Category Archives: transmission d’entreprise

Qu’est-ce qu’un OBO ? ou comment racheter sa propre société.

24 mars 2015
Depuis quelques années, le principe du Leverage Buy Out (LBO) a gagné en célébrité, tant dans les sphères financières que dans les milieux d’entrepreneurs. Ce montage, qui cherche à maximiser les effets de levier dans le rachat d’entreprise, est devenu monnaie courante. Notez cependant qu’en ces jours, on en parle avec beaucoup plus de précaution, eu égard à la « crise financière » et à la nouvelle analyse de risque qu’elle induit.

Et si on vous disait, à vous dirigeants propriétaires de vos entreprises, que ce type de montage est également valable pour vous ? Si on vous montrait que vous pouviez, en appliquant le montage du LBO à vous même, à la fois capitaliser sur votre outil de travail tout en procédant à une opération de capital développement ?

L’objet de ce document est d’expliquer le fonctionnement de ce montage, d’en présenter les effets tant sur le dirigeant que sur l’investisseur, et surtout sur le développement de votre entreprise.

Le principe de fonctionnement de l’OBO

Se vendre son entreprise à soi-même, sans la pénaliser et tout en y gagnant de l’argent !

Le principe de l’OBO est à la fois simple et pas forcément naturel. Il s’agit en effet de vendre son entreprise à un repreneur, qui maximisera l’effet de levier selon les principes de fonctionnement du LBO classique.

Là où l’opération diffère, c’est que le repreneur est tout trouvé, puisqu’il s’agit du propriétaire lui-même.

Prenons un exemple simple celui de l’entreprise Dupont SAS. Le dirigeant propriétaire souhaite réaliser une opération de type OBO sur l’entreprise et, pour ce faire, s’allie à l’investisseur Partners & Co.

Les associés créent à cet effet une société holding que l’on appellera NewCo. Dans laquelle monsieur Dupont va, dans un premier temps, souscrire au capital en apport en nature une partie significative de ses actions de Dupont SAS.

Le holding, NewCo, rachète ensuite le reste des parts de monsieur Dupont, en partie grâce aux fonds investis par Partners & Co., lesquels sont à la fois des fonds propres et de la dette sénior et mezzanine. Dans notre exemple, le schéma final se résume ainsi :

Sur cet exemple, on notera ainsi que :
– M Dupont encaissé en nom propre une partie de la valeur de Dupont SAS pour la vente de ses titres.
– M Dupont a modifié la structure des capitaux de Dupont SAS en faisant entrer au capital de nouveaux associés

Pourquoi réaliser un OBO ? Les objectifs d’une telle opération

Comme nous l’avons vu dans l’exemple précédant, pour réaliser une opération de type OBO, il convient de réunir trois acteurs distincts :

– le dirigeant propriétaire
– l’investisseur
– la société

Analysons pour chacun de ces acteurs les objectifs, les avantages et éventuels inconvénients à réaliser une telle opération.

Le dirigeant actionnaire

D’un premier abord, la principale caractéristique de ce type d’opération est de capitaliser une première fois sur son entreprise. En effet, dans notre exemple, monsieur Dupont vend une première fois son entreprise à soi même. Il empoche en effet au jour de la vente une somme d’argent conséquente.

Cette opération permet ainsi au dirigeant propriétaire de sécuriser une partie de son capital industriel, en capitalisant une première fois.

C’est aussi pour lui une manière d’ouvrir son capital dans le but de poursuivre le développement de son entreprise. Accueillir dans son capital social un nouvel actionnaire donne un nouvel élan au développement. En effet, associés à de tels professionnels de l’actionnariat, le dirigeant fondateur peut voir d’un œil différent des opérations jusqu’alors difficiles à réaliser seul. On peut notamment penser à la levée de fonds, aux opérations de croissance externe, à l’ingénierie financière…

Il ne faut cependant pas oublier un point essentiel d’une telle opération. Ce principe de fonctionnement n’est réalisable que si le dirigeant propriétaire souhaite poursuivre son engagement et son implication dans la société.

L’investisseur

Le métier d’un investisseur est d’investir, et de rentabiliser son investissement.

Dans les opérations qu’il voudra réaliser, il cherchera à maximiser les effets de levier, tout en minimisant les risques. Cependant, dans une opération financière il y a toujours des risques liés à la conjoncture, aux décisions de management, à la stratégie… et surtout aux hommes.

Mais alors, quoi de moins risqué que d’investir dans une société qui fonctionne parfaitement bien (i.e. qui est éligible aux opérations de LBO) et dans laquelle on est assuré que le dirigeant et / ou l’équipe managériale reste en place ?

Le véritable intérêt de l’investisseur est précisément là. Il participe à une opération qu’il décide potentiellement rentable et pour laquelle il est capable d’assumer le risque, dans laquelle le porteur de projet n’est autre que le dirigeant propriétaire lui-même.

La société

La société a ouvert son capital à de nouveaux actionnaires. Bien que le rôle d’un actionnaire ne soit pas forcément le même que celui d’un dirigeant, la symbiose entre nos deux acteurs est importante.

L’actionnaire apporte une vision financière au nouvel édifice, alors que le dirigeant reste le maillon incontournable de la chaine.

Fort de cette nouvelle association, la société se donne les moyens de poursuivre sa croissance (interne voire externe), présente une image parfois encore plus crédible auprès d’organismes financiers pour des opérations d’investissements futurs.

Cette association, enfin, est également une association d’hommes, qui partagent le même but. Chacun avec ses capacités, ses compétences, ses connaissances, et ses réseaux, contribuera au développement de notre NewCo.

Les conditions de réalisation d’une opération d’OBO

Pour quel type d’entreprise ?

Pour réaliser une telle opération, les investisseurs auront un double regard : les données financières d’une part, le métier et « l’environnement » de la cible d’autre part.

La première analyse concernera naturellement les chiffres de l’entreprise cible. Par nature, les sociétés pour lesquelles de tels montages sont facilement réalisables seront des entreprises familiales, dont les éléments chiffrés permettent un effet de levier intéressant. A titre d’exemple, une société réalisant 5 MEUR de chiffre d’affaires, et dont le résultat courant avant impôts est supérieur à 5% pourrait parfaitement attirer un investisseur.

Ce regard seul n’est cependant pas suffisant. L’organisation de l’entreprise, son management, ses ressources, ses produits, ses savoir-faire… sont d’autant d’éléments qui permettront aux investisseurs sérieux de mieux appréhender une telle opération.

C’est cette alchimie entre résultats (le passé), organisation (le présent) et la stratégie (le futur) qui rend une telle opération réalisable.

Quelles contraintes juridiques ?

Il est assez délicat d’aborder ce thème dans les généralités : chaque cas est, par nature, particulier.

On soulignera simplement le fait que, pour qu’une telle opération se réalise dans les meilleures conditions, il est nécessaire que le dirigeant propriétaire conserve sa place au sein de la nouvelle structure. L’investisseur souhaitera s’assurer contractuellement de cet engagement, voire pénaliser le dirigeant fondateur en cas de désistement volontaire avant l’échéance de sortie de l’investisseur.

La conclusion d’un tel accord nécessitera la rédaction d’un pacte d’actionnaires conséquent, et passera par des montages juridiques complexes, en apport de titres, émissions d’obligations convertibles…

Quelle sortie ?

Tout comme une opération de LBO, un OBO est limité dans le temps. Mais alors, que faire à la sortie de l’investisseur ?

En effet, le métier de l’investisseur n’est pas de rester actionnaire continuellement des mêmes entreprises. Il cherchera d’autres cibles, d’autres entreprises à développer, toujours pour maximiser ses gains. L’investisseur sortira à plus ou moins long terme (généralement entre 3 et 7 ans) de l’organisation. Cette fin d’association se prépare consciencieusement.

Au moment de la sortie de l’investisseur, le dirigeant peut choisir de rester, ou bien de profiter de la nouvelle opération pour céder également ses parts. Si le dirigeant historique souhaite racheter l’intégralité des parts à l’investisseur, et ce pour reprendre l’intégralité du capital en ayant bien profité de l’aide de son investisseur, pourquoi pas !

Souvent, les dirigeants profitent d’une cession ou d’une introduction en bourse pour céder également leurs parts, et les réinvestir ou bien encore profiter d’une retraite bien méritée.

C’est pour cela que l’on associe généralement les OBO à une double vente de son entreprise. La première fois on se la vend à soi-même, et la seconde à la sortie.

Conclusion

En guise de conclusion, il convient d’insister sur les points clefs de la réussite d’une telle opération.

– la bonne valorisation de l’entreprise : trop élevé, le développement de la nouvelle entité est difficile ; trop faible, la première capitalisation du dirigeant fondateur ne sera pas suffisamment séduisante
– la bonne entente et complémentarité entre le dirigeant propriétaire et l’investisseur
– le montage financier et juridique et fiscal adapté qui permettra d’optimiser les effets de leviers

60 questions à se poser pour construire un business plan

24 mars 2015
POUR PEAUFINER L’ÉQUILIBRE FINANCIER ET COMMERCIAL DE VOTRE PROJET, MAIS AUSSI POUR CONVAINCRE BANQUIERS ET INVESTISSEURS DE VOUS PRÊTER DE L’ARGENT, VOTRE BUSINESS PLAN SERA VOTRE MEILLEUR ATOUT. VOICI UNE CHECK-LIST POUR VOUS AIDER À LE PRÉPARER ET À ÉVALUER SI VOUS ÊTES FIN PRÊT.

Business plan : les 60 questions à se poser pour l'élaborer

Pour créer votre activité, vous allez avoir besoin d’argent. Pour en trouver, il vous faudra convaincre votre banquier ou des investisseurs en leur présentant un business plan crédible. Non une simple compilation de chiffres, mais le résumé de votre réflexion qui atteste de votre préparation et de votre capacité à relever le défi. Pour l’établir, pose–vous les bonnes questions. Définissez le marché sur lequel vous allez intervenir. Analysez votre offre, appréciez votre environnement concurrentiel, déterminez les ressources dont vous aurez besoin pour atteindre vos objectifs. Notre check-list établie vous aide à évaluer votre projet.

CONNAITRE SON MARCHE

1.Quelle est la taille de votre marché ? Est-il local, national, mondial ?

2. Combien de clients pouvez-vous espérer ?

3. Sur ce marché, y a-t-il pénurie ou excès d’offre ?

4. De nouveaux acteurs peuvent-ils apparaître à brève échéance ?

5. Votre activité est-elle B to B (business to business) – sous-traitance, en relation avec la grande distribution – ou B to C (business to consumer) – en relation directe avec le consommateur final ?

6. Votre offre est-elle en phase avec les attentes du marché ?

7. Quels sont les critères d’achat de vos clients ? Sont-ils loyaux et captifs ?

8. Quels sont les bénéfices clients de votre produit ou service ?

9. Etes-vous en concurrence, frontale ou partielle, avec une offre existante ?

10. Pouvez-vous facilement vous différencier et trouver une position de  » niche  » ?

11. Combien d’années d’expérience du secteur faut-il pour être crédible auprès de vos clients ?

12. Qui sont vos concurrents ?

13. Votre savoir-faire vous donne- t-il un réel avantage ?

14. Où se crée la valeur ajoutée dans la filière ?

15. Quel est le poids des différents acteurs (clients, fournisseurs, sous-traitants, autorités réglementaires…) ?

16. Comment évoluent les prix ?

17. Les changements réglementaires et les normes risquent-ils de rendre plus complexes et plus coûteux le démarrage et l’exercice de votre activité ?

18. Qui sont vos fournisseurs ? Sont-ils nombreux ? Concentrés ?

19. Est-il facile d’en changer ?

20. Auront-ils un pouvoir d’influence sur la qualité et le coût de votre offre ?

Etes-vous prêt à passer à l’étape suivante ?

> Feu vert pour l’étape suivante : Votre savoir-faire, l’originalité de votre offre, son adéquation avec les attentes (nouvelles) des clients doivent vous permettre de vite vous imposer à l’échelon local, voire national. Même si vous ne maîtrisez pas tous les paramètres, lancez-vous !

> Feu rouge pour l’étape suivante :
Enthousiasmé par la réussite de certains, vous voulez les imiter. Aller sur un marché très concurrentiel, où l’offre est pléthorique et les prix tirés à la baisse, est une mauvaise idée. Vous aurez beaucoup à perdre et peu à gagner.

AVOIR LE PROFIL ADAPTE ET LE SOUTIEN DE SES PROCHES

21. Avez-vous déjà dirigé une entreprise ou un centre de profit ?

22. Etes-vous formé au management ?

23. Votre environnement familial peut-il faciliter la réalisation de votre projet ? Avez-vous le soutien de votre conjoint ?

24. Combien de contacts  » activables  » contient votre carnet d’adresses professionnel et personnel ?

25. Connaissez-vous une personne avec qui vous pouvez faire régulièrement le point sur l’avancement de votre projet ?

26. Avez-vous rencontré une association de créateurs et d’accompagnement ?

27. Etes-vous prêt à faire des sacrifices financiers par rapport à votre rémunération actuelle ?

28. Quels seront vos besoins financiers dans les prochaines années (emprunts, scolarité des enfants…) ?

Etes-vous prêt à passer à l’étape suivante ?

> Feu vert pour l’étape suivante :
Vous avez suivi des formations à la création d’entreprise. Vous savez décider vite, choisir un cap et vous y tenir. Vous êtes prêt à travailler (beaucoup) plus et à gagner moins (dans un premier temps tout au moins ). Vous disposez d’une source de revenus complémentaires pour faire vivre votre famille (salaire du conjoint, revenus du patrimoine), lancez-vous !

> Feu rouge pour l’étape suivanteLes problèmes de fin de mois difficile vous angoissent, vous n’avez jamais dirigé d’équipe. Vous voulez des week-ends et partir en vacances. Restez salarié ! Pour devenir patron, il faut savoir prendre des risques.

FORMER UNE EQUIPE

29. Pouvez-vous vous appuyer sur une équipe  » soudée « , complémentaire, expérimentée ?

30. Les compétences clés pour la réussite de votre projet y sont-elles représentées ?

31. A défaut, pouvez-vous compter sur des partenaires extérieurs ?

32. Vos objectifs sont-ils compris et partagés par tous ?

33. Avez-vous prévu et organisé la fidélisation de vos  » hommes clés  » ?

Etes-vous prêt à passer à l’étape suivante ?

> > Feu vert pour l’étape suivante :
Vous avez une équipe motivée, compétente, prête à tenter l’aventure, un entourage qui accepte les risques (y compris financiers). Avec les savoir-faire (techniciens, commerciaux, gestionnaires) indispensables au démarrage du projet. Ce collectif crédibilise votre projet. Lancez-vous !

Feu orange pour l’étape suivante :
Vous êtes seul avec votre idée. Vous n’avez pas encore trouvé les compétences complémentaires dont vous aurez besoin. Prudence. Si votre projet ne suscite pas l’adhésion de vos proches, c’est peut-être qu’il n’est pas encore mûr.

BLINDER SA STRATEGIE MARKETING ET COMMERCIALE

34. Savez-vous à quels types de clients vous allez vous adresser ?

35. Votre marché est-il segmenté ?

36. Avez-vous défini des cibles prioritaires ?

37. Ferez-vous face à un réseau de prescripteurs actifs ?

38. Quels sont les moyens commerciaux à mettre en oeuvre pour atteindre votre objectif de chiffre d’affaires ?

39. Votre processus de commercialisation est-il défini ?

40. Comment allez-vous organiser votre force de vente ?

41. Avez-vous prévu un système de prévision et de reporting ?

42. Vous faut-il une fonction marketing ?

43. Avez-vous chiffré votre budget de communication ?

44. De quels outils de communication disposez-vous ?

Etes-vous prêt à passer à l’étape suivante ?

> Feu vert pour l’étape suivante :
Vous connaissez le profil de vos clients. Vous avez défini le nombre de commerciaux dont vous aurez besoin, leur statut, chiffré votre budget de communication, défini les cibles, les moyens à mettre en oeuvre. Vous avez compris que vendre est le concept clé dont dépend la réussite de votre entreprise. Lancez-vous !

> Feu rouge pour l’étape suivante :
Vous êtes un brillant technicien, un génie de l’informatique ou des biotechnologies. Mais vous n’avez pas la moindre idée de la façon dont vous allez commercialiser votre produit ni même s’il est vendable. Renoncez ou trouvez un associé qui saura mettre sur les rails votre réussite.

PPROTEGER SON SAVOIR-FAIRE ET PRODUITE

45. Votre savoir-faire technologique peut-il faire l’objet d’une protection juridique ?

46. Votre solution peut-elle s’imposer comme un standard dans le secteur ?

47. Allez-vous devoir convaincre d’autres acteurs technologiques ?

48. Votre innovation risque-t-elle d’être rapidement dépassée ?

49. Avez-vous chiffré vos besoins de recherche-développement ?

50. Votre outil de production de départ sera-t-il suffisamment  » calibré  » ?

51. Savez-vous arbitrer entre production interne et sous-traitance ?

Etes-vous prêt à passer à l’étape suivante ?

> Feu vert pour l’étape suivante : Vous avez déposé des brevets pour protéger votre invention. Votre capacité à innover et à trouver des partenaires technologiques renforce la dimension opérationnelle de votre projet. Lancez–vous !

> Feu rouge pour l’étape suivante : Votre invention peut être facilement copiée, améliorée. Laissez tomber ! Vous ne pourrez jamais convaincre un banquier de vous suivre sur ce terrain miné.

TROUVER DES FINANCEMENTS

52. Quel est votre besoin financier global ?
53. Avec quelle répartition entre capitaux propres et endettement ?

54. Votre business est-il générateur ou consommateur de cash ?

55. Quels seront vos besoins de trésorerie en première année d’activité ?

56. Quel sera le délai d’encaissement des clients ? Pourrez-vous obtenir des fournisseurs des délais de paiement ?

57. Au bout de combien de mois vos flux de trésorerie seront-ils, de manière récurrente, positifs ?

58. Quel est le montant prévisionnel de votre besoin de financement cumulé avant d’atteindre le point mort en trésorerie ?

59. Quand pensez-vous atteindre le seuil de rentabilité ?

60. La rentabilité dégagée à l’horizon de trois à cinq ans est-elle suffisante ?

Etes-vous prêt à passer à l’étape suivante ?

> Feu vert pour l’étape suivante :
Votre business nécessite peu d’investissement de départ et sera immédiatement générateur de cash avec du chiffre d’affaires récurrent. Vous avez les fonds propres pour votre capital et votre compte courant. Vous trouverez des financements complémentaires une fois votre activité lancée. Lancez-vous !

> Feu rouge pour l’étape suivanteVous prévoyez le premier euro de recettes à échéance de plusieurs mois, vous n’avez pas assez de fonds propres pour créer la société et financer vos besoins de trésorerie jusque-là. Vous aurez du mal à trouver l’argent qui vous fait défaut. Pensez-y !

FAITES LE POINT SUR VOS MOTIVATIONS

Vous voulez être votre propre patron… Avant de faire le grand saut, faites le point. D’abord sur vos motivations. On crée sa boîte pour gagner plus, pour assouvir une passion en en faisant son métier, pour défendre un idéal ou obtenir de la reconnaissance sociale. Mais aucun projet n’est jamais à 100 % passionnel, sociétal ou financier.
Envisagez l’avenir. Décrivez votre projet à échéance d’un an, de trois ans, à plus long terme pour fixer votre cap. Puis revenez à cette feuille de route régulièrement pour vérifier que les bonnes options ont été prises et respectées, au besoin pour corriger la route. Mesurez avec précision les risques que vous allez prendre.
 » Combien de temps vais-je attendre avant de me verser mon premier salaire ? Puis-je me permettre de ne pas être payé pendant trois mois, six mois ? Quel investissement en fonds propres suis–je prêt à engager sur mes biens personnels ou familiaux ?  » A vous de tracer la ligne blanche qu’il ne faudra pas franchir. Trop de porteurs de projet, faute d’avoir su s’arrêter au bon moment, sont ensuite incapables de rebondir.

 » La seule façon de réussir, c’est de trouver une niche « 

En 1997, DESS d’ingénierie financière en poche, Yariv Abehsera entre dans une banque d’affaires parisienne. Un an plus tard, il a déjà l’impression de tourner en rond et quitte l’entreprise.  » L’ambiance était trop feutrée.  » Un temps associé dans un tour-opérateur, il décide en 1999 de prendre le large seul, pour fonder Travelfactory. Son idée : proposer sous la marque Golden Voyage des séjours et des week-ends organisés spécialement pour les étudiants. Le capital de 8 000 euros de la SARL est réuni grâce à la vente de ses parts dans son ancienne société. Foisonnant de projets, Yariv Abehsera multiplie les expériences.  » On a un paquebot qui avance, autant le charger.  »

Comment financer son projet de création d’entreprise

23 mars 2015

Chaque année, des milliers de Français tentent leur chance en créant leur entreprise. Challenges vous dévoile les étapes indispensables pour bien créer son entreprise« . Après Trouver l’idée, construire un business plan et choisir le bon statut juridique, il faut parfois savoir gagner des concours pour bien financer son projet.  

En France, c’est entendu, la recherche de fonds tient du parcours du combattant. Mais deux faits nouveaux ont changé la vie des entrepreneurs. D’abord, la création, fin 2012, du supermarché des financements publics Bpifrance. On y trouve tout. Bourses, prêts, garanties bancaires, capitaux… Ensuite, l’irruption du financement participatif, ou crowdfunding. En 2014, plus de 150 millions d’euros (deux fois plus qu’en 2013) ont été récoltés auprès du grand public par une quarantaine de plateformes. Une grande partie de ces fonds sont destinés aux créateurs d’entreprise. Panorama des possibilités, de 10 000 euros à 1 million d’euros.

Lever 10.000 euros

Pour se lancer, on rassemble généralement ses économies et on demande un coup de pouce financier (« love money ») à son entourage. Pour convaincre les amis ou la famille, il peut être opportun de leur rappeler un avantage : investir en direct dans une start-up permet de déduire 18 % de la somme investie de son impôt sur le revenu. Encore mieux, un contribuable assujetti à l’ISF peut déduire jusqu’à 50 % de son investissement, dans la limite de 45 000 euros.

Dorénavant, un porteur de projet peut aussi solliciter la générosité des internautes. Les plateformes Ulule ou KissKissBankBank permettent de lancer des appels aux dons. « 1083, une jeune marque de jeans Made in France a financé sa première production grâce à une campagne sur Ulule », se réjouit Nicolas Lesur, président de l’association -Financement Participatif France et fondateur du site Unilend.

Pour les entrepreneurs prêts à remplir des formulaires, une kyrielle d’aides publiques ou parapubliques existe. Initiative France, l’Adie, France Active ou le Réseau Entreprise attribuent des prêts d’honneur, à taux zéro. Les montants s’étalent de 2 000 à 50 000 euros.

Pour se repérer dans un maquis de 6 000 financements publics et bancaires, le site So-Fi.fr, lancé à l’automne, est un outil très pratique : un simulateur permet d’avoir une réponse immédiate à une demande. Ensuite, So’Fi propose un audit complet (de 150 à 400 euros) d’éligibilité aux financements. Et ses experts peuvent suggérer à un entrepreneur des financements ciblés, souvent méconnus. « Des organismes tel l’IFCIC [Institut pour le financement du cinéma et des industries culturelles] peuvent apporter des subventions », note Sadia Podlunsek, la fondatrice de So’Fi.

S’ils présentent un projet innovant – au sens large –, les créateurs d’entreprise peuvent aussi briguer la bourse French Tech, attribuée par Bpifrance. Jusqu’à 30 000 euros, elle finance l’étude de faisabilité ou les premiers investissements.

… 100.000 euros

Une fois son projet validé par quelques réalisations (prototype, premiers clients, site Internet…), l’entrepreneur pourra solliciter un prêt d’amorçage à Bpifrance. Réservé aux entreprises de moins de cinq ans, celui-ci accorde jusqu’à 150 000 euros, à des conditions très favorables. Les start-up innovantes peuvent percevoir, en prime, une avance innovation : Bpifrance -finance 50 % des fonds nécessaires à un projet.

Gagner un concours (lire p. 45) peut aussi rapporter gros. Piloté par Anne Lauvergeon, le Concours mondial d’innovation, organisé tous les deux ans, attribue ainsi jusqu’à 200 000 euros de subventions à des projets répondant à sept thématiques. Quant aux lauréats du concours i-Lab (l’ex-Concours national d’aide à la création d’entreprises de technologies innovantes), ils décrochent jusqu’à 200 000 euros.

Les banques et les sociétés de capital-risque ne se hasardent pas à financer en capital une toute jeune entreprise. Trop risqué. A ce stade, d’autres acteurs interviennent. Le Fonds national d’amorçage (FNA) alloue 600 millions d’euros aux jeunes pousses innovantes via seize fonds gérés par des équipes d’investisseurs. Les entrepreneurs peuvent aussi convaincre des business angels :des particuliers qui investissent de l’argent, et souvent du temps, dans de jeunes entreprises. Ils sont généralement organisés en clubs, eux-mêmes affiliés à la fédération France Angels. Quelques « serial entrepreneurs » français ont monté leur propre structure, tel Xavier Niel (Kima Ventures), Pierre Kosciusko-Morizet (Isai) ou Marc Simoncini (Jaïna). Et la plateforme Fundme, créée en juin 2012, met en relation des business angels chevronnés et des entrepreneurs.

Enfin, l’entrepreneur peut lever des capitaux auprès du grand public via des sites de crowdfunding, comme Anaxago, WiSEED ou SmartAngels. « A la frontière entre le coaching et le financement, les accélérateurs peuvent apporter de l’argent », complète Paul-François Fournier, patron de la division innovation à Bpifrance. L’Accélérateur, Sparkling Partners, TheFamily ou 50 Partners sont parmi les plus actifs.

… 1.000.000 euros

Quand on vise une telle somme, on aborde le royaume des VCs, pour venture capitalists, ou sociétés de capital-risque. A ce stade, la start-up doit avoir validé son concept. En France, les fonds dédiés aux jeunes entreprises de croissance s’appellent Alven Capital, Sofinnova, Partech, Demeter, Idinvest… Bpifrance gère, en direct, trois fonds de capital-risque thématiques : InnoBio, Ambition numérique et Ecotech.

Récemment, les acteurs du crowdfunding ont aussi fait irruption dans le jeu. Autorisés légalement à apporter jusqu’à 1 million d’euros, ils collectent des tickets de plus en plus gros : en novembre dernier, PayPlug a levé 900 000 euros via Anaxago.

Phénomène moins connu, les grands groupes financent, de plus en plus, les start-up. Le corporate venture est en plein essor. Allié à Publicis, Orange a dédié 300 millions à des start-up, Safran est en train de constituer son fonds, l’américain Cisco a promis 90 millions aux start-up françaises… Et même les mutuelles se muent en VC : la MGEN a débloqué 50 millions pour les jeunes entreprises.

Établir un diagnostic de votre situation patrimoniale

20 mars 2015

Éléments à prendre en compte

Avant de rencontrer un conseiller pour établir un diagnostic de votre situation patrimoniale, il est indispensable de vous munir de différents documents, comme :

  • les avis d’imposition,
  • les relevés de ou de plusieurs banques,
  • une estimation de vos biens immobiliers,
  • le montant des crédits à rembourser

Votre situation patrimoniale prendra également en compte :

  • la composition familiale (situation familiale),
  • votre régime matrimonial,
  • votre situation professionnelle (salaires, dividendes, jetons de présence, statut social),
  • votre situation fiscale (poids de l’impôt : TMI, ISF),
  • et votre situation patrimoniale (vos biens et vos dettes).

L’analyse du patrimoine : le bilan

L’analyse est généralement présentée sous la forme d’un bilan.

Le bilan reprendra : les actifs, le passif et les éléments hors bilan de la situation familiale (madame et monsieur).

Les actifs comprennent :

  • les biens d’usage : résidence principale et/ou secondaire, meubles,
  • les biens professionnels : parts sociales, sociétés, fonds de commerce,
  • l’immobilier de rapport  : immobilier en direct, parts de SCI, SCPI.
  • Les placements financiers :
    • assurance capitalisation : PEP assurance, contrat de capitalisation,
    • actifs financiers : actions, obligations,
    • épargne : PEL, livrets,
    • disponibilités : Codevi, comptes-courants, OPCVM monétaire.

Ce qui découlera sur le total général des actifs qui génèrent des revenus du patrimoine.

Le passif comprend :

  • les emprunts professionnels  : financement de fonds de commerce, parts sociales, etc.
  • les emprunts privés  : financement immobilier, consommation, découvert.

Cela permettra de connaître le total général du passif.

Les éléments hors bilan :

  • droit  : plan de stock option, retraire, assurance décès,
  • obligations  : cautionnement, crédit-bail.

Bon à savoir : les stocks options n’entrent pas dans le bilan, car ils prennent leur valeur après leur levée éventuelle.

Le bilan patrimonial est généralement accompagné d’un budget prévisionnel (dépenses et recettes).

Ces divers éléments font l’objet d’une simulation. Cette dernière permettra de mesurer l’impact des différentes solutions à envisager sur votre patrimoine et comment le faire évoluer de manière satisfaisante.

Bilan patrimonial : en conclusion

Le bilan patrimonial détermine les points forts et les points faibles de votre situation patrimoniale (trop d’immobiliers, pas assez de liquidités, etc.).

Il détermine également les axes stratégiques à mettre en oeuvre pour améliorer la situation patrimoniale, c’est-à-dire :

  • la transmission du patrimoine,
  • protéger ses revenus professionnels au moment de la cessation d’activité,
  • protéger son conjoint et/ou ses proches.

Reprendre une entreprise à la barre du tribunal

18 mars 2015

Détecter les opportunités

Reprendre une entreprise à la barre du tribunal, c’est se lancer dans une course contre la montre. Mieux vaut prendre une longueur d’avance en détectant les défaillances d’un établissement avant l’annonce officielle de ses difficultés… Quelques pistes pour avoir la bonne info au bon moment.

Les différentes procédures préventives

Avant d’être placées en redressement judiciaire, la plupart des affaires sont passées par les procédures préventives : mandat ad hoc, conciliation, ou procédure de sauvegarde…  » Les deux premières procédures ont pour but de préserver l’entreprise en difficulté pour éviter qu’elle ne perde la confiance de ses différents partenaires par une diffusion de l’information… « , indique Me Guilhem Bremond, avocat à la cour et directeur du cabinet Bremond & Associés. Elles sont donc confidentielles.

En revanche, la sauvegarde et le redressement judiciaire sont rendus publics par le greffe du tribunal de commerce. Mais l’ensemble des professionnels de la reprise recommande, autant que faire se peut, de commencer à se rapprocher des dirigeants bien en amont d’un redressement judiciaire, pour éviter de récupérer les entreprises trop  »abîmées ». Alors, comment pressentir une défaillance d’entreprise avant que la machine judiciaire ne se mette en marche ? Certains maillons de la chaîne vont à l’évidence se trouver au premier plan, et ce, en dépit de toutes les précautions prises par les dirigeants : les salariés, bien sûr, les fournisseurs, les clients, mais aussi les concurrents directs ou indirects.

Miser sur son réseau pour rester informé

Pour Me Bremond,  » l’un des meilleurs moyens de savoir qu’une entreprise est en difficulté est de se montrer vigilant sur ce qui se passe dans son environnement « . Les conseils spécialisés – avocats, administrateurs judiciaires, cabinets conseil financiers – sont aussi de précieux informateurs.  » Il peut être utile dese constituer un véritable réseau dans ces milieux « , poursuit Me Bremond. Bien informés, ils sauront relayer l’information auprès des candidats sérieux qui auront fait la démarche de leur faire part de leur projet, du secteur d’activité et du type de l’entreprise dans laquelle ils souhaitent investir, et d’indiquer leur enveloppe budgétaire.

Vous pouvez souscrire à des services de veille fonctionnant par alertes e-mail.Verif.com, par exemple, vous permet d’être averti dès qu’une modification intervient sur la fiche d’une entreprise (dépôt des comptes annuels, défaillance, changement de dirigeant). Vous pouvez ainsi constituer des listes d’entreprises à surveillerpar secteur d’activité, zone géographique et taille. D’autres portails web vont plus loin en proposant des chiffres-clés et des analyses financières succinctes. Pouey International, spécialiste du recouvrement de créances et de l’information commerciale, a développé Score 3, un outil en ligne grâce auquel les Daf et les dirigeants de PME s’informent sur l’état de santé d’une entreprise. Au moyen d’une technique de « scoring » (évaluation), 750000 sociétés sont notées en fonction de leur vulnérabilité.

Mais la plus large base d’informations légales (disponible sur la Toile) reste celle d’Infogreffe.fr, service d’information du greffe des tribunaux de commerce, qui répertorie 4 millions de sièges sociaux en France. Les abonnés sont avertis à J + 1 de toute modification concernant les entreprises qu’ils souhaitent mettre sous surveillance : cessation des paiements, inscription de privilèges, liquidation, redressement, etc.

Les relais d’information 

Il faut donc attendre que le tribunal prononce soit la mise sous sauvegarde de l’entreprise, soit l’ouverture d’une procédure de redressement judiciaire (avec, à l’issue, un plan de continuation ou un plan de cession), soit encore la liquidation judiciaire, pour que l’information devienne officielle. L’administrateur judiciaire, chargé de trouver d’éventuels repreneurs, lance alors un appel d’offres en publiant des annonces dans les supports les plus lus par les acteurs du secteur concerné et dans la presse quotidienne économique, mais aussi dans la presse locale et les magazines professionnels du secteur. Certains sites internet relaient aussi l’information, notamment ceux desadministrateurs judiciaires qui s’occupent du dossier (voir ci-dessous).

Vous pouvez aussi dénicher des offres dans le Bodacc (Bulletin officiel des annonces civiles et commerciales). L’administrateur judiciaire, de son côté, diffuse l’information auprès des réseaux de repreneurs. C’est ce qu’explique Bruno Sapin, administrateur judiciaire à la tête de l’étude AJ Partenaires :  » Nous faisons circuler l’annonce auprès des professionnels spécialisés dans le retournement d’entreprise, des cabinets de conseil spécialisés, des fonds de retournement… Nous lançons également des campagnes d’e-mailing à destination des entreprises du même secteur d’activité, que nous identifions grâce à leurs numéros SIREN et NAF, et répertoriées dans nos fichiers.  »

La date limite de dépôt des offres est ensuite fixée, en général dans des délais assez brefs (moins de deux mois) : la course contre la montre commence…

Réussir son business plan : la présentation du projet

14 mars 2015

Comme la première impression est toujours la bonne, les financeurs se font une idée de vous dès la lecture de cette première partie. Présenter votre projet, vos expériences et vos motivations devient un véritable exercice de style. Pour faire bonne impression, rien de tel que la sincérité ! N’hésitez pas à raconter l’histoire de votre projet, à sortir des sentiers battus du traditionnel CV.

L’astuce : pour définir votre projet, évitez les jargons techniques ! Tout un chacun doit instantanément comprendre votre offre et vos avantages concurrentiels.

Réussir son business plan : instaurez une vision

Tout comme Steve Jobs, changez le monde ! Au-delà des aspects stratégiques, expliquez au lecteur la vision globale de votre projet et vos ambitions profondes.

Réussir son business plan : l’executive summary

La bande-annonce donne envie de voir le film. L’executive summary suscite l’envie de vous

L’executive summary est un résumé de votre business plan (2 pages maximum). Il est savamment placé en première page et aborde de manière synthétique les éléments clés. Rares sont les lecteurs assidus d’un business plan. Nombreux sont ceux qui se contentent d’une lecture en diagonale. L’executive summary tombe alors à point nommé.

Remarque : lors d’échanges par e-mail, l’executive summary sert de première pièce jointe. L’investisseur intrigué peut alors vous recontacter pour obtenir le business plan complet.

Réussir son business plan : l’étude de marché 

Une étude de marché réussie est une étude sur le terrain ! Combien d’entrepreneurs sous-traitent la réalisation de leur étude de marché auprès d’un cabinet spécialisé ou d’une junior entreprise sans s’être impliqué un minimum sur le terrain pour connaître l’avis de ses futurs prospects? Pour faire la différence, à vous de montrer votre réelle connaissance du secteur.

Rien de tel qu’une étude, peut-être imparfaite mais réalisée maison ! Vous pourrez toujours compléter cette dernière par une étude plus poussée fait par un professionnel.

Remarque : L’administration d’un questionnaire est une démarche très appréciée des financeurs.

Réussir son business plan : le SWOT

Le SWOT pour Strengths (forces), Weaknesses (faiblesses), Opportunities (opportunités), Threats (menaces), est un outil qui contribue à l’élaboration de la stratégie de positionnement de l’entreprise sur son future marché. Le SWOT se présente sous la forme d’une matrice qui récapitule les forces et faiblesses du projet porté par l’entrepreneur,ainsi que les opportunités et les menaces de son secteur. Négliger les aspects négatifs du projet serait une grave erreur, c’est une tendance que l’on retrouve chez de nombreux créateurs d’entreprise qui se laissent emporter par leur enthousiasme et par les perspectives de leur projet. Mais cette démarche les pénalise souvent car les financeurs ne sont pas dupes.

Soyez réaliste, énumérez vos points faibles et vos menaces ! Le business plan ne doit rien cacher. Au contraire, il sert à anticiper les solutions.

Réussir son étude de marché : les prévisions financières

Le plan de financement

Le plan de financement budgète vos besoins au démarrage ainsi que les ressources mobilisées. Pour être convaincant, le tableau doit répondre aux exigences des différents établissements de crédit sollicités. Il existe des leviers au financement de votre entreprise ! Renseignez-vous, connaissez les montants maximums et les critères d’attribution sur le bout des doigts.

Le compte de résultat prévisionnel

Le compte de résultat prévisionnel récapitule votre chiffre d’affaires et vos charges annuelles, sur 3 ans.

  • Un « bon » chiffre d’affaires est un chiffre d’affaires justifié par vos moyens mis en œuvre et votre stratégie.
  • Un compte de résultat prévisionnel complet inclut les soldes intermédiaires de gestion.
  • Un compte de résultat prévisionnel rentable montre une capacité d’autofinancement nette annuelle au moins égale à la moitié du capital de l’emprunt à rembourser dans l’année.

Remarque : la capacité d’autofinancement est un solde de gestion qui montre la richesse annuelle créée par l’entreprise et sa capacité à réinvestir par elle-même, soyez-y attentif car les investisseurs y sont sensible.

Le bilan prévisionnel

Le bilan est un état des ressources et des dettes d’une entreprise à une date donnée. Le bilan prévisionnel permet au financier de se projeter dans l’avenir et d’évaluer le patrimoine de l’entreprise dans 1, 2 ou 3 ans. L’actif recensera l’ensemble des ressources de l’entreprise (ce qu’elle possédera) et le passif synthétisera les dettes de l’entreprise). En outre, le bilan prévisionnel permet de se faire une idée sur les cycles de financement de l’activité de l’entreprise ainsi que sur l’évolution de sa trésorerie.

Les indicateurs financiers comme le Fonds de Roulement (FR), le Besoin en Fonds de Roulement (BFR), la trésorerie, le taux d’endettement, le retour sur investissement (ROI), … sont des éléments importants qui sont tirés du bilan et qui seront étudié par les investisseurs éventuels.

La trésorerie au démarrage

Un business plan séduit lorsqu’il prouve la rentabilité d’une affaire de manière réaliste. Aucune entreprise ne peut croître sans trésorerie. Ne négligez pas le compte de trésorerie mensuel ni l’évaluation de votre besoin en fonds de roulement.

N’oubliez pas la conclusion !

Comme tout bon livre, votre business plan doit finir sur les chapeaux de roues. Rappelez les objectifs de votre document (recherche de fonds, d’un associé, d’un partenaire commercial, etc.). Enfin, une vision à long terme de votre projet ajoute la touche finale.