hiérarchie, mais par ses collègues.

Nous venons de vous présenter quelques exemples de « reverse management » en matière d’évaluation professionnelle. Nos prochains articles porteront sur la stratégie, le recrutement, la formation, l’organisation, la collaboration et le bien-être au travail… Si vous avez des thèmes sur lesquels vous souhaitez avoir des exemples de reverse management, n’hésitez pas à nous le faire savoir dans les commentaires…

Chronique de Francis Boyer

5 clés émotionnelles pour obtenir plus de recommandations.

6 octobre 2015

Pourquoi l’un de vos contacts engagerait-il sa crédibilité pour vous recommander à quelqu’un ? Découvrez comment générer des émotions positives qui permettent de favoriser cette dynamique du bouche-à-oreille essentielle pour votre activité.

La recommandation est essentielle pour un entrepreneur à qui elle permet de tirer bénéfice d’un écosystème relationnel trop souvent sous-exploité. Mais ce bouche-à-oreille positif est loin d’être automatique… Comme la majorité des comportements humains, il est le fruit de mécanismes inconscients, étroitement corrélés à nos états émotionnels : confiance, désir, sentiment de sécurité, gratitude, estime… mais aussi : regret, peur, doute, méfiance… Découvrez les 5 clés émotionnelles qui vous aideront à obtenir plus de recommandations et à enclencher une dynamique vertueuse créatrice de business.

Clé n°1 : alimentez le sentiment de sécurité.

Le sentiment de sécurité est la nappe phréatique d’où jaillit le sentiment de confiance. Inutile d’escompter que l’on vous recommande si vous n’inspirez pas confiance ! Veillez donc à alimenter chez les autres un fort sentiment de sécurité, cela aura pour conséquence de faire tomber les barrières qui empêchent votre entourage de propager la bonne parole. Pour cela, mettez en avant vos références ! Glanez des témoignages clients ! Travaillez également votre congruence (adéquation entre vos paroles, vos gestes et vos actes). Montrez-vous fiable ! Tenir vos engagements adresse un message fort à votre écosystème relationnel : c’est une preuve de fiabilité.Enfin, utilisez pleinement ce que l’on nomme la validation sociale : si A, B, C et D vous ont déjà fait confiance, eh bien, faite le savoir à E et F ! Cela instillera dans leur cerveau limbique (siège des émotions) un surplus de sentiment de sécurité propre à alimenter la confiance ressentie à votre égard.

Clé n°2 : cultivez le sentiment d’appartenance.

Le sentiment d’appartenance exerce un formidable levier sur les comportements d’autrui. Il tire sa source de l’instinct tribal, des réflexes grégaires et communautaires ancestraux, ceux-là même qui font les nations et construisent les grandes épopées entrepreneuriales ! L’homme, animal social, se comporte favorablement envers les autres s’il lui est donné departager quelque chose avec le groupe. C’est cette notion de partage que vous devez impérativement chercher à cultiver au sein même de vos relations. C’est cela qui noue les liens les plus solides ! Que pouvez-vous mettre en commun avec vos relations ? Eh bien, des valeurs par exemple ! Une passion, une histoire, une origine, des expériences, une école…vous avez forcément quelque chose à partager ! Dans cette optique, déterminer un objectif commun est également très pertinent, notamment en matière de management.

Clé n°3 : marquez les mémoires grâce à vos singularités.

Le cerveau humain est ainsi fait qu’il retient plus aisément ce qui se distingue de la masse, ce qui présente une singularité. De cette différence née une émotion et c’est précisément ce phénomène émotionnel qui vaengramer la mémoire. Pour favoriser les comportements de recommandation à votre égard, mieux vaut donc laisser une trace dans l’esprit des personnes que vous croisez.
Dans cette optique et selon les latitudes permises par votre secteur, misez par exemple sur un nom de marque décalé (ex : misterbell.com), un logo original, un dress-code anticonformiste ou bien encore un packaging surprenant. La société Zappos.com a érigé la relation client au rang de religion : ses téléconseillers s’évertuent constamment à surprendre les clients, ceci afin de créer un marqueur émotionnel et mnésique propice au bouche-à-oreille !

Clé n°4 : devenez une borne énergétique !

Certaines personnes puisent dans l’énergie du groupe : ce sont des profils dits énergivores qui n’amènent que stress, colère, jalousie et méfiance. À l’inverse, il existe des individus qui alimentent le groupe : tels de véritablesbornes énergétiques, ils instillent de la joie, du plaisir, de l’optimisme et de la confiance dans leur écosystème relationnel. Faites partie de ceux-ci ! Devenir une borne énergétique vous rendra naturellement magnétique et charismatique. Gardez à l’esprit que l’être humain agit comme une sorte d’éponge affective : la contagion émotionnelle, positive ou négative, est un phénomène puissant. Prenez-en conscience dans le cadre de votre démarche réseau. Notre conseil : lors de chaque situation d’interaction (famille, amis, business etc.) demandez-vous si vous êtes plutôt énergivore, neutre, ou bien énergisant pour le groupe ?

Clé n°5 : start with why.

Peut-être avez-vous eu l’occasion de visionner sur Ted.com la conférence de Simon Sinek Comment les grands leaders inspirent l’action ? Si ce n’est pas le cas, allez-y sans plus tarder !!! Vous comprendrez, en tout juste 18 minutes, sur quels schémas sont construits les messages inspirants et comment les grands leaders sont capables de fédérer des millions de personnes derrière eux. La bonne nouvelle est que ce mode de communication est réplicable dans le cadre de la recommandation d’affaires. Start with why (commencez par le « pourquoi » des choses) : dire « pourquoi » vous faites ce que vous faites plutôt que de se focaliser uniquement sur « ce que » vous faites est un renversement de paradigme qui possède une vertu miraculeuse ! Le « pourquoi » dévoile le SENS de votre activité et c’est précisément ce sens qui va entrer en résonance avec votre entourage. Vous connaissez cette métaphore sur la vente: au ski, mieux vaut vendre le plaisir des descentes que des forfaits de remonte-pentes ! Pourquoi ? Eh bien, parce que l’information simple est traitée par lenéocortex, siège de la raison, alors que le sens met simultanément en œuvre le néocortex ET le cerveau limbique, siège des émotions. Rappelez-vous bien de ceci : en matière de comportements, l’être humain obéit bien plus souvent à ses émotions qu’à sa raison !

Par Sean Luzi. Conférencier, co-auteur de Mobilisez vos ressources émotionnelles chez Dunod, créateur d’Emosapiens.com, magazine en ligne qui a pour mission de propager le virus entrepreneurial.

Qu’est-ce qu’un bon manager ?

6 octobre 2015

l ne suffit pas d’être apprécié pour bien diriger. Il faut également réussir à mettre en place des changements sans bouleverser les habitudes.

Hiroshi Mikitani, fondateur et PDG de Rakuten, un conglomérat japonais de e-commerce est à la tête de plusieurs milliards de dollars. Pour manager au mieux ses équipes, il applique une règle fondamentale : Dès que l’entreprise atteint un nouveau seuil de « 3 ou 10 » en termes de nombres d’employés (30, 100, 300, 1 000…) toute l’infrastructure en place est revue.

Savoir que des éléments comme l’organisation des réunions, la communication d’équipe et la détermination des salaires ont besoin d’évoluer au fil du temps est une chose, réaliser ces changements efficacement en est une autre.

Perry Keenan est l’un des directeurs généraux de Boston Consulting Group. Au cours des trente années passées dans le célèbre groupe américain, il a constaté que les managers brillants utilisaient 5 méthodes pour mettre en place des changements importants. Ces pratiques ont été dévoilées dans un communiqué récent de BCG. Les voici.

Il établit des objectifs précis en fonction de la règle 80-20

Keenan affirme que les meilleurs managers attribuent à chaque membre de l’équipe des objectifs clairs, précis et des délais à respecter. Ils définissent ces objectifs en fonction de la loi de Pareto, qui stipule que 80% de résultats proviennent de 20% d’actions. Dans le contexte en question, cela signifie que « moins de 20% d’un programme de changement peut avoir 80% d’impact ». Les bons managers identifient et suivent de près les données qui indiquent le mieux les progrès réalisés.

Il réduit la bureaucratie

Keenan pense que les changements devraient non pas amplifier mais limiter ce qu’il nomme « les routines fastidieuses, les réunions inutiles et les rapports trop longs ».

Si chaque membre de l’équipe sait ce que l’on attend de lui, il peut travailler en autonomie, sans être supervisé en permanence par ses managers.

Il est disponible pour les employés

Quand une entreprise vit un changement important, il est primordial que le PDG reste visible et disponible pour l’ensemble de l’entreprise, même quand il ne dispose pas de toutes les réponses. D’après Keenan, il doit travailler en étroite collaboration avec son équipe de direction qui, en retour, relaie les messages auprès des employés.

Le Boston Consulting Group a découvert que la plupart des entreprises citent l’implication de la direction comme le facteur clé d’un changement réussi. Pour Keenan, un des exemples marquants est celui du PDG d’une entreprise de services financiers et de son équipe de direction qui se sont rendus dans chaque établissement affilié pour tenir des réunions publiques avec les employés afin de dissiper les craintes et de bâtir une relation de confiance pendant une période d’incertitudes.

Il met en place des actions en fonction des comportements individuels

C’est le devoir d’un manager efficace de comprendre les personnalités et les responsabilités de ses employés afin d’établir des objectifs et la charge de travail qui permettront à chaque membre de l’équipe de réaliser ce qu’on attend de lui.

« Si chaque action est correctement orchestrée, l’ensemble mènera à un changement global de l’entreprise », analyse Keenan.

Il instaure des changement de façon progressive

Les meilleurs managers ne font pas d’annonces fracassantes quant à leur souhait de modifier l’architecture de l’entreprise mais font plutôt en sorte d’inclure le changement « dans l’ADN de l’entreprise ».

Keenan explique que, pour y parvenir, de nombreuses entreprises de grande taille font appel à des consultants en conduite du changement qui accompagnent les managers pour évaluer et analyser les données. Au niveau des équipes, cette volonté d’intégrer le changement à l’entreprise va de pair avec une croissance et une adaptation constante des pratiques plutôt que des défis ponctuels.

Article de Richard Feloni. Traduction par Manon Franconville, JDN.

Voir l’article original : Boston Consulting Group executive says the best managers practice these 5 habits