Les trois démons du manager (et comment les combattre)

Il est parfois contre-nature pour un chef de lâcher la bride. Et pourtant...

Il est parfois contre-nature pour un chef de lâcher la bride. Et pourtant…

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Contrôler, vérifier, imposer… C’est plus fort que vous. Mu par des automatismes diaboliques, vous agissez de telle façon que vous démotivez l’équipe. Les conseils d’Isabelle Rey-Millet, coach et co-fondatrice d’EthiKonsulting, pour les réfréner.

Il est parfois contre-nature pour un chef de lâcher la bride, d’accorder pleinement sa confiance, de penser « out of the box ». Toutes ces qualités qui l’aideraient pourtant à gagner en efficacité. Le manager n’a alors pas le choix. Il doit neutraliser ses postures-réflexes instinctives, auto-protectrices et… contre-productives. Voici les trois principaux démons, bien ancrés dans son cerveau, qui menacent de lui pourrir la vie et sa carrière.

Démon n°1 : « Je suis obligé de tout contrôler »

Dans une telle position, vous serez certain que l’ouvrage avance et qu’il sera réalisé selon la meilleure des méthodes, la vôtre. Le besoin de tout voir, de tout savoir, de tout inspecter en détail, relève du micro management. Une impossibilité à lâcher prise qui s’explique par trois facteurs psychologiques. 1/ L’aversion aux pertes plus forte que le risque de réaliser un gain. 2/ L’illusion que le contrôle sur un évènement, nous rend maîtres de nos vies. Or si on peut contrôler ses actes, on ne peut pas en contrôler les conséquences. 3/ Le mythe tenace selon lequel, l’information c’est le pouvoir. Inepte à l’heure des réseaux sociaux.

Le danger. Démobiliser l’équipe qui n’effectuera que le strict minimum, voire sabotera le travail en ne donnant pas l’alerte. « Ah oui ? On ne m’avait pas dit qu’il fallait avertir du problème ». Une inertie qui vous confortera encore plus dans la position d’hyper-contrôleur, entrainant encore plus de soumission et de désengagement. Un cercle vicieux.

Les solutions. 1/Réaliser des rétro plannings pour anticiper les étapes et points de contrôle. Dans l’intervalle, laisser le salarié s’auto-organiser et faire à sa manière. 2/ Partager les informations reçues du haut. Ainsi impliqués, les collaborateurs remonteront à leur tour de précieuses informations du terrain. 3/S’accorder avec le groupe sur qui décide sur quel type de mission, selon cinq niveaux de délégation : vous décidez et informez en argumentant ; vous décidez et informez après consultation de l’équipe ; vous et l’équipe décidez ensemble ; l’équipe décide vous êtes consulté ; l’équipe décide seule en toute autonomie. L’opinion des salariés est ainsi prise en considération.

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Démon n°2 : « Pas question de me remettre en cause »

Vous n’écoutez aucune critique. Optimiste – souvent trop -, vous présupposez les effets positifs de vos décisions et de leur bon déroulement. Vous surestimez vos capacités, en particulier vos soft skills (relation aux autres, adaptabilité, imagination, etc.). En outre, vous niez la difficulté de la tâche pour autrui, lâchant « c’est facile pourtant ! ». Du coup, dans la tête du collaborateur, s’il réussit, il n’a aucun mérite, s’il rate, il est vraiment un incapable.

Le danger. Fonctionner à l’aveugle et s’enfoncer dans l’erreur, car plus personne ne vous donne de feedback ; être tenté par une posture de domination ; considérer les autres comme des exécutants.

Les solutions. Renoncer aux symboles du pouvoir (un bureau en open space et non isolé, un scooter de fonction et non une voiture …) ; se laisser évaluer par ses collaborateurs, via par exemple un système de smileys sur 4 niveaux : excellent, très satisfaisant, satisfaisant, à améliorer, ceci suscitera le dialogue et favorisera uneremise en question salutaire ; délivrer des feedbacks valorisants en rajoutant « je te fais confiance. »

Démon n°3 : « L’émotion n’a pas sa place au travail »

« J’organise un déjeuner d’équipe une fois l’an », « Avec des moyens aussi lourds, tu devrais réussir ». Pour vous, la raison, l’analyse et la logique priment, au point d’en être devenu formaliste. Or, davantage que ces trois facultés, l’intelligence émotionnelle est une clé de la performance collective, car la motivation n’est pas cartésienne. C’est un ressenti, une envie, une pulsion, qui en sont le déclencheur. Les études le prouvent, la motivation extrinsèque (salaires, récompenses,compétition…) est moins puissante que la motivation intrinsèque (créativité, challenge, sens…).

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Le danger. S’épuiser à vouloir se maîtriser par une gymnastique mentale permanente, puisque vous sur-sollicitez votre « pensée lente », plus réfléchie, exigeant une grosse concentration, et que vous zappez votre « pensée rapide », spontanée et intuitive, qui vient sans effort. Ce qui bloque toute capacité d’innovation et fait jaillir le stress; l’inaptitude à capter les signaux faibles autour se soi qui pousseraient à s’ajuster ou à changer.

Les solutions. Se mettre à la place de l’autre, s’il est frustré ou angoissé sur un dossier par exemple; travailler son intuition et oser les émotions ; s’acclimater à l’humeur de l’équipe; organiser des moments festifs en mode surprise et s’adresser au coeur et aux tripes : « Tiens, on a bien bossé ce matin, on va casser la croûte ensemble. »

Isabelle Rey-Millet a écrit avec Frédéric Rey-Millet « Management Game », Alisio, Editions Leduc.S, 2015.

Par Marie-Madeleine Sève

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