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Emploi et Employabilité : Les Jeunes ont la Parole (étude)

23 avril 2015

L’Association Nationale des Apprentis de France (ANAF) et l’ASTREES (Atelier Social du Futur) ont sondé les jeunes sur la question de l’engagement professionnel et nous propose aujourd’hui les résultats de leur enquête intitulée « Travail et engagements professionnels : Les jeunes prennent la parole ». Depuis fin aout 2014, 1 160 répondants de moins de 30 ans (en recherche d’emploi, étudiants, apprentis, jeunes actifs diplômés…) ont répondu à 32 questions. Découvrez le portrait de cette génération…

Des jeunes en recherche de sens et engagés

Les compétences (79%), l’effort personnel (72%) et les relations (63%) sont des conditions plus importantes pour réussir professionnellement que le diplôme (45%).
Le plus important dans un emploi est d’être dans une ambiance de travail agréable (81%), faire quelque chose d’intéressant (74%) et avoir un bon équilibre vie professionnelle / vie privée (74%).
Près de 90% des actifs se sentent engagés dans leur travail. Pour eux, le sens (fierté du travail bien fait, utilité) et la reconnaissance priment. Le désengagement est lié au sentiment d’être un pion, à l’ennui et à la frustration.
Plus de la moitié des répondants s’engageraient dans une association ou une ONG.

Des jeunes optimistes mais parfois inquiets

Plus des 75% des répondants sont optimistes sur leur avenir professionnel. Les plus optimistes sont évidemment ceux qui ont un travail.
Plus les sondés sont jeunes, plus ils sont optimistes quant à l’avenir. Mais plus ils sont proches du travail, plus le sentiment que leur avenir sera meilleur que celui de leurs parents décroit.

Quelle vision des jeunes sur les syndicats ?

61% des sondés ont plutôt une vision positive du rôle des syndicats.
Paradoxalement seulement 8 % sont engagés dans un syndicat.
En effet, les syndicats souffrent d’une réputation de contestataires qui n’agissent pas assez (15 %) ou d’un caractère trop « has been » (10 %).

ANAF- Infographie-1

Malgré la crise, les jeunes restent optimistes et réalistes sur ce qui les attend. Ils veulent travailler mais pas à n’importe quel prix, leur travail doit être de qualité et utile. Enfin, ils veulent être écoutés et entendus dans le milieu professionnel comme dans la société.

Selon l’ANAF et l’ASTREE, il faut, sous peine de frustration, changer les méthodes d’accompagnement des jeunes. Il faut « écouter les jeunes au lieu de parler pour eux » et « les aider à se sentir utile au travail, à l’école et en société, avant de leur asséner les leçons ».

Management à distance : les nouveaux défis du binôme RH – Manager

23 avril 2015

Le management à distance concerne toutes les entreprises. Il n’a pas de frontières, ni de culture. Quand on parle de management à distance on pense surtout aux managers et managés mais on oublie souvent les Ressources Humaines. Or, il manque parfois aux managers les outils, les méthodes et le soutien pour faire oublier la distance à leurs collaborateurs. C’est là que les RH interviennent.

Avec la forte internationalisation des entreprises et grâce aux dernières technologies d’information et de communication, le travail à distance est devenu un mode de travail à part entière et induit de nouveaux challenges pour les managers. Selon une enquête de CSP formation, 72 % des managers interrogés estiment qu’il est plus difficile de gérer des salariés nomades et 63 % de ces managers estiment qu’il est plus difficile de suivre et contrôler les salariés nomades.

Le management à distance pose l’absence de contact direct entre le manager et les managés.

Cette situation de plus en plus courante devrait concerner 40 à 50% des emplois en France d’ici 2020.

Ce mode de management amène les entreprises à repenser les compétences managériales de leurs managers et pousse la fonction RH à s’adapter.

Les défis du management à distance

Le manager se doit de :

créer un lien malgré la distance. En management présentiel, le lien créé est surtout informel grâce à la machine à café, la cantine, etc. Il est compliqué de créer ce lien à distance. Le manager ne doit pas hésiter à utiliser les nouvelles technologies comme la visio-conférence pour établir ce lien, et aller à la rencontre de ses équipes, même à l’étranger. La distance empêche aussi la détection des signaux faibles concernant le bien-être des collaborateurs. En présentiel, il est facile de voir si le salarié se sent bien ou non, en observant ses comportements. Il est plus complexe de le faire à distance ;
transmettre la culture et les valeurs de l’entreprise. Le managé à distance travaille souvent hors des locaux de l’organisation, il est donc difficile pour lui d’avoir un sentiment d’appartenance. Tout l’enjeu pour le manager est là, il a pour rôle de transmettre les valeurs de l’entreprise à ses collaborateurs ;
Que le collaborateur à distance soit chez lui, chez un client, ou dans une filiale, il ne bénéficie pas de retours réguliers sur son travail, il peut donc perdre de sa motivation. Le manager à distance doitdonner du sens au travail de tous les collaborateurs pour que tous se sentent intégrés dans l’organisation.

Le management à distance existe grâce au déploiement notamment d’outils informatiques et de nouvelles technologies. Ainsi, en fournissant aux collaborateurs concernés un téléphone portable, un ordinateur portable avec accès internet, au cloud (plateforme de partage en ligne) et en permettant des communications par visio, l’entreprise donne les moyens techniques à ses collaborateurs de travailler à distance. Cependant cela pose souvent le problème du temps de travail (empiètement de la vie professionnelle sur la vie privée). Il faut donc veiller à maintenir un équilibre vie privée – vie professionnelle.

Le potentiel du travail à distance pour la performance de l’entreprise

Il est important de souligner qu’il n’y a pas que des échecs :

Les collaborateurs se disent moins stressés, et plus productifs sans manager à proximité.
La distance favorise aussi la prise d’initiatives et le travail en autonomie. Il développe ainsi ses compétences.
Travailler dans un environnement différent de son organisation aide à la créativité car les codes, les règles et les normes sont moins présents.

Le travail à distance repose sur la coopération et la confiance des collaborateurs entre eux et aussi entre les collaborateurs et le manager. En effet, le travail à distance nécessite un partage constant d’informations et une acceptation pour le manager de ne pas pouvoir contrôler autant qu’en présentiel les collaborateurs à distance.

Les outils à mettre en place et l’intervention des RH pour faciliter ce mode de management

Le management à distance renouvelle les attentes en termes de compétences managériales. L’entreprise doit aider les managers à développer ces nouvelles compétences et cela passe par la fonction RH. Il existe par exemple des formations spécifiques sur le management à distance qui se développent dans les universités d’entreprises. Les managers qui ont des équipes à distance et internationales peuvent aussi bénéficier de formations linguistiques et interculturelles.

Un baromètre employeur avec un focus sur les collaborateurs à distance peut être mis en place afin de mettre en évidence des axes d’amélioration sur la gestion de ces effectifs.

Pour favoriser le sentiment d’appartenance, un réseau social collaboratif (RSC) à usage professionnel peut être mis en place. Cet outil, sur le modèle des réseaux sociaux privés et des encyclopédies en ligne permet aux collaborateurs d’échanger sur le travail, la vie du pays d’accueil (cas d’expatriation ou de mission à l’étranger), ou sur des thèmes moins formels. Ces RSC sont souvent gérés et modérés par les RH et le service de communication interne.

Pour pallier au risque de surmenage dû à l’usage intempestif des outils de travail nomade, certains groupes ont signé des accords avec les syndicats imposant « le droit à la déconnexion ». Les messageries électroniques sont fermées tous les jours entre 20h et 7h du matin et tous les week-ends.

Enfin, la fonction RH doit rester un interlocuteur privilégié autant pour les managers que les managés à distance. Elle se doit de sans cesse innover et trouver de nouveaux outils de gestion adaptés à ce management 2.0.

Est-ce que quelqu’un connait quelqu’un qui cherche un job ?

22 avril 2015

https://youtu.be/fNdS81egBAw

Le responsable RH de Google livre ses conseils: « Toujours recruter plus intelligent que soi ! »

19 avril 2015

Personne n’est mieux placé que le responsable du recrutement du géant du web pour donner ses conseils dans la quête du candidat parfait. Laszlo Bock vient de publier un ouvrage dans lequel il livre ses tuyaux en la matière.

Le responsable RH de Google livre ses conseils: "Toujours recruter plus intelligent que soi !" — © REUTERS

Laszlo Bock est à la tête du département RH (People Operations) du monstre du web Google. Dans son ouvrage intitulé Work Rules paru début avril aux Etats-Unis, il décrypte le processus de sélection très poussé de la société américaine. Et autant dire que les places sont chères et le parcours de sélection assez long pour mettre un pied dans l’une des sociétés les plus convoitées de la Silicon Valley. Outre les deux millions de CV qui lui arrivent chaque année, le manager des ressources humaines recherche aussi activement, par lui-même, les meilleurs éléments. Voici 5 conseils qu’il livre dans son ouvrage relevés par nos confrères de L’Express.

1. Ne jamais se fier à sa première impression

Pour Laszlo Bock, on ne peut pas savoir au premier coup d’oeil si un candidat peut correspondre à la fonction ou non. Le reste de l’entretien d’embauche est primordial pour se faire une plus ample idée de la personne qui se présente pour un poste spécifique.

2. Croiser les techniques

Chez Google, les entretiens d’embauche sont divisés en plusieurs parties. « Le but de nos entretiens est de prévoir comment les candidats vont s’adapter et réussir au sein de l’équipe qu’ils sont censés rejoindre », explique Laszlo Bock. Il ajoute: « Ils sont composés d’un mélange de questions structurées sur le comportement, les capacités de leadership et les capacités cognitives. Nous avons mis au point un outil baptisé qDroid, qui permet aux gens qui mènent l’entretien de se baser sur un questionnaire précis en fonction du poste et des capacités à tester. »

Voici, en bonus, quelques exemples de questions posées: « Racontez-moi un épisode au cours duquel votre comportement a eu un effet positif sur l’équipe ?, « Racontez-moi un moment où vous avez réussi à faire atteindre un objectif à votre équipe ? Quelle était votre approche ? Comment avez-vous adapté votre capacité de leadership à chaque membre de l’équipe ? ou encore: « Faites-moi part d’un épisode difficile avec quelqu’un (un client, un collègue ou un camarade de classe).

3. Appliquer la même méthode à tous les candidats

Laszlo Bock admet que ces questions peuvent être assez générales. Mais, selon lui, elles permettent justement de faire ressortir les réponses les plus originales. « L’idée, c’est d’identifier la meilleure personne pour le poste et pas de vous réjouir si un candidat répond quelque chose que vous auriez pu dire également », pointe-t-il. Le chemin est ponctué de nombreuses rencontres avec différents interlocuteurs. « Notre panel de recruteurs rédige un compte-rendu détaillé, qui sera ensuite croisé et relu par un comité de recrutement. »

4. Présenter les supérieurs directs

En général, les entretiens d’embauche n’ont pas directement lieu avec les responsables directs, ni avec les différentes personnes qui collaboreront étroitement avec le futur salarié. C’est pourtant ce que préconise l’auteur de l’ouvrage. Google fait ainsi l’inverse de ce qui est réalisé d’habitude en faisant se rencontrer le futur employé et une ou deux personnes qui vont travailler pour lui. Car, au final, c’est leur avis qui est primordial vu qu’ils devront collaborer au jour le jour avec la nouvelle recrue. Ici, c’est donc une approche transversale, non basée sur la hiérarchie qui est mise en place. Une autre approche qui sort des sentiers battus proposée par Google est de faire évaluer le candidat par un membre d’une autre équipe – un commercial par un designer, par exemple. « Cela donne un avis désintéressé, car l’employé veut uniquement le bien de l’entreprise et le maintien de la qualité de recrutement », juge-t-il.

5. Toujours, recruter plus intelligent que soi

Pour Laszlo Bock il ne faut jamais baisser son niveau d’exigence quant à la qualité des personnes embauchées et toujours tenter de sélectionner les meilleurs. Il conclut: « Fixez un barème très élevé avant de recruter et ne faites pas de compromis là-dessus. Vous devez savoir avant même de démarrer quelles qualités vous plébiscitez et le meilleur moyen c’est de prendre des gens qui sont meilleurs que vous. »

La Gestion des Temps et des Activités véritable visibilité sur la santé de votre activité salariale

17 avril 2015

Elément stratégique pour un management des équipes optimisé et l’organisation globale d’une entreprise, la Gestion des Temps et des Activités (GTA) se généralise. Permettant de faire face aux réglementations des temps de travail, de plus en plus complexes, ces logiciels, sorte de « hub » au cœur du SIRH, sont des leviers de performance à ne pas négliger.

Avoir une véritable visibilité sur l’activité salariale, une prévision des besoins humains et une organisation RH plus structurée et en totale adéquation avec la réalité tel est l’incontestable atout de la GTA. Permettant un WorkFlow de transmissions de données et une traçabilité pour garantir le respect des règles et des accords, la GTA regroupe de nombreux domaines. Parmi eux : la gestion des horaires notamment via le pointage et l’accès aux bâtiments professionnels, la gestion du planning, des présences et des absences, des RTT, des temps de formation, des congés mais aussi le suivi et la gestion des activités… Un outil qui peut ainsi faire le calcul de prix de revient horaire et automatise la gestion de la paie. Un atout d’envergue à même de libérer du temps pour les services RH qui voit se décentraliser ce type de tache administrative pour se consacrer à la gestion du capital humain tout en fluidifiant les échanges entre l’ensemble des acteurs de l’entreprise. La GTA, c’est aussi du côté des managers l’opportunité de se consacrer d’avantage à l’opérationnel, sans la contrainte des gestions des plannings des collaborateurs, qu’ils peuvent alors visualiser en temps réel pour se centrer en priorité sur l’amélioration de leurs performances. De plus pour les salariés, les GTA intègrent des modules leur permettant de consulter leurs droits aux congés, leurs décomptes d’heures supplémentaires et d’émettre des demandes (absences, notes de frais congés maladie…)

La GTA en application mobile pour les salariés nomades

La GTA née dans les années 80 n’est plus comme à l’époque une pointeuse ou un simple outil de collecte des temps de travail et de contrôle. Aujourd’hui le GTA implique aussi une notion de rentabilité et intervient dans la stratégie de l’entreprise d’un point de vue social et financier. Cette solution permet en effet de planifier et d’anticiper les activités dans le but d’ajuster l’affectation des ressources en fonction des besoins opérationnels et des contraintes réglementaires. De quoi faire un diagnostic en temps réel et améliorer sa productivité. Aussi pour répondre aux besoins de tous les types d’entreprises, mais aussi aux administrations publiques à l’instar des hôpitaux, la GTA s’invite dans tous les secteurs d’activités et auprès de toutes les forces vives qui les composent. Aussi pour répondre aux nouveaux enjeux liés à la mobilité des salariés, à la tendance du « Bring Your On Device » et du déploiement massif de l’utilisation des Smartphone, des tablettes (…) la GTA s’étend désormais en application mobile. De quoi simplifier la gestion des salariés nomades et accroitre les dimensions d’appartenance et de compétitivité inhérentes à toute entité en phase avec l’air du temps.

INTERNATIONALISATION

16 avril 2015

Accompagner l’internationalisation de son entreprise.

Fortement mobilisatrice pour de nombreux DRH, la question de leur contribution au développement international de l’entreprise renvoie à des situations différentes :

Telle entreprise purement nationale peut avoir décidé de s’implanter dans d’autres pays pour y trouver des relais de croissance.
Telle autre voit, du fait de son développement, les activités de son pays d’origine devenir une entité presque comme les autres.
Cette troisième est déjà très avancée dans son internationalisation, mais se pose la question d’optimiser son fonctionnement dans ce contexte.
Enfin, n’oublions pas celle qui a intégré la dimension internationale dès sa création, du fait de la nature de son activité, et qui veille à s’adapter en continu.

Les différences entre ces entreprises relèvent de leurs secteurs d’activité et de leurs business models, ainsi que du chemin par lequel est passé leur développement. Mais aussi de leur capacité à penser cette internationalisation : y a-t-il analyse, explicitation et prise en charge par la fonction RH des enjeux qui émergent sur ce thème ?

Au-delà des spécificités de son entreprise, le DRH doit disposer d’un cadre de réflexion qui l’aide à aborder ces questions de façon structurée. Notre expérience de l’accompagnement d’entreprises travaillant sur leur internationalisation nous amène à prendre appui sur deux distinctions :

D’une part celle entre culture d’un côté, organisation de l’autre (la notion d’organisation étant utilisée ici au sens large : structure bien sûr, mais aussi modes de fonctionnement, métiers et compétences).
D’autre part celle entre collectif et individuel.

Le croisement de ces deux critères permet d’identifier l’ensemble des questions qui se posent à l’entreprise quant à son internationalisation.

Culture et collectif : articuler culture d’entreprise et cultures nationales

Les caractéristiques de la culture de l’entreprise sont-elles toutes compatibles avec les cultures des pays où elle veut se développer ? Et à partir de là, quel est le cadre culturel commun à déployer partout, quelle est la marge de manœuvre laissée localement ? Pour y répondre, la DRH doit expliciter la culture de l’entreprise et formaliser le cadre partagé.

C’est faute d’avoir mener une démarche de ce type que les acteurs français du secteur de la distribution ont certes connu le succès dans les pays latins, mais aussi des échecs systématiques dans les pays anglo-saxons.

Culture et individuel : faire réussir ensemble des collaborateurs de cultures différentes

Cet axe renvoie plus largement à la capacité du collaborateur à s’adapter à un environnement culturel différent du sien. Ici, bien sûr, le management interculturel est d’une grande utilité. Le rôle de la DRH est alors de décoder et d’éclairer, d’aider à sélectionner ceux qui peuvent réussir dans un environnement culturel différent, de les développer et de favoriser la diversité.

Certaines organisations internationales à but non lucratif ont développé des pratiques de référence dans ce domaine, en allant jusqu’à former les membres de la famille des personnes qu’elles expatrient.

Organisation et collectif : construire un modèle organisationnel et le faire évoluer

Multinational, international, global, transnational : quel est le modèle adopté par l’entreprise, avec quels critères de structuration et dans quel ordre (géographiques, produits ou services, types de clients, etc.) ? L’a-t-elle déployé de manière cohérente ? Le fait-elle évoluer en fonction de son développement international ? Clairement, nous considérons qu’il est de la responsabilité de la DRH d’investir le terrain de l’organisation pour accompagner les décisions et leur mise en œuvre.

Par exemple, vient un moment dans l’évolution de l’entreprise où il devient nécessaire de dissocier les services Groupe et ceux qui sont dédiés à la France, qui n’est plus alors qu’une entité nationale « comme les autres ».

Organisation et individuel : gérer les personnes pour servir le développement international

Nous parlons là des dispositifs attractifs de gestion des profils internationaux (rémunération globale, fiscalité), de l’équilibre entre profils locaux et internationaux, et enfin de la gestion des parcours professionnels. Même si les réponses apportées restent parfois perfectibles, il s’agit de domaines plus classiques pour la DRH. Son rôle est ici d’anticiper, de gérer et d’optimiser.

Une des références en la matière reste le type de dispositifs mis en place par Schlumberger, qui continuent à faire ses preuves.

Selon l’analyse qu’elle aura menée en amont à partir de ses enjeux spécifiques, l’entreprise devra choisir lequel des quatre cadrans elle va privilégier et travailler en priorité. Mais l’ensemble des dimensions devront être couvertes pour poursuivre son développement internationnal .

Workday, l’entreprise qui prédit votre démission

14 avril 2015

Un logiciel permet de comparer l’évolution de votre carrière à celle d’anciens collaborateurs ayant suivi le même parcours.

Workday est une société spécialisée dans les technologies pour les ressources humaines. Son projet : permettre à votre employeur de savoir que vous êtes sur le point de partir – de préférence, avant même que vous ayez commencé à chercher un autre travail. Bien que cela ressemble à un scénario terrifiant à la Big Brother, il est plus question de statistiques que de « contrôle de l’esprit ».

L’algorithme mis au point par la société Workday se base notamment sur la date d’embauche et la date de la dernière promotion

Le nouveau logiciel de Workday, que l’entreprise souhaite lancer en 2016, fonctionne en observant la progression de votre carrière et en la comparant à celle d’autres employés ayant suivi le même parcours. Donc, si les personnes qui ont occupé un poste similaire au votre ont quitté l’entreprise après deux ans en poste, Workday pourrait envoyer une note à vos patrons pour leur faire savoir que vous pourriez être prêt à partir.
L’idée est d’être capable de conseiller ses clients, par exemple « donnez une promotion à Jeanne », ce qui leur permettrait de conserver leurs meilleurs employés.

« Ce n’est pas Skynet, on n’essaye pas d’exterminer toute l’humanité ici », nous a confiés le VP des produits technologiques de Workday. « Il s’agit d’appuyer votre jugement ». Workday est une entreprise âgée de neuf ans qui fabrique des logiciels pour aider des grandes entreprises à manager leur personnel, à établir leur hiérarchie et suivre précisément le rendement des ventes de leurs employés. Mais dans leur prochaine gamme de produits, ils prévoient d’aller au-delà du simple traitement d’informations. Ils veulent utiliser un moteur de recommandations similaire à ceux utilisés par des entreprises axées sur le consommateur comme Pandora ou Facebook.

Dans sa prochaine gamme de produits, Workday prévoit d’utiliser un moteur de recommandations

L’année dernière, ils ont engagé Mohammad Sabah, qui avait travaillé sur l’algorithme de recommandation de films de Netflix en tant que responsable scientifique des données. Pour déterminer quand un employé est sur le point de quitter l’entreprise, Workday se base sur des données provenant de plusieurs sources. Tout d’abord, l’entreprise ratisse une base de données de 300 millions d’annonces d’emplois sur Internet pour déterminer quelles compétences sont les plus demandées aujourd’hui.

En plus de regarder la description des tâches d’un employé, l’algorithme prend en compte des facteurs comme le temps déjà passé dans l’entreprise et la date de la dernière promotion. Etant donné que les clients de Workday sont tous de grandes entreprises comptant des milliers d’employés, toute personne peut être comparée à des employés similaires. En testant ses produits avec un gros client, Workday a été surpris de découvrir que le facteur le plus déterminant dans le départ d’un employé performant était son secteur de responsabilités – bien plus que son salaire ou le temps écoulé depuis sa dernière promotion.

En se basant sur ces informations, l’outil peut affirmer que promouvoir un IT Manager vers un poste d’ingénieur en logiciels pourrait faire baisser ses chances de partir de 30%. A défaut d’autre chose, ajoute David Beck, cette sonnette d’alarme peut aider des managers à savoir à quel moment parler à un employé de ses prochains mouvements.

Workday nous a donnés cette maquette pour nous montrer à quoi ressemblera le logiciel :

A l’avenir, Workday espère pouvoir se servir de ces données pour prédire quels employés seront les plus productifs dans les prochaines années et les responsabiliser en leur donnant accès à ces data.

« Notre enthousiasme pour ce système de conseils vient du fait que nous le voyons comme le nouveau standard de référence pour les entreprises », résume Dan Beck.

Internaliser ou Externaliser la production de la Paie ?

12 avril 2015

Nombre d’entre vous s’interrogent sur les possibilités d’externalisation de certaines fonctions supports. C’est notamment le cas de la paie qui peut être gérée par un prestataire extérieur.

#1 Quels niveaux d’externalisation

Externaliser peut se faire à plusieurs niveaux et dépend des tâches que la DRH souhaite confier à un tiers. L’ensemble des activités déléguées à un prestataire doivent être définies contractuellement au début de la prestation afin de bien identifier les rôles et les responsabilités de chacune des parties.

On peut résumer l’externalisation de la paie en 3 niveaux :

L’externalisation des moyens informatiques : Cette externalisation se traduit le plus souvent par un prestataire qui effectue la maintenance des outils de paie et d’administration du personnel afin que l’entreprise ne se préoccupe pas de l’hébergement informatique des solutions. L’entreprise dispose alors d’un accès à distance pour ses applicatifs. Il faut noter que, dans ce cas, le prestataire a une obligation de moyens.

La Co-production : c’est une externalisation partielle qui comprend à minima en général l’externalisation des moyens informatique + l’externalisation de sous processus.
Exemple de sous processus externalisés : la maintenance légale et conventionnelle, l’édition des bulletins de paie et leur acheminement, la production des déclarations sociales, …
Le prestataire aura dans ce type de contrat une obligation de moyen pour l’hébergement informatique et de résultat pour certains sous processus confiés.

La BPO (Business Process Outsourcing) : c’est une externalisation totale du processus de gestion de la paie.
Il s’agit alors de confier l’intégralité du processus à un tiers. Le prestataire en charge du processus à une obligation de résultat et doit disposer d’assurance permettant de couvrir les dommages en cas de sanctions pour non conformité de la paie.

#2 Mon entreprise est-elle compatible avec une externalisation de la paie ?

L’étude du contexte de l’entreprise est essentielle pour bien prendre sa décision :

Quel est le volume de bulletins de paie mensuel ? Quel est le niveau de complexité de ceux-ci ?
Y a-t-il un fort turn-over ?
Est-ce que les services RH sont hostiles à cette externalisation ?
Quelles sont les contraintes technologiques et informatiques de l’entreprise ?
Quel est le coût de production d’un bulletin de paie?
Quel est le degré d’autonomie et de responsabilité que la direction souhaite conserver sur ces sujets ?
Est-ce que l’entreprise dispose de bonnes compétences en interne ?

Il est nécessaire de faire un état des lieux du processus de gestion de la paie afin de mesurer la pertinence de ce type de projet. Il conviendra de mesurer les sources d’optimisation du processus, les impacts d’un tel projet, les coûts, …

#3 Pour ou contre l’externalisation, quelques pistes de réflexion

	Externalisation	Internalisation
Avantages	Savoir-faire du prestataire Transparence des coûts Flexibilité/réactivité Sécurité Confidentialité Atténuation des contraintes techniques et du suivi légal et conventionnel	Meilleure connaissance des salariés et des spécificités des dossiers (liées au contact humain) Pas de dépendance à un tiers (notamment pour des modifications de paramétrage de l’outil paie) Souplesse du planning de paie
Inconvénients	Risque de mauvais choix du prestataire (la profession n’est pas réglementée) Sentiment de dépendance	L’équipe paie doit être parfaitement « backupée » Formation et actualisation des connaissances des gestionnaires de paie à la réglementation

Internaliser ou externaliser la paie est donc un choix qui ne doit pas se faire uniquement sur des critères financiers, mais en se basant sur une multitude d’éléments.

Choisir d’externaliser sa paie ne doit pas être pris à la légère, mais comporte de nombreux atouts, et peut s’adapter à un grand nombre d’organisations.

Mobilité internationale : la montée en puissance du contrat « local + »

11 avril 2015

Alors que les contrats d’expatriés traditionnels reculent au profit des contrats locaux, quelles sont les tendances en matière de mobilité internationale et de pratiques de rémunération ? Eclairage de Didier Hoff, avocat associé au département Human Capital chez EY.

Les entreprises sont de plus en plus réticentes à signer des contrats d’expatriation. Elles leur préfèrent des contrats locaux, moins coûteux. Confirmez-vous cette tendance ?

Oui. Le contrat d’expatrié classique, avec tous ses avantages, recule au profit d’un contrat local amélioré appelé « contrat local + ». De quoi s’agit-il ? Prenons l’exemple suivant : votre entreprise vous envoie pour trois ans en Argentine. Durant les 18 premiers mois, elle vous accorde une prime qui doit vous permettre de vous adapter progressivement au mode de vie local : nourriture, loisirs etc. Au bout de cette période, on revient à une grille de rémunération locale… nettement moins avantageuse.

Envoyer un collaborateur français à l’étranger présente-t-il toujours un intérêt pour une entreprise française, vu que l’on trouve désormais des gens compétents et formés partout ?

Oui car il faut conquérir des marchés, implanter des filiales, former les équipes locales à la culture de l’entreprise… Les entreprises françaises, du moins les grands groupes, travaillent activement sur la constitution et la formation de viviers de jeunes cadres, prêts à partir dans les années à venir. Pour ces entreprises, l’avenir passe forcément par l’international. Envoyer des collaborateurs à l’étranger fait donc partie, plus que jamais, de leur stratégie RH.

Quelles sont les destinations les plus représentées ?

Il y a 15-20 ans, les destinations d’expatriation étaient de grandes capitales occidentales. Aujourd’hui, ce sont essentiellement des pays émergents, aux modes de vie très différents. Les problèmes d’adaptation, du collaborateur ou de son entourage, sont donc plus fréquents.

Justement, cette prise en compte par l’entreprise de l’entourage, en particulier du conjoint, est une nouveauté. Pourquoi les services RH s’en préoccupent-ils ?

Des études montrent que 75 % des expatriations ratées le sont à cause de problèmes familiaux. Dans les services RH, des chiffres circulent – en off – sur le taux de divorce en expatriation. Il est, paraît-il, impressionnant. Les services en charge de la mobilité internationale dans les grands groupes préfèrent donc anticiper. Certains propose un accompagnement du conjoint sous forme de coaching : découverte du pays et de ses spécificités culturelles, élaboration d’un projet personnel dans le pays d’accueil… La raison n’est pas que philanthropique : une mission qui échoue, un retour anticipé de la famille, coûte cher à l’organisation.

Les durées d’expatriation ayant tendance à se réduire pour des raisons de coût, la solution n’est-elle pas de laisser la famille en France ?

Oui. C’est d’ailleurs souvent ce qui se passe, à la demande du conjoint lui-même : lorsque celui-ci est en poste, il ne souhaite pas quitter son travail avec le risque de ne rien retrouver un an plus tard. Mais cela pose d’autres problèmes car le collaborateur qui part en célibataire – et qui est masculin dans la plupart des cas, même si les choses évoluent – risque de ne pas le rester longtemps… surtout dans certains pays !

Tout cela relève du domaine privé… Que peuvent faire concrètement les entreprises ?

Faire preuve de créativité et d’imagination. Je peux vous citer l’exemple de ce groupe industriel français, implanté en Russie, qui paie un billet d’avion retour à ses ingénieurs tous les 15 jours. Pour être sûr que tout le monde sera bien au rendez-vous, une réunion est organisée au siège le vendredi matin.

Les 5 règles d’or du mail de candidature

11 avril 2015

Avec l’avènement du numérique, la grande majorité des CV que nous recevons nous sont envoyés par messagerie électronique. La plupart des candidats accorde pourtant une importance toute relative au contenu de ce mail. Nous vous proposons ici 5 règles d’or pour un mail de candidature qui donnera au recruteur envie d’en savoir plus!

Alors qu’il s’agit de la première impression qu’ils vont faire au recruteur, un grand nombre de candidats semble négliger le corps de mail lorsqu’ils envoient leur candidature. Or, comme vous le savez déjà « On a rarement deux fois l’occasion de faire une bonne première impression » !

Se présenter

Vous viendrait-il à l’esprit de donner votre CV à un recruteur sans vous présenter? Envoyer un corps de mail vide avec son CV et sa lettre de motivation peut souvent être perçu comme une marque d’impolitesse. De plus, les recruteurs ont rarement un seul type de profil à recruter, il leur est donc difficile de resituer la candidature lorsqu’ils reçoivent un mail vide. Autant de raisons qui exigent de vous, par politesse et par soucis pratique, de vous présenter dans le corps du mail et d’expliquer le type de poste que vous recherchez. Evitez les phrases-telex: commencez par un « Bonjour » et détaillez le type de poste que vous recherchez en quelques lignes.

Expliquer comment vous avez connu l’entreprise

Parce que les recruteurs doivent souvent rendre des comptes en interne sur la provenance des candidatures, ils apprécient toujours qu’on leur signale comment celle-ci est arrivée dans leur boite mail. Précisez donc pourquoi vous le contactez: sur quel jobboard vous avez vu l’annonce, qui vous a parlé du poste, sur quel réseau social vous avez vu le profil ou l’offre de poste, etc. Vous gagnerez déjà des points!

Evoquer votre parcours et/ou votre expérience

Que vous soyez jeune diplômé, très expérimenté ou sans diplôme, quelques lignes sur votre parcours professionnel peuvent être les bienvenues dans ce mail afin de contextualiser votre candidature. Sans rentrer dans le détail, évoquez votre filière ou votre diplôme si vous êtes jeune diplômé ou encore votre nombre d’années d’expérience et/ou votre domaine de prédilection. C’est ici qu’il faut inscrire tout avantage qui pourrait vous démarquer d’un autre candidat et toute spécificité qui pourrait être un réel atout pour le poste. Donnez envie au recruteur d’ouvrir votre CV rapidement!

Expliquer pourquoi vous souhaitez postuler

De manière assez synthétique (une ligne ou deux), expliquez les raisons qui vous amènent à postuler à l’offre proposée: d’où l’intérêt de rappeler celle-ci en début de mail. Qu’elle soit rattachée à votre parcours, à votre domaine d’activité ou à un autre motif, l’une des première question qu’un recruteur se pose avant d’examiner une candidature en détail est la raison pour laquelle le candidat a choisi son offre.

Laisser vos coordonnées

A la fin du mail et après les tournures de politesse classiques, pensez à laisser vos coordonnées téléphoniques. Vous vous demandez pourquoi puisque le recruteur n’a qu’à ouvrir votre CV pour les obtenir? Pensez au nombre de fois où vous avez reçu des documents en pièce-jointe que vous n’avez pas pu ouvrir… Laisser vos coordonnées à la fin d’un mail construit et soigné donnera envie de vous recontacter en cas de problème d’ouverture de CV.

Ce mail doit il ressembler à une lettre de motivation? Oui… Et non! Si effectivement l’idée est de vous présenter et d’expliquer les motifs de votre candidature, il s’agit de donner les grandes lignes de votre profil dans le mail qui accompagne votre CV. La lettre de motivation est davantage vouée à détailler votre adéquation au poste par rapport à l’entreprise, à condition de personnaliser votre lettre…