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Eloge de la confusion : et si nous arrêtions de simplifier les problèmes?

7 avril 2015

Tout manager cherche à aborder les problèmes de manière méthodique. De même, tout professeur, durant sa carrière professionnelle, applique, en élaborant son cours, les mêmes critères que ceux par lesquels il jugeait, étant étudiant, les enseignements qu’il suivait. Clarté, structure, précision, objectivité constituaient une liste magique au crible de laquelle étaient passés chaque mot, chaque plan, chaque illustration, qu’ils aient pour origine la voix du maître ou les supports de cours – polycopiés et autre « slides ».

Pourtant, nous sentons que ces efforts sont inadéquats, voire dangereux. Les signes qui en donnent la preuve sont multiples (au risque de se contredire, ces preuves n’étant-elles pas présentées comme claires et objectives ?). Les théories du chaos, décrivant les systèmes sensibles aux conditions initiales (autrement résumées par « l’effet papillon »), ne disent-elles pas notre incapacité à prévoir que le plus petit écart dans une mesure donnée peut avoir des conséquences immenses ensuite, ici ou ailleurs ? Et pourquoi existe-t-il si peu de travaux de recherche en management identifiant dans les entreprises lesdits systèmes, sinon par crainte d’en trouver ? Les sciences de gestion travaillent d’arrache-pied depuis près d’un siècle à inventer des systèmes d’anticipation couplés à des dispositifs de pilotage et pourtant, rien ne semble garantir la réussite des entreprises à traverser des perturbations dont on nous dit qu’elles font partie de cette crise dont on ne sort pas (ce qui remet en cause le fait même d’appeler cette situation crise).

Le vocabulaire même que le management manipule confirme la fragilité et l’ambiguïté des concepts utilisés. Prenons deux exemples bien différents dont le rôle est central dans le discours managérial actuel.

« Objectifs » : cette notion si familière aux entreprises traverse quotidiennement les organisations : on fixe des objectifs, on cherche à les atteindre, à les réaliser, à les respecter, les remplir, jusqu’à élaborer un management par objectif. Or, ce terme est d’une profonde ambiguïté : il fait, d’une part, référence à une mesure (les objectifs sont souvent mesurables) servant d’étalon à l’action efficace et, à ce titre, révèle et reflète la stratégie d’une organisation : atteindre 22% de part de marché, réduire les coûts de 7,7% ou déposer annuellement 2700 brevets. Et, dans le même temps, « objectif » désigne ce qui se distingue de « subjectif », ce qui ne dépend pas d’un point de vue, d’une perspective, qui appartient au domaine du nécessaire, devenant par là même indiscutable. Les « objectifs » sont ainsi spécifiques à la stratégie de telle entreprise, décidés en toute connaissance de cause et de conséquence par les personnes qui en sont chargées, tout en étant nécessaires et indiscutables : cherchez l’erreur.

« Innovation » est un concept qu’il n’est nul besoin de présenter. Qu’il se manifeste dans des produits ou services dit « innovants », ou qu’il s’incarne dans un individu devenu innovateur, l’innovation sauvera le monde. Depuis Schumpeter, elle est supposée être ce levier capable de renverser les vieux systèmes pour bâtir un avenir toujours meilleur. Pourtant, au détour d’une émission de France Culture à laquelle était invité l’un des plus grands spécialistes du sujet, Bruno Latour, co-fondateur du Centre de Recherche en Innovation des Mines de Paris, nous l’avons entendu dire : « Le mot innovation ne veut pas dire grand chose. Ça veut simplement dire que les choses s’agitent et que comme elles s’agitent, elles prennent des configurations un peu différentes de l’habitude, et elles laissent des traces que l’habitude, la simple routine ne permet pas de voir». Innovation vitale ou terme qui ne veut pas dire grand-chose, que décider ?

Nous proposons de structurer (les vieux réflexes reviennent vite) nos réflexions à partir d’une citation de Jean Giono : « L’incroyable est notre puissance de mélange… cette part divine de nous-mêmes, toujours insoumise… et qui fait de nous l’expression du monde.» (Les vraies richesses, 1936).

Mélanger les choses et les concepts pour enrichir la réalité

Notre culture s’est construite sur cette question centrale du « qu’est-ce que c’est ? », « de quoi parle-t-on ? », en imposant que la réponse soit la plus pure, la plus claire possible : ceci, un ordinateur, cela, un pot de yaourt, un système d’information, une entreprise.

Pourtant, nous savons, nous sentons qu’à travers cet étiquetage, nous appauvrissons la réalité. Tout ce qui nous entoure est constitué de multiples dimensions, de mises en rapport, en relation qui hybrident, mélangent, métissent. Nous seulement les arts – musique, peinture, cinéma – créent de ces hybridations, de ces mélanges incessants, mais le marketing depuis longtemps s’est emparé de la puissance des formes mêlées (des jeux ludo-éducatifs aux alicaments en passant par les smartphones) sans parler des organisations qui se transversalisent, des lignes hiérarchiques qui se « pointillisent » et du middle manager dont la position flotte dans un espace (un milieu) souple.

L’exemple du marketing mérite qu’on s’attarde sur un cas spécifique : celui du smartphone. La dénomination « smart » exprime l’incapacité à saisir clairement ce qu’est cet objet, dont seule est soulignée la flexibilité, cette capacité à ajouter sans cesse de nouvelles fonctions, amplifiant sans limite des capacités d’adaptation à de nouveaux besoins (ici, comme lampe, là, comme GPS ou encore outil de conversion monétaire). Surtout, elle rappelle que l’intelligence se définit pluriellement (voir les multiples formes d’intelligence récemment découvertes) et se réalise, au bout du compte, non dans l’établissement d’une définition claire, mais dans notre capacité à relier les choses en situation (interlegere en latin), magnifiquement résumée par Montaigne : « Notre grand et glorieux chef d’œuvre, c’est vivre à propos ».

John Dewey affirmait en 1938 que « les hommes aiment à penser en termes de « ou bien – ou bien », entre lesquels ils ne reconnaissent aucune possibilité intermédiaire ». Nous aimons à espérer qu’un jour, nous suivrons le conseil de Deleuze : « Il faut aller plus loin : faire que la rencontre avec les relations pénètre et corrompe tout, mine l’être, le fasse basculer. Substituer le ET au EST ».

L’entrepreneur, un insoumis

Mais cette façon de voir le monde est rebelle, rusée. Elle contourne les systèmes établis, les identités prétendument stables (platoniciennes), fabrique de nouveaux chemins, explorent des terres étrangères composées des instables, mouvantes. Nous amène-t-elle loin de nos traditions de penser ? Pas si sûr.

François Roustang soulignait il y a peu, bien loin d’une vision angélique de la maïeutique, que « le but de Socrate, ce n’est pas de raisonner, c’est de piéger l’autre, qui finalement ne peut plus s’y retrouver » pour finalement créer un état de confusion. Et cette confusion impose le réel dans sa complexité, impose de développer une sensibilité aux signes du monde, force à la prudence, cette phronesis si chère à Aristote, vertu indispensable au monde des hommes, si changeant, si impermanent que toute décision doit être un mélange de ruse (la métis des Grecs) et d’éthique.

Cette insoumission à une norme du réel, une norme de la clarté, de la structure toujours arborescente qui propose une alternative simple, branche de gauche ou branche de droite, s’incarne dans l’entrepreneur. Lui, on accepte qu’il soit insoumis, qu’il dérange, qu’il détruise des marchés pour en créer de nouveaux en proposant de sources de valeur surprenantes et originales. On accepte même qu’il pénètre l’univers des organisations en la personne de l’intrapreneur, se jouant des ressources, voire des règles de l’entreprise qui « l’héberge », pour développer des initiatives ayant également pour vocation de bousculer les processus, produits et services traditionnels qui font des entreprises des systèmes ronronnants.

Et que font ces personnages, sinon rapprocher « l’irrapprochable », hybrider « l’inhybridable » ? Marier le technologique, l’ergonomique et l’esthétique (Steve Jobs), le vol aérien et le bas coût (Stelios Haji-Ioannou), la semelle d’une chaussure et le vernis à ongle (Christian Louboutin). Dans nos raisonnements standards, nous opposons, nous distinguons (par un « oui mais ») protégeant en cela la pureté d’un monde idéalisé, rejetant les exceptions, comme l’étant toujours « à la règle ». Dans leur raisonnement, ces personnes rebelles et insoumises expriment le parler avec, l’écrire avec, le faire avec deleuzien qui agence choses, lieux, objets, fonctions, personnes dans un perpétuel Et…Et…Et…

Laisser l’émotion irriguer l’intelligence humaine

Car le monde est ainsi fait qu’il nous envoie des signes face auxquels deux attitudes sont possibles. La première consiste à les ranger dans des boîtes contenant elles-mêmes des boîtes, et ce dans un emboîtement sans fin. Chaque rangement, classement amène sa dose de tranquillité et d’assurance, car à chaque boîte est associé un outil, qui peut même aller jusqu’à déterminer la forme de la boîte, dans la mesure où « pour celui qui n’a qu’un marteau en tête, tout ressemble à un clou » (Abraham Maslow).

La seconde option laisse ouverte la richesse du monde dont nous devenons ainsi l’expression. Elle se manifeste par notre capacité à nous laisser violenter par ces signes qui ne trouvent pas une place évidente dans notre système de penser et d’agir ; à ne pas accepter que tous les collaborateurs soient mesurés suivant des systèmes d’évaluation nivelant les singularités à des fins de simplicité de gestion ou sur des prétextes d’équité ; à ne pas enfermer le client dans des catégories préétablies qui enferment la relation de service dans des interactions scriptées. Elle transparaît dans les émotions, les affects ressentis – colère, peur, joie ou surprise, qui, en retour, irriguent l’une des formes les plus élevées de l’intelligence humaine : la capacité à fabriquer des problèmes, à problématiser face à cette bienheureuse confusion, ce trouble vital qui accompagne nos rencontres avec des « choses » hybrides, mélangées, troubles, métissées, bigarrées.

Toute notre éducation durant, nous avons appris à résoudre des problèmes bien sagement constitués, composés d’éléments bien distincts qu’il s’agissait d’identifier, car à chacun était associé un outil, une méthode. Pire, nous avons accepté des sentences aussi absurdes que « il n’y a pas de problème, il n’y a que des solutions », qui manifeste un solutionnisme absurde tout en camouflant l’identité des véritables ‘formulateurs’ de problèmes.

Or, alors que nous parlions sans cesse de complexification des problèmes, trop rarement avions-nous l’occasion d’en construire par nous-mêmes, précipités dans des problèmes toujours identiques : ici, réduire les coûts, là, gagner des parts de marché ou encore remotiver les équipes, libre à nous de trouver la solution à ces problèmes bien bâtis, si efficacement formulés en quelques mots bien sentis.

Le monde est trop riche, trop complexe pour que nous laissions toujours à d’autres le soin de le problématiser. Militons donc pour la naissance de Problem Creation Lab qui ouvrirait à tous l’opportunité de reprendre ses problèmes en main. Il est pour cela urgent de réapprendre à observer le monde, de développer de nouvelles manières de prêter attention aux choses afin de transformer la conscience que nous en avons en suspendant un jugement trop souvent caricatural pour, enfin, produire des réflexions nuancées.

Trop de transparence tue la transparence

7 avril 2015

Ces dernières années, la transparence est devenue un mot à la mode dans les entreprises, pour leurs directeurs des ressources humaines ou leurs consultants. Être transparent et honnête vis-à-vis de ses collaborateurs et des consommateurs est à l’ordre du jour. Cependant, cet affichage de transparence et de vérité à l’ère des social media peut souvent cacher le souci de l’apparence et même le mensonge.

Cette tendance vient sans doute du souhait des entreprises d’améliorer toujours davantage la relation corporate avec ces deux cibles mais surtout, au moment où les médias sociaux sont omniprésents, la transparence s’impose de façon quasi incontournable. Il est en effet devenu presque impossible aujourd’hui de contrôler l’information et de garder certaines choses confidentielles.

Pour les marques, être transparent et honnête a des avantages

Une étude, réalisée en 2013 auprès de 40 000 collaborateurs, montrait que la transparence managériale est le facteur-clé pour déterminer le niveau de satisfaction d’un collaborateur vis-à-vis de son supérieur hiérarchique. Et il est clair que des femmes et des hommes heureux sont plus productifs, créatifs et engagés. Même s’il y a certainement des différences culturelles importantes,l’Association Psychologique Américaine démontre qu’environ un tiers des employés aux Etats-Unis regrettent que leur employeur ne soit pas toujours « honnête et vrai » avec eux.

Le consommateur, lui aussi, remerciera une marque qui se montrera honnête et transparente avec lui. Une expérience lancée par McDonald’s au Canada via le programme « Nos aliments. Vos questions » consistait à répondre franchement à des questions posées par les clients. Elle a suscité plus de 20 000 demandes du type « Est-ce que vous faites vos frites avec de vraies pommes de terres ? » ou « Est-ce vraiment un œuf dans votre Egg McMuffin ? ». Résultat : la confiance des consommateurs envers la marque a augmenté de 60%.

Plus encore, la transparence n’est désormais plus une option mais une nécessité sans laquelle plus rien ne va. En effet, dans leur livre au titre révélateur « La confiance absolue, l’honnêteté comme avantage compétitif », les auteurs Don Peppers et Martha Rogers l’affirment en prenant l’exemple d’iTunes qui a pris le parti d’alerter le consommateur quand celui-ci s’apprête à acheter un titre pour la deuxième fois. En procédant avec honnêté et en l’empêchant de faire cette erreur, la marque a pour objectif de gagner sa confiance, sa fidélité, son amour même.

Mais attention, la transparence et la vérité peuvent juste n’être qu’une apparence

Un article du Pr. Ethan Bernstein de la Harvard Business School montre que trop de transparence peut effectivement diminuer la productivité. Car, à force de trop vouloir créer de la transparence partout dans l’entreprise, le management a dû faire face à des employés qui, plutôt que la transparence, ont joué l’apparence. En effet, habituellement, ces collaborateurs faisaient preuve de créativité en appliquant certaines « astuces » pour améliorer et accélérer certaines procédures mais dès lors qu’il s’est agi pour eux d’être transparents, ils ont préféré jouer selon les règles officielles, diminuant in fine le résultat. Des innovations et améliorations de qualité sont donc restées dans l’ombre.

Grâce aux médias sociaux, il est même devenu possible de créer la vérité. Sur Wikipédia, par exemple, tout ce qui est écrit n’est pas forcément vrai. En effet, l’utilisation de la plus grande encyclopédie en ligne par des agences de relations publiques pour améliorer ou corriger l’image de leur clients est devenu un tel fléau que les grands noms des RP, comme Ogilvy et Mather, ont récemment signé une déclaration promettant de ne plus tricher sur ce média social, pour se démarquer de milliers de petites agences spécialisées sur ce type de service. Leur objectif est certainement de protéger leur capital marque et d’éviter d’être considérés comme des menteurs. Parfois pourtant, ces contre-vérités peuvent devenir authentiques à l’instar du surnom « Milville Meteor » faussement lié au joueur de base-ball Mike Trout sur la page correspondante de Wikipédia. En effet, un journaliste, s’inspirant de la page, a utilisé ce surnom dans l’un de ses articles. Celui-ci a été lu par le joueur qui y a découvert son soi-disant surnom avec lequel il a immédiatement commencé à signer des balles pour ses fans. Une fausse information est donc devenue la vérité.

Alors qu’un acte inconscient a peut-être été à l’origine de ce dernier exemple avec un résultat somme toute innocent, les réseaux sociaux sont de plus en plus utilisés pour diffuser des rumeurs clairement malveillantes. A titre d’exemples, on peut citer des allégations telles que « EDF volerait un Euro sur chacune de nos factures » ou « Le fils de Christine Taubira serait un meurtrier ». Deschercheurs ont montré que ce type de rumeurs peut être partagé par plusieurs centaines de milliers de personnes. C’est ainsi que de nombreux crédules, certes un peu naïfs, ont mis leur iPhone au four micro-ondes, ayant vu sur Twitter qu’à l’aide de la fonctionnalité « Wave », on pouvait ainsi recharger son appareil en quelques secondes seulement.

Comment les entreprises peuvent-elles faire face à cette tendance de la « transparence »

En interne, il faut définir une stratégie claire sur le résultat attendu en étant plus transparent. Puis, il est nécessaire de définir des règles précises, soutenues par des formations pour tous les collaborateurs, sur ce qui peut être transparent et ce qui doit rester confidentiel. En effet, la génération Y ne fait plus trop de différences entre vie privée et professionnelle. Elle peut donc inconsciemment communiquer des informations sur Twitter, comme la nomination d’un collègue pour le féliciter, avant même que celle-ci ne soit rendue publique. Dans le même temps, ces règles ne doivent pas être trop contraignantes pour laisser la place à un véritable esprit de partage et éviter des situations comme celles analysées par le Professeur Bernstein (cf. supra).

En externe, il faut surtout être en veille constante sur tout ce qui se dit sur la marque. S’il y a des mensonges qui sont proférés, il faut rapidement réagir en les corrigeant. La diffusion régulière d’informations par l’entreprise elle-même peut également tuer les rumeurs dans l’œuf et créer un sentiment de confiance basique parmi le public. D’autre part, une marque peut tout-à-fait expliquer à des clients raisonnablement intelligents pourquoi il n’est pas toujours possible d’être transparent à très court terme pour, par exemple, éviter qu’un concurrent ne profite trop rapidement d’une information importante. Des raisons légales peuvent aussi être avancées. Les banques, par exemple, doivent être très prudentes vis-à-vis de la transparence pour que cela ne soit pas interprété comme un conseil financier déguisé.

Enfin, la meilleure chose à faire pour être transparent est encore tout simplement de n’avoir rien à cacher. La transparence a son prix. Même si un dysfonctionnement au sein d’une entreprise peut être pardonné à court terme avec des excuses et des promesses d’amélioration, l’entreprise doit absolument lancer des actions correctives à moyen et surtout long terme. La marque qui veut survivre doit travailler comme s’il n’y avait plus de secrets possibles et que toute information était susceptible d’être portée, tôt ou tard, à la connaissance du grand public. Bien sûr, une marque ne peut pas être parfaite. Mais si elle a réussi à tisser une relation de confiance et de transparence avec ses collaborateurs et ses consommateurs, ceux-ci lui pardonneront des imperfections et des erreurs – aussi longtemps qu’elles ne sont pas commises intentionnellement. Car il ne faut pas oublier que, plus on place sa confiance dans une marque, plus la déception et les réactions seront virulentes si l’entreprise essaie délibérément de tromper, tricher et abuser ses clients. Dans ce cas, la relation entre marque et consommateurs / collaborateurs n’est pas vraiment différente d’une relation entre deux individus.

Avoir une stratégie d’intelligence économique est différent de savoir rechercher de l’information

7 avril 2015

François Jeanne-Beylot, professeur associé à l’EGE, gérant-fondateur de Troover et inMédiatic, s’est prêté au jeu de l’interview autour de son ouvrage « Besoin en cotation de l’information en intelligence économique » édité par la collection AEGE. Passionnant entretien !

Vous êtes le fondateur de Troover et InMediatic. Qu’apportez-vous aux entreprises à travers ces deux sociétés ? 
FJB : Le cœur de métier de Troover est la recherche d’information. Il s’agit de mettre en place un système de veille et d’accompagner les entreprises dans leur stratégie d’intelligence économique. La particularité est d’être spécialisé sur le web, car c’est un média à part entière qui nécessite donc d’y passer beaucoup de temps. Sur internet, il y a la possibilité de chercher de l’information comme de la diffuser. Les clients nous demandent parfois de passer de l’autre côté, c’est-à-dire de faire de l’influence et de la notoriété, et c’est ce que fait InMediatic. Le positionnement est différent des cabinets d’E-réputation car dans notre cas, il s’agit vraiment de faire de la propagande (au sens originel du terme) : Propager l’information pour que les gens la trouvent sur internet. C’est une stratégie d’influence adaptée à Internet.

Quelle est la différence entre une information lambda et une information utile ? Qu’est-ce qu’une information utile ? 
FJB : Pour reprendre la définition de l’intelligence économique du rapport Martre, les gens qui font des recherches sur Internet cherchent de l’information. Dans le cadre d’une entreprise, l’information doit être utile à l’entreprise, c’est-à-dire qu’elle est nécessaire à l’entreprise pour avancer, c’est un carburant. En caricaturant, lorsque les gens cherchent sur internet, le mécanisme est inversé : ils trouvent l’information et parce qu’ils la trouvent elle devient utile. C’est le principe de la manipulation. Certaines entreprises conduisent leur stratégie parce qu’elles ont trouvé une information, or le processus logique devrait être de déterminer une stratégie puis de rechercher les informations utiles en fonction de cette stratégie.

Les entreprises ont-elles une démarche d’intelligence économique aujourd’hui ?
FJB : Il faut distinguer deux choses : avoir une stratégie d’intelligence économique est différent de savoir rechercher de l’information. Internet a démocratisé la recherche d’information, ce qui fait de tout un chacun un documentaliste potentiel. Certes n’importe quel jeune de la génération Y maitrise internet, mais on ne lui a jamais appris à aller chercher l’information. Sur Internet, nous parlons le langage des moteurs de recherche. Ce n’est pas le moteur qui s’adapte à l’internaute, c’est nous qui sommes censés nous adapter au langage du moteur de recherche. Or ce langage nécessite un apprentissage car si on ne connait pas les méthodes, on ne sait pas s’en servir.
En entreprise, il y a énormément d’individus qui ne savent pas s’adapter au moteur de recherche, mais qui peuvent tout à fait mettre en place une stratégie d’intelligence économique, ce sont deux choses différentes. Il faudrait former aux bons usages d’internet (rechercher et trouver la bonne information sur le web) à l’école. La volonté de l’éducation nationale aujourd’hui est d’apprendre la bureautique, mais on n’apprend pas à chercher l’information sur internet. L’interdiction de l’utilisation de Wikipédia en tant que source dans les universités illustre notre méconnaissance. Il serait préférable d’apprendre aux professeurs à alimenter Wikipédia et aux étudiants à chercher, vérifier et recouper leurs sources plutôt que de l’interdire. Que ce soit au sein des entreprises ou parmi les étudiants, le niveau est malheureusement toujours le même.

Auriez-vous un exemple concret, une information précise qui aurait permis à une entreprise de gagner un marché ? 
Troover et InMediatic n’exploitent pas l’information. Le client demande l’information mais pour des raisons de confidentialité, nous ne savons pas ce qu’il en fait. Lorsque nous recherchons des fournisseurs, des produits, des profils nous nous doutons bien qu’il y a une utilité derrière. Par exemple, lorsque nous trouvons pour un industriel français qu’un de ses partenaires asiatiques travaille aussi pour son armée, nous imaginons que cela puisse lui être utile. Le retour sur investissement est un point important, souvent abordé dans la mise en place d’une stratégie de veille. Mais contrairement aux cabinets qui sont spécialisés dans un secteur d’activité précis (aéronautique, pharmaceutique par exemple), nous ne pouvons pas déterminer la valeur des informations fournies. Nous considérons que la valeur d’une information, c’est le temps passé à la trouver.

Que reprochez-vous à Google ? 
Je ne reproche rien à Google, je reproche tout à l’internaute. Google est très intelligent, mais ce qui est aberrant c’est la façon dont les internautes s’autocensurent. Ils ont le choix dans quasiment tous les services de Google, et pourtant ils succombent à la simplicité. Google est un moteur de recherche très pertinent, et l’entreprise est gérée de façon assez intelligence. Google a une force de persuasion assez maline en faisant croire à l’internaute qu’il va réfléchir à sa place et revendique faire son activité pour notre bien. Ce qui m’étonne c’est d’observer le capital sympathie dont bénéficie Google : il y a le « gentil Google » et le « méchant Wikipédia ». Cela est très étonnant car Google a montré qu’il n’avait pas toujours une volonté philanthrope, alors que Wikipédia c’est vous, c’est moi, c’est tout le monde. Nous avons la main sur Wikipédia mais pas sur Google…

Manipulateurs: qui sont-ils?

6 avril 2015

On les croise partout: au boulot, en amour… Pourtant, le pouvoir de séduction des manipulateurs peut devenir une arme redoutable contre ceux dont ils exploitent les faiblesses. Mieux vaut apprendre à s’en défendre.

L’art du manipulateur consiste à tordre une situation, à cerner les failles de l’autre.

Certes, il est rare de croiser le chemin d’un Bernard Madoff, escroc financier de haut vol, ou celui d’un Christophe Rocancourt, célèbre arnaqueur récidiviste… Pour autant, même s’ils ne font pas forcément la Une des journaux, bien d’autres personnages excellent dans l’art de manipuler leurs congénères pour mieux servir leurs intérêts. L’air de rien, de façon souterraine et souvent en toute impunité, ils seraient de plus en plus nombreux à sévir, que ce soit dans le cadre professionnel, dans la sphère amicale ou familiale. Sans parler du monde du marketing, de la communication ou de la politique – dont se sont inspirés les scénaristes de la série à succèsHouse of Cards. « Amener quelqu’un à faire ce que l’on souhaite le voir faire sans qu’il s’en rende compte », telle est la définition du principe de manipulation. Un sport fréquent, avouons-le, pour beaucoup d’entre nous.

Ainsi, ce mari roublard qui demande à sa femme de descendre promener le chien à sa place, le soir venu. « J’y serais volontiers allé, mais je dois préparer mes affaires pour mon voyage de demain… » L’épouse s’exécute, tandis que son conjoint expédie en quelques minutes sa valise et allume la télé juste à temps pour regarder le début du match de football. Rien de trop méchant. Le manipulateur au sens plein du terme, lui, se joue des autres pour servir son objectif. Pis, il cherche parfois très directement à leur nuire, à l’exemple des pervers narcissiques.

Un « bon » manipulateur recourt rarement au mensonge, ou bien par omission

Gare! Ces experts en grignotage de cerveau peuvent frapper partout et à tout moment. Votre patron, par exemple. Il a soudainement besoin de vous pour un dossier délicat: « Tu es le seul à pouvoir me donner un coup de main. » Comment résister à un tel appel à l’aide? Vous y passez la nuit. Le lendemain, en vous rendant au boulot, vous découvrez dans votre boîte aux lettres un prospectus vantant les mérites d’une entreprise spécialisée dans les détecteurs de fumée. Plus tard dans la soirée – tiens donc! – l’un des représentants de la marque sonne à votre porte. Il extirpe de sa mallette de terribles photos d’appartements incendiés et de victimes carbonisées, avant de lâcher: « Libre à vous de refuser cet appareil. » Vous sortez votre chéquier, soulagé. Grâce à lui, vous pourrez dormir tranquille. Au moment où vous vous affalez dans votre canapé, le téléphone sonne. C’est votre amie d’enfance que vous n’avez pas vue depuis des siècles. Elle vous annonce qu’elle souhaite venir vous voir la semaine prochaine. Avec le travail que vous avez en ce moment, ça tombe mal, mais difficile de refuser. D’autant, glisse-t-elle, que « ça permettra de parler du bon vieux temps ». Juste avant de raccrocher, elle vous remercie en précisant que Jules – son mari – et ses trois enfants seront ravis de faire enfin votre connaissance…

Un « bon » manipulateur recourt rarement au mensonge, ou bien par omission. Il n’emploie pas, non plus, la menace ni la contrainte. Ce qui fait de lui une personne irréprochable, en apparence. Tout son art consiste à tordre une situation, à cerner les failles de l’autre – la peur, le manque de confiance en soi, l’ultraperfectionnisme, etc. – pour mieux en jouer ; à distiller ses remarques et questions a priori anodines mais hautement déstabilisantes à la longue… Selon la psychiatre Marie-France Hirigoyen (1), spécialiste des personnalités fortement toxiques, l’évolution de la société nous pousse à développer des stratégies de manipulation. « Autrefois, on n’hésitait pas à évoquer franchement les désaccords privés et publics, souligne-t-elle. Puis, peu à peu, cette culture du conflit ouvert a perdu du terrain au profit de manoeuvres beaucoup moins visibles. » Et beaucoup plus nuisibles aussi.

« La notion de culpabilité n’existe plus »

Les nouveaux outils de communication – smartphones, messageries instantanées, réseaux sociaux – permettent de jouer en continu avec les émotions de ses interlocuteurs. Une tentation d’autant plus forte dans notre monde d’image où les diplômes, le talent, les connaissances ou les qualités humaines ne suffisent plus, et où il faut, en sus, savoir se vendre, séduire, manier parfaitement le verbe… Quitte à laisser, parfois, ses scrupules au vestiaire. « Lanotion de culpabilité, qui servait autrefois de garde-fou, n’existe plus poursuit Marie-France Hirigoyen. La seule limite, aujourd’hui, c’est la loi. » Tout est permis, donc, à condition de ne pas sortir du cadre juridique.

Naît-on manipulateur ou le devient-on? Les deux. Certains apprentis illusionnistes s’initient sur le tard parce qu’ils ressentent le besoin d’avancer plus vite dans leur carrière, parce qu’ils veulentdévelopper leur pouvoir de séduction, ou espèrent justement déjouer les manipulateurs qui rôdent, en empruntant leurs stratagèmes. Alors que le marché de l’édition est à la peine, les ouvrages pratiques sur le sujet s’écoulent comme des petits pains. « En général, c’est vous le pigeon, la bonne poire ou le dindon de la farce… Et si les choses changeaient? » clame ainsi Christophe Carré en quatrième de couverture de l’un de ces manuels best-sellers (2). « Autrefois réservé aux écoles de commerce, de vente et de marketing, l’accès aux différentes techniques de manipulation s’est démocratisé », explique ce consultant en communication. Certains de ces ouvrages de développement personnel – plus ou moins sérieux – se présentent même sous la forme de cahiers d’exercices où le lecteur, après avoir évalué son « potentiel de manipulation », est invité à se plonger dans une batterie de tests, questionnaires à choix multiples, schémas plus ou moins alambiqués.

Les manipulateurs adaptent leurs comportements en fonction de leurs victimes

Le pionnier du genre est le Petit Traité de manipulation à l’usage des honnêtes gens, sorti en 1987 et écrit par deux chercheurs en psychologie sociale (3). Bien que cette discipline, née aux Etats-Unis dans les années 1940, reste méconnue en France, l’ouvrage a tout de même atteint sans aucune publicité plus de 400000 exemplaires dans l’Hexagone, après trois rééditions. Les auteurs y passent en revue différentes méthodes testées scientifiquement sur le terrain (voir l’encadré ci-contre). « Le mot manipulation a souvent une connotation négative, commente Robert-Vincent Joule, l’un des auteurs. Or il est possible de manipuler quelqu’un pour son bien. C’est le cas, par exemple, des campagnes de prévention routière ou contre le tabac. » On ne choisit pas ses lecteurs… Comment être sûr que ce traité ne tombera pas dans les mains de personnes mal intentionnées? « En tant que chercheurs, il est de notre devoir de rendre publiques nos avancées, se défend-il. Einstein a découvert la formule E = mc2. Ce n’est pas pour autant qu’il cautionnait la fabrication de la bombe atomique… »

Un discours qui divise le petit monde des psychologues, psychiatres et autres thérapeutes. Si la plupart d’entre eux reconnaissent l’intérêt qu’il peut y avoir à détecter les techniques des manipulateurs afin de mieux s’en prémunir, beaucoup se disent sceptiques, voire agacés ou choqués que l’on puisse se les approprier. Pour des questions éthiques et morales évidentes… Mais pas seulement. « Il est totalement illusoire de penser que l’on peut plaquer ainsi des formules toutes faites, quels que soient la situation et le contexte dans lesquels on se trouve », attaque Jérémy Clausse, coach en management (voir page 48). Selon ce spécialiste, ces techniques peuvent, au mieux, divertir le lecteur ; au pire, le « mener droit dans le mur ». « Une tentative de manipulation ratée jette l’opprobre sur son auteur et lui fait perdre tout crédit », prévient-il. Le jeu peut donc se révéler dangereux. Et puis le sort de ces fins stratèges est-il si enviable? En bons caméléons, ils passent leur temps à adapter leurs comportements, discours, attitudes en fonction de leurs victimes. Jusqu’à se perdre souvent eux-mêmes. « Ces personnalités sont rarement sereines au quotidien. Or, pour avancer dans la vie, on a besoin d’être en paix avec soi », ajoute Marie-France Hirigoyen.

Que faire lorsque l’on comprend que l’on s’est laissé berner?

Après plusieurs années de mariage, Sophie, 38 ans, s’est mise à ressentir de fréquents et violents maux de ventre. « Mon ex-conjoint soufflait sans cesse le chaud et le froid, alternant les -rares- manifestations d’affection et les petites phrases toujours plus assassines, d’où cette sensation de profond malaise », raconte-t-elle. La jeune femme a mis du temps à analyser ce processus de déstabilisation, le double jeu de cet homme si charmant en société et si violent dans l’intimité. Jusqu’au jour où une amie lui a parlé d’un ouvrage sur les « pervers narcissiques ». « Là, tout s’est éclairé, j’avais l’impression d’y lire ma propre histoire. » Que faire lorsque l’on comprend, enfin, que l’on s’est laissé berner? Première solution, radicale: couper court à la relation. Facile dans le cadre amical, plus compliqué lorsqu’il s’agit de son partenaire ou de son boss… Au travail, il faut réfléchir à ce que l’on est prêt à accepter ou non, et poser des limites avec lesquelles on ne transigera pas. Mieux vaut ne pas oublier non plus cette règle d’or: rester très factuel dans son discours et se protéger en limitant les échanges au strict minimum. « Attention, toutefois, à ne pas voir des pervers narcissiques ou des manipulateurs partout », insiste Marie-France Hirigoyen, l’écueil classique consistant à confondre manipulation et influence. Dans ce dernier cas, l’interlocuteur tente de faire agir l’autre dans son propre intérêt… mais ses intentions restent claires. Une nuance importante, qui permet d’alléger la liste des suspects…

(1) Abus de faiblesse et autres manipulations. JC Lattès, 2012.

(2) Manuel de manipulation à l’usage des gentils. Eyrolles, 2013.

(3) Par Robert-Vincent Joule et Jean-Léon Beauvois. Presses universitaires de Grenoble (PUG), 2014.

Transmission d’entreprise : pourquoi c’est si difficile pour les patrons

6 avril 2015

"Mettre un terme à sa carrière constitue une étape de vie complexe qui implique non seulement la perte d'un rôle professionnel mais aussi des changements de statut social, de réseaux relationnels, de routines et potentiellement de l'image de soi." — « Mettre un terme à sa carrière constitue une étape de vie complexe qui implique non seulement la perte d’un rôle professionnel mais aussi des changements de statut social, de réseaux relationnels, de routines et potentiellement de l’image de soi. »

Selon les experts, un tiers des 3,2 millions d’entreprises françaises sera bientôt concerné par le départ de leur dirigeant au cours des prochaines années. Mais l’arrêt d’une carrière peut s’avérer complexe. De nombreux ouvrages universitaires estiment que la réussite d’une telle démarche relèverait à 80% de facteurs psychologiques. Primé dans le cadre du «Grand livre de l’économie des PME», un texte universitaire fait un point sur ce sujet délicat.

Après le baby boom, bientôt le papy boom. En conséquence, selon les calculs des experts, un tiers des 3,2 millions d’entreprises françaises marchandes non agricoles sera bientôt concerné par le départ de leur dirigeant au cours des prochaines années.

Le sujet préoccupe tout le monde : le gouvernement, dont la dernière décision sur le sujet – informer les salariés deux mois avant la cession d’une entreprise – fait hurler les salariés et, bien sûr, les chefs d’entreprises.

Primé dans le cadre du grand prix du « Grand livre de l’économie des PME », le texte (rédigé par Évelyne Fouquereau, professeure des Universités à l’Université François-Rabelais de Tours, Séverine Chevalier et Grégoire Bosselut, tous les deux maîtres de conférences à l’université tourangelle) fait un point sur un sujet délicat, jusqu’ici relativement peu abordé par les chercheurs en raison, essentiellement, de la multiplicité des situations personnelles et de l’extrême diversité des entreprises de l’hexagone (taille, secteur d’activité, santé économique), et notamment des PME, ce qui implique de ne pas considérer le processus du désengagement professionnel des entrepreneurs comme une problématique simple et homogène.

Le départ à la retraite, opportunité ou source de stress ?

» Le départ à la retraite est appréhendé par les experts en sciences humaines comme l’une des plus importantes transitions de vie de l’adulte senior. Les enjeux et les conséquences psychologiques de l’arrêt de la carrière sont d’ailleurs devenus les objets d’étude d’un nombre croissant de scientifiques ces dernières années. En effet, mettre un terme à sa carrière constitue une étape de vie complexe qui implique non seulement la perte d’un rôle professionnel mais aussi des changements de statut social (passage du statut d’actif à celui de retraité), de réseaux relationnels, de routines et potentiellement de l’image de soi. Aussi, si pour certains individus, le départ à la retraite peut être appréhendé comme une opportunité de réaliser de nouveaux projets, pour d’autres en revanche, il peut être source de craintes ou de doutes « , avancent les auteurs de ce texte, rappelant que les entrepreneurs représentent actuellement près de 10 % de la population active et qu’environ un tiers des 3,2 millions d’entreprises françaises sera concerné par cette problématique dans les années à venir.

Une histoire de volonté

Dans la communauté scientifique, certains auteurs (comme Leroy, Manigart, & Meuleman, en 2007) ont donc cherché à identifier les conditions d’une transmission d’entreprise réussie, afin de tenter de pérenniser le tissu économique de notre territoire et de préserver les emplois des salariés. Ces experts ont ainsi révélé un certain nombre de dimensions propres à l’entreprise comme sa taille, son secteur d’activité ou encore son niveau de rentabilité qui contribuent à spécifier le contexte de la transmission.

Toutefois, d’autres auteurs estiment difficile d’optimiser une transmission d’entreprise si on restreignait l’analyse à une approche de type financier ou juridique sans prendre en compte les aspirations personnelles du dirigeant. En effet, de nombreux ouvrages de référence sur la cession-transmission d’entreprise considèrent même que la réussite d’une telle démarche relèverait à 80 % de facteurs psychologiques. Selon les observateurs, de nombreuses PME cesseraient leur activité au départ de leur dirigeant, non pas en raison de l’absence de repreneur mais par défaut d’anticipation et/ou résistance de ce dernier à céder son outil de travail.

Quels sont les enjeux psychologiques ?

La réponse à cette question repose sur le postulat suivant : les entrepreneurs sont à la fois des dirigeants et des propriétaires de leur entreprise, mais il existe également une appropriation psychologique de celle-ci, c’est-à-dire un » sentiment de possessivité et de bien-être psychologique associé à un objet », précisent les auteurs.

« Ainsi, certains auteurs n’hésitent-ils pas à écrire que les entrepreneurs considèrent en quelque sorte leur entreprise comme leur ‘bébé’, voire même peuvent totalement s’identifier à celle-ci « , poursuivent-ils. »La littérature indique que les entrepreneurs, liés de manière quasi charnelle à leur entreprise, ont souvent des difficultés à se désengager professionnellement, et souligne le caractère particulièrement complexe, voire même potentiellement traumatisant, de leur fin de carrière. Selon Pailot (1999), cette résistance résulte d’un refus plus ou moins conscient de perdre un objet d’attachement central (l’entreprise), qui peut s’accompagner d’une perte identitaire et narcissique (abandonner les rôles de l’entrepreneur) « , avancent les universitaires, concluant que, prendre la décision d’arrêter leur rôle professionnel s’avèrerait donc, pour bon nombre d’entrepreneurs, un acte aux enjeux psychologiques importants. « Ces enjeux peuvent en partie conduire à des situations d’indécision et freiner, voire inhiber, le passage de relais », résument-ils.

Leur travail ne s’arrête pas là. S’appuyant sur des travaux menées auprès d’un échantillon de 713 dirigeants, ils ont également élaboré un questionnaire validé scientifiquement permettant d’appréhender la nature complexe des raisons qui sous-tendent – ou inhibent – la décision de ces professionnels de cesser leur activité entrepreneuriale.

Un outil d’aide à la décision

Intitulé « Inventaire des Raisons qui sous-tendent la Prise de Décision du départ à la
Retraite chez les Entrepreneurs » (IRPDRE), cet outil a été créé à partir du modèle en quatre dimensions « Push Pull Anti-push Anti-pull » de Mullet, Dej, Lemaire, Raïff, & Barthorpe (2000), initialement élaboré pour étudier la décision de migrer dans une population étudiante. Cette modélisation permet de cerner les mécanismes psychologiques en jeu en distinguant simultanément quatre dimensions :

(1) ce qui pousse les dirigeants à arrêter leur activité professionnelle (Push),
(2) ce qui les attire dans la situation future de retraite (Pull),
(3) ce qui les retient dans la situation actuelle d’actif (Anti-push), et
(4) ce qu’ils redoutent dans la situation future, à savoir dans la vie à la retraite (Anti-pull).

Les résultats de l’étude exploratoire menée par les chercheurs sont les suivants : l’état de santé perçu et le niveau de passion au travail sont les deux principaux éléments intervenants dans la prise de décision des entrepreneurs.

Deux dimensions à prendre en compte : la santé et la passion

Les résultats ont révélé que les entrepreneurs qui évaluaient leur état de santé comme médiocre accordaient plus d’importance aux éléments négatifs de leur situation actuelle (Push) et positifs de leur vie future (Pull) susceptibles de les conduire à prendre la décision de partir à la retraite.

Les entrepreneurs estimant être en bonne santé accordaient en revanche plus de poids aux raisons susceptibles de les maintenir dans leur activité professionnelle (Anti-push). « De manière générale, ces résultats ont corroboré, dans la population spécifique des dirigeants de PME, les conclusions de nombreux travaux consacrés aux travailleurs seniors, soulignant l’importance de la dimension santé dans la prise de décision de l’arrêt de la carrière « , avance le texte.

Quand la passion prend le pas sur la raison

Concernant la passion au travail, le texte différencie deux types de passion : la passion harmonieuse et la passion obsessive. La première est définie comme une tendance motivationnelle qui conduit l’individu à choisir de s’engager librement dans une activité. Dans le champ professionnel, le travail occupe alors une place importante dans l’identité personnelle de l’individu mais reste en harmonie avec ses autres sphères de vie.

En revanche, la seconde conduit la personne à être contrôlée par son activité professionnelle. « Cette forme de passion est donc caractérisée par des compulsions et est associée à la dépendance au travail. Dans ce dernier cas, les formes d’engagement dans le travail sont plus rigides et peuvent par conséquent entrer en conflit avec les autres sphères de la vie de la personne« , explique les auteurs. « Nos résultats recueillis auprès d’un échantillon de 271 dirigeants propriétaires de PME françaises, ont révélé que la passion au travail des entrepreneurs, qu’elle soit harmonieuse ou obsessive, était positivement reliée à la dimension Anti-push, favorisant le désir de maintien de l’entrepreneur dans son activité professionnelle« , concluent les trois chercheurs tourangeaux.

S’appuyant sur une compréhension plus fine des processus psychologiques en jeu lors de cette dernière transition, cet outil, cet inventaire, peut-il être utile aux scientifiques et aux conseillers en trajectoires de carrière en leur permettant de mieux cibler leurs interventions ? C’est ce qu’espèrent les chercheurs qui ont décidé de poursuivre leurs travaux sur ce sujet.

Consultant d’entreprise Vs Expert-comptable : La battle des attachés-case !

6 avril 2015

Vous vous êtes déjà demandé à quoi diable pouvait bien servir un consultant d’entreprise puisque vous étiez déjà bardé de pros (comptable, avocat, conseiller fiscaliste, etc.), ou bien, au contraire, vous êtes tenté de bazarder votre expert-comptable depuis que vous avez trouvé le consultant idéal ? Lisez ce qui suit avant de prendre votre décision !

Expert-comptable et consultant d’entreprise : Qui sont-ils, au fait ?

L’expert-comptable

Il est le superviseur de vos comptes, le grand ordonnateur de vos bilans et autres documents comptables, il essuie la tempête en cas de contrôle fiscal et s’occupe dans tous les cas des déclarations à réaliser auprès de votre centre de gestion agréé ou dans votre SIE. Derrière son apparence digne et quelque peu hautaine se cache un pro au cœur d’or, attaché à la réussite de votre projet, qu’il s’agisse de création d’entreprise, dedéveloppement du chiffre d’affaire, ou encore de suivi des indicateurs financiers de votre société.

Enfin, il faut bien l’avouer, l’expert-comptable est un rien vieux-jeu : il accorde une importance toute particulière à la valeur de ses diplômes, à sa déontologie et à ses prérogatives, ce qui le conduit à regarder certaines autres professions de conseil en entreprise avec un peu de dédain.

Le consultant d’entreprise

La fonction du consultant d’entreprise est sans doute moins immédiatement compréhensible, car elle englobe des domaines beaucoup plus variés : ressources humaines, marketing, logistique, communication, et même coaching personnel pour vous apprendre à devenir le patron que vous avez toujours rêvé être. Le consultant d’entreprise sait faire tant de choses qu’au final, on peut avoir l’impression qu’il ne sait rien faire du tout ! Détrompez-vous : le consultant d’entreprise se choisit le plus souvent une spécialité bien définie, liée à une vaste expérience (en tant que cadre ou ex-patron, par exemple), et peut apporter un véritable coup de frais à votre entreprise, voire révolutionner pour le mieux votre fonctionnement.

Le consultant d’entreprise, toutefois, entretient certaines habitudes irritantes de jeune cadre dynamique : toujours bien coiffé, la poignée de main ferme mais pas écrasante, la voix bien posée et le costume Hugo Boss… Bref, vous m’avez compris. L’expert-comptable, qui a bien moins le sens du look, crève fréquemment de jalousie à son contact.

Le consultant d’entreprise sait compter, et l’expert-comptable n’a pas sa langue dans sa poche

C’est ici que tout se complique, mais rassurez-vous, vous y verrez bientôt plus clair.

Ecoutez votre expert-comptable

En matière de conseil en entreprise, l’expert-comptable n’est pas exactement un agneau de la veille. Il passe le plus clair de son temps à naviguer d’une entreprise à l’autre, rencontre une foultitude de chefs d’entreprise en proie à des difficultés qui peuvent être similaires aux vôtres (attention, nous parlons des bons experts-comptables : ceux qui ont une vraie clientèle), et surtout, il possède une vision globale de votre société, ainsi que celle de ses autres clients, en manipulant et en analysant jour après jour leurs indicateurs comptables. Ne négligez donc jamais les conseils qu’il pourra vous fournir pour augmenter votre marge brute ou réduire vos coûts fixes : non seulement vous le vexeriez (l’expert-comptable est sensible), mais vous vous priveriez d’un regard acerbe et pertinent.

Le consultant en entreprise connaît aussi quelques trucs en compta

Ce n’est pas parce que le consultant en entreprise a un brushing qu’il faut forcément le ranger dans la case des hipsters à costard ne misant que sur leur apparence et leur bagout. Le consultant d’entreprise a souventune belle expérience en gestion, en management, et vous proposera de vraies solutions pour accroître vos bénéfices.

S’il n’est pas habilité à produire des documents comptables comme le fait un expert-comptable, il est cependant doué d’une vision parfois beaucoup plus complète, car elle intègre aussi la dimension humaine, sociale, ou promotionnelle de votre entreprise. Un conseiller en entreprise peut également choisir de se positionner sur de véritables niches, comme le bio, le commerce équitable, ou encore la restructuration ou le plan social. Des domaines très pointus pour lesquels un expert-comptable peut manquer d’acuité et… d’expertise.

Alors, qui choisir ?

Les deux mon capitaine ! Enfin, tout dépend évidemment de vos besoins.

Si vous êtes à la tête d’une toute petite entreprise individuelle, ou bien si vous êtes auto-entrepreneur, les services d’un expert-comptable comme d’un consultant sont en général superflus.

En revanche, à partir du moment où vous devez présenter un bilan annuel à votre Centre de Gestion Agréé, et/ou que votre entreprise prend de l’ampleur (et de la valeur), ne vous passez pas d’un expert-comptable : lui seul est en mesure de monnayer légalement ses services pour l’établissement des documents comptables indispensables.

De la même façon, ne mégotez pas sur l’usage d’un vrai pro du conseil en entreprise. Qu’il s’agisse d’un petit ménage de printemps ou d’une complète révolution technologique, consulter un véritable spécialiste n’a pas de prix. Enfin, à vrai dire, si, mais là n’est pas la question : l’important est de comprendre ce qu’il vous rapportera.

Avant de faire appel à l’un ou l’autre de ces professionnels, visualisez donc clairement vos besoins et tentez de déterminer si votre expert-comptable peut suffire à vous sortir de la panade. Parfois, oui, parfois non, mais attention, il ne l’admettra pas toujours (l’expert-comptable est souvent de mauvaise foi).

Un décryptage de la génération yolol sur le travail

6 avril 2015

– Ma foi oui j’ai des tâches intéressantes… par exemple j’envoie des emails et je manage des projets.
– Ah Ok! Cool! »

Parfois au bureau, devant son ordinateur, Steeve se laisse envahir par une petite déprime passagère. Parfois, il a l’impression que la vie, et l’essentiel, sont ailleurs, bien loin des considérations professionnelles: « Pourquoi…Pourquoi suis-je enfermé dans ce bureau? Il fait si beau dehors. Il y a tant de plages sur lesquelles chiller, tant de fous rires à avoir, tant de belles rencontres à faire… tant de bonheur à aller cueillir le couteau entre les dents. » Avoir un travail c’est trouver une utilité et une place dans une société. Pourtant Steeve, heureux résidu des couilles de son père et grand chantre de la génération YOLOL (Y + YOLO + LOL) s’interroge différemment: Comment trouver SA place dans la société.

I) Le Travail, valeur cardinale de notre éducation

En général, les gens autour de nous et la société souhaitent que nous réussissions notre vie. Ils n’ont pas trop envie qu’on devienne clochard -parce que c’est un peu relou si tu veux regarder Top Chef le soir- dealer de drogues ou encore fille de joie slovaque. Car dans l’imaginaire collectif: Réussir sa vie = Trouver une position enviable en société.

Dans ce contexte actuel de crise économique, l’arbitrage classique -inhibé par la viscérale peur du risque- enjoint la société entière à nous chanter l’injonction suivante:

Pour réussir dans la vie, il faut bien travailler à l’école et faire des (longues très longues) études!

II) Le Douloureux passage des rêves Etudiant à la Réalité du Travail… Une forme d’enculade sans préparation

Du coup, nous les jeunes démunis de talents artistiques et de capacités sportives hors du commun, nous nous efforçons de rentrer dans les plans de la société en suivant une formation pour réaliser une belle carrière professionnelle, symbole d’une vie réussie et moins risquée financièrement qu’une vie d’artiste/sportif en devenir. Le début des études fait fleurir dans nos têtes bien pleines de ravissants rêves bleus à la Aladdin: achat d’une belle maison, vacances aux States, cocktails afterworks rooftops, mais surtout accomplissement personnel au travail grâce à un métier passionnant.

Les instances académiques tentent de nous en persuader au moyen de slogans créatifs et de visuels inspirants:

« Hi I am John, project manager executive officer. nice to meet you ». Tu vas serrer des pinces #networking

Tu vas faire des analyses de qualité: « Et là comme vous pouvez le voir, le marché est en décroissance. ». #Einstein

Remontés à bloc, on sort des études avec la volonté d’en découdre, persuadés qu’on va gagner un max de blé parce qu’on sera doués et motivés dans notre travail. Les discours TED et la biographie de Steeve Jobs finissent de nous convaincre qu’on a tous quelque chose de grand à apporter à ce monde… lol.

Finalement, loin des biopics à succès, notre destin, que l’on pensait stéllaire et spécial (voire unique), se confronte malheureusement à la prosaique réalité des choses:

Cas n°1: LE CHOMAGE. Parce que c’est la crise. Faut bien trouver un travail parce qu’on n’a pas de thune. Et même si c’est pas mauvais les pâtes au sel, y a quand même un moment où on a envie de mettre du beurre aussi, et pas que dans les épinards (parce qu’on est bien d’accord, c’est affreux les épinards)

Cas n°2: UN EMPLOI INTERECHIANT. On finit par trouver un 1er emploi dans le commerce, le marketing, la finance, le conseil, ou encore l’administration… Youpi Champagne! On va enfin découvrir le métier qui nous apportera joie, équilibre et ataraxie. En fait, les jours filent et l’excitation périclite tel un amour de vacances. On se réveille, meurtri, avec la gueule de bois et un bel ananas dans le postérieur. En réalité, votre taf consiste à tenir des débats stériles en réunion, à faire en sorte que la présentation powerpoint de votre n+1 soit jolie et enfin à envoyer des « cordialement » par email, tout ça le cul sur la chaise devant un ordinateur moche.

« So excited to start my new job ». Faut être un sacré Nobode pour proposer un tel bonheur « Sourire Colgate » au moment d’aller au taf le matin…

A dire vrai, c’est surtout l’expérience de l’absurde qui vous mine le moral. Comme lorsque votre manager vous demande de construire un tableau croisé dynamique du nombre de crayons à papier commandé par le service achat. Ou plus généralement lorsque le BigBoss envoie un mail pour rappeler la nécessité de réaliser un profit supérieur l’année suivante. Une question Pascalienne s’abat sur vous tel un hibou: « Pourquoi diable devrais-je aider cette entreprise à augmenter son profit? », « Pourquoi faire de la croissance? », « Pourquoi on s’en battrait pas tous les couilles? » « Pourquoi tout le monde au boulot ils sont pas rigolos? »
Votre scepticisme se heurte violemment à la motivation et au dévouement de ces hommes et ces femmes qui y travaillent depuis 15-20 ans. C’est, pensez-vous, parce qu’ils n’ont pas grandi avec YouTube et ses vidéos rigolotes, Facebook et ses profile picture féminines et YouPorn… oui YouPorn a eu un impact négatif sur notre motivation.. ça nous a rendu encore plus branleurs. lol.
Parfois dans l’ascenseur, Jean-Louis de la compta vous narre discrètement les tensions qui règnent entre Henri et Bernard, ces managers ambitieux des eighties « Ils peuvent pas rester dans une même pièce car Henri a obtenu le poste que Bernard convoitait. C’est tendu entre les deux ». Il jubile. Le genre d’anecdotes qui lui fait s’en mettre partout dans le pantalon. Vous demeurez songeur. Vous vous demandez ce que vous pouvez bien en avoir à foutre que Bernard Roger, responsable Marketing, ne puisse pas blairer Henri Bruno, le directeur commercial. Par manque de panache, vous vous retenez cependant de suggérer à Jean Louis de penser à bien fermer sa gueule à l’avenir et vous contentez d’une tonalité très faux-cul. « Oh mais c’est vraiment très intéressant Jean-Louis. N’hésitez pas à me conter d’autres potins de la boite, j’adore ».
Outre la nature des tâches qui déçoit autant que la découverte d’une mouche dans votre salade d’avocat crevette, on se rend compte qu’il existe surtout un gros problème spatiotemporel: Les week ends sont trop courts. Bordel, quel est l’avorton sadomasochiste qui a instauré qu’on travaillerait 5 jours et qu’on aurait que 2 jours de repos? C’est pourtant tellement mieux les week ends de 3 jours! C’est quoi le problème? La productivité? De toute façon, ça fait 15 ans qu’il n’y a plus de croissance en France…
Et si encore le salaire allait avec… mais en fait non! Nous ne sommes malheureusement pas totalement dédommagés pour notre ennui. Les RH nous violent en toute impunité en omettant de préciser que le salaire annoncé sur le contrat est le salaire brut. Or le salaire net est au salaire brut ce que le Double Whooper est à la photo du Double Whooper. Une pâle copie. Une vaste escroquerie (le BK est en soi une imposture!). Certaines rumeurs relatent d’ailleurs l’existence d’un impôt sur le revenu après chaque année travaillée. Steeve compte intenter un procès à l’état français si jamais cette légende s’avérait réelle.

Entrepreneuriat: du balai!

5 avril 2015

Témoignage d’un chef d’entreprise :

J’ai fait toute ma carrière dans le conseil en stratégie, en France et en Amérique du Nord. Vingt ans passés à conseiller les entrepreneurs dans l’élaboration de leur business plan et les chefs d’entreprise dans la définition de leurs objectifs de croissance. Et un beau jour, j’ai changé de métier. Je suis devenu entrepreneur moi-même. Et pas n’importe quel entrepreneur. Entrepreneur social dans le numérique.

Déjà, être entrepreneur social, ça complique un peu les choses, en ce qu’il est nécessaire de viser des objectifs à la fois financiers et sociétaux. Mais avec la dimension numérique, on vient ajouter ce je-ne-sais-quoi d’immatériel immature qui a pour effet de moutarder l’ensemble.

Toute ma carrière fut donc passée, jusqu’à présent, des deux côtés de la barrière entrepreneuriale. Suffisamment de temps et d’apprentissage pour joyeusement remettre en cause deux postulats qui sont à la base d’à peu près toutes les politiques de financement de la création d’entreprise dans le monde. Suffisamment de frottement avec le réel pour balayer deux idées reçues qui continuent, inexorablement, à être enseignées dans nos écoles et à lobotomiser nos classes dirigeantes.

Premier nid à poussière : la primauté donnée à l’indépassable « Business Plan », sésame de tout démarrage d’entreprise (et exigé par tous, que l’on lance une start-up de micro-robotique sur le campus du MIT ou une épicerie équitable dans un village de Charente-Maritime). Le Business Plan, ce nectar d’intelligence modélisant la vie des affaires à grand renfort de spéculations prospectives et de tableurs à triple entrée. Un pensum qui a tout d’un document marketing auto-promotionnel, censé expliquer au monde que le monde est pur et parfait, que le marché adéquatement vierge nous attend tout tranquille, que la concurrence a bêtement oublié de s’y intéresser, et que tous les efforts seront dorénavant orientés jour et nuit vers un seul point-limite : le développement d’une offre forcément et singulièrement unique qui fera table rase de la vile compétition et dont on parlera le soir dans les chaumières.

Et pourtant, le roi est nu. Désespérément nu. En vingt ans de carrière, je n’ai jamais vu un seul business plan se réaliser véritablement. Pire encore, dans 90% des cas, ce que j’ai vu se réaliser, c’est l’inverse même de l’idée d’un business plan : le développement d’affaires par pur opportunisme, consistant à saisir assidument les occasions commerciales quand elles se présentent, même si elles ne s’inscrivent pas dans le « marché cible » initialement prévu, même si elles ne concernent pas le « cœur de métier » initialement théorisé, même si elles ne flattent pas l’ego de stratège de l’entrepreneur. Le système D, en somme, comme boussole indépassable.

Attention. Je ne dis pas que tous les entrepreneurs sont des poules sans tête qui tournicotent au gré du vent. Je dis que nécessité faisant loi, quand on décortique sincèrement le chiffre d’affaires d’une start-up, on réalise bien souvent que la majorité des revenus proviennent de commandes ou de contrats périphériques qui ne rentrent pas dans les cases de ce que le business plan avait labellisé « cœur de métier » ou « vision stratégique », particulièrement dans le secteur des services. C’est comme ça. Et il ne faut pas le regretter. Il faut au contraire se féliciter du fait que nos entrepreneurs sont aussi de grands pragmatiques et qu’ils font preuve d’un instinct de survie hautement méritant.

Premier coup de balai : il est temps de tuer le père et de se faire le fossoyeur du Business Plan. La réalité entrepreneuriale est malheureusement incompatible avec cet exercice de planification, ne faisons donc plus de cet outil obsolète la clé de voûte du financement. Je vois quatre tendances se profiler en lieu et place du défunt plan d’affaires:

Promouvoir l’utilisation d’un simple canevas stratégique qui présenterait succinctement, par le biais d’un schéma visuel, le « Concept » (la solution apportée par la start-up à un besoin) et les modèle d’affaires (au pluriel, car relever d’un seul modèle financier est souvent suicidaire). Appelons cela laformule stratégique du projet. Et insistons sur sa nécessaire agilité : la stratégie entrepreneuriale doit pouvoir « pivoter » fréquemment.
Diffuser ce que la « communauté » dit et pense du projet entrepreneurial lorsque celui-ci vise le consommateur final (Business to Consumer). Par exemple, un panorama évolutif des réactions sur les réseaux sociaux ou un test par les usagers en situation réelle (Living Labs, etc.). Appelons cela l’indice de réceptivité du projet.
Qualifier la réputation de l’entrepreneur, au-delà de son CV (manifestation la plus évidente du conflit d’intérêt). Pour certains profils d’entrepreneurs, l’empreinte numérique – c’est-à-dire l’ensemble de ses traces digitales (vidéos, forums, interventions commentées…) – peut être un bon indicateur. Appelons cela l’indice de réputation du porteur.
Développer un système de « tracking » de l’évolution continue de la start-up, de type échelle de temps (merci Facebook !), permettant aux financeurs publics et privés de suivre en temps réel les modifications du profil de la start-up. Appelons cela le calendrier tactique du projet (son « tic-tac tactique », si j’ose dire).

Deuxième nid à poussière : en dépit de l’avalanche de contre-exemples que la vie des affaires, grande espiègle, nous déverse sur la tête à longueur d’années, un autre mythe indéboulonnable vient systématiquement briser les jambes de l’entrepreneur :le mythe de la vitesse. Que n’avons-nous entendu sur cette idée fétiche selon laquelle, pour réussir en entrepreneuriat, il faut avant tout aller vite ! Doubler ses concurrents, être le premier entrant sur le marché, prendre de vitesse les Américains et si possible les Chinois. Urgence au scoop ! A part quelques exceptions dans des secteurs bien déterminés, l’entrepreneuriat est d’abord et avant tout un art de la patience.

La raison numéro un pour laquelle les business plans s’avèrent désespérément caduques n’est pas liée à une mauvaise analyse concurrentielle ou à une surprenante évolution « disruptive » de l’environnement : la raison numéro un de l’échec quasi-systématique des plans d’affaires, c’est une tromperie permanente sur le temps d’exécution de la stratégie, si brillante fût-elle. On avait prévu 24 mois : il en faudra le triple. Et comme on n’a pas pu sécuriser un financement sur un temps aussi long digne de l’ère glaciaire, eh bien « cap sur le changement de cap »! Source de tous nos maux d’entrepreneur, l’illusion sur les temps de déploiement est le véritable naufrageur de nos rêves de grandeur économique.

Art de la patience, donc, et patience du pauvre en prime. Pas celle du fin stratège qui fourbit ses armes dans l’attente du coup fatal. Non, la persévérance du Facteur Cheval face à son château de pierre. S’il faut à un architecte et à un maître d’œuvre chinois 90 jours pour construire une tour de 800 mètres de haut, il faut encore trop souvent une année pleine et entière pour boucler une seule vente face à une direction des achats modérément clémente.

C’est pourquoi le capital-risque n’a pas rendu un fier service à l’entrepreneuriat. Car il a imposé un rythme intenable, qui se résume en deux chiffres : 5 ans pour créer de la valeur dans l’entreprise dans laquelle le fonds a investi, 10 ans pour placer tous les capitaux du fonds en question.

Second coup de balai : finissons-en une bonne fois pour toutes avec la sacro-sainte règle des 5 ans donnés à l’entrepreneur pour créer son entreprise, en extraire de la valeur et permettre à l’investisseur de revendre ses parts au meilleur prix. Cette fenêtre magique de 5 ans est l’un des leurres les plus toxiques que la finance entrepreneuriale ait engendré ces quarante dernières années.

Mettons enfin en place des fonds de capital-risque « perpétuels » (joliment qualifiés en anglais de fonds « evergreen »), sans durée de vie prédéfinie puisqu’ils se régénèrent année après année auprès d’investisseurs institutionnels au fur et à mesure de l’utilisation des fonds (99% des fonds de capital-risque dans le monde ont 10 ans fixes pour investir, désinvestir et retourner en dixième année les rendements aux investisseurs). Ces fonds perpétuels permettraient à leurs gestionnaires de s’autoriser le temps long et d’accompagner, avec de l’argent patient, de réelles aventures industrielles. Car autant se le dire, imposer un rythme de succès d’environ 5 ans par entreprise signifie, le plus souvent, soit s’illusionner sur le monde qui nous entoure, soit léser sérieusement au moins l’une des parties prenantes de l’entreprise cible : les salariés (on comprime les coûts pour « booster » la rentabilité avant la revente), les fournisseurs et les sous-traitants (pour les mêmes saintes raisons) ou l’entrepreneur lui-même (qui doit changer d’actionnaire dans l’urgence, régulièrement, au prix de sa dilution au capital).

Deux coups de balai, deux fins de cycle.

La poussière s’est en effet accumulée, et elle coûte cher le kilo. C’est peut-être aussi cela, le grand ménage de printemps. Ça s’impose à périodes régulières, et ça fait joyeusement circuler l’air.

Christophe Colomb et la reprise d’entreprise

5 avril 2015

Christophe Colomb et la reprise d entreprise

Le 3 août 1492, Christophe Colomb embarque avec son équipage à bord de 3 navires, la Pinta, la Niňa et la Santa Maria, avec pour objectif la découverte des Indes Orientales. Le 12 octobre, la terre est en vue. Christophe Colomb et ses hommes rencontrent alors ceux qu’ils nomment « les Indiens », persuadés qu’ils ont atteint leur but. Ils ne le savent pas encore mais ils viennent de découvrir… l’Amérique! A l’instar de Christophe Colomb, le repreneur s’aventure sur un océan et affronte des vents qui lui réservent bien des surprises.

Un cap à fixer par le repreneur

Fidèle à Sénèque, pour qui nul vent n’est favorable à celui qui ne sait où il va, le repreneur a pris le soin de fixer précisément un cap. Sa fiche-projet lui tient lieu de boussole. Elle définit la destination (le secteur géographique), les richesses convoitées (le secteur d’activité, la taille et la rentabilité de la cible), et les moyens d’y parvenir (l’apport personnel et la capacité à fédérer des financiers). Le repreneur constitue alors son équipage. Expert-comptable, avocat et conseil-acheteur lui éviteront bien souvent d’accoster en terres hostiles.

Le parallèle avec Christophe Colomb

Les vents capricieux de la reprise d’entreprise l’amèneront souvent à croiser des contrées inattendues, bien différentes de l’objectif initial. Le repreneur devra alors faire sien le principe de sérendipité, que l’on peut définir par l’art de trouver autre chose que ce que l’on cherchait.
Le « sérendipiteur » est la personne qui sait, à un certain moment de son projet, tirer profit de circonstances imprévues.

De nombreuses découvertes par sérendipité

Dans le domaine scientifique, les découvertes par « sérendipité » sont nombreuses : le Post-it, le Téflon, le Velcro, le micro-onde, la pénicilline par Alexander Fleming, la structure de l’ADN…
Dans le domaine agro-alimentaire, nous pourrions citer des innovations telles que le Coca-Cola, la tarte Tatin ou les Bêtises de Cambrai.

Toutes ces découvertes « accidentelles » sont le fruit de chercheurs opportunistes, curieux, ayant de grandes qualités d’ouverture d’esprit et d’adaptabilité.

Des qualités d’adaptation nécessaire

Ce sont souvent ces qualités d’adaptation qui permettent aux repreneurs de faire aboutir leur projet, loin des schémas d’acquisition préconçus, après de multiples concessions et réflexions sur leur cadrage d’origine.

Confronté à un dossier en « terra incognita », un repreneur trop rigide fera machine arrière, sans étudier l’opportunité qui se présente. A l’inverse, un Christophe Colomb de la reprise poussera les investigations sur le dossier, sans apriori, et découvrira peut-être son Eldorado.

Pour prendre le contrepied de Sénèque, le repreneur doit se convaincre que nulle destination n’est favorable à celui qui ne sait s’adapter aux vents.

Les 6 boîtes françaises dont vous avez forcément entendu parler

5 avril 2015

boites francaises forcement entendu parler

En créant leur start-up, les fondateurs avaient pour ambition de bousculer les codes. Aujourd’hui, leur entreprise s’affiche comme des pépites entrepreneuriales à la croissance folle. Innovation, internationalisation, compétitivité et… réussite à la française !

Les pieds sous la table avec Allo Resto

J’ai faim ! Le frigo vide ? Pas de panique ! Le cri du ventre se concrétise par un clic et une commande, envoyée à votre restaurateur avec la garantie d’être livré chez vous entre 30 et 45 minutes. Alloresto, c’est la plateforme de mise en relation avec les restaurants les plus proches de votre domicile ou de votre travail. La société a permis la livraison en 2013 de 6.5 millions de repas. Créée en 1998 par Sébastien Forest, l’entreprise s’est, après Paris et sa région, structurée sur l’ensemble du territoire grâce notamment à l’arrivée de l’ADSL. Depuis, le meilleur ami de vos dimanches soirs, a intégré un programme de fidélité qui vous propose des bons d’achats pour télécharger de la musique en ligne, des vidéos ou faire des dons à des associations caritatives. L’intermédiaire en ligne permet également aux utilisateurs de donner leur avis sur les commandes (qualité, rapidité) grâce à un système de notes et de commentaires. Pour 2014, la boîte « table » sur un chiffre d’affaires de 65 millions d’euros.

Le déstockage glamour avec Vente privée

étiez-vous membre privilégié avant que le site ne soit ouvert à tous sur simple inscription ? Vous êtes donc des inconditionnels de Vente privée ! En 2001, Jacques-Antoine Granjon et ses sept associés lancent le site de mode qui va devenir le leader de la vente événementielle de grandes marques sur Internet. Forts de leur relation avec les grandes marques, les fondateurs s’emparent du web pour créer un concept de déstockage en ligne ! Plusieurs familles de produits de luxe sont proposées et chaque vente est pensée comme un événement à part entière. Plus de 2 500 marques sont aujourd’hui partenaires du site qui a développé son secteur d’activité à d’autres catégories de produits : gastronomie, vins, spectacles, voyages,… En 2014, pour la cinquième année consécutive, le site est élu « Service Client de l’année » dans les catégories « Ventes événementielles » et « Vente à distance généraliste » par Viséo Conseil et réalise en 2013, 1,6 milliard d’euros de chiffre d’affaires. Présent dans 8 pays européens, il compte à présent plus de 20 millions de membres.

Le coffret-cadeau leader du marché avec Wonderbox

Que vous l’ayez offert à des amis ou acheté pour vous faire plaisir, le coffret cadeau, made in Wonderbox est devenu un indispensable des anniversaires ou des Noël-sous-le-sapin. Créé par un jeune couple d’entrepreneurs, Bertile Burel et James Blouzard, à peine revenu d’un tour du monde-voyage de noces de 6 mois, Wonderbox surfe sur les modifications sociétales de ces dernières années. Les congés annuels sont de plus en plus fragmentés et ne se composent que de quelques nuitées. Un séjour court avec un budget de plus en plus limité mais durant lequel les clients veulent vivre des moments insolites, en conformité avec leurs loisirs. Partant de ce constat, l’entreprise lance, dès 2004, une offre fondée sur trois notions clefs : proximité, loisirs et surprise. Dix ans plus tard, Wonderbox est leader du coffret-cadeau grâce à des partenariats avec des agences de voyage et a lancé l’année dernière la dématérialisation du coffret, tout en se renforçant sur l’international (Espagne, Italie, Belgique et Suisse).

Au service des annonceurs avec Criteo

La star des entreprises high-tech est moins connue du grand public pour son secteur d’activité que pour son entrée au NASDAQ, en octobre dernier ! C’est la première entreprise française à intégrer la bourse de valeurs américaine après Ilog en 1997. Fondée par Jean-Baptiste Rudelle, Franck Le Ouay et Romain Niccoli, Criteo opère aujourd’hui dans 46 pays et a installé ses bureaux dans 16 pays stratégiques. Ce qu’elle fait ? L’entreprise s’est spécialisée dans le reciblage publicitaire sur Internet en proposant aux annonceurs de créer des bannières publicitaires personnalisées en fonction de l’internaute et de ses préférences. L’algorithme utilisé par la société repose sur une analyse de la navigation des Internautes, notamment à partir de leur historique de navigation. Une success story à la française ! La société travaille aujourd’hui avec 5 500 clients à travers le monde et 6 000 éditeurs, depuis ses locaux rue Blanche à Paris.

Un Paris-Lyon à frais partagés avec Blablacar

La société roule et à pleine vitesse ! C’est sûr, le numéro 1 du covoiturage en Europe n’a pas fini de faire parler de lui. Que vous soyez des convertis de la première heure, des nouveaux amourachés ou des déçus de la formule initiale, Blablacar ne laisse pas indifférent ! La société est devenue une actrice incontournable de la consommation collaborative. Créée en 2004 par Frédéric Mazella, l’entreprise met en relation des conducteurs et des passagers pour faire la route ensemble et partager les frais. En France, l’entreprise a fait ses preuves en s’affichant comme une alternative fiable aux trajets traditionnels et rivalise avec la SNCF sur les trajets de longue distance. Une concurrence directe pour les TGV qui ont vu depuis deux ans et demi leur clientèle reculer. En France, elle étend sa présence : festivals, apéros, … et s’apprête à surfer sur la vague du vivre ensemble, à l’échelle mondiale après avoir levé en juillet dernier, 100 millions de dollars.

Les télécoms à prix cassés avec Free

C’est la boîte qui parle au porte-monnaie des consommateurs. Depuis 1999, Free n’en finit pas de casser les codes et les prix dans le domaine de l’Internet et de la téléphonie, méritant son appellation de trouble-fêtes à l’instar de son fondateur Xavier Niel, présenté par les médias comme le trublion des télécoms. L’histoire débute en 1999 avec une offre d’accès gratuit à Internet sans abonnement et sans numéro surtaxé. Une révolution dans le monde des télécoms qui ne s’arrête pas là ! Freebox, TV, téléphonie mobile, 4G… Au premier trimestre 2014, le groupe Iliad, maison mère de Free, dépasse pour la première fois le milliard d’euros de chiffre d’affaires, un chiffre qui s’explique notamment par la forte croissance de l’activité mobile. Mais outre les offres commerçantes low-cost fracassantes qui ont forcé les autres acteurs du secteur à s’aligner, la saga Free, c’est aussi une communication que les consommateurs ne sont pas prêts d’oublier. Slogans accrocheurs, publicités mettant en scène le personnage de Rodolphe, tout droit sorti des seventies …