L’entreprise efficiente dans un monde incertain et complexe : l’art de gérer absence de visibilité et imprévu, par un expert également alpiniste de l’extrême

Olivier Soudieux, alpiniste de l’extrême et spécialiste en gestion de risque

Lorsqu’Olivier Soudieux pense gestion des risques, il ne pense pas objectifs chiffrés trop élevés ou parts de marché en recul. Il pense équipes encordées à plus de 7000 mètres d’altitude, camps de base à rallier dans le brouillard, gestion des vivres et de la fatigue. Normal, Olivier Soudieux est alpiniste. Spécialiste des ascensions à hauts risques et des expéditions extrêmes où, du Népal au Canada, avant de s’approcher du Pôle Nord, il a appris à gérer les environnements incertains, l’absence de visibilité et les obstacles imprévus. Ces éléments de contexte qui, devenus récurrents dans l’univers économique actuel, handicapent les entreprises et impactent leurs performances et avec lesquels lui-même a appris à composer.

Sa méthode ? Une adaptabilité totale et permanente ; une capacité à remettre en question en temps réel une décision, une stratégie et des priorités. De cette expertise il a tiré plusieurs enseignements qu’il dispense aujourd’hui à des dirigeants d’entreprise soucieux non seulement de survivre mais aussi de prospérer en milieu incertain.

Ses recommandations sont simples : renoncer aux anciens schémas décisionnels fondés sur le prédictif et l’anticipation et en appeler à de nouveaux mécanismes basés sur l’acceptation de l’échec et de l’approximation. Une mutation radicale, certes, mais essentielle dès lors que le contexte actuel requiert moins de “quadriller le périmètre” que de s’adapter à l’imprévu.

Objectif de sa démarche : permettre aux entreprises de faire de l’incertitude non plus “un obstacle majeur mais un élément de contexte comme un autre”. Avec lequel elles seraient non seulement capables de composer mais aussi de progresser.

Entretien mené par Caroline Castets

Mon parcours est celui d’un homme ordinaire qui fait des choses qui sortent de l’ordinaire. De l’alpinisme de haut niveau, des expéditions extrêmes… Ces choses ont d’abord été une passion, un loisir compatible avec mon travail de chef de projet chez Cap Gemini puis je me suis accordé une parenthèse pour m’y consacrer et cette parenthèse ne s’est jamais refermée. Après avoir enchaîné un temps les conférences sur mes expéditions, j’ai pris conscience du fait que celles-ci recélaient un matériau idéal pour des formations sur la maîtrise des risques en entreprise.

Dès ma première expédition, j’avais pu constater que la façon de gérer les risques en termes de méthodologie était identique à celle mise en oeuvre dans le cadre d’un projet en entreprise : définir un objectif, les moyens nécessaires et la stratégie supposée optimale pour l’atteindre, etc. Seul l’environnement différait. Si bien qu’à mon retour j’ai commencé à faire des formations sur le sujet ; en illustrant les problématiques rencontrées en entreprise avec certaines situations vécues au cours de mes ascensions.

L’imprévu et l’absence de visibilité

Le premier constat qui m’a emmené à déployer ce projet à destination des entreprises et de leurs dirigeants est le fait qu’en expédition, chercher à fonctionner en s’appuyant sur des éléments dits de gestion de projet ou de maîtrise des risques, comme on le fait en entreprise, est totalement inefficace. Pour la simple raison qu’on rencontre dans ce type de projet des éléments de contexte bien connus du monde professionnel – revirement conjoncturel, difficulté inattendue, erreur d’appréciation, etc. – mais qui, dans un environnement tel que la haute montagne, voient leur impact démultiplié.

L’imprévu – qui en expédition ne relève pas de l’exception mais du quotidien –, l’absence de visibilité – dont les entreprises disent souffrir de plus en plus mais qui, en montagne, nous contraint fréquemment à avancer dans le brouillard au sens propre et à nous orienter sur la base d’informations instables ou incomplètes  -, ce sont là des éléments récurrents de la vie des entreprises comme des ascensions d’alpinistes qui, dans un cas comme dans l’autre, ne doivent pas nous empêcher d’avancer vers l’objectif.

L’exigence d’adaptabilité

L’objectif de l’entreprise a toujours été de prospérer, ce n’est pas nouveau. Ce qui l’est davantage, c’est qu’aujourd’hui il lui faut prospérer dans un monde incertain. Le challenge ne se résume plus à “être profitable à la fin de l’année”, mais à “être profitable à la fin de l’année sans rien savoir des ressources dont on disposera, de l’état du marché, de l’économie mondiale, de la concurrence, etc.”. En expédition, on est constamment soumis à ce type de challenge et la capacité à s’y adapter n’est pas un plus, mais un impératif absolu. Parfois, une question de vie ou de mort. C’est parce qu’aujourd’hui les entreprises sont de plus en plus confrontées à cette exigence d’adaptabilité que j’ai décidé de tirer un enseignement managérial de mes expéditions et de leur proposer.

« La performance positive »

En faisant ce travail j’ai identifié trois piliers d’enseignement valables en expédition et transposables en entreprise. Le premier est ce que j’appelle la performance positive. Il s’agit de la nécessité de se montrer réellement performant, avec un niveau d’exigence élevé face aux objectifs fixés, mais également de maintenir ce niveau durablement. La façon dont les dirigeants d’entreprise envisagent la performance est trop souvent liée à une notion d’immédiateté, ce qui se produit en expédition lorsque l’idée devient d’atteindre le sommet le plus vite possible. Or on s’aperçoit très vite en montagne que la performance pure, sans un niveau de bien-être suffisant, cela s’appelle une illusion. Un fantasme de manager, qu’il soit chef d’expédition ou dirigeant d’entreprise.

Au début, la performance sera au rendez-vous, c’est certain : mettre la pression aux équipes permettra bien d’avancer plus vite. Mais cela créera une illusion d’efficacité alors qu’il ne s’agira pas de performance durable. Rapidement, l’épuisement va gagner certaines personnes et, ainsi, ralentir l’ensemble des membres du groupe – que ce soit en raison de la corde qui les relie en alpinisme ou de celle que représentent les multiples interdépendances qui, en entreprise, font que l’efficacité du dispositif dépend d’un ensemble de performances individuelles. C’est pourquoi le rôle essentiel du chef de projet, quel qu’il soit, doit impérativement consister à placer et ajuster le curseur entre performance et bien-être. La plupart des managers savent parfaitement que le bien-être et l’humain sont au service de la performance économique. Mais beaucoup ont du mal à capitaliser sur cette réalité une fois en prise avec un objectif à atteindre. Plus encore lorsque, comme c’est le cas aujourd’hui, l’environnement perd en visibilité.

« L’agilité »

Le deuxième pilier essentiel que j’ai identifié porte sur l’agilité. L’impératif stratégique qui consiste à se montrer capable, à tout moment, de réorienter une décision, d’infléchir une stratégie en fonction d’éléments extérieurs. En haute montagne, le schéma d’entreprise classique qui consiste à prévoir à moyen terme, exécuter et tirer un enseignement est un principe qui ne fonctionne pas. Pour la simple raison que rassembler des informations dans le but d’élaborer des plans “à moyen terme” implique une faible fiabilité de ces informations et une probabilité élevée que le contexte ait évolué, voire radicalement changé, entre le moment de la prévision et celui de sa mise en oeuvre. Le mécanisme est trop long : il crée nécessairement une décorrélation entre décision et exécution. Aujourd’hui, il en est de même en entreprise.

“Laisser une grande place au chaos constitue à mon avis la plus sûre façon d’aborder l’incertain. C’est pourquoi il y a tout un travail à faire sur les organisations pour les emmener à fonctionner davantage comme des petites cellules kamikazes qui se font et se défont en fonction des opportunités et des difficultés qui surviennent.”

La politique de gestion de risques consacre énormément de temps et de moyens – humains et financiers – à prévoir, anticiper, élaborer des scénarios alternatifs, etc. On est constamment dans la projection de tous les possibles ce qui, au-delà d’un certain stade, se traduit nécessairement par une perte de temps puisque tout prévoir est simplement impossible et que s’acharner à le faire finira par coûter plus cher que de gérer le risque réel lorsqu’il se présentera. Autre problème : ce type de stratégie tend à nous inscrire dans des schémas tellement étroits et précis qu’ils nous rendent d’autant moins aptes à agir lorsque l’imprévu survient. Je pense donc que, dans le contexte actuel, il est impératif que les managers renoncent à créer trop de cases mais acceptent plutôt de se confronter régulièrement à l’imprévu.

« L’adaptation permanente et l’approximation constante »

Tout cela implique de travailler de nouvelles approches décisionnelles en se fondant non plus sur une démultiplication de schémas et de scénarios mais, à l’inverse, sur un principe d’adaptation permanente et d’approximation constante ; ce que les entreprises ont du mal à entendre tant la recommandation est contraire à leurs pratiques et croyances, elles qui, en permanence, s’emploient à combattre l’approximation. C’est pourtant un fait, il existe toute une part de l’environnement économique et humain qui ne peut se traduire en équation et qui conserve, quoi qu’on fasse, une part élevée d’imprévisibilité, si bien que la seule façon réellement efficace de l’aborder consiste à accepter une marge d’approximation.

C’est une réalité avec laquelle on apprend nécessairement à composer en expédition où l’essentiel n’est pas de savoir avec précision où l’on est ni quelle partie du chemin on a déjà parcourue mais plutôt où l’on se situe approximativement. S’acharner à savoir avec précision prend trop de temps et mobilise trop de moyens. Mieux vaut adopter une gestion des priorités flexible et accepter l’idée de progresser non pas nécessairement vers le point idéal mais vers quelque chose de globalement bien orienté qui s’en approche. C’est là une manifestation d’agilité qui peut s’avérer d’une grande valeur ajoutée pour les entreprises ; une façon de bien gérer ses ressources et, à l’arrivée, un processus plus efficace.

Manager par le sens

Un des grands enjeux de l’entreprise – comme d’ailleurs de l’expédition – est que les gens s’engagent. Or plus l’environnement est difficile et incertain, plus la tentation est forte de se désengager. Il existe trois outils de management pour pallier cela. Les deux premiers sont bien connus et se résument aux concepts de base que sont la carotte et le bâton. On sait ce qu’on peut en attendre, en termes de résultats comme d’effets pervers. Il en existe un troisième qui est le management par le sens. L’idée consiste à se dire que le projet, pour susciter l’adhésion, doit être porteur de valeurs. Pas les concepts nobles affichés en salle de réunion et rarement mis en pratique mais d’une véritable ambition collective. Alors la motivation peut être intrinsèque au projet et le manager n’a plus qu’à coordonner des équipes qui, toutes, ont envie d’avancer au service de la mission.

Ce qui est infiniment plus confortable pour le manager et plus efficace pour le projet. Travailler ce type de dynamique managériale est essentiel par les temps qui courent car, cela se vérifie invariablement en expédition, lorsque les difficultés surviennent, elles démultiplient les tendances préexistantes au sein de l’équipe. Que celles-ci soient positives ou négatives. Si bien que la façon dont chaque leader manage et les outils qu’il utilise pour le faire par temps calme peuvent lui donner un modèle plus ou moins prédictible de ce qui se produira lorsque le risque surviendra. Ce qui est d’une importance capitale parce que ce n’est pas au moment de la crise que l’on peut changer les équipes ou créer de la motivation.

Surtout il faut garder à l’esprit que ce qui peut faire toute la différence dans l’atteinte de l’objectif, ce n’est pas l’accumulation des compétences individuelles mais le partage du sens. C’est flagrant en expédition où parmi des alpinistes chevronnés, certains chercheront d’abord le dépassement de soi alors que d’autres seront venus pour se faire plaisir. Lorsque la crise survient – ce qui m’est arrivé à 7 000 mètres d’altitude au Népal -, ce sens différent donné à l’aventure, s’il n’a pas été détecté avant, peut vraiment poser problème.

« Sortir du cadre »

Le troisième grand enseignement que j’ai tiré de mes différentes expéditions et qui vaut pour toute entreprise aujourd’hui tient à la nécessité non seulement d’innover mais, plus encore, de sortir du cadre lorsque l’environnement l’exige. Ce qui est généralement le cas lorsque, une fois parvenu à un certain niveau d’agilité, de motivation partagée et de compétences, on se trouve en capacité d’aller plus loin que ses concurrents. Ce qui crée de nouvelles incertitudes, implique de nouveaux risques et requiert une nouvelle forme d’adaptabilité, particulièrement en termes de créativité et d’innovation de rupture. Car une fois qu’on est suffisamment monté en performance pour élargir son périmètre d’expertise, il faut adopter une approche innovante. On ne peut espérer investir de nouveaux territoires, quels qu’ils soient, en recourant aux mêmes méthodes que par le passé et en espérant qu’elles fonctionneront dans un environnement encore plus complexe et incertain.

Les alpinistes chevronnés sont confrontés à ce type de situation lorsque, après avoir gravi tous les hauts sommets de France, ils se sentent suffisamment compétents et agiles pour s’attaquer à un sommet du type Himalaya où ils vont se trouver exposés à des difficultés démultipliées face auxquelles les anciennes méthodes seront, sinon inefficaces, du moins insuffisantes. Il faut alors innover pour survivre dans un milieu encore plus instable que celui qu’ils connaissaient jusqu’alors. C’est le cas des entreprises qui s’aventurent hors de leurs univers, qui tentent d’autres voies et qui, ce faisant, doivent défricher des environnements qu’elles ne maîtrisent pas. Deux possibilités s’offrent à elles : renoncer ou sortir du cadre.

Innovation de rupture

C’est ce que j’ai pu vérifier en préparant ma traversée du Pôle Nord en solitaire, sur un territoire qui, aujourd’hui, est plus que jamais instable puisqu’il est entre glaciers et eau, si bien qu’il n’existe a priori aucun outil adapté pour ce type d’expédition. C’est pourquoi j’ai eu l’idée de faire construire un équipement totalement inédit, à la fois traîneau et bateau. Ce type d’innovation de rupture est révélateur de ce que les entreprises doivent parvenir à faire aujourd’hui ; à savoir : être capables de sortir du cadre pour trouver des solutions là où, a priori, il n’en existe aucune. Cela implique de remettre en cause des convictions, de penser totalement différemment, de s’appuyer sur les experts, bien sûr, mais également de savoir aller contre leur avis, car ce sont généralement des professionnels qui quadrillent tellement leur périmètre qu’ils acquièrent des certitudes absolues sur ce qui est possible de faire et sur ce qui, selon eux, ne l’est pas. Et c’est parfois en croisant deux impossibles certifiés par des experts qu’on peut déboucher sur de vraies solutions innovantes.

Changement de paradigme

Avec ces leviers – l’agilité, l’innovation, la performance… – évoluer en milieu incertain devient possible. L’incertitude cesse d’être un obstacle majeur pour devenir un élément de contexte comme un autre avec lequel l’entreprise est non seulement capable de composer mais aussi d’identifier de nouvelles opportunités.
Sur toutes ces thématiques – garantir lorsqu’on ne dispose soi-même d’aucune garantie, gérer l’incertain, composer avec l’absence de visibilité… -, les entreprises sont en très grande demande.

Et elles le sont d’autant plus que beaucoup ont aujourd’hui conscience du fait que ce que nous vivons à l’heure actuelle n’est pas une crise mais un changement de paradigme. Il ne saurait donc être question pour elles de se cramponner à leurs anciens schémas de management, de prise de décision et de gestion de risque en attendant que les choses reviennent à la normale. Elles doivent, au contraire, apprendre à naviguer dans ce monde nouveau. Dans ce contexte appelé non seulement à durer mais aussi à se renforcer. Raison pour laquelle apprendre à progresser avec des informations partielles et en milieu fluctuant est déjà une nécessité aujourd’hui mais deviendra sans doute une question de survie demain.

En attente de “How to”

Pour toutes ces raisons, les entreprises sont clairement demandeuses. Mais plus que des leviers d’action, elles voudraient qu’on leur communique du “how to”, une méthodologie. On peut partager avec elles un certain nombre de stratégies – que ce soit sur la gestion des ressources ou le mécanisme décisionnel – et de mises en situation sur le risque extrême, le mécanisme de décision, etc. pour les sensibiliser à d’autres approches managériales mais il est clair qu’à l’heure actuelle, la majorité d’entre elles ont encore beaucoup de mal à accepter ces nouvelles approches. Beaucoup restent en effet très ancrées dans un modèle de structure hiérarchique et de logique prévisionnelle. Ce qui se comprend parfaitement mais pose problème dès lors que l’environnement actuel requiert une autre approche. D’autres réflexes.

Plus de place au “chaos”

En ce qui me concerne, pour ma prochaine expédition je vais évidemment conserver un peu de structure, il en faut, mais je vais surtout laisser une grande place au chaos, ce qui constitue à mon avis la plus sûre façon d’aborder l’incertain, mais qui reste un concept vers lequel les entreprises ne vont pas spontanément.

Beaucoup en comprennent pourtant l’utilité dans le contexte actuel mais, pour contourner la nécessité de passer à l’acte, invoquent les pesanteurs de leur organisation interne, le poids des process, etc. Je pense donc qu’il y a tout un travail à faire sur les organisations pour les emmener à fonctionner davantage comme des petites cellules kamikazes qui se font et se défont en fonction des projets, des opportunités, des difficultés qui surviennent.

Les entreprises doivent laisser plus de place au chaos. Moins s’acharner à border l’incertain mais tester. Non pas pour trouver nécessairement des solutions mais pour identifier les problèmes, les manquements, les besoins, ce qui produit généralement beaucoup plus de résultats.

Bienfait de l’échec

Les managers ont tout intérêt à consentir à ce que quinze expérimentations soient menées dans quinze directions différentes, afin de voir ce qui en résulte, de partager ce qui n’a pas fonctionné, d’en tirer un enseignement et de recommencer pour ensuite être en mesure d’en faire une règle. Or, pour l’heure, on a beaucoup de discours positifs sur la vertu de l’échec mais lorsqu’on teste, on le fait toujours prioritairement pour que cela fonctionne, le discours managérial classique sur le sujet restant : “Comme je vous donne les moyens d’essayer, j’aimerais que vous puissiez me garantir un retour.” Ce refus de tester “à perte” pose problème, tout comme cette incapacité, très répandue en Occident, à accepter l’erreur et l’échec comme faisant partie intégrante du processus créatif.

Pourtant, seuls deux types d’échecs m’apparaissent réellement préjudiciables : le premier consiste à ne rien tenter, le second à ne tirer aucun enseignement de ses erreurs. Pour tout le reste, il faut considérer que l’échec et l’erreur constituent des étapes préalables au succès et que, si l’on souhaite réellement doubler son taux de réussite, il faut accepter de doubler son taux d’erreur. Bien sûr cela a un coût. Mais ne rien tenter en a un encore plus élevé. Surtout dans le contexte actuel.