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Les trois démons du manager (et comment les combattre)

8 novembre 2015

Il est parfois contre-nature pour un chef de lâcher la bride. Et pourtant...

Il est parfois contre-nature pour un chef de lâcher la bride. Et pourtant…

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Contrôler, vérifier, imposer… C’est plus fort que vous. Mu par des automatismes diaboliques, vous agissez de telle façon que vous démotivez l’équipe. Les conseils d’Isabelle Rey-Millet, coach et co-fondatrice d’EthiKonsulting, pour les réfréner.

Il est parfois contre-nature pour un chef de lâcher la bride, d’accorder pleinement sa confiance, de penser « out of the box ». Toutes ces qualités qui l’aideraient pourtant à gagner en efficacité. Le manager n’a alors pas le choix. Il doit neutraliser ses postures-réflexes instinctives, auto-protectrices et… contre-productives. Voici les trois principaux démons, bien ancrés dans son cerveau, qui menacent de lui pourrir la vie et sa carrière.

Démon n°1 : « Je suis obligé de tout contrôler »

Dans une telle position, vous serez certain que l’ouvrage avance et qu’il sera réalisé selon la meilleure des méthodes, la vôtre. Le besoin de tout voir, de tout savoir, de tout inspecter en détail, relève du micro management. Une impossibilité à lâcher prise qui s’explique par trois facteurs psychologiques. 1/ L’aversion aux pertes plus forte que le risque de réaliser un gain. 2/ L’illusion que le contrôle sur un évènement, nous rend maîtres de nos vies. Or si on peut contrôler ses actes, on ne peut pas en contrôler les conséquences. 3/ Le mythe tenace selon lequel, l’information c’est le pouvoir. Inepte à l’heure des réseaux sociaux.

Le danger. Démobiliser l’équipe qui n’effectuera que le strict minimum, voire sabotera le travail en ne donnant pas l’alerte. « Ah oui ? On ne m’avait pas dit qu’il fallait avertir du problème ». Une inertie qui vous confortera encore plus dans la position d’hyper-contrôleur, entrainant encore plus de soumission et de désengagement. Un cercle vicieux.

Les solutions. 1/Réaliser des rétro plannings pour anticiper les étapes et points de contrôle. Dans l’intervalle, laisser le salarié s’auto-organiser et faire à sa manière. 2/ Partager les informations reçues du haut. Ainsi impliqués, les collaborateurs remonteront à leur tour de précieuses informations du terrain. 3/S’accorder avec le groupe sur qui décide sur quel type de mission, selon cinq niveaux de délégation : vous décidez et informez en argumentant ; vous décidez et informez après consultation de l’équipe ; vous et l’équipe décidez ensemble ; l’équipe décide vous êtes consulté ; l’équipe décide seule en toute autonomie. L’opinion des salariés est ainsi prise en considération.

>> Lire aussi: Ne vous noyez pas dans les détails

Démon n°2 : « Pas question de me remettre en cause »

Vous n’écoutez aucune critique. Optimiste – souvent trop -, vous présupposez les effets positifs de vos décisions et de leur bon déroulement. Vous surestimez vos capacités, en particulier vos soft skills (relation aux autres, adaptabilité, imagination, etc.). En outre, vous niez la difficulté de la tâche pour autrui, lâchant « c’est facile pourtant ! ». Du coup, dans la tête du collaborateur, s’il réussit, il n’a aucun mérite, s’il rate, il est vraiment un incapable.

Le danger. Fonctionner à l’aveugle et s’enfoncer dans l’erreur, car plus personne ne vous donne de feedback ; être tenté par une posture de domination ; considérer les autres comme des exécutants.

Les solutions. Renoncer aux symboles du pouvoir (un bureau en open space et non isolé, un scooter de fonction et non une voiture …) ; se laisser évaluer par ses collaborateurs, via par exemple un système de smileys sur 4 niveaux : excellent, très satisfaisant, satisfaisant, à améliorer, ceci suscitera le dialogue et favorisera uneremise en question salutaire ; délivrer des feedbacks valorisants en rajoutant « je te fais confiance. »

Démon n°3 : « L’émotion n’a pas sa place au travail »

« J’organise un déjeuner d’équipe une fois l’an », « Avec des moyens aussi lourds, tu devrais réussir ». Pour vous, la raison, l’analyse et la logique priment, au point d’en être devenu formaliste. Or, davantage que ces trois facultés, l’intelligence émotionnelle est une clé de la performance collective, car la motivation n’est pas cartésienne. C’est un ressenti, une envie, une pulsion, qui en sont le déclencheur. Les études le prouvent, la motivation extrinsèque (salaires, récompenses,compétition…) est moins puissante que la motivation intrinsèque (créativité, challenge, sens…).

>> Lire aussi: Neuf astuces pour motiver son équipe sans moyens

Le danger. S’épuiser à vouloir se maîtriser par une gymnastique mentale permanente, puisque vous sur-sollicitez votre « pensée lente », plus réfléchie, exigeant une grosse concentration, et que vous zappez votre « pensée rapide », spontanée et intuitive, qui vient sans effort. Ce qui bloque toute capacité d’innovation et fait jaillir le stress; l’inaptitude à capter les signaux faibles autour se soi qui pousseraient à s’ajuster ou à changer.

Les solutions. Se mettre à la place de l’autre, s’il est frustré ou angoissé sur un dossier par exemple; travailler son intuition et oser les émotions ; s’acclimater à l’humeur de l’équipe; organiser des moments festifs en mode surprise et s’adresser au coeur et aux tripes : « Tiens, on a bien bossé ce matin, on va casser la croûte ensemble. »

Isabelle Rey-Millet a écrit avec Frédéric Rey-Millet « Management Game », Alisio, Editions Leduc.S, 2015.

Par Marie-Madeleine Sève

VALORISER SON ENTREPRISE, UN CASSE-TÊTE ? PAS SI SÛR….

7 novembre 2015

Beaucoup de chefs d’entreprise se posent cette question préalablement à l’initiation d’un processus de cession : mais combien vaut mon entreprise ? Généralement isolé dans son bureau ou chez lui, il a bien du mal à répondre à cette question.

Ce sujet un peu « tarte à la crème » a été à maintes reprises traité dans de nombreux articles et de nombreux livres. Il n’empêche que face à cette problématique, le chef d’entreprise est souvent perdu et ne veut ou ne peut pas consacrer du temps pour rentrer très souvent dans des méandres techniques qui soulèvent plus de questions que de réponses.

Alors faut-il pour autant prendre le risque de vulgariser cette problématique ? Je pense que oui. La perfection étant l’ennemi du bien, il vaut mieux une approche rapide et rationnelle qu’une interrogation parfois bloquante pour le chef d’entreprise.

Tout d’abord, le seul segment étudié sera les entreprises « in bonis » avec un historique à minima de trois quatre années, une rentabilité récurrente au moins sur les deux derniers exercices et une taille comprise entre 1 et 20 millions d’euros de chiffre d’affaires. Pour certains, ce segment est réducteur mais je pense qu’au contraire, une grande partie des chefs d’entreprise reconnaitront leur société dans cette description. Si l’on considère qu’il y a environ 440 000 entreprises en France, environ 215 000 ont un chiffre d’affaires entre 1 et 20 millions d’euros dont 167 000 entreprises sont rentables.

La valeur d’une entreprise pour un acquéreur, et c’est bien la seule chose qui nous intéresse, est constituée de deux éléments principaux :

Une fois cet état des lieux effectué, on peut commencer à travailler sur la valorisation. Il est évident que de multiples facteurs viendront affecter cette approche un peu réductrice mais le chef d’entreprise est conscient de ceux-ci et devra adapter ses attentes et son calcul.

Des éléments ci-dessus, on peut dresser une matrice assez simple au niveau de la Valeur de l’Entreprise c’est-à-dire avant la prise en compte de l’endettement financier net et en traduisant par un multiple du Résultat d’Exploitation :

Croissance / secteur Faible décroissance stable Forte
Traditionnel 2,5 – 3,0 3,0 – 4,0 4,0 – 5,5
Attractif 3,0 – 4,0 4,0 – 5,0 5,0 – 6,5
Très attractif 3,5 – 4,5 4,5- 6,0 6,0 – 8,0

Plusieurs remarques sont à apporter à ce tableau :

  1. Le Résultat d’Exploitation peut être pondéré sur deux voire trois exercices en attribuant bien sûr une pondération plus forte pour les exercices plus récents
  2. Si un estimé pour l’année en cours est disponible, on peut l’intégrer dans les calculs
  3. Dans l’hypothèse de sociétés en forte croissance, le prix pourra être pour partie un complément de prix ou crédit vendeur afin de valider les perspectives présentées
  4. Si des retraitements sont à effectuer, il faut les intégrer et travailler avec un Résultat d’Exploitation retraité. Généralement, les principaux retraitements observés sont :
  5. Frais non récurrents qui affectent négativement le Résultat
  6. Rémunération du ou des dirigeants trop élevée ou trop faible
  7. La taille de l’entreprise devra aussi être un facteur de correction ainsi que sa position sur son marché

Sur la partie Endettement financier net, il suffira de prendre le bilan le plus récent et de calculer ce montant en minorant ou augmentant la valeur d’entreprise en fonction du fait que la société est endettée ou à un surplus de trésorerie. Si besoin, on pourra introduire un facteur de saisonnalité si la trésorerie fluctue à l’intérieur d’une année et dans ce cas on prendra le point médian.

Un point important est la dépendance du fonds de commerce de la société avec le ou les dirigeants. Cet aspect ne dévalorise pas la société s’il est traité avec prudence par l’acquéreur. La période de transition doit être importante et le prix de cession doit s’accompagner d’un crédit vendeur ou complément de prix pour s’assurer des « bons et loyaux » services du cédant.

Georges Mereau Actoria Group

email : georges.mereau@actoria.fr

Tel : +33 (0)6 80 40 29 18

Pourquoi vendre son entreprise ?

6 novembre 2015

Chaque année en France, quelque 45 000 TPE ou PME font l’objet d’une cession ou transmission. Pour Economie Réelle, Fabrice Lange, PDG d’Actoria et spécialiste de la transmission d’entreprise*, distille ses conseils pour bien gérer une période plus délicate qu’il n’y paraît.

Savoir pourquoi vous voulez vendre

transmission entreprise fabrice lange actoria conseils expertUn mot-clé : anticipation. Fabrice Lange, qui a à son actif la gestion de plusieurs centaines de dossiers de transmission, s’étonne encore « du nombre de chefs d’entreprise qui [le] contactent en ne sachant pas ce qu’ils veulent faire après avoir transmis ». Problème, pour l’expert, cette incertitude risque de parasiter de futures négociations avec un repreneur. « Beaucoup d’acquéreurs refusent d’entrer dans les discussions quand ils ne comprennent pas pourquoi vous quittez l’entreprise, qui peut souffrir alors d’une image négative », insiste-t-il. La transmission doit donc s’accompagner d’un projet personnel. Selon l’édition 2015 de l’Observatoire mis en place par l’Association nationale pour la transmission d’entreprise, 70% des cessions sont dues à un départ en retraite, 20% à des raisons de santé ou à un changement de vie et 10% à une réorientation professionnelle. Votre situation doit être claire aux yeux du repreneur, faute de quoi « il aura peur que vous quittiez les discussions à tout moment et les banquiers pensent souvent la même chose », confie Fabrice Lange.

Laisser une entreprise mature

Pour bien transmettre, la psychologie doit s’accompagner d’une dose de stratégie. A vous de trouver le moment le plus opportun pour vendre votre entreprise. « La transmission doit être liée à la courbe de vie de l’entreprise, qui est la même que celle d’un produit, avec une création, un développement, une maturité et un déclin, explique Fabrice Lange. Or souvent, les chefs d’entreprise viennent nous voir trop tard, au début du déclin. » Ennuyeux lorsque le repreneur « achète le futur de l’entreprise», poursuit l’expert. Mieux vaut donc céder une structure en bonne santé, avec un dirigeant qui ne montre pas de signes de lassitude, quand bien même se séparer d’une activité qui a atteint son rythme de croisière peut être un crève-cœur. « On constate que lorsque l’on dépasse ce stade de maturité, le chef d’entreprise a tendance à se mettre en roue libre. Or quand on n’a plus de fraîcheur, on perd très vite des parts de marché », répond Fabrice Lange.

Bien préparer le terrain

Restent quelques détails à régler pour rendre l’ensemble attrayant. « Pensez à vérifier si certains de vos contrats sont incessibles ou que l’ensemble des actionnaires est d’accord pour transmettre l’entreprise », avertit Fabrice Lange. Un cas complexe : « Si un seul client pèse 80% de votre chiffre d’affaires, il faudra travailler l’aspect commercial », histoire de ne pas accentuer la défiance naturelle qui peut s’installer entre votre ex-client et la nouvelle direction. Pour le PDG d’Actoria, l’erreur classique est de se consacrer pleinement au processus de transmission. Au contraire, selon lui, « il faut continuer à booster l’activité, faire comme si l’entreprise n’allait pas se vendre. Si un gros contrat se présente, il faut le signer ».
Bien préparer le terrain, c’est aussi faire un diagnostic de l’entreprise, identifier ses forces et ses faiblesses ou en analyser les comptes « sur trois ans minimum » pour démontrer sa vraie rentabilité. Viendra enfin le temps de la rédaction d’un dossier de présentation, « un document de référence remis au repreneur, qui doit être un document marketing, à savoir beau, de très haute qualité et respectueux de la confidentialité de certaines informations », explique Fabrice Lange.

Vendre au bon prix : soignez la marge et l’organisation

Pour obtenir un bon prix de la vente de son entreprise, la vitrine doit être alléchante pour le repreneur. Selon Fabrice Lange, « le principal élément est la marge et non pas le montant du chiffre d’affaires. Il faut faire en sorte qu’elle soit très bonne », explique Fabrice Lange. D’où l’intérêt, selon lui, de booster son entreprise jusqu’au dernier moment, afin de lui faire gagner toujours plus de valeur en vue de sa cession. Plus subtile, l’organisation de l’entreprise aussi pèsera lourd dans la balance. « Il ne faut pas concentrer l’ensemble des pouvoirs de décision entre les mains d’une seule personne, sinon le repreneur aura du mal à s’appuyer sur d’autres personnes pour la suite », avance l’expert. Selon lui, « il est très important d’apprendre à déléguer avant de transmettre, cela donne de la valeur à l’entreprise ».

Comment identifier le meilleur repreneur ?

Que vous décidiez de vous débrouiller seul ou de passer par un professionnel, il est important d’avoir le choix entre plusieurs repreneurs potentiels. « Surtout, ne pas se concentrer à 100% sur le repreneur providentiel », prévient Fabrice Lange. Attention aux investisseurs, en recherche de rendement, qui paient rapidement mais ne proposent pas forcément beaucoup. Mais le plus gros danger, c’est le rachat par un concurrent. « C’est l’option à envisager en dernier. On risque de ne pas obtenir un bon prix car le concurrent s’intéresse surtout à votre clientèle, il a déjà le reste. » Autre cas de figure, sonder son marché pour y trouver un repreneur risque d’éveiller une curiosité pas toujours saine. « Face à une entreprise qui n’est pas en phase d’acquisition, il y a une probabilité énorme de fuites d’informations », confie l’expert.
Dans tous les cas, pour Fabrice Lange, tout passe par le feeling entre cédant et repreneur. « Que cela soit au niveau des valeurs, des méthodes de gestion ou de management ». Une opposition de style visible risquant d’entraîner un rejet de la nouvelle direction par le personnel. A noter que selon l’Association nationale pour la transmission d’entreprise, en 2014, 45% des TPE/PME cédées l’ont été à une structure externe (30% en interne, dont une sur cinq au sein de la famille).

S’armer pour les négociations

Le repreneur trouvé, la phase de négociation débute. Il est important de savoir qui est en face de soi et d’avoir affûté ses arguments. « Ils ne vont pas être les mêmes selon que l’on ait affaire à une personne physique qui met son épargne en jeu ou une société en croissance qui cherche le développement », explique Fabrice Lange. Lequel précise que la présence d’un professionnel peut être bénéfique au chef d’entreprise cédant, histoire qu’il ne se retrouve pas toujours en première ligne à l’heure de devoir aborder les sujets qui fâchent. En tous les cas, pensez à garder de bonnes relations à l’issue des négociations. La période de transition guette.

Comment gérer la transition ?

La cession de l’entreprise actée, tout n’est pas terminé pour autant. S’ouvre alors une période que Fabrice Lange estime « entre trois et douze mois », qui a pour objet de passer la main en douceur. Un retour au calme propice au transfert d’expérience et de contacts, qui a toutefois aussi ses règles. « Il faut notamment penser à bien gérer la question de la rémunération, car beaucoup de repreneurs pensent que le cédant n’est pas rémunéré durant cette période, or ça doit être le cas », rappelle Fabrice Lange. Pour une harmonie totale, les deux parties doivent aussi s’accorder sur le calendrier de cette période de transition (durée et étendue de la mission du cédant, agenda de présence des uns et des autres, etc.).

http://economiereelle.lemonde.fr/comment/reussir-la-transmission-de-son-entreprise/

La révolution numérique bouscule les experts comptables

6 novembre 2015
Antoine de Riedmatten, directeur général d'In Extenso: «Les experts comptables sont de plus en plus nombreux à voir stagner ou même baisser leur chiffre d'affaires et leur marge».

 Antoine de Riedmatten, directeur général d’In Extenso, membre du groupe Deloitte, analyse pourquoi les cabinets d’expert comptable vont devoir se regrouper et développer l’activité de conseil aux dirigeants.

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Des cabinets d’expertise comptable qui ressentent durement la crise: le phénomène était impensable il y a quelques années. Et pourtant, ils sont de plus en plus nombreux à voir stagner ou même baisser leur chiffre d’affaires et leur marge… En pleine mutation, la profession se voit obligée de revoir son business model. Car les règles du jeu ont bel et bien changé. Jusqu’alors en situation de quasi-monopole – une spécificité française – le secteur doit désormais faire face à une modification des attentes du marché: un conseil pluridisciplinaire, une connaissance plus fine de l’entreprise, une réactivité rapide aux modifications administratives (DSN, FEC…), une diversité de services au travers d’un même interlocuteur, la maîtrise du canal numérique.

En effet, un changement majeur impacte en profondeur le métier: la révolution numérique. Avec la dématérialisation des documents, la tenue des comptes est dorénavant partagée entre le cabinet et ses clients. Résultat: si techniquement le bilan comptable reste le cœur du métier, ce n’est plus là que réside aujourd’hui la valeur ajoutée de la profession. Tableaux de bord, outils de pilotage, gestion de paie…

Ces opérations doivent désormais être faites en collaboration avec l’expert-comptable, voire, par le client lui-même. De nouveaux opérateurs 100% numérique fleurissent, avec des prix agressifs, une publicité issue des pratiques de la grande distribution et la volonté de supprimer le cadre réglementaire de la tenue de comptabilité.

En réalité, si la demande du client a évolué, son besoin d’un partenaire de confiance n’a jamais été aussi fort. L’environnement économique est de plus en plus complexe; les normes, malgré le discours de simplification, se multiplient dans tous les domaines… Déjà surbookés, les patrons des TPE-PME se sentent démunis en interne. Dans cet univers instable, ils ont besoin d’y voir clair et d’être aiguillés dans leurs prises de décision et ce plus souvent qu’avant.

Face à ces nouvelles attentes du marché, l’expert-comptable tient un atout concurrentiel clé: la formidable confiance que lui témoignent ses clients du fait de sa compétence technique et de sa disponibilité. Selon une étude réalisée par In Extenso, 95% des chefs d’entreprise interrogés qualifient leur expert-comptable de «professionnel de confiance». Un niveau très élevé dont bien peu de professions peuvent se prévaloir, d’autant que la tendance s’affirme d’année en année.

L’expert-comptable apparaît donc comme la personne la mieux placée pour répondre au besoin de conseil fiscal, social et financier des entreprises. Mais pour cela, il lui faut acquérir ou fédérer de nouvelles compétences. L’expert-comptable moderne doit désormais être capable d’accompagner le chef d’entreprise dans toute la vie de sa société, de sa création à sa transmission, et de proposer une offre de services globale. Elaborer un prévisionnel, aider à la négociation d’un prêt, évaluer les actifs d’une entreprise, gérer un patrimoine… son périmètre d’action s’élargit considérablement. Pour les demandes pointues, les cabinets ont intérêt à s’adjoindre les services complémentaires de spécialistes et d’avocats. Ils apprennent à «vendre» le bénéfice qu’ils apportent au client, sans rien renier les qualités techniques et déontologiques qui les ont construits tout au long de leur carrière. Aujourd’hui, il ne leur est plus possible de faire l’économie d’une véritable stratégie commerciale intégrant tous les collaborateurs du cabinet.

Côté numérique, il s’agit d’offrir au chef d’entreprise un accès en temps réel à toutes les données comptables et financières de sa société. Qu’il puisse récupérer puis partager son bilan comptable de son smartphone quand il a rendez-vous avec son banquier va devenir le nouveau standard. La technologie doit être utilisée pour réactiver en permanence la relation client. En jouant sur le mix «réactivité numérique/proximité d’un cabinet physique», les cabinets d’experts-comptables peuvent faire la différence face aux éditeurs informatiques qui cherchent à reprendre en direct le lien avec les TPE et PME. Mais le numérique crée aussi une attente, celle de la rapidité de mise à jour du dossier du client, qui selon notre expérience de portail, va se connecter plusieurs fois par semaine, voir par jour.

L’avenir doit s’envisager avec optimisme pour la profession à condition qu’elle s’en donne les moyens: des outils numériques performants, un élargissement de sa palette de services, et surtout un accompagnement de proximité de qualité qui reste l’atout majeur de notre profession.

Par Antoine de Riedmatten

Créativité et prise d’initiative, 2 critères qui contribuent le plus à l’efficacité de l’équipe

6 novembre 2015

Entrepreneur de demain

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Entrepreneur est l’un des mots de la langue française le plus utilisé dans le monde entier. Mais c’est aussi une réalité économique qui cache une aventure humaine faite de valeurs, de motivations et de défis. Dans ce cadre, l’IFOP a récemment communiqué les résultats de son étude baptisée « Entrepreneur de demain », menée en partenariat avec Banque Populaire.

Maddyness, partenaire média de l’opération, a souhaité mettre en avant les caractères psychologiques et les valeurs humaines qui façonnent les grandes lignes des ambitions économiques, à travers une infographie récapitulant les grandes lignes de l’entrepreneuriat de demain. « L’entrepreneur a un impact. Il est souvent tout petit, mais nos décisions ont un impact et c’est la richesse du métier« , aime rappeler Lionel Chouraqui, CEO de Pitchy.

Prendre des décisions qui ont un impact sur l’avenir d’une structure en plein développement, est certainement une des première motivations pour les entrepreneurs. C’est justement cette facette de leur métier qui apporte le plus de valeur à leur activité – juste après la volonté de fédérer une équipe – comme le révèlent les résultats de l’étude menée par Banque Populaire.

« Je ne suis pas un fan des processus et des méthodes. Au niveau du recrutement, je privilégie les personnalités, des personnes qui ont une vision pour Mapstr, et qui adhèrent à nos envies et nos rêves. Ensuite, on est tous ensemble, et j’accorde beaucoup d’importance à ce que chacun donne son avis, en tant qu’utilisateur et équipier.On organise aussi beaucoup de séances en dehors du bureau, loin des ordis, pour changer d’air tous ensemble et réfléchir out-of-the-box. Ce n’est pas écrit, ni un réel process, mais c’est agréable et ça marche! On est pragmatique ! « , relance Sébastien Caron, CEO de Mapstr.

Qualité de service et flexibilité

Cette dimension humaine se retrouve dans la première valeur défendue par les entrepreneurs. En effet, pour 94% des chefs d’entreprise interrogés, la qualité de service est le facteur clé de succès qui va être l’élément de différenciation dans les 5 prochaines années. La performance (54%) et la responsabilité (44%) sont les 2 autres valeurs qui complètent le podium.

« Le quotidien d’un entrepreneur est assez compliqué à généraliser. Et surtout il est différent chaque mois. Quand je compare mon quotidien chez Bunkr la première année et aujourd’hui, il n’a plus rien à voir. Et dans six mois ça sera encore totalement différent« , témoigne Edouard Petit, CMO de Bunkr. Un constat qui nécessite une flexibilité dans le monde du travail que revendique bon nombre d’entrepreneurs (50%). Cette refonte de l’organisation du travail dans les 5 prochaines années s’appliquerait aussi par une plus grande flexibilité sur les contrats de travail, pouvant être un point d’entrée vers l’aménagement des horaires.

A relire : #Startup : « Pour entreprendre, il faut savoir suivre son instinct » Pauline Laigneau

5 chiffres à retenir à propos de cette étude :

  • 90% des entrepreneurs vont renforcer les échanges en face-à-face pour compenser la déshumanisation
  • La moitié des sondés estiment qu’il faut intégrer plus de flexibilité dans leur contrat de travail
  • Créativité et prise d’initiative sont les 2 critères qui contribuent le plus à l’efficacité du management
  • 1/3 des entrepreneurs de moins de 35 ans souhaite proposer plus de formations à leurs équipes
  • Seulement 5% des entrepreneurs souhaitent établir une hiérarchie plus forte

Envie d’en savoir plus à propos de l’entrepreneur de demain ? Voici son portrait-robot en infographie

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Par Etienne PORTAIS

Les 5 arnaques qu’un franchisé peut rencontrer

3 novembre 2015

Du choix du franchiseur, en passant par l’emplacement ou le contrat, le franchisé doit se prémunir face aux arnaques potentielles. Tour d’horizon des points de vigilance avec un avocat spécialisé.
5 arnaques en franchise
Crédits photo : Shutterstock

Franchise ne rime pas forcément avec honnêteté. Si des lois et des règles protègent en théorie des mauvaises intentions, les franchiseurs peu scrupuleux existent. Ainsi, avant de se lancer, il convient de prendre quelques précautions afin d’éviter toute mauvaise surprise. Serge Meresse, avocat du cabinet TBM, spécialisé en droit de la franchise et de la distribution, liste les principaux points de vigilance à connaître afin d’éviter les éventuelles arnaques.

Bien identifier avec qui on se lance

Démarrer l’aventure en franchise correspond souvent au projet d’une vie avec de lourds investissements à la clé. Ainsi, le premier réflexe à avoir est de bien cerner avec qui l’on va se lancer. « Il faut bien étudier le franchiseur avec qui on envisage de se lier. En ce sens, le futur franchisé doit identifier d’où vient le franchiseur, où en est le réseau dans son développement, comment il est organisé et quelle est sa stratégie. Souvent, on s’intéresse plus au concept et on regarde peu le produit », explique Serge Meresse. Il faut donc éviter la coquille vide. Pour mener sa petite enquête, il faut se renseigner auprès des professionnels, fouiller les articles de presse… « Le DIP* ne suffit pas », poursuit l’avocat spécialisé. Enfin, ne vous contentez pas de rencontrer seulement le franchiseur. « Il convient de voir le réseau dans son ensemble, connaître son ancienneté et surtout rencontrer les franchisés, voir ce que le concept donne sur le terrain ».

Nouveaux concepts = vigilance accrue

Les arnaques se cachent parfois derrière des emballages reluisants. Le danger est d’autant plus vrai quand il s’agit de nouveaux concepts qui surfent sur une tendance, comme ce fut le cas ces dernières années avec les cabines de bronzage, le blanchiment de dents ou lescigarettes électroniques. Prudence. « Il faut se méfier et être conscient de ce que l’on s’apprête à vendre. C’est d’autant plus vrai pour les phénomènes de mode, les feux de paille… On ne peut pas construire sur la durée sur quelque chose de bancal », avertit Serge Meresse. Sans les pointer du doigt, la vigilance du futur franchisé doit être accrue quand il se penche sur des acteurs récents sur le marché. « Si le réseau n’est pas encore développé, il doit y avoir des points de vente pilotes. Il faut demander les comptes d’exploitation et vérifier que cela correspond à la réalité ». Et s’il n’y a pas d’unité pilote, « il faut être d’une extrême prudence », prévient maître Meresse. Si malgré ces mises en garde vous acceptez de vous lancer avec un réseau sans franchisé ni unité pilote, il faut cependant « négocier des conditions particulières. Vous prenez un risque, le droit d’entrée ou la redevance peuvent être réévalués ».

L’étude de marché est obligatoire, si elle n’est pas fournie : fuyez !

Après avoir choisi l’enseigne et évité les premiers pièges, la garde ne doit pas être baissée pour autant. « Il faut être très attentif dans le choix de la ville et de l’emplacement, ce sont des éléments déterminants de l’activité. La loi oblige le franchiseur à fournir une étude de marché. Si ce n’est pas fait : attention, le réseau n’est pas sérieux ou n’assume pas ce qu’il vend », met en garde Serge Meresse. Et de poursuivre : « On peut aussi demander les comptes d’exploitation ainsi que les prévisionnels. Cela n’entre pas dans les obligations du franchiseur, mais si le franchisé parvient à les avoir, il peut travailler dessus. Il faut collaborer en bonne intelligence avec la tête de réseau. Enfin, même si le réseau fournit une étude de marché, il n’est pas interdit d’en faire une par ses propres moyens ».

Attention au contrat

Tout engagement avec un réseau est codifié par un contrat. Mais attention, une nouvelle fois, des franchiseurs malintentionnés peuvent jouer sur les mots et le franchisé peut se retrouver comme le dindon de la farce. « Il faut lire, comprendre et dans la mesure du possible amender le contrat », assure maître Meresse. Assurément il ne faut pas faire l’économie d’un spécialiste avant de signer. L’avocat spécialisé révèle également que « des contrats qui ont l’apparence de la franchise n’en sont pas et vice-versa. L’appellation ne qualifie pas le contrat. Certaines clauses peuvent également être de vrais pièges comme celles de non concurrence pendant ou après le contrat. Le danger peut également venir des clauses qui organisent le droit de préférence ou de préemption en faveur du franchiseur en cas de vente. Dans ce cas, le franchisé ne peut pas vendre à qui et au prix qu’il souhaite, ni quand il le veut ».

Gare aux statuts

Le dernier point de vigilance concerne les statuts dans les sociétés commerciales franchisées. « Parfois, les franchiseurs prennent une participation dans le capital du franchisé. Cela peut sécuriser le dossier face aux banques, mais selon les statuts de la société cela peut également donner des minorités de blocage au sein du comité d’administration et ainsi le franchiseur peut prendre le contrôle du franchisé de l’intérieur », conclut Serge Meresse.

*Le document d’information précontractuelle est remis au futur franchisé minimum 20 jours avant la signature du contrat. Les informations mentionnées dans ce document doivent être sincères afin que le candidat s’engage en connaissance de cause, ainsi que le stipule la loi Doubin.

Les 13 erreurs à ne pas commettre quand on créé sa startup

3 novembre 2015

Antoine Perruchot

Antoine Perruchot, fondateur de Keycoopt, une plateforme de recrutement de cadres par la cooptation, recense les erreurs qui, selon lui, peuvent conduire à l’échec lorsque l’on créé sa startup.

  1. Créer un produit/service disruptif/sexy…mais dont personne n’a besoin ! la question à se poser est « quel problème je résous » ?
  2. Viser un marché trop petit, qui ne fera rêver personne : ni vous (normalement J), ni vos équipes ni les investisseurs !
  3. Recruter des collaborateurs moyens. Ne  recrutez pas  votre équipe trop vite ou trop peu dimensionnée, ou trop peu expérimentée  y compris en raison des coûts. L’équipe est plus importante que tout et doit être votre investissement principal ! Car si le projet peut pivoter avec des collaborateurs forts, même un beau projet a peu de chance d’exploser avec une équipe moyenne
  4. Sous-estimer l’importance de l’IT : financier (salaires élevés), stratégique (souvent le goulot d’étranglement), à manager (offre pléthorique par rapport à la demande donc  effet DIVA) et à trouver !
  5. Etre excessivement optimiste sur l’adoption de votre offre/service par le marché et donc sur la croissance rapide du Chiffre d’Affaires et lever en conséquence des fonds avec trop peu de marge de sécurité.
  6. S’éparpiller dans trop de directions différentes sous couvert de « pivoter ». Oui il faut savoir pivoter mais sans se disperser ou abandonner trop vite de bonnes idées mal réalisées ou calibrées. Ou tout simplement nécessitant un peu de temps.
  7. Oublier que pour créer une start-up il faut être endurant, persévérant et travailler beaucoup !
  8. Ne viser qu’à gagner de l’argent….sans le sens il y a fort à parier que le projet n’aille pas très loin ! Il faut avoir des rêves !
  9. Ne pas avoir ses indicateurs clés ou ne pas les mesurer. Ce qui ne se compte pas ne s’améliore pas !
  10. Avoir trop de certitudes vous empêchant d’écouter conseils, clients, collaborateurs…
  11. Faire appel à des investisseurs ne partageant pas votre vision, vos valeurs, vos objectifs…Et ensuite ne pas faire ce que vous leur dites et ne pas leur dire ce que vous faites.
  12. Avoir la bonne idée trop tôt aura peu de chances d’aboutir ! Le fameux « Time to Market ».
  13. Proposer des prix trop bas…c’est compliqué de les remonter ensuite!

par Anais Richardin

Pourquoi préparer une cession d’entreprise ?

26 octobre 2015

 Par Fabrice LANGE ACTORIA GROUP

Pourquoi les experts disent tous qu'il FAUT préparer une cession d'entreprise ?Suite à ma dernière intervention sur BFM, vous avez été nombreux à me demander de développer la question de la préparation de la #cession d’entreprise.

Nombreux sont les chefs d’entreprise à se demander finalement pourquoi préparer une cession d’entreprise ?

C’est vrai que lorsqu’on interroge les experts en cession d’entreprise, ils disent tous de concert qu’il faut préparer, anticiper une transmission d’entreprise

Souvent les experts en transmission d’entreprise disent qu’il faut préparer et comment il faut préparer une cession mais ne donnent pas beaucoup d’explications sur le pourquoi de la préparation.

Je ne sais pas ce qu’il en est pour vous mais si on ne m’explique pas pourquoi je dois faire quelque chose, le moins que l’on puisse dire c’est que je ne suis pas motivé pour le faire.

Dans un instant, je vais vous révéler pourquoi il est si indispensable de préparer votre transmission et les conséquences que cela peut avoir de ne pas préparer cette opération.

Il est en effet indispensable d’anticiper une transmission d’entreprises au minimum afin de mettre sur le marché une #PME présentable, une entreprise sous son meilleur jour.

Vous devez donc préparer votre transmission d’entreprise et le plus tôt possible.

J’entends beaucoup d’experts dire qu’il faut déclencher la préparation 5 à 10 ans avant de #transmettre une PME et dans l’absolu ils ont parfaitement raison.

Mais d’un point de vue réaliste, je dirais qu’il faut préparer 2 ans minimum avant de lancer l’opération pour avoir le temps nécessaire pour à la fois préparer l’entreprise, le dirigeant et l’opération elle-même.

Alors pour que vous soyez convaincu de l’impérieuse nécessité de bien préparer suffisamment tôt votre cession d’entreprise, je vais dans un instant vous expliquer ce qui va ce se passer si vous ne préparez pas votre transmission.

Souvent le chef d’entreprise que vous êtes ne voit plus de manière objective dans quel état se trouve son entreprise. Vous avez la tête dans le guidon et n’arrivez plus à prendre du recul. Vous ne voyez plus les faiblesses et menaces qui pèsent sur votre entreprise mais parfois vous ne voyez pas non plus les valeurs ajoutées, les forces, les opportunités de développement de l’entreprise.

Si vous ne voulez pas être victime de mauvaises surprises après la réalisation de la cession, vous devez avoir évalué les conséquences et les risques liés à l’opération tant au niveau du dirigeant (vous transmettez pour faire quoi après, quelles sont les conséquences financières, patrimoniales, fiscales de l’opération, acceptez-vous avec sérénité de redevenir un simple quidam ?)

Qu’au niveau aussi de l’entreprise : il faut se poser les bonnes questions : puis-je mettre facilement une autre personne dans mon fauteuil et quitter les manettes ? L’organigramme de l’entreprise est- –t il optimal pour un repreneur ? De même avez-vous mis en place un système informatique de suivi de la gestion de commerciale, production, sociale ou financière.

Mais aussi au niveau de l’opération : sans disposer d’un minimum d’outils tels qu’un diagnostic des forces et faiblesses, d’une évaluation financière et d’un dossier de présentation, vous serez désarmés en phase de discussions et négociations. Vous risquez d’être pris comme un véritable amateur par les repreneurs.

Comment très concrètement préparer l’opération de cession d’entreprise ?

En résumé et pour faire simple, il y a 3 choses à préparer :

. Le ou les dirigeants actionnaires partants

. L’entreprise

. L’opération elle-même de cession

Le 1er point de la préparation : le ou les dirigeants partants

Pour la plupart des propriétaires d’entreprises, la transmission d’une entreprise est un événement unique dans une vie, sans doute après la création de votre entreprise, l’un des évènements les plus importants de votre vie professionnelle.

Alors Prenez du recul et analyser objectivement votre état émotionnel qui est pour l’instant entièrement investi dans votre entreprise et comment demain votre vie va radicalement changer quand vous allez quitter votre entreprise. Serez-vous aussi heureux et comblé de faire quelque chose d’autre ?

Vous aurez également besoin de vous poser des questions difficiles au sujet de vos attentes financières. Avez-vous une idée de la vraie valeur de votre entreprise ? Quels sont vos objectifs financiers personnels ? Avez-vous besoin d’aide pour réaliser cette transaction et si oui acceptez-vous de rémunérer des conseillers ?

2e point de la préparation : l’entreprise.

Certains facteurs peuvent réduire la valeur de votre entreprise dans une transmission ou même empêchertotalement la transmission de se réaliser.

Par exemple : Avez-vous des contrats qui ne sont pas cessibles ? Avez-vous obtenu l’accord de la collectivité des actionnaires sur votre projet ? Votre clientèle est-elle concentrée sur quelques clients ?

Si vous avez répondu «oui» à l’une de ces questions vous pourriez avoir quelques problèmes sur la table à régler !

Ils peuvent sans doute être corrigés, mais cela prend du temps.

Donc il est important d’identifier les problèmes qui peuvent être repérés facilement par tout repreneur, corrigez les avant de transmettre et si ce n’est pas le cas, annoncez-les aux repreneurs potentiels ainsi que les solutions que vous avez commencées à mettre en place.

Une bonne technique est de se mettre à la place d’un repreneur qui va réaliser un audit : passez au crible votre gestion et enlever tous les cadavres des placards et nettoyer votre entreprise, pas seulement au sens propre vos bureaux ou installations mais aussi au sens figuré au niveau de son organisation, sa gestion, sa structure.

3e point de la préparation : Concernant l’opération de cession elle-même

Vous ne pouvez pas foncer tête baissée dans la recherche d’un repreneur sans disposer d’outils indispensables.

Au minimum j’en vois 3 dont vous devez disposer avant de déclencher l’opération et cela quelque soit la taille de votre entreprise, petite moyenne ou grande :

En premier lieu vous devez faire réaliser par expert, tel que Actoria par exemple, undiagnostic de votre entreprise

afin de mettre en avant la performance de l’entreprise sur au moins 3 années.

Il s’agit ici d’identifier les forces et faiblesses de votre entreprise mais aussi les menaces et opportunités.

Cette étape est essentielle car si vous ne connaissez pas bien les atouts, les valeurs ajoutées de votre entreprise vous ne pourrez justifier d’une valorisation élevée lors des négociations.

De même si vous ne connaissez pas les défauts, les faiblesses de votre entreprise, en phase de négociation vous serez désarmés face aux questions et critiques des repreneurs et vous ne serez pas en mesure d’apporter des éléments de réponse convaincants.

Une fois réalisé le diagnostic de l’entreprise, il est nécessaire de faire réaliser par un professionnel expérimenté, comme Actoria, une véritable expertise financière de votre entreprise afin de connaître sa valeur objective sur le marché.

Cette étape est très complémentaire du diagnostic car en effet on va donner ici la valeur de l’entreprise à un moment T par exemple le 31 décembre 2014 ou 30 juin 2015 alors que le diagnostic a pour objet l’analyse de la performance dans la durée en général sur une période de 3 à 5 ans.

Enfin vous devez disposer d’un véritable dossier de présentation

que vous allez remettre à des repreneurs potentiels.

Il n’est pas concevable de rechercher un repreneur sans disposer d’un dossier complet sur votre entreprise qui met en valeur son historique, son environnement géographique et économique, son positionnement sur son marché, une présentation de ses produits ou services, mais aussi de ses opportunités de développement et de croissance.

Aujourd’hui tous les repreneurs, quelque soit leur profil, un manager, une société en croissance externe ou un fonds d’investissement, demande un dossier de présentation.

Ce dossier présente par ailleurs de nombreux avantages : parfaite maitrise de l’information transmise. On peut même avoir plusieurs parties de dossier de présentation remises progressivement.

Un autre avantage est le gain de temps : un bon dossier doit répondre à 99% des questions que se pose un repreneur sur votre entreprise.

Si un repreneur confirme son intérêt et souhaite vous rencontrer après la lecture du dossier de présentation vous partez sur de bonnes bases et vous allez limiter les rendez-vous informatifs au cours desquels vous répondez toujours aux mêmes questions sur l’histoire de l’entreprise, son marché, ses concurrents, etc…Il vaut mieux garder votre énergie pour la phase de négociations et gagner du temps sur la mise en relation avec des repreneurs.

Enfin je dirais une dernière chose : n’oublions pas qu’un repreneur n’achète pas le présent encore moins le passé de l’entreprise, il parie sur l’avenir. Donc soyez convaincants sur le potentiel de croissance de l’entreprise dans votre dossier de présentation.