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Grâce aux objets connectés, les marques redeviennent branchées

15 octobre 2015

Connecter leurs produits permet aux industriels d’attirer à nouveau les clients… et d’en savoir plus sur eux.

Abracadabra… « connecté » ! Ce seul mot fait désormais office de formule magique chez les plus grandes marques. Jugez plutôt : pour l’une, il permettrait de faire revenir les clients en magasin, pour l’autre, de se démarquer face au low-cost, pour la dernière, de connaître enfin ses clients pour mieux les séduire.

Il faut dire qu’aujourd’hui, même une simple paire de lunettes peut devenir intelligente. La preuve avec Atol et son modèle Téou lancé fin août. Le principe ? Une paire de lunettes retrouvable en un clic grâce à son smartphone. Et vice-versa : un petit bouton placé sur l’une des deux branches permet de faire sonner l’appareil égaré.

La clientèle attirée dans les points de vente

Avec cette innovation, la quatrième enseigne du marché de l’optique français entend bousculer la concurrence : « Dans un marché perturbé par les promotions et l’abondance des offres, nous avons choisi d’étonner pour nous démarquer », explique Fabrice Obenans, directeur marketing de la marque. La promesse, simple et universelle, permet d’intéresser le public le plus large possible : « Nous sommes dans une stratégie de recrutement de clients multi-générationelle avec un produit de santé connecté qui n’est pas uniquement destiné aux initiés. Ce sont d’abord des lunettes de qualité, auxquelles nous avons ajouté un service qui aidera nos clients au quotidien », affirme Fabrice Obenans.

« Nous sommes dans une stratégie de recrutement de clients multi-générationelle avec un produit de santé connecté qui n’est pas uniquement destiné aux initiés. »

Selon l’enseigne, les produits intelligents offrent un avantage insoupçonné : attirer les consommateurs dans ses points de vente. D’après un sondage Ifop pour Atol, réalisé en août dernier, 8 Français sur 10 veulent tester les objets connectés avant de les acheter, et de préférence en magasin. Résultat : Atol assure voir une nouvelle clientèle de tous âges débarquer en nombre dans ses magasins, sans pour autant avoir de chiffres sur leur fréquentation, depuis la mise en vente des Téou, vendues à partir de 199 euros, soit « le prix moyen d’une paire de lunettes de qualité fabriquée en France », selon Fabrice Obenans.

Un prix qui permet de démocratiser une technologie autrefois réservée aux bourses les plus aisées et cantonnée aux secteurs des loisirs et de la domotique.

Démocratisation et nouveaux usages

Jusqu’à présent, pour trouver des volumes de ventes conséquents d’objets connectés, il fallait se tourner vers le marché de la Hi-Fi, avec les enceintes audio connectées. En seulement deux ans, toutes les enseignes de distribution se sont converties, même les plus généralistes : « Les dispositifs connectés représentent désormais 50% du marché du son. Un chiffre encore plus important chez Conforama, où ils se vendent mieux que les produits non connectés », confie Martine Heitz, directrice du pôle électroménager et électroloisirs. Dans les rayons de de l’enseigne tricolore, ces produits connaissent « une croissance annuelle des ventes de 2 à 3 chiffres », révèle-t-elle au JDN.

Le gros électroménager connecté débarquera dans les rayons des surfaces spécialisées au printemps-été 2016

Un oasis au milieu d’un marché de l’électroménager jusqu’à présent aride dans l’Hexagone : « Les objets connectés vont créer de nouveaux usages dans les secteurs de l’hygiène, de la santé et du sport », prédit Martine Heitz.

Une révolution à laquelle se préparent les grandes surfaces spécialisées. Les magasins But préparent ainsi en interne un plan dédié aux objets connectés, mais refuse de communiquer tant qu’il n’est pas activé. Conforama, de son côté, distribuera dès le printemps-été 2016 du gros électroménager connecté. Demain, le réfrigérateur sera capable de gérer les stocks de nourriture en alertant l’utilisateur sur les produits à consommer en priorité selon leur date de péremption ou de définir une liste de courses en fonction des denrées bientôt épuisées. La machine à laver n’y échappera pas non plus, avec la possibilité de contrôler sur son smartphone sa consommation en électricité et en eau ou de lancer un programme avant de rentrer du travail, notamment.

Créer de la valeur

Des innovations qui, selon Martine Heitz, pourraient bien relancer les géants de l’électroménager face à des marques de distributeur et des produits d’entrée de gamme qui ont participé à une baisse générale des prix : « Les produits connectés contribuent à l’image de modernité et à la montée en gamme des fabricants. En développant ce genre d’appareil, ils ont trouvé un moyen efficace de recréer de la valeur et de reparler d’innovation ».

D’autant plus efficace que les produits connectés représentent un surcoût modéré. Pour Martine Heitz, il n’y aura pas de quoi rebuter les acheteurs potentiels : « Sur les quelques produits connectés existants aujourd’hui, nous observons une différence de prix en moyenne de 100 euros entre le gros électroménager connecté et le non connecté ».

« Les produits connectés contribuent à l’image de modernité et à la montée en gamme des fabricants »

Cette faible différence de prix s’explique par des coûts de production de ces biens de nouvelle génération bientôt proches des coûts actuels, explique Jérémie Moritz, en charge du digital chez le spécialiste français des vins et spiritueux Pernod Ricard : « La technologie est de moins en moins chère, elle est donc amenée à se développer », affirme-t-il. Et selon lui, peu de secteurs y échapperont : « Les produits connectés sont désormais un passage obligé pour les marques mais c’est justement là qu’il y a un piège : il ne faut pas tomber dans la facilité et proposer une vraie valeur ajoutée au consommateur. »

Se rapprocher des consommateurs

Une valeur ajoutée pour les clients, certes, mais aussi pour les professionnels : « Connecter nos produits nous permet à la fois de proposer une expérience plus conviviale aux consommateurs mais aussi de récupérer des données sur leurs usages « , avoue Jérémie Moritz. Si Pernod Ricard assume cette stratégie, c’est parce que selon l’alcoolier français, elle lui permet de servir au mieux les consommateurs : « Avant, nous étions dans un schéma B to B to C où les clients n’étaient que très peu en contact avec le groupe Pernod Ricard. Les objets connectés nous offrent une opportunité supplémentaire d’établir une relation plus directe avec eux », affirme-t-il.

Une nouvelle stratégie marketing concrétisée par deux projets signés Pernod Ricard : la bouteille et le mini-bar connectés. Si la première, lancée sous la marque de champagne Mumm, offre une expérience premium avec une animation son et lumière personnalisée à l’ouverture de la bouteille, le mini-bar connecté, en cours de test sous le nom de « projet Gutenberg », permet à Pernod-Ricard de suivre en temps réel les réserves d’alcool de ses clients et de leur proposer des recettes de cocktail, mais aussi potentiellement des offres commerciales en conséquence.

« Le futur des produits intelligents passera par la capacité des fabricants à partager les données récupérées »

Ces données seraient même l’enjeu majeur des objets connectés, selon Xavier Boidevezi, directeur Business Development & Digital du Groupe SEB France : « Le futur des produits intelligents passera par la capacité des fabricants à partager les données récupérées sur les usages qu’en font les consommateurs », assène-t-il. Selon lui, les industriels devront avoir la volonté de faire interagir leurs produits respectifs pour offrir une expérience la plus personnalisée possible.

Concrètement, l’utilisation du multicuiseur Cookéo de Moulinex (groupe SEB), qui apprend pas à pas à cuisiner grâce à une application mobile et propose des suggestions en fonction de l’historique des recettes, pourrait être enrichie par un partenariat avec le mini-bar connecté de Pernod Ricard, qui ajoutera aux recettes personnalisées des suggestions d’alcools pour les accompagner. Une connexion avec une station météo intelligente pourrait également permettre de proposer les plats les plus adaptés à l’atmosphère ambiante. Le système déconseillerait ainsi à l’avance de préparer un barbecue pour le week-end suivant s’il détecte un risque de pluie, par exemple.

Le temps est compté selon Xavier Boidevezi : « En ce qui nous concerne, nous sommes en avance car la France a une certaine légitimité sur la cuisine. Mais si on ne s’allie pas, nous nous ferons manger par les géants étrangers comme Google ou Apple. »

Matthieu Deleneuville

Esprit start-up, que pensent nos investisseurs ?

13 octobre 2015

Faire appel à des investisseurs externes pour financer la création ou le développement de sa start-up est une étape délicate. Elle oblige à sortir de sa zone de confort. Il faut alors convaincre, montrer sa capacité à porter sa start-up vers le haut, bref, démontrer par a + b que nous sommes la bonne personne avec le bon projet. Comment passer le cap du grand oral ? Le blog du dirigeant a rencontré Éric Ibled, dirigeant d’entreprise et investisseur au sein du réseau Business Angels du nord de la France.

Comment s’organise France Angels pour sélectionner les projets financés ?

*France Angels : organisation chargée de promouvoir les business angels en France et de fédérer les différents réseaux afin de faciliter et d’accélérer l’investissement des start-ups.

*Business angel : un business angel définit une personne qui investit au capital de jeunes entreprises. Un business angel est en général lui-même dirigeant ou ex-dirigeant. Passionné d’entrepreneuriat, il souhaite placer son argent dans des projets qui lui tiennent à cœur.

Le réseau Business Angels Nord de France organise 7 à 8 réunions par an pour rencontrer les porteurs de projets. 3 à 4 start-ups se succèdent afin de « pitcher » leur projet. Nous leur accordons environ 10 minutes de présentation puis 10 minutes d’échanges sont prévues.

À l’issue de la réunion, les business angels se positionnent en disant simplement si oui ou non, ils souhaitent prendre contact avec l’un des entrepreneurs entendus durant la soirée. Évidemment, aucun accord de financement n’est pris sur cette simple présentation. Ces événements sont une entrée en matière, une première prise de contact en vue d’approfondir une éventuelle collaboration financière.

Comment faire pour accéder à ces réunions ?

Les réseaux d’accompagnement à la création d’entreprise effectuent le premier filtre. Ils sont sur le terrain et ce sont eux qui décident des projets à nous faire parvenir : la Chambre de Commerce et d’Industrie, Réseau Entreprendre ou des consultants du milieu financier. Si vous êtes porteur d’un projet et que vous souhaitez faire appel à des business angels pour financier votre start-up, vous devrez contacter ces réseaux d’abord. Ils travailleront avec vous le business plan, le pitch de présentation et surtout, ils évalueront la qualité du projet et sa concordance avec nos attentes, en amont de la présentation aux membres du réseau.

Qu’est-ce qu’un pitch de présentation ?

L’exercice du pitch est l’incontournable dans le milieu de la start-up. Il consiste à présenter le projet et ses atouts en un temps record. Vous disposez de 10 minutes pour susciter l’envie, 10 minutes pour que votre auditoire se dise « tiens tiens tiens, il y a peut-être un projet intéressant ».

Dans la théorie, l’exercice du pitch suit une méthodologie assez stricte.Vous devez présenter votre projet et son contexte (contexte personnel, mais aussi son marché et ses spécificités), décliner ses avantages concurrentiels, expliquer votre stratégiecommerciale et ce pour quoi votre start-up va bouleverser son secteur ou être plus maline que ses concurrents. Vous devez expliquer votre stratégie de financement et exprimer vos besoins.

Pour en savoir plus, vous pouvez lire notre article : comment réussir son elevator pitch.

Pour une start-up en recherche de financements, quels sont les petits trucs qui feront la différence lors du pitch de présentation ?

Il y a évidemment le cœur de projet qui joue. Chaque investisseur aura ses préférences ou sera plus sensible à un secteur d’activité plutôt qu’un autre.

Pour faire mouche, l’équipe fondatrice de la start-up doit montrer sa capacité à porter le projet vers le haut. Elle doit être complémentaire, exprimer sa vision à long terme, ses valeurs. L’investisseur doit sentir l’ambition, l’envie d’agir pour notre économie. L’entrepreneuriat est une mentalité. À vous de montrer vos capacités. Si vous réussissez à convaincre des business angels, vous réussirez à convaincre des clients !

Ensuite, sachez que les business angels sont souvent des personnes en fin de carrière professionnelle ou à la retraite (même si certains d’entre eux sont aussi plus jeunes). Ils ne sont pas fatalement attirés par les nouvelles technologies ou le web (qui représentent la majorité des start-ups). La présentation du projet est donc primordiale : l’investisseur doit comprendre très vite ce que vous faites, mais aussi comprendre votre positionnement sur le marché, votre avantage concurrentiel. Le pitch doit permettre à l’investisseur de cerner l’opportunité qui s’offre à lui… Pas facile de faire passer le message à un auditoire non initié !

Depuis combien de temps êtes-vous business angel ? Avez-vous déjà gagné ou perdu de l’argent ?

Je suis investisseur depuis 3 ans, ce qui est trop tôt pour constater un retour sur mes investissements. Vous pouvez faire toutes les prévisions financières que vous voulez, un business angel saura toujours quand il entrera dans votre société, jamais quand il en sortira. De plus, une start-up doit d’abord privilégier le réinvestissement avant de distribuer son bénéfice financier à ses actionnaires.

Pour l’instant, je n’ai pas perdu d’argent, même si certaines sociétés que j’accompagne ont manqué de trésorerie et parfois frôlé la catastrophe. Le besoin en trésorerie est d’ailleurs le ratio le plus mal anticipé par les créateurs d’entreprise. Lorsqu’elle fait défaut, il faut être réactif et revoir toute la stratégie, voire le modèle économique.

Et vous, pourquoi êtes-vous business angel ? Quelles sont vos motivations ?

L’intérêt est fiscal, bien sûr, mais les business angels sont avant tout des passionnés d’entrepreneuriat. Il n’y a pas que de l’investissement financier de notre part, il y a aussi de l’investissement personnel. Nous conseillons, nous accompagnons, nous écoutons, nous ouvrons notre carnet d’adresses. Pour ma part, j’ai 46 ans, suffisamment d’expérience et de patrimoine pour me dire que je peux aider, que c’est maintenant, le bon moment. Les start-ups sont pour la plupart développées par des jeunes. Ils veulent changer les codes, mais ils sont livrés à eux-mêmes. En investissant dans leurs sociétés, en intégrant leur comité de pilotage, je participe à ma manière à la relève de l’économie.

Un conseil à donner aux entrepreneurs en herbe ?

Outre le positionnement et le marché de la jeune société, l’investisseur regarde surtout la qualité et la complémentarité de l’équipe. C’est à mon avis un point essentiel dans le choix d’investissement. Une équipe peu convaincante a peu de chance de réussir, même si le projet est bon.

Un article de Laurent Dufour

FRENCH: LINGUA FRANCA

13 octobre 2015

The French are a proud bunch, especially when it comes to their mother tongue. So it must have been hard for them to take a backseat and watch English become the lingua franca of the 21st century.

But revenge could be on the horizon: The language beloved by Parisian poets, Russian aristocrats and pretentious grad students is set to reclaim its title when it becomes theworld’s most commonly spoken language by the year 2050, according to a study by Natixis, an investment bank.

French is currently ranked sixth among world languages, after Mandarin Chinese, English, Spanish, Hindi and Arabic. But it is gaining speakers quickly and, the study reports, will be spoken by 750 million in 2050, up from 220 million today.

A boom in these African states could bump the percentage of global French speakers from 3 percent to 8 percent by 2050.

C’est possible? English enjoys an indisputable global popularity, and Mandarin has long been touted as the language of the future, given the size of China’s population and its growing economic power, but French has a demographic ace up its sleeve: French-speaking populations are growing faster than English- and Mandarin-speaking ones.

Besides France and its best-known former colonies, Morocco, Tunisia and Algeria, the language of Molière and Manet is spoken in 28 other states — which happen to be some of world’s fastest-growing nations. In Africa, French is the official schooling language of countries with increasingly high fertility rates like Mali in the north, and Guinea, Chad and Democratic Republic of Congo in the sub-Saharan region.*

A demographic boom in these African states could bump the world’s percentage of French speakers from 3 percent today to 8 percent by 2050.

BW photo of Eiffel tower

Source: Getty

Meanwhile, China and many English-speaking countries are likely to experience ademographic slowdown, which could lead to an expected decline in the number of English speakers — from 8 percent to 3 percent of the world’s population. For Mandarin, a drop from 10 percent to 8 percent is anticipated.

While this sounds like cause for celebration for Francophiles who might cringe at the notion of studying Mandarin, it’s not time to pop open the Dom Perignon quite yet. Some skeptics think the predictions are overstated.

The study labels all the citizens of the states where French is the official language as “French speakers,” which is not strictly true. Countries like Belgium, for example, have more than one official language and, in some African nations, the tongue of the former colonial power is losing ground. Even in Algeria, only a third of the population can write in French.

“The number of people who speak French continues to increase, and the projections are indeed impressive, but they do not take into account the coexistence of languages, which is the reality in many countries,” says Alexandre Wolff from the Observatory of the French Language.

So while French is on the rise, it may be a while before it can challenge the hegemony of English or the growing appeal of Mandarin Chinese. Which makes it a good time to dust off your old French phrasebook — but don’t bid adieu to those Mandarin lessons just yet.

*Correction: An earlier edition of this story incorrectly spelled the name of a former French colony, and listed a country that is not in Africa.

BY LAURA SECORUN PALET

Economie du savoir, économie du partage: pourquoi la possession des moyens de production n’est plus aussi importante

12 octobre 2015

Philippe Silberzahn

J’écrivais la semaine dernière au sujet de l’économie du partage en essayant de montrer en quoi son avènement ne signifiait en rien la fin du capitalisme. L’argument que j’avançais était qu’à mon sens, la propriété des moyens de production n’est pas très importante dans le système capitaliste, alors qu’elle revêt une importance cruciale dans le marxisme par exemple. Cette confusion sur l’importance de la propriété du capital est une des erreurs que commet Thomas Piketty dans sa fameuse analyse des inégalités. Revenons sur cette question en développant un aspect important qui tient à l’évolution récente du système capitaliste, celui du développement du capital humain.

Voir l’article original 776 mots de plus

Comment innover dans les territoires délaissés ?

8 octobre 2015

Les territoires à faible densité sont délaissés par les politiques publiques d’innovation qui reposent trop souvent sur des appels à projets. Ils peuvent cependant constituer des « laboratoires d’innovation », estime le Commissariat général à l’égalité des territoires, dans une note reposant sur les conclusions d’une étude menée par le cabinet CMI. Ce qui implique de renouer avec l’ingénierie territoriale.

L’innovation n’est pas réservée aux grandes villes et aux territoires à forte densité. C’est le message que veut faire passer le Commissariat général à l’égalité des territoires (CGET) chiffres et conseils à l’appui, dans une publication du 29 septembre 2015. Cette note s’appuie sur une étude, « Innovation et territoires de faible densité », que le CGET a commanditée au cabinet CMI et qui s’est déroulée au premier semestre 2014.
Pourtant, malgré les effets d’annonce, « l’égalité des territoires » dans ce domaine est encore une abstraction. A partir de six facteurs d’innovation dont la concentration de talents, la présence de recherche et développement, et les réseaux de transport et de communication, le cabinet CMI classe les 2.127 intercommunalités selon leur capacité d’innovation et tire cette conclusion : « la capacité théorique à innover est très concentrée dans quelques territoires, puisque près de 85% des emplois en conception et en recherche sont concentrés dans les 10% d’intercommunalités les mieux dotées », précise ainsi l’étude. 1.915 intercommunalités (dont 498 pôles urbains de petite et moyenne taille, 742 espaces péri-urbains et 675 espaces ruraux) sont pour leur part considérées comme des territoires faiblement dotés en facteurs d’innovation.
« Les politiques publiques en matière d’innovation se détournent en général de ces territoires, de surcroît pénalisés par les modalités d’application de ces politiques », déplore le CGET. Ces intercommunalités subissent en effet une double peine : elles sont moins souvent ciblées par les politiques publiques en matière d’innovation, et ont plus de mal à répondre aux appels à projets, processus souvent utilisés par les politiques publiques, car elles n’ont pas la capacité de mobiliser des moyens en ingénierie adéquats. Mais « pour autant, ces territoires peuvent constituer des ‘laboratoires’ d’innovation pour la France », assure le CGET.

Des exemples de « success stories »

L’étude met d’ailleurs en avant de nombreux projets innovants issus de ces territoires avec un focus sur quinze cas particuliers, dont le projet Letti (Laboratoire d’évaluation de la télésanté en territoire isolé) porté par le Comité d’expansion 05 (Hautes-Alpes) destiné à tester et mettre en œuvre des solutions de télésanté et télémédecine sur les territoires isolés (stations de ski, refuges, domiciles de personnes âgées), le projet Biovallée dans la Drôme, ou encore Odyssée 2023, dans le département de la Creuse, un projet expérimental et d’innovation en matière de technologies pour le maintien à domicile des personnes âgées.
L’étude tire de ces exemples une classification entre trois types de territoires innovants de faible densité : pépite, laboratoire ou coopératif (voir encadré ci-dessous). Elle met en avant les leviers que ces territoires peuvent utiliser pour favoriser l’innovation, notamment l’élaboration d’une stratégie de long terme ou le recours à des « catalyseurs » de l’innovation capables d’identifier les points forts. Ces personnes ressources, aussi appelées « importateurs de l’innovation territoriale », sont généralement mises à disposition par de grandes entreprises dans le cadre de mécénat de compétences dans les chambres de commerce, d’agriculture ou les parcs. Le cabinet propose de les réunir en réseau dans chaque région, sur le modèle de l’Aradel, le réseau des développeurs locaux de la région Rhône-Alpes.

Quelle ingénierie après la suppression de l’Atesat ?

Derrière ces catalyseurs se pose la question de l’ingénierie, sujet de vive inquiétude dans les territoires depuis la suppression de l’Atesat (assistance technique de l’Etat pour des raisons de solidarité et d’aménagement du territoire) il y a un an, alors que la généralisation des appels à projets nécessite une bonne dose d’expertise.
Les élus locaux s’en font régulièrement l’écho. Lors du congrès de Villes de France par exemple, le 1er octobre, plusieurs d’entre eux ont vivement interpellé Marie-Caroline Bonnet-Galzy, la commissaire générale à l’égalité des territoires : « Où est passée l’expertise de l’Etat ? » « Il faut absolument que l’Etat puisse continuer à nous fournir cette expertise, qu’il soit aux côtés des collectivités dans la recherche de solutions », a ainsi illustré Jean-Marc Vayssouze, maire de Cahors. Marie-Caroline Bonnet-Galzy ne pouvant qu’assurer que le CGET mène un important « travail pour affiner l’appui en ingénierie aux territoires ».
Le gouvernement a effectivement avancé de nouveaux outils dans le cadre du comité interministériel aux ruralités du 13 mars 2015, notamment le dispositif d’appui baptisé Aider (Appui interministériel au développement et à l’expertise en espace rural) lancé à titre expérimental dans trois départements (Nièvre, Ariège, Lozère) et piloté par le CGET, en complément de la mission confiée aux sous-préfets d’arrondissement. La loi Notr du 7 août 2015 a par ailleurs maintenu la mission d’assistance des conseils départementaux. A noter que la feuille de route pour la montagne du 25 septembre 2015, prévoit que l’Etat mettra à disposition des élus des équipes d’ingénierie pour les projets de mobilité innovants en altitude. Le Cerema, l’Ademe et le CGDD seront également mis à contribution, avec la possibilité d’utiliser des crédits du PIA (programme d’investissements d’avenir).
Le cabinet invite aussi à une montée en puissance du CGET qui est justement doté d’une direction du développement des capacités des territoires, chargée d’élaborer les politiques, les actions et les programmes d’appui aux territoires à enjeux et fragiles, notamment les espaces ruraux, de montagne, littoraux et périurbains. Il recommande ainsi au commissariat de soutenir des expérimentations à très grande échelle, pour inciter les territoires à faible densité à innover sur des sujets en lien avec leurs problématiques particulières (agriculture durable, maintien à domicile des personnes âgées,…) et de repenser son mode d’intervention. L’idée serait de calquer l’appel à projets French Tech, qui prévoit une pré-sélection d’idées à potentiel, un accompagnement au montage et à la formalisation des projets, une phase d’expérimentation, puis de déploiement. Le CGET a pris les devants puisque dans le cadre des contrats de projets Etat-région 2015-2020, il va appuyer à titre expérimental dix projets d’innovation territoriaux dans six régions : Midi-Pyrénées, Aquitaine, Picardie, Franche-Comté, Limousin et Nord-Pas-de-Calais (voir ci-contre notre article du 7 octobre 2015 : Le CGET renforce son soutien aux projets innovants).

Rendre les appels à projets plus ouverts

Autre recommandation : faire évoluer les procédures des appels à projets, jugées discriminantes pour des territoires de faible densité. Le cabinet CMI estime qu’il est nécessaire de rendre les appels à projets plus ouverts et plus simples, « pour laisser émerger des innovations disruptives, avec une logique d’expérimentation sur une durée déterminée et des critères de sélection assez ouverts ». « Il s’agit de se placer plutôt dans une logique d’accompagnement au développement des idées intéressantes plutôt que d’audit sur la base de dossiers déjà très complets et/ou bordés », souligne-t-il. Une collaboration structurée entre la région et les territoires infrarégionaux, avec contractualisation, pourrait aussi, selon CMI, faciliter les choses.
Les régions auraient ainsi intérêt à financer la mise en place d’écosystèmes territoriaux innovants, en intégrant par exemple un volet innovation dans les contrats de territoire ou en mettant en place un contrat innovation/formation/emploi pour articuler les financements de droit commun autour d’une stratégie de développement local. Le cabinet propose aussi de repenser le financement de l’innovation dans ces territoires pour le rendre accessible à tous, à travers quatre pistes : créer des guichets unique multithématique et multifonds au niveau régional ou local, mettre en place des partenariats locaux entre les acteurs publics de tous niveaux institutionnels (régions, départements, intercommunalités) pour gérer de façon coordonnée les fonds européens, développer des instruments d’ingénierie financière, et construire de nouveaux outils de financement de projets innovants en circuits courts (épargne citoyenne, crowdfounding, foncière d’habitat…).

TROIS TYPES DE TERRITOIRES INNOVANTS DE FAIBLE DENSITÉ

Dans son étude « Innovation et territoires de faible densité », le cabinet CMI dégage trois modèles de territoires innovants de faible densité. Premier modèle : le « territoire pépite », qui repose sur un modèle de développement territorial endogène, c’est-à-dire fondé sur la valorisation des ressources locales (ressources naturelles, patrimoine, savoir-faire industriel…). Le deuxième modèle correspond au « territoire laboratoire », un espace d’expérimentation. A partir d’une demande ou d’un enjeu local, il permet de tester des solutions innovantes qui pourront par la suite être dupliquées ailleurs. Le « territoire coopératif » est le troisième modèle. Reposant sur une stratégie de développement exogène, il s’appuie sur des coopérations avec d’autres territoires ou avec des acteurs extérieurs au territoire (coopération avec un espace de forte densité, comme une ville proche, entre territoires de faible densité, ou transfrontalière).

L’entrepreneuriat, ou l’art de tirer parti des crises

8 octobre 2015

Dans les années 90, les retours d’Irak provoquent une vague de recherches sur le stress post-traumatique. Au même moment, une petite équipe de l’université de Caroline du Nord (UNC Charlotte) découvre la croissance post-traumatique : cette créativité inattendue, générée par une crise de vie. 75% des gens traversent une épreuve majeure au moins une fois dans leur vie. Or la majorité d’entre eux reconnaît des conséquences positives, stables et durables. Que nous apprend cet effet de loupe sur la façon de traverser les crises ?

La croissance post-traumatique est une vraie source d’enseignements : elle amplifie et rend plus lisible un phénomène humain fondamental. « Tout arrive par discorde et nécessité », dit Héraclite. « Qu’arrive à l’Homme ce qu’il souhaite n’est pas le mieux pour lui. » Il est bon d’être prévenu : la vie est dure, il s’y passe rarement ce que nous désirons… et c’est tant mieux ! Car tirer parti de l’adversité est une solide façon de grandir. Les recherches en psychologie positive démontrent une augmentation du niveau de fonctionnement de la personnalité grâce à la crise, là où la psychologie traditionnelle se limite à constater un retour à la normale (résilience). Elles décryptent l’affirmation de Benjamin Franklin : « Mes blessures m’enseignent ».

Eviter le burn-out et capter les signaux faibles

Cinq dimensions de la vie bénéficient tout particulièrement de la croissance post-traumatique, toutes favorables au succès entrepreneurial. La capacité à se rendre présent ici et maintenant (micro-méditation), et à savourer les plaisirs simples : excellent pour éviter le burn-out et capter les signaux faibles (a relaxed mind is a creative mind). Les relations humaines : idéal pour mieux jouer le rôle d’animateur de l’écosystème (être entrepreneur est un job éminemment relationnel). Sa place dans la vie, le sens de sa vie : ils génèrent une motivation solide, partageable et régulièrement actualisée (innovation incrémentale / itérative). La redécouverte de la liberté et la réouverture des possibles : le dirigeant reconsidère librement toutes les options, son écoute devient plus large et plus profonde.

Enfin, la dimension spirituelle de la vie (au sens large), stade ultime de développement du dirigeant : « What sets Alchemists apart from Strategists is their ability to renew or even reinvent themselves and their organizations in historically significant ways ». (Rooke & Torbert, Harvard Business Review.)

Concernant ce dernier point, une meilleure capacité à se laisser surprendre – et à recevoir – est évoquée : moins de contrôle, de volontarisme et d’activisme, pour faciliter les « pink swan » (sérendipité). La théorie du cygne rose est la déclinaison positive de celle du cygne noir développée par le philosophe Nassim Nicholas Taleb : « Le « black swan » est un événement imprévisible qui a une faible probabilité de se dérouler (appelé événement rare en théorie des probabilités). S’il se réalise, les conséquences sont d’une portée considérable et exceptionnelle. Taleb a, dans un premier temps, appliqué cette théorie à la finance. En effet, les événements rares sont souvent sous-évalués en termes de prix. » (Wikipédia).

Passer d’un état de survie, à un processus de « sur-vie »

Les crises peuvent déclencher un processus de croissance : elles ont le pouvoir de provoquer et de stimuler la vitalité. Plus l’épreuve est dure, plus la croissance post-traumatique peut-être forte. Mais comment passer d’un état de survie, à ce processus de « sur-vie » ? Quel est le mode d’emploi ? L’analyse détaillée d’histoires de vie (UNC Charlotte), mon compagnonnage au long court avec des entrepreneurs (coaching), ainsi que mes propres traversées de crises… m’inspirent quelques principes utiles. Ils peuvent se décliner en mode de vie, pour apprendre en permanence des aléas qui perturbent nos projets. Ils associent étroitement auto-discipline et soin de soi : deux faces d’un même défi.

SORS DE TA ZONE DE CONFORT Un rapport actif au risque prépare la croissance post-traumatique. Quitter les chemins bien balisés pour faire sa propre expérience rend l’adversité plus facile à assumer et à gérer. L’audace intègre une certaine disponibilité aux événements traumatiques. Être fondamentalement en mouvement permet d’être moins longtemps sidéré, et de traverser plus facilement les épreuves.

LÂCHE PRISE Ressentiment, vexation, victimisation,… autant de sables mouvants qui nous aspirent impitoyablement. Il faut fuir la contraction et savoir parfois lâcher l’affaire. Si l’ego est notre colonne vertébrale psychique, il ne doit pas devenir l’élément central de notre personnalité : notre cœur reste alors un muscle souple et creux (et non dur comme un os). Être doux sans être douillet : telle est la question.

RECONNAIS TA FRAGILITÉ Tout se joue dans notre capacité à reconnaître et assumer toujours plus notre vulnérabilité, et l’inévitable précarité de la condition d’être humain. La bohème est au plus près de cette réalité : la vie est courte, tout peut s’arrêter demain. Autant profiter au jour le jour du peu de temps qui nous est donné, et de notre liberté, pour apprendre et pour grandir.

TIRES-EN DES ENSEIGNEMENTS Le temps de la réflexion individuelle permet de créer du sens et de la sagesse partageable (storytelling). De victime bloquée dans la plainte, je deviens leader culturel ! Surtout, l’analyse de la situation – la distinction des effets de leurs causes – prépare l’action.

LAISSE ÉMERGER TES RESSOURCES La qualité de notre relation intime à la beauté du monde est la clé (méditation). Nous apparaît alors, toute la richesse de notre écosystème : nos ressources immédiatement disponibles. En lâchant un peu l’activisme et le volontarisme égocentrés, nous faisons comme le surfeur : nous allons chercher la puissance de la vague (au lieu d’imiter l’altérophile).

ACCEPTE DE L’AIDE La solidarité est le chemin… et la destination ! Elle repose sur le fait d’assumer et d’exprimer son sentiment de vulnérabilité. (L’aide d’un coach est parfois nécessaire, jamais suffisante.) Le tissu relationnel dans lequel nous sommes tressés est un vrai filet de sécurité : comme un acrobate, en cas de chute, il faut s’y appuyer ! Certains de nos proches peuvent – aiment – nous donner ponctuellement de l’aide. À nous de comprendre que le contraire de la dépendance, c’est l’interdépendance, et non l’indépendance. Accepter de demander et de recevoir des aides ciblées : un autre défi pour notre ego ?

AGIS Prends tes responsabilités, ne les crains pas : elles font grandir et aident à cerner les contours de notre mission de vie. Fais ce que tu as à faire.

COOPÈRE PLUS « La coopération est inscrite dans nos gènes, mais ne saurait demeurer figée dans un comportement routinier. Elle demande à être développée et approfondie. C’est particulièrement vrai quand nous avons affaire à des gens différents de nous. Avec eux, la coopération devient un effort exigeant. » « La coopération est un art. Elle requiert des gens qu’ils sachent se comprendre et se répondre en vue d’agir ensemble. C’est un processus épineux, fourmillant de difficultés et d’ambiguïtés. » (Sennett, Ensemble.) Pourtant, seule la coopération génère un business durable. Elle représente un terrain de jeu et d’expérimentation formidable, pour ceux qui ont le courage de consentir au devenir.

par Matthieu Langeard

Les nouveaux codes de la vie de bureau

6 octobre 2015

TNS Sofres et Bruneau, spécialiste de la fourniture et du mobilier de bureau, viennent de dévoiler les résultats de leur deuxième baromètre de la vie de bureau. Une étude qui ausculte l’ambiance en entreprise, régie par de nouveaux codes, notamment ceux liés à l’utilisation des outils digitaux.

Le bureau, un lieu de convivialité

L’ambiance au travail s’est améliorée depuis 2013, date du précédent baromètre. Une majorité des salariés (89%) affirme « s’y sentir bien ». Un regain d’optimisme qui s’exprime en particulier à l’occasion des rituels de la vie de bureau : la pause café, le moment préféré des salariés pendant lequel ils échangent avec leurs collègues.

Top 3 des rituels de la vie de bureau

D’autres moments de convivialité sont particulièrement appréciés, il s’agit des fêtes en entreprise. Pots de départ, repas de Noël, Galette des rois, anniversaire, séminaires ou événements internes sont ainsi des moments de partage privilégiés. 87% des salariés se sentent concernés par ces événements conviviaux.

4 types de collègues, dont 13% de râleurs

Les relations entre collègues dépendent également de la personnalité de chacun. D’après le baromètre, 13% se définissent comme « râleurs », 29% sont des rigolos, plus d’un tiers affirment être détendus et la majorité des salariés (42%), préfèrent rester discrets.

Une frontière très floue avec la vie personnelle

L’étude de TNS confirme ce que d’autres enquêtes ont montré : le phénomène du blurring, l’effacement progressif de la frontière entre vie pro et vie perso, est de plus en plus net au bureau. D’abord parce que les employés ont souvent leur portable à portée de main (39% ce qui paraît peu tout de même), ensuite parce que les salariés restent connectés à leurs amis via les réseaux sociaux. 4 sur 10 (43%) déclarent utiliser au moins un réseau social sur leur lieu de travail. La proportion grimpe à 52% chez les cadres et 58% pour les jeunes générations hyper-connectées.

Mélange des genres sur les réseaux sociaux

Sans surprise c’est Facebook qui arrive en tête des réseaux sociaux les plus utilisés. Un espace de sociabilisation où les salariés n’hésitent pas d’ailleurs à ajouter comme amis leurs collègues et même leur patron.

Autre phénomène générationnel, le multitasking prend de l’ampleur et contribue à tronçonner encore plus la journée de travail. Par exemple pendant les réunions où 74% des 602 salariés interrogés ont l’impression de « perdre leur temps ». Du coup, ils font bien autre chose comme préparer la prochaine réunion, répondre à des SMS ou consulter leurs mails.

Enfin, sur le bureau en lui-même, l’espace de travail des salariés est souvent personnalisé. Le premier critère de confort est le calme et une bonne chaise pour s’asseoir. Chacun s’approprie ensuite cet espace pour être bien installé : une mug personnelle, des plantes, des photos de famille, voire un plaid pour avoir chaud ou un ventilateur en cas de grosse chaleur, les salariés veulent se sentir au bureau comme à la maison.

Le reverse management, ces entreprises pas comme les autres

6 octobre 2015

Faire travailler ses clients, coopérer avec ses concurrents, supprimer les horaires de travail, laisser les salariés se fixer eux-mêmes leurs rémunérations, fêter les échecs… Autant de pratiques qui surprennent, interrogent et, pour beaucoup de dirigeants, effraient.

C’est l’histoire d’une mère de famille, désespérée de ne pas parvenir à obtenir de la part de son jeune adolescent qu’il range sa chambre. Il faut dire que le cocon de ce chérubin ressemble davantage à une déchetterie qu’à une chambre : linges sales et restes de nourriture s’amoncèlent jour après jour. Toutes ses tentatives, explications des règles élémentaires d’hygiène, sermons, punitions, colères, n’y changent rien. Le résultat est toujours le même : la mère finit par ranger la chambre. Elle décide donc de consulter un psychothérapeute. Ce dernier, touché par le désarroi de cette jeune maman, lui fait prendre conscience de sa stratégie : elle fait toujours plus de la même chose ! Il lui suggère donc de faire l’opposé de ce qu’elle à l’habitude de faire, pour provoquer un déclic.

Dubitative bien que résolue, la jeune femme décide d’appliquer la préconisation qui lui a été faite : déclarer officiellement la chambre du jeune homme « poubelle de la maison ». Toute la famille a pour instruction de déposer son linge sale et les poubelles dans la chambre de l’adolescent. Outré, ce dernier conteste vivement cette nouvelle règle de vie. Mais rien n’y fait, la mère reste inflexible. L’odeur étant insoutenable, sa chambre ressemblant plus à une déchetterie qu’à un lieu de détente, il finit par se résigner et décide de ranger sa chambre. Depuis ce jour, la jeune mère de famille n’a plus jamais eu à se soucier de ce problème.

Mais quel rapport avec le management ? Nous avons choisis cet exemple pour illustrer le mode de raisonnement qui sous-tend le « reverse management ». Pour obtenir un changement radical, la solution est souvent le contraire des pratiques habituelles.

Alors, plutôt qu’un long discours, voici quelques exemples de pratiques managériales antagonistes pratiquées par des entreprises vraiment « pas comme les autres » qui ont pu en observer les bénéfices, tant en matière de performance que d’épanouissement individuel.

Pour commencer, voici quelques pratiques de reverse management concernant le processus d’évaluation (appréciation, fixation d’objectifs, évolutions salariales) :

1 Le manager évalue ses collaborateurs VS les collaborateurs évaluent leur manager

Fondées sur le lien de subordination unilatéral, les relations professionnelles sont toutes basées sur un principe central : il est du ressort exclusif de la hiérarchie d’évaluer la performance d’un collaborateur, ce qui semble relativement logique dans la mesure où les salariés sont rémunérés pour faire ce qui est demandé par l’entreprise qui les emploie.

Fortement marquée par le style bureaucratique, la démarche d’évaluation part de plusieurs préalables : le manager est plus compétent que son collaborateur (ce qui n’est pas toujours le cas), il voit tout (ce qui n’est pas toujours le cas), il est neutre et objectif (ce qui n’est pas toujours le cas).

Que se passe-t-il si un manager ne remplit pas ces trois conditions ? D’ailleurs, qui peut apprécier avec objectivité la capacité de ce manager à évaluer avec pertinence un collaborateur ? Généralement, cette responsabilité est confiée au N+1 dudit manager, mais est-il le plus à même de le faire ?

En reverse management , on considère que le manager est bien évidemment au service de son entreprise mais également au service de ses collaborateurs (les aider à grandir , les former, leur faire du feed-back, les responsabiliser…). Alors pourquoi ne pas demander aux principaux intéressés, comme on le fait vis-à-vis de clients, d’évaluer le service de leurs managers ? C’est ce que l’on appelle le management à 360°.

Aussi, si vous rencontrez une perte d’efficacité dans votre démarche d’évaluation (les notes ne reflètent pas la réalité, les collaborateurs ne s’expriment pas par crainte d’être mal vus, les objectifs sont toujours les mêmes…) inspirez-vous des exemples ci-dessous pour donner un nouveau souffle à un processus vieux de plus de 30 ans.

L’expérience Greenwich Consulting Group

Dans cette société de conseil d’environ 130 salariés, les managers sont évalués périodiquement par leurs collaborateurs pour inciter à un échange qui porte davantage sur la collaboration (le plaisir à être ensemble ) que sur l’organisation (la performance du faire ensemble). C’est également l’opportunité d’identifier des axes de développement managérial au regard des résultats. Le tout, bien évidemment, se faisant en toute bienveillance. Dans cette entreprise, il est totalement admis qu’un manager puisse être évaluer par ses clients.

L’expérience du Ministère de la Sécurité Sociale en Belgique

La démarche d’évaluation peut être utilisée en soutien d’une politique de transformation du rôle d’un manager. C’est ce que s’est dit Frank Van Massenhove, Président du Service Public Fédéral de la Sécurité Sociale en Belgique (environ 5.000 agents), qui, face aux résistances de certains managers à adhérer à sa stratégie de modernisation des pratiques managériales (développement du télétravail, suppression des horaires, ouverture des espaces de travail, bureaux non attribués, responsabilisation des agents …), a décidé de mettre en place un système d’évaluation des managers par les collaborateurs (appréciation et suggestion d’évolutions pour soi et pour l’équipe) et pris la décision de se séparer des managers qui n’avaient pas de bonnes évaluations et/ou qui refusaient de s’adapter à cette évolution culturelle.

L’expérience de WL Gore

Chez WL Fore, société américaine à l’origine du GoreTex de près de 10.000 salariés, si les collaborateurs (désignés sous le terme d’associés pour gommer toute dimension hiérarchique) sont au service de l’entreprise, les managers (désignés sous le terme de leader pour insister sur la dimension de soutien et de dynamisation) sont considérés comme étant au service des équipes. C’est pourquoi ce sont les collaborateurs qui désignent les personnes qu’elles veulent avoir en tant que leader sur la base d’une seule question « Avec qui aimeriez-vous travailler ? ». Les personnes plébiscitées par leurs collègues ont alors le choix d’accepter ou de refuser cette responsabilité. Ce processus s’applique à tous les niveaux hiérarchiques. C’est ainsi que Terri Kelly a été plébiscitée par ses pairs pour devenir leur Directeur Général.

2 Les objectifs sont fixés par les managers VS les collaborateurs négocient leurs objectifs entre eux

Si l’esprit de la démarche de fixation d’objectifs reposait sur une plus forte implication des salariés, la manière dont ce concept a été appréhendé en France a eu des effets inverses aux intentions initiales.

Peter Drucker, auteur de la DPO (Direction par Objectifs) en 1954, considérait que la fixation d’objectifs devait avant tout faire l’objet d’échanges entre managers et collaborateurs de manière à convenir d’axes de développement conciliant les attentes de l’entreprise et celles des collaborateurs.

Mais la réalité est toute autre. Dans notre charmant pays, encore fortement marqué par la pensée bureaucratique, la fixation d’objectifs reste très majoritairement du ressort du management, surtout concernant les objectifs professionnels. Cela donne un discours du type » Voilà mon petit Kevin, j’ai rédigé deux objectifs qui s’inscrivent en soutien de notre stratégie, tu es d’accord ou… tu es d’accord ? ».

Rien d’étonnant à ce que ce moment privilégié initialement prôné par les DRH soit devenu au fil des ans un passage obligé ou le collaborateur attend les instructions de son chef (pas dans toutes les entreprises, heureusement, mais quand même…). Tant que les objectifs seront définis exclusivement par la hiérarchie, les collaborateurs ne se sentiront pas impliqués et responsables. C’est pourquoi il faut inverser la démarche pour obtenir plus d’engagement de la part des collaborateurs. Voici quelques exemples :

L’expérience de Morning Star

Cette entreprise américaine de transformation de tomates d’environ 400 salariés a souhaité remettre totalement en cause l’initiative du choix des objectifs en invitant tous ses collaborateurs à négocier leurs objectifs entre eux.

Ces objectifs prennent la forme de contrats au sein desquels sont inscrits des engagements réciproques (et non des objectifs, pour souligner l’implication et les promesses qui sont faites les uns envers les autres).

Si le résultat ne dépend que de soi, cette démarche est inutile mais en général l’atteinte d’un objectif repose bien souvent sur l’implication d’autres acteurs de l’entreprise. Dans ce cas, le collaborateur va demander directement aux personnes concernées ce dont il a besoin après en avoir expliqué le bien-fondé (responsabilité traditionnellement confiée à la hiérarchie qui doit se battre pour obtenir gain de cause et, si tel n’est pas le cas, rendre des comptes au collaborateur qui sera souvent déçu de s’apercevoir que son chef « ne l’a pas soutenu » ou « n’a pas assez de pouvoir pour défendre ses intérêts »). S’ensuivent des négociations dont la conclusion prend la forme d’une « lettre d’entente » entre les collègues. Toutes ces lettres sont regroupées dans un répertoire informatique commun, accessible par tous les salariés (on dénombre environ 3.000 lettres d’engagement par an).

Selon Chris Rufer, patron de Morning Star, l’engagement mutuel crée une véritable dynamique coopérative et, de son point de vue, le résultat de ce processus est beaucoup plus performant que des objectifs imposés par un manager.

L’expérience de Semco

Il est dans l’ordre des choses que les objectifs soient une déclinaison d’une stratégie d’entreprise. Le « management stratégique » adopté par les entreprises françaises dans les années 80 part du principe qu’il est du ressort exclusif de la gouvernance de définir son offre, de la formaliser sur une belle présentation puis de la diffuser à l’ensemble des salariés pour que chacun comprenne le sens de son action.

Mais il se peut qu’un salarié ait une idée, en lien ou non avec le projet d’entreprise, mais ne dispose pas des moyens, notamment financiers et structurels, de la concrétiser. Quel dommage ! C’est très certainement ce que s’est dit Ricardo Semler, l’un des patrons les plus innovant du monde en matière de management, PDG de cette entreprise brésilienne de plus de 3.000 salariés. Tout comme chez WL Gore, les salariés ont la possibilité de proposer de développer de nouvelles activités (ce qui en soit un objectif) au-delà du cœur de métier de l’entreprise.

Initialement spécialisée en construction de pompes pour l’industrie, Cette entreprise s’est diversifiée, suite aux suggestions des salariés dans la fabrication de mixeurs, la gestion de la propreté ou encore le conseil en gestion de l’environnement. Tout comme WL Gore qui, sur l’initiative de certains associés s’est diversifiée dans la fabrication de câbles, de vêtements, de fibres, de ventilation et de cordes de guitare.

3 Les augmentations de salaire sont décidées par le manager VS les promotions sont initiées par les collaborateurs

Quel manager n’a pas eu un jour l’appréhension de devoir se justifier sur le montant des promotions qu’il a décidé d’accorder (ou non) à certains collaborateurs ?

Deux politiques de rémunération s’opposent dans les entreprises. La première, basée sur un principe égalitaire, attribue le même montant à l’ensemble des salariés selon certains critères globaux (statut, ancienneté, fonction…). La seconde, fondée sur le principe de méritocratie individuelle, attribue une augmentation de salaire selon les résultats individuels.

Si la première approche semble équitable, elle ne l’est pas vraiment dans les faits car elle crée un sentiment d’injustice chez les personnes qui estiment avoir plus et mieux travailler que leurs collègues (même si cette appréciation est souvent subjective, encore que…). Quand à la deuxième, elle risque d’engendrer de la compétition entre les membres d’une équipe, le montant des augmentations étant bien souvent indexé sur un pourcentage de la masse salariale, donc plafonné.

Chaque système a finalement des avantages et des inconvénients. Lequel choisir ? En fait, ni l’un, ni l’autre. La solution est généralement ailleurs. Voici quelques exemples d’innovations en matière de management de la rémunération.

L’expérience de Semco

Encore une fois, cette entreprise se hisse au hit-parade des innovations les plus impressionnantes en matière de management. Chez Semco, les salariés ont la possibilité de choisir entre 11 formules de rémunération. Environ 75% des collaborateurs se fixent eux-mêmes leurs salaires, selon 4 critères : ce qu’ils pensent pouvoir gagner ailleurs, ce que gagnent leurs collègues ayant des responsabilités similaires, ce dont ils ont besoin pour vivre, ce qu’ils comptent apporter à l’entreprise.

Tous les salaires de tous les collaborateurs sont accessibles. Chacun peut donc connaître le salaire de ses collègues. La transparence est totale.

Il existe un « garde fou » contre d’éventuels abus. Les salariés doivent présenter périodiquement leurs résultats à leurs collègues. Si leurs engagements ne sont pas respectés, ils doivent alors justifier à l’ensemble des salariés les raisons pour lesquelles ils percevraient un salaire alors qu’ils n’ont pas atteints leurs objectifs.

Cette expérience démontre que le jugement du collectif est mille fois plus efficace que celui d’un responsable hiérarchique. Dans cette entreprise, il est très rare que les objectifs ne soient pas atteints, vous comprendrez aisément pourquoi…

L’expérience Chronoflex

Nombreux sont les dirigeants qui s’arrachent les cheveux pour savoir quelle est la méthode d’évolution salariale la plus pertinente. En général, quels que soient leurs choix, ils sont souvent contestés car ils ne peuvent convenir à tout le monde.

Alexandre Gérard, PDG de Chronoflex, société française de dépannage de flexibles hydrauliques a, en quelque sorte, réglé le problème en confiant la responsabilité de définir la politique d’augmentation de salaires aux salariés eux-mêmes.

C’est donc par le biais d’un groupe de travail qu’a été définie la politique d’évolution salariale. Et d’après ce PDG (qui avoue avoir eu quelques sueurs froides), le résultat est très pertinent. Ainsi dans cette entreprise, pour les techniciens, les promotions sont attribuées automatiquement sur les critères suivants : une prime de 15% sur la rentabilité individuelle, une prime de 15% sur la performance de l’équipe, une prime semestrielle de 15% basée sur la rentabilité globale de l’entreprise.

L’expérience d’une enseigne de la grande distribution

Pour sortir du dilemme entre rémunération individuelle et collective, une grande enseigne de la distribution française a trouvé un juste milieu. Répartir de manière égalitaire entre chaque membre d’une équipe le pourcentage de prime basé sur les résultats de l’équipe.

Les collaborateurs savent donc que « plus le gâteau sera grand, plus chacune des parts le sera également ». Au quotidien, chacun se motive pour contribuer à l’atteinte et le dépassement des résultats et celui qui flâne se fait « tirer l’oreille » non pas par la hiérarchie, mais par ses collègues.

Nous venons de vous présenter quelques exemples de « reverse management » en matière d’évaluation professionnelle. Nos prochains articles porteront sur la stratégie, le recrutement, la formation, l’organisation, la collaboration et le bien-être au travail… Si vous avez des thèmes sur lesquels vous souhaitez avoir des exemples de reverse management, n’hésitez pas à nous le faire savoir dans les commentaires…

Chronique de Francis Boyer

Qu’est-ce qu’un bon manager ?

6 octobre 2015

l ne suffit pas d’être apprécié pour bien diriger. Il faut également réussir à mettre en place des changements sans bouleverser les habitudes.

Hiroshi Mikitani, fondateur et PDG de Rakuten, un conglomérat japonais de e-commerce est à la tête de plusieurs milliards de dollars. Pour manager au mieux ses équipes, il applique une règle fondamentale : Dès que l’entreprise atteint un nouveau seuil de « 3 ou 10 » en termes de nombres d’employés (30, 100, 300, 1 000…) toute l’infrastructure en place est revue.

Savoir que des éléments comme l’organisation des réunions, la communication d’équipe et la détermination des salaires ont besoin d’évoluer au fil du temps est une chose, réaliser ces changements efficacement en est une autre.

Perry Keenan est l’un des directeurs généraux de Boston Consulting Group. Au cours des trente années passées dans le célèbre groupe américain, il a constaté que les managers brillants utilisaient 5 méthodes pour mettre en place des changements importants. Ces pratiques ont été dévoilées dans un communiqué récent de BCG. Les voici.

Il établit des objectifs précis en fonction de la règle 80-20

Keenan affirme que les meilleurs managers attribuent à chaque membre de l’équipe des objectifs clairs, précis et des délais à respecter. Ils définissent ces objectifs en fonction de la loi de Pareto, qui stipule que 80% de résultats proviennent de 20% d’actions. Dans le contexte en question, cela signifie que « moins de 20% d’un programme de changement peut avoir 80% d’impact ». Les bons managers identifient et suivent de près les données qui indiquent le mieux les progrès réalisés.

Il réduit la bureaucratie

Keenan pense que les changements devraient non pas amplifier mais limiter ce qu’il nomme « les routines fastidieuses, les réunions inutiles et les rapports trop longs ».

Si chaque membre de l’équipe sait ce que l’on attend de lui, il peut travailler en autonomie, sans être supervisé en permanence par ses managers.

Il est disponible pour les employés

Quand une entreprise vit un changement important, il est primordial que le PDG reste visible et disponible pour l’ensemble de l’entreprise, même quand il ne dispose pas de toutes les réponses. D’après Keenan, il doit travailler en étroite collaboration avec son équipe de direction qui, en retour, relaie les messages auprès des employés.

Le Boston Consulting Group a découvert que la plupart des entreprises citent l’implication de la direction comme le facteur clé d’un changement réussi. Pour Keenan, un des exemples marquants est celui du PDG d’une entreprise de services financiers et de son équipe de direction qui se sont rendus dans chaque établissement affilié pour tenir des réunions publiques avec les employés afin de dissiper les craintes et de bâtir une relation de confiance pendant une période d’incertitudes.

Il met en place des actions en fonction des comportements individuels

C’est le devoir d’un manager efficace de comprendre les personnalités et les responsabilités de ses employés afin d’établir des objectifs et la charge de travail qui permettront à chaque membre de l’équipe de réaliser ce qu’on attend de lui.

« Si chaque action est correctement orchestrée, l’ensemble mènera à un changement global de l’entreprise », analyse Keenan.

Il instaure des changement de façon progressive

Les meilleurs managers ne font pas d’annonces fracassantes quant à leur souhait de modifier l’architecture de l’entreprise mais font plutôt en sorte d’inclure le changement « dans l’ADN de l’entreprise ».

Keenan explique que, pour y parvenir, de nombreuses entreprises de grande taille font appel à des consultants en conduite du changement qui accompagnent les managers pour évaluer et analyser les données. Au niveau des équipes, cette volonté d’intégrer le changement à l’entreprise va de pair avec une croissance et une adaptation constante des pratiques plutôt que des défis ponctuels.

Article de Richard Feloni. Traduction par Manon Franconville, JDN.

Voir l’article original : Boston Consulting Group executive says the best managers practice these 5 habits

Grandes entreprises et PME innovantes reconnaissent leur complémentarité croissante

6 octobre 2015

L’enquête annuelle de l’Observatoire de la relation entre PME et grandes entreprises fait ressortir que 2 PME sur 3 reconnaissent en 2015 que les grandes entreprises jouent un rôle-clé dans leur développement.

Depuis 2004, l’IE-Club Innovation & entreprise, qui se présente comme un lieu privilégié de rencontre des PME innovantes avec les autres grands acteurs de l’écosystème de l’innovation, à savoir les investisseurs, les grands groupes, les organismes publics et les centres de recherche, publie annuellement une enquête sur la qualité des relations entre grandes entreprises et PME innovantes. Il organise également les Trophées de l’Observatoire avec Alma Consulting Group (groupe de conseil en amélioration de la performance des entreprises), qui distinguent les partenariats les plus créateurs de valeur entre PME innovantes et grandes entreprises.

Cette année, l’enquête (réalisée par le Cabinet Pierre Audoin Consultants) montre que 2 PME innovantes sur 3 reconnaissent que les grandes entreprises jouent un rôle-clé dans leur développement. Les grandes entreprises, en quête d’innovation et de nouveaux relais de croissance, comprennent mieux les business models (59%) et les contraintes des PME (en termes de délais et de procédures) et les PME sont, pour leur part, conscientes que les grandes entreprises leur sont utiles, principalement pour se créer des références commerciales (45%) et un réseau (38%), mais aussi, bien évidemment, pour leur apporter des contrats significatifs (35%). Même si des freins demeurent, notamment de la part des directions des achats de certains grands groupes.

63% des PME font appel, pour le financement de leurs innovations, au Crédit d’Impôt Recherche (CIR) et aux aides liées au statut de Jeune Entreprise Innovante (JEI), les financements privés ou par le biais de fonds arrivent plus loin derrière (30%).

« On constate à quel point l’innovation peut être plurielle et multiforme. L’idée créative peut émerger au sein d’un grand groupe comme d’une petite structure. L’important, c’est de créer les conditions du dialogue et de doter ces PME du soutien financier, commercial et juridique nécessaire pour que leur idée grandisse et se mue rapidement en une entreprise prospère et créatrice d’emplois. Une grande variété de partenariats est possible entre grands groupes et PME innovantes. Leur complémentarité est indispensable dans une économie dynamique et inventive », pense Jean-Baptiste Hueber, directeur des activités Innovation, Taxes et Subventions d’Alma Consulting Group.

Quatre binômes ont été récompensés lors de la 11ème cérémonie des Trophées IE Club-Alma Consulting Group qui s’est tenue le 1er octobre.

Engie/Deepki

Deepki utilise la puissance des statistiques et de l’informatique d’une entreprise pour détecter rapidement, à distance et à moindre coût, les économies d’énergie possibles sur un parc de centaines de bâtiments. Créée en septembre 2014, elle a, en 3 mois, séduit une trentaine de clients (ENGIE, ORANGE, PICARD, SNCF…) et dégagé 200 k€ de Chiffre d’Affaires. Deepki est une « spin-in » d’ENGIE qui lui apporte son soutien commercial et son savoir-faire pour enrichir ses offres.

Signature (groupe Vinci)/Cyclez

Cyclez, créée en juillet 2013, propose déjà à une cinquantaine d’entreprises des systèmes « vélo complet » pour les trajets professionnels de leurs salariés, dans le cadre de contrats de location longue durée (LLD) d’équipement et de services. Sa stratégie : nouer des partenariats étroits avec des acteurs-clés de sa chaîne de valeur comme Signature (groupe Vinci), pour la commercialisation d’une solution d’équipements et de services intégrés.

Total/Yoomap

La plateforme SURM (Startup Relationship Management) de Yoomap, éditeur de logiciels d’open innovation et d’idéation, permet aux Directions de l’Innovation des grands groupes de détecter les bonnes idées des salariés et de les transformer en projets concrets. Depuis 2014, Yoomap et TOTAL ont signé un accord de licence par lequel Total soutient Yoomap dans la diffusion de sa plateforme d’open innovation et Yoomap associe Total à de nombreux événements organisés avec d’autres entreprises, notamment des challenges d’idéation.

Butagaz/Short Edition

Créateur et diffuseur de contenus inédits à haute valeur ajoutée, Short Edition souhaite renouveler le mode de communication entre l’institution et son client ou son collaborateur et créer du lien et de la confiance. Le programme Zagatub d’innovation de Butagaz recherche, lui, de futurs relais de croissance. Butagaz et Short Edition ont co-créé un recueil de nouvelles prospectives intitulé « 2045, 24 auteurs imaginent demain » présenté au Salon du Livre 2015 sous la forme d’un concours de lecture pour collégiens, présidé par David Foenkinos. Ils codéveloppent par ailleurs un espace Jeunesse destiné aux enfants de huit à douze ans pour en faire des lecteurs et auteurs de demain.

par Anais Richardin