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Passez au management 3.0 , c’est urgent !

26 novembre 2015

chef d'orchestre

Parce que la transformation digitale des entreprises ne peut se faire sans un changement profond de la culture d’entreprise, le management 3.0 apparait comme un incontournable.

Voici des pistes de réflexion et de bonnes pratiques.

Beaucoup de dirigeants s’accordent à reconnaître la nécessaire transformation digitale de leur entreprise. Mais combien ont conscience qu’il faut pour cela procéder à un changement des comportements, à un changement managérial ?

« Des entreprises se lancent dans une succession d’initiatives : présence sur les réseaux sociaux, lancement d’une appli, création d’un RSE ou d’un hackathon… Mais cela ne suffit pas ! Il faut agir sur la culture d’entreprise, et donc sur les comportements individuels, dont managériaux », insiste Dominique Buinier, associée de l’entreprise Octo Technology qui organisait ce jeudi 19 novembre à Paris une conférence sur le sujet. De même, recruter des digital natives ou autres avertis n’est pas la solution. « Je connais des entreprises ayant recruté des profils « digitaux » sans avoir changer leur culture. Résultat, ces collaborateurs à haute valeur s’en vont. Si les dirigeants ne comprennent pas cet enjeu majeur, il viendra un temps où ils ne seront plus du tout en mesure de recruter », avertit Dominique Buinier. Comment parvenir à ce changement de culture d’entreprise ? En s’inspirant d’un management 3.0. « Il ne s’agit pas d’un modèle à appliquer à la lettre. Ce n’est pas une formule magique, prévient Dominique Buinier : C’est une boite à outils dans laquelle le manager puise pour tester, expérimenter, s’améliorer en continu. »

A lire aussi : Ces entreprises où il fait bon travailler Le management 3.0 peut ainsi se décomposer en trois clés.

Le lâcher-prise

Le modèle taylorien, opposant les chefs décideurs d’un côté et les salariés exécutants de l’autre, est bel et bien révolu. Et Dominique Buinier de mettre les dirigeants au pied du mur : « Si un client exprime son insatisfaction sur un réseau social, l’entreprise peut-elle se permettre d’attendre que l’information remonte toute la chaine managériale pour qu’une décision soit prise au plus au niveau ? Bien sûr que non ! » L’associée d’Octo poursuit : « Les gens du terrain connaissent la solution…mais encore faut-il qu’ils aient l’autorisation d’agir ! » Dans ce contexte, la notion de confiance est fondamentale. « La confiance ne se décrète pas. Elle n’est pas un préalable, mais la conséquence d’une relation », rappelle Frédéric Rey-Millet, cofondateur d’EthikConsulting, cabinet de conseil en innovation managériale. Concrètement, quelques méthodes simples permettent au manager d’instaurer un climat de confiance. La première d’entre elle est de maintenir le contact. « Passer du temps avec ses collaborateurs, 30 minutes par semaine pour chacun, afin de discuter de sujets purement opérationnels ou autres est un bon début », estime Alban Dalle, manager chez Octo Technology. Cette relation de confiance est à travailler en continu. Afin de s’assurer que les collaborateurs se sentent dans un tel climat, vous pouvez calculer le Net Management Promoter Score. Sur le même principe que le fameux NPS, cet indicateur mesure la confiance des salariés, en leur posant anonymement cette unique question : « Recommanderiez-vous votre manager à votre meilleur ami ? » « Des entreprises comme le laboratoire pharmaceutique Roche ou encore Google y ont recours, avec succès », indique Frédéric Rey-Millet. Autre piste à explorer : les cartes personnelles. Chaque membre d’une équipe écrit sur papier des renseignements sur lui-même : parcours professionnel, valeurs, loisirs, situation familiale… « Chacun est libre de divulguer ou non les informations qu’il souhaite. Elles sont ensuite partagées en groupe, puis détruites. Ca ne doit pas alimenter un dossier sur chaque collaborateur, mais agir en ‘icebreaker’, et ainsi contribuer à s’accorder une confiance mutuelle », souligne Alban Dalle.

Décider autrement

Se pose ensuite la question de la prise de décision. Lâchez-prise signifie-t-il l’absence de managers ? « En instaurant le travail participatif, il n’y a plus un seul manager, mais 20, 30… », évoque Frédéric Rey-Millet. Et de citer l’exemple de la société américaine de jeux vidéos Valve Software, où il n’existe pas de hiérarchie. Simplement des collaborateurs, qui planchent sur des idées et tentent de convaincre les autres de voter pour leurs projets. Les bureaux sont montés sur roulettes, de sorte que les équipes, non figées, se positionnent naturellement pour savoir qui va collaborer avec qui sur tel ou tel projet. Ce que l’on appelle le management tribal, car chacun travaille en tribu, sans attache dans le temps à une équipe. Parvenir à libérer la parole de ses équipes Mais avant d’en arriver à cet extrême, des méthodes peuvent être expérimentées. « Il faut parvenir à libérer la parole. A faire s’exprimer les collaborateurs. Rien de honteux à ce qu’un leader rassemble ses collaborateurs pour un brainstorming en leur disant ‘Je n’ai pas ou peu d’idées sur ce projet, exprimez les vôtres’ ! », conseille Frédéric Rey-Millet. Vous pouvez également vous appuyer sur « l’éventail de la délégation », qui se décompose en cinq niveaux : 1/ Le manager décide seul 2/ Le manager consulte ses équipes puis décide seul 3/ Le manager et ses équipes décident ensemble 4/ L’équipe décide et le manager est seulement consulté 5/ Seule l’équipe décide. « Sur différents points de décision, cochez le niveau qui vous correspond. Par exemple : écrire le contenu de notre site web : niveau 5 ; choix du lancement d’un nouveau projet : niveau 3 etc… Avec l’idée d’aller de plus en plus vers le niveau 5 », suggère Alban Dalle.

Il est toujours intéressant pour le manager de savoir ce qui motive ses équipes. Pour ce faire, Frédéric Rey-Millet vous propose un jeu très simple à faire : le jeu des cartes de la motivation. Affichez 20 cartes sur un tableau, chacune représentant une motivation au travail : Valeurs – Sens – Vision – Challenge – Apprentissage – Reconnaissance – Compétences – Créativité – Flexibilité – Autosatisfaction – Argent – Statut social – Compétition – Évaluation. Distribuez à chaque collaborateur des gommettes : deux vertes, à placer sur les motivations les plus fortes, et une rouge sur la motivation qui paraît la plus faible. A lire aussi : Se former au management bienveillant « Il est intéressant de noter qu’à chaque expérience que j’ai faite, que ce soit en France ou à l’étranger, la compétition est ce qui motive le moins. Alors que beaucoup d’entreprises fondent leur management sur l’esprit de compétition, entre collaborateurs et entre business units… », observe Frédéric Rey-Millet. A contrario, les éléments de motivation les plus fréquents sont liés à l’autonomie, la maîtrise et la contribution à un projet qui nous dépasse. « Ce jeu doit être renouvelé dans le temps, car les motivations peuvent évoluer », recommande encore Frédéric Rey-Millet. Autre version possible de cet exercice : le tableau à remplir de « Ce qui plombe / Ce qui booste » au travail, où chacun remplit et partage ses listes. « Ces pratiques et idées ne sont pas un modèle à calquer », rappelle en conclusion Dominique Buinier. Seuls mots d’ordre : osez, testez, expérimentez !

Retrouvez cet article sur : www.actionco.fr – « Passez au management 3.0 (c’est urgent !) »

Publié le 19/11/2015 par Laure Trehorel

Organiser une levée de fonds

25 novembre 2015

BlaBlaCar ou autres starts-up françaises ont récemment fait l’actualité avec des intentions de levées de fonds à plusieurs millions d’euros. Économie Réelle est allé demander à Blandine Fischer, directrice du salon Actionaria, dédié à l’investissement en entreprise, quelques conseils pour grandir à l’aide de nouveaux financements.

© Fotolia.com/Kurt Kleemann

Bien évaluer ses besoins

Outre l’emprunt, la jeune entreprise innovante ou en croissance peut prétendre à la levée de fonds. A condition « de bien identifier quel type d’accompagnement l’on souhaite », précise Blandine Fischer. Et toute une série de critère est à prendre en compte. Mieux vaut bien jauger, en fonction de son niveau de développement, « le capital que l’on veut investir, la notoriété que l’on veut acquérir et la vitesse à laquelle on veut se développer », explique Blandine Fischer. Toujours se rappeler que l’investisseur « s’intéresse à une entreprise qui a du potentiel de croissance et de gain financier, poursuit la spécialiste. Il peut aussi avoir envie de suivre un dirigeant charismatique ou un projet qui le fascine ».

Avoir conscience des risques

Dans tous les cas, mieux vaut disposer d’une trésorerie solide et « penser aux risques que l’on est capable de prendre », avance Blandine Fischer. De sacrés déconvenues peuvent attendre ceux qui surestiment la capacité de leurs collaborateurs à gérer le développement de l’entreprise ou la gestion de ces nouveaux financements. La nature et le montant de la levée de fonds dépendra aussi « de l’autonomie que le chef d’entreprise souhaite garder, avertit la directrice du salon Actionaria. De gros investisseurs apportent en effet de l’expertise mais peuvent accroître la perte d’autonomie. » Attention, donc, à bien penser sa stratégie : partage du capital signifie aussi partage des décisions.

Choisir le moment opportun

Trouver de l’argent prend de l’énergie et du temps. Il convient d’éviter les périodes d’activité intense. « Certains nous disent qu’il faut s’y pencher lorsqu’on en a le moins besoin », rapporte Mme Fischer. Chaque étape de la vie de l’entreprise peut nécessiter un investissement -développement commercial, à l’étranger, investissement technologique…- . Le flair et un brin de bon sens seront utiles. « L’entreprise doit anticiper ses besoins en financement », conseille la spécialiste. Sur les neuf premiers mois de l’année, la levée de fonds moyenne en France est estimée à 2,36 millions d’euros*.

Taper à la bonne porte

A chaque situation son interlocuteur. Tout dépend de la taille de l’entreprise, de son activité mais surtout de son ambition en termes de développement. « Pour une petite entreprise, il faut plutôt aller vers les business angels, qui investissent leur propre argent, explique Blandine Fischer.Pour une entreprise de taille moyenne, il faudra davantage se tourner vers les fonds d’investissement, qui vont récolter l’argent d’autres personnes pour les mettre dans le projet. » Le financement participatif [lien], lui aussi, peut être une solution. « Les petits ruisseaux qui font les grandes rivières », rappelle la spécialiste.

La Bourse pour les plus solides

Réservée à des entreprises de taille plus importante, la Bourse peut être un formidable levier pour l’entreprise. Attention tout de même :« Elle apporte plus de finances mais moins de conseil, et il faut être capable de gérer un coup de projecteur, de prendre la parole en public », prévient Blandine Fischer. Pour cette dernière, « on peut se passer de la bourse. Maintenant, avec une activité qui devient bien supérieure, les besoins financiers, eux aussi, deviennent bien supérieurs ».

*Source myfrenchstartup.com. Total hors montants confidentiels (19 levées de fonds sur 307 depuis le 1er janvier 2014).

Le hashtag,un petit symbole au grand pouvoir

24 novembre 2015

Le hashtag est ce petit signe typographique en croisillon « # », aussi appelé « dièse » en français. Aujourd’hui en cliquant sur un hashtag, vous pouvez suivre un fil de discussion associé au sujet et même l’actualité en direct. Découvrez en une infographie les pouvoirs de ce petit marqueur.

Collaboration entre grands groupes et PME : un potentiel sous-exploité

19 novembre 2015

Laurel-Hardy

Selon une récente étude menée par Accenture, les grandes groupes auraient plus de mal qu’on le pense à s’accorder avec les PME innovantes pour développer la croissance numérique de notre économie. Trop de discordances en termes de culture et d’état d’esprit viennent enrayer le potentiel d’une synergie TGE/Startup dont le bien fondé n’est plus à prouver.

Le rapport d’Accenture intitulé « Harnessing the Power of Entrepreneurs to Open Innovation » pointe du doigt le fait que les petites et grandes entreprises peinent à utiliser la collaboration numérique pour co-innover. Ce qui aurait pour conséquence de mettre en péril une opportunité de croissance de plus de 1 500 milliards de dollars, soit 2,2 % du PIB mondial ! En France, c’est plus de 50 milliards de dollars de croissance potentielle qui sont en jeu… Au-delà des chiffres qui inquiètent, le rapport souligne une inadéquation dans les méthodes et l’état d’esprit des acteurs de l’innovation.

L’innovation sera le fruit d’une collaboration

« Dans une économie numérique, les grands groupes ont la possibilité de bousculer leurs marchés en travaillant plus efficacement avec des start-up innovantes afin de créer conjointement des produits et services », déclare Bruno Berthon, directeur exécutif, responsable mondial du conseil en stratégie digitale chez Accenture Strategy.

On le sait, les grands groupes doivent s’adapter sous peine de se faire « ubériser » et, à terme, de disparaître. À titre d’exemple, AirBnB (fondé en 2008) prévoit d’atteindre les 20 milliards de dollars de chiffre d’affaires d’ici à 2020 contre un peu plus de 6 milliards « seulement » pour le géant Accor, pourtant créé en… 1967. Ainsi, 78 % des grandes entreprises interrogées déclarent que travailler avec des entrepreneurs est important ou essentiel à leur croissance (l’inverse est vrai pour 67 % des entrepreneurs). Dans les deux cas, travailler main dans la main semble pertinent (accord « win-win »), qu’il s’agisse de « renouveler » ou de « développer » son activité.

Mais petits et grands sont-ils fait pour s’entendre ? Au vue des résultats du rapport Accenture, rien n’est moins sûr. En effet, certaines différences « culturelles » seraient à la source de divisions importantes. Ainsi, tandis que 75% des grandes entreprises se jugent suffisamment dynamiques, 75% des entrepreneurs qui travaillaient auparavant dans lesdites grandes entreprises ont quittées leur poste justement parce qu’ils pensaient ne pas pouvoir s’y épanouir du point de vue entrepreneurial (un critère qui atteint même 86% chez les français interrogés). Par ailleurs, seulement un quart des entrepreneurs pensent que les grandes entreprises sont suffisamment impliquées pour soutenir leurs partenaires de taille plus modeste.

Accenture2

Préconisations et perspectives

« Pour que la disruption numérique soit un succès, il faudra inventer de nouvelles formes d’innovation dans lesquelles des partenaires multiples collaborent de façon à pouvoir créer, échouer et réessayer au sein d’un contexte plus expérimental et entrepreneurial », explique Bruno Berthon.

Après avoir tiré ses conclusion chiffrées, le rapport Accenture dresse une série de recommandations à destination des grandes entreprises en matière d’innovation ouverte. Le plus important à nos yeux : faire en sorte que l’accompagnement par les grands groupes couvrent la phase d’exploitation commerciale, et non pas seulement la phase d’expérimentation pilote. D’après Bruno Berthon, cela signifie que les entreprises ne doivent pas seulement financer l’innovation des start-up, mais y participer activement en mettant en commun idées, actifs et propriété intellectuelle. Ce qui exigera notamment de nouvelles approches en termes de partage des risques et des bénéfices. On retiendra aussi l’idée d’introduire une culture de « l’intrapreneuriat » dans les grands groupes en détachant des employés dans des PME innovantes ou en les encourageant à lancer leurs propres start-up.

« Le bouillonnement entrepreneurial existant actuellement en France autour des start-up est une formidable opportunité que notre pays doit saisir pour faire émerger les champions de demain », souligne Jean-Louis Grégoire, directeur général de l’association Citizen Entrepreneurs et représentant de la France au sommet annuel du G20 des entrepreneurs.

Le rapport va plus loin puisqu’il propose également des recommandations à destination des gouvernements. En effet, la sphère publique doit elle aussi être engagée dans cette réflexion commune de l’innovation à grande échelle. Ainsi, toujours selon l’étude Accenture, il faudrait encourager l’élargissement des modèles de financement aux PME (notamment en matière de crowdfunding et de capital-risque), créer des réseaux de collaboration type « écosystèmes d’innovation » et enfin encourager un monde sans frontières en soutenant le commerce numérique.

Par Vincent Raimbault

A quoi ressemblera l’entrepreneur de demain ?

19 novembre 2015

chef d'orchestre

C’est à cette question que l’Ifop a décidé d’apporter quelques éléments de réponse sur la demande de Banque Populaire. Pour ce faire, un échantillon de 500 dirigeants d’entreprise, représentatif des entreprises françaises de 10 à 500 salariés a été sollicité. Il ressort de ce coup de sonde des grands traits de personnalité qui esquissent un portrait plutôt sympathique de l’entrepreneur du futur.

Une approche pragmatique de l’entreprise

Dans les 5 prochaines années, les dirigeants d’entreprise souhaiteraient valoriser une approche pragmatique de la réussite au sein de leur entreprise. Ce souhait s’exprime notamment par une majorité de citations sur deux valeurs phares : La performance et la responsabilité. Ces deux valeurs arrivent en tête avec respectivement 56% et 44% de citations parce qu’elles sont rationnelles et facteurs de réussite. « Pour autant, d’autres valeurs plus émotionnelles participent également largement à définir l’avenir de l’entreprise : citées par près d’un tiers des répondants, le partage, la créativité ou encore l’optimisme, la passion (28% chacun) ou la solidarité (un quart des répondants) démontrent une volonté de fédérer un collectif au sein de l’entreprise. »

Les caractéristiques personnelles et la compétitivité s’inscrivent largement en second plan. L’ambition (22%) et le profit (19%) par exemple ne sont plus les moteurs puissants d’autrefois. Le goût du risque clôt les réponses avec seulement 7% de citations. Ces grands traits définissant l’entrepreneur de demain sont toutefois à moduler. Chez les femmes notamment, les valeurs comme le partage et l’optimisme obtiennent plus de suffrages (respectivement 37% et 38%) que chez les hommes (respectivement 32% et 24%). Les représentants de l’industrie et du commerce mettent aussi plus l’accent sur la performance tandis que les jeunes citent plus souvent des valeurs comme l’ambition et la passion que les 50 ans et plus.

Une entreprise humaine jouant collectif

Si créer de la valeur reste bien l’ambition première de tout chef d’entreprises, atteindre cet objectif ne doit pas se faire au détriment des conditions de travail. Cette prévalence de l’humain se traduit dans les réponses apportées sur la question des motivations qui animent le dirigeant de demain. Ainsi, la première motivation citée par les dirigeants est bien de « diriger et fédérer une équipe, un collectif » (plus de 50% de citations au total). Créer de la valeur arrive en seconde place avec 17% de premières citations (38% au total). D’autres motivations obtiennent aussi de bons scores comme notamment la volonté d’innover (29% de citations au total), mais aussi être libre et indépendant (24% des citations au total), se réaliser, s’épanouir (20% des citations totales), gagner de l’argent (14% des citations totales). « Le goût du risque et du défi, la volonté de rendre le monde meilleur ou encore le fait de détenir le pouvoir de décision n’apparaissent qu’en arrière-plan, citées par moins d’un interviewé sur 10. »

Sur cette question des motivations, les jeunes de moins de 35 ans accordent une prime significative à l’innovation (44% des citations au total) bien loin des 15% récoltés chez les 50 ans et plus.

En miroir, les dirigeants ont été interrogés sur les facteurs de réussite pour le développement de l’entreprise. Là encore, les salariés (le collectif) occupent une bonne place dans les réponses avec 98% des sondés citant la collaboration entre l’ensemble des salariés comme un impact important, à égalité avec « la qualité de vie au travail des salariés ». Le seul item qui récolte l’unanimité (100% des citations) et passe donc devant les salariés est la qualité du service rendu au client ! Les autres items aux scores significatifs sont le respect d’obligations légales ou environnementales pour 9 dirigeants sur 10, le développement du digital (70% des citations totales). Le développement à l’international ne récolte quant à lui que 40 % des citations totales.

Une entreprise plus humaine, plus créative et plus flexible

Si les salariés sont clairement replacés au cœur de l’entreprise de demain, cela ne peut s’imaginer sans l’intégration d’une certaine flexibilité dans le travail, mais aussi l’organisation. Ainsi, les dirigeants souhaiteraient plus de flexibilité dans les contrats de travail (46% des citations au total), l’organisation du travail (54% des citations au total), les horaires de travail (35 % des citations au total) ou encore les modalités d »évolution de carrière et de promotion (35 % des citations au total).

En terme de management, l’amélioration de l’efficacité selon les dirigeants passerait encore une fois par un respect accru des salariés. En effet, « Encourager la prise d’initiative et la créativité » arrive en tête avec 46 % des citations totales. Suivent « Donner plus de sens aux objectifs de vos salariés » à 28% des citations, « Faire d’avantage de retours aux collaborateurs sur la qualité de leur travail » à 29 %, »Proposer plus de formation » à 26%, « Faire plus confiance aux managers intermédiaires » à 21%. « La volonté d’établir une hiérarchie plus forte n’est, elle, reprise que par 5% des personnes interrogées. »

L’innovation, la RD et le numérique des préoccupations importantes

Les réponses fluctuent en fonction des secteurs d’activité, mais globalement tout ce qui concerne l’innovation, et la RD mérite le qualificatif d’important voire d’essentiel. Dans l’industrie, la faculté d’innover revêt même un aspect stratégique. « Ainsi, 44% des entreprises de ce secteur jugent l’investissement dans ces secteurs comme essentiel contre 36% en moyenne. Ce niveau est également corrélé avec la taille de l’entreprise: il est de moins d’un tiers dans les entreprises de 10 à 49 salariés contre plus de la moitié dans les entreprises de taille moyenne (250 à 500 salariés). »

Concernant plus spécifiquement la montée en charge des nouvelles technologies, là aussi les dirigeants interrogés ont des avis tranchés : il faut faire évoluer les pratiques et notamment « Renforcer les échanges en face-à-face pour compenser la déshumanisation liée à l’usage des nouvelles technologies » avec 90% de citations au total. Suivent la nécessité de former les collaborateurs (76%), la nécessité d’équiper les équipes d’outils digitaux smartphones ou tablettes (61%).

Une envie de reconnaissance

A la question « Quel type d’entrepreneur aspirez-vous à être d’ici 5 ans ? » les dirigeants répondent clairement qu’ils souhaitent devenir une référence dans leur secteur (37%). La reconnaissance des pairs est donc clairement une aspiration importante. Suivent l’envie d’être un dirigeant très apprécié par ses salariés (31%), et un chef d’orchestre des relations sociales (14%). Les autres aspirations récoltent largement moins de suffrages : Être un entrepreneur soucieux de l’environnement ne rassemble que 6%, un businessman confirmé 5%, un conquérant à l’international 4%. Selon Harris Interactive, « les trois objectifs principaux sont fortement corrélés à la taille de l’entreprise, les dirigeants des grandes entreprises privilégiant la reconnaissance des pairs et ceux des petites entreprises celle de leurs salariés. »

Dominique André-Chaigneau

La France qui va bien: Sud-Est, un brillant dynamisme

11 novembre 2015

En Corse, ce sont les activités sportives, récréatives et de loisirs qui connaissent la plus forte progression en termes de créations d’emploi depuis 2009, (+47%, selon l’Insee).

afp.com/Pascal Pochard-Casabianca

L’attractivité et la forte croissance démographique du Sud-Est en font un solide compétiteur de l’Ile-de-France.

Point fort, la chimie

La région Rhône-Alpes reste aujourd’hui le berceau de la chimie française. C’est la première région de l’Hexagone en matière de production, avec plus de 500 sites et 31 500 salariés.

Parmi les entreprises du secteur, énormément de PME et d’ETI (entreprises de taille intermédiaire), mais aussi de grands groupes tels Arkema, Ciba, Rhodia, Total ou Air Liquide. Hexcel, l’un des spécialistes mondiaux des matériaux composites de pointe, vient de lancer les travaux de son nouveau site de production aux Roches-Roussillon (Roussillon/Salaise-sur-Sanne), en Isère. Les premiers recrutements ont débuté. Une fois pleinement opérationnelle, début 2018, la nouvelle installation devrait employer 120 personnes.

Les postes à pourvoir concernent surtout la production (opérateurs de ligne, chefs de ligne, chefs d’équipe, techniciens de laboratoire), mais aussi la chaîne d’approvisionnement (planning, emballage). Hexcel va aussi recruter des techniciens de maintenance ainsi que des ingénieurs dans les domaines suivants : qualité, hygiène, sécurité et environnement.

Et encore…

Le tourisme est l’un des secteurs clefs commun aux régions Rhône-Alpes, Provence-Alpes-Côte-d’Azur et Corse. Pas étonnant donc que, sur l’Ile de beauté, ce soit les activités sportives, récréatives et de loisirs qui connaissent la plus forte progression en termes de créations d’emploi depuis 2009, (+47%, selon l’Insee). Dans les Alpes-de-Haute-Provence, le marché de l’emploi de la ville de Manosque affiche une insolente santé avec une progression de + 8,6% (+1379 emplois) en cinq ans. La vedette locale? L’Occitane en Provence (produits cosmétiques), qui a ouvert son premier magasin à Manosque en 1977, et a créé plus de 300 emplois, depuis 2009.

A Montélimar, dans La Drôme, c’est étrangement un secteur donné pour moribond qui est le plus créateur d’emplois: celui de l’imprimerie, grâce au groupe Autajon, spécialisé dans les étiquettes et le packaging de l’étui pour le luxe, la pharmacie et l’alimentaire. Lyon, célèbre pour sa gastronomie, a créé près de 2 800 emplois dans la restauration en cinq ans.

Lyon, célèbre pour sa gastronomie, a créé près de 2 800 emplois dans la restauration en cinq ans.

REUTERS

L’informatique et l’ingénierie (+ 4000 emplois, soit une croissance de 30 % en cinq ans) confirment aussi la position forte de la capitale des Gaules dans les métiers des services à forte valeur ajoutée. Les secteurs de la santé et de l’énergie ont aussi été fortement créateurs d’emplois. Le bassin industriel auvergnat d’Issoire (Puy-de-Dôme) a bénéficié de sa sidérurgie high-tech de l’aluminium (groupe Constellium) et des commandes de l’aéronautique.

Au bord du lac d’Annecy (HauteSavoie) l’édition logicielle est en plein boum, notamment dans les domaines industriels (Agilium, Cilasoft…). A Marseille, Jaguar Network (opérateur et hébergeur) va recruter 50 personnes entre 2015 et 2016. Enovacom (logiciels de e-santé), entreprise de 100 salariés, mise sur une croissance de plus de 20% cette année et prévoit de recruter 50 personnes sur les trois ans à venir, à des postes de chefs de projet, de R&D et d’avant-ventes. Wiko (téléphonie mobile), née en 2011, a déjà créé 150 emplois.

Pôle de compétitivité

La région Rhône-Alpes comprend près de 900 entreprises dans la filière Plasturgie, qui emploie 27000 salariés. Le secteur propose 1700 offres d’emploi dans la région. Celles-ci concernent principalement des métiers de la production (conduite, réglage et maintenance d’équipements industriels), du marketing (gestionnaire administration commerciale, responsable commercial) et, enfin, de la R & D (spécialiste process, technicien de bureau d’études, concepteur de produits nouveaux).

Parmi les entreprises qui recrutent: MGI Coutier à Champfromier, Loire Plastic Industrie à Andrezieux, Bouthéon,Andronaco à Unieux ou encore Smad Fresenius Medical Care à l’Arbresle.

La Plastics Vallée, située entre Lyon et Genève, fait partie intégrante de Plastipolis. Elle accueille plus de 600 entreprises du secteur industriel dont la majorité travaille pour la plasturgie. A Oyonnax, sa capitale historique, toute la filière est présente, des fabricants de machines jusqu’aux décorateurs en passant par les bureaux d’études, les transformateurs et les designers…

Par Myriam Dubertrand

Créer sa start-up : les bonnes pratiques

11 novembre 2015

Vous souhaitez vous lancer dans la création de votre start-up, mais vous ne savez pas comment amorcer votre projet ?

Posez les bases de votre modèle économique

Ce n’est pas parce que vous créez une entreprise utilisant une nouvelle technologie que vous développez forcément une start-up. Selon Steve Blank, serial entrepreneur de la Silicon Valley, une start-up se définit par « une organisation temporaire à la recherche d’un business model industrialisable, rentable et permettant une croissance exponentielle ».

En clair, une start-up est un modèle qui se cherche sur son marché, qui évolue au fur et à mesure de ses expériences, mais surtout, une start-updéveloppe un modèle économique permettant un taux de croissance exponentiel, et non linéaire comme pour un modèle traditionnel. On dit d’ailleurs d’une start-up que son modèle est « scalable », de l’anglais « scalability », qui signifie extensible, évolutif.

Première étape : êtes-vous une start-up ? Mais d’abord, avez-vous un modèle économique en tête ?On simplement un début d’idée, une vision ? Commencez par vous demander comment vous allez rentabiliser votre projet puis posez les bases de votre modèle économique.

La tournée des réseaux : communiquez !

Si vous pensez que quelqu’un pourrait vous piquer l’idée si vous communiquez trop, qu’il vaudrait mieux garder votre projet pour vous et évoluer dans votre coin, vous avez tort, ou seulement à moitié raison. Communiquer sur son projet permet d’obtenir des suggestions, d’améliorer son concept initial et de nouer ses premiers partenariats, à condition de l’exposer aux bonnes personnes !

Évitez de vous précipiter vers un concurrent potentiel pour lui faire part de votre bonne idée, évidemment. Suivez votre instinct, mais ne restez pas dans votre coin ! De plus, expliquer son projet et son modèle est un exercice délicat qui, non seulement vous fera sortir de votre zone de confort, mais vous donnera également les bases de ce qui sera votre pitch une fois votre start-up sur les rails. Une belle entrée en matière dans le monde de l’entrepreneuriat !

On se bouge ! Commencez par préparer un discours de présentation sur 1 à 3 minutes maximum (il faut savoir être concis lors des présentations et tours de table), rédigez une « fiche projet » récapitulant les fondements de votre start-up. Imprimez des cartes de visite et foncez ! Les soirées réseaux foisonnent dans toute la France : apéros networking, rencontres d’entrepreneurs, salons, conférences… De là se noueront vos premiers contacts, avec eux, vos premières pistes de réflexion.

Faites-vous accompagner rapidement

Développer sa start-up tout seul dans son coin serait dangereux, d’autant que vos futurs concurrents sont certainement bien encadrés de leur côté ! Les réseaux d’accompagnement se développent autant que les soirées networking : incubateurs, accélérateurs à start-up… Ces structures, spécialistes de la start-up et de ses contraintes, proposent du conseil dans de multiples domaines, comme le développement commercial et marketing, la réalisation du business plan, les aspects financiers… Ils mettent également leurs startuppers en relation avec des réseaux de financeurs et des experts-comptables spécialistes de la start-up.

Une start-up doit aller vite. Tournez-vous très rapidement vers l’un de ces réseaux proches de chez vous afin de bénéficier d’un encadrement sur tous les fronts !

Votre vision est votre personnalité

La réussite d’une start-up tient beaucoup à la personnalité et la complémentarité de son équipe fondatrice. Pour donner l’envie de vous suivre dans le développement de votre projet, pour convaincre les structures d’accompagnement, les financeurs, les éventuels partenaires commerciaux et vos futurs clients, vous devrez développer votre personnalité et celle de votre start-up. Quelle est votre vision à long terme ? Pourquoi créez-vous ce projet ? Quel code de votre secteur souhaitez-vous bouleverser ? Qui êtes-vous ? Que voulez-vous devenir ? Quelles sont les valeurs portées par votre entreprise ?

Votre vision doit tenir dans une phrase. Pensez Google qui, pour définir son entreprise, dit simplement « toute l’information mondiale en un seul clic. » Soyez sexy dans votre discours et commencez d’ores et déjà à réfléchir à votre charte graphique, qui reflétera vos valeurs.

Votre première communauté

Une start-up s’adapte au fur et à mesure des observations faites sur son marché. On ne créé pas une start-up « création – business plan ». Pour un premier pas sur le terrain, n’hésitez pas à vous lancer sur les réseaux sociaux : Facebook, Twitter… En développant votre communauté de fancomme une entreprise classique : « business plan – création ». En fait, la start-up fait tout l’inverse : s, vous lancez votre communication, vous prouvez à vos futurs financeurs que vous êtes bien capable de fédérer autour de votre marque et que vos valeurs sont appréciées.

N’hésitez pas à investir financièrement dans la communication dès les prémices de votre projet : un logo, des couleurs et des réseaux sociaux bien fournis peuvent être très convaincants, à condition que le projet soit bon, évidemment.

Des bonnes pratiques pour lancer votre start-up ? Si vous ne savez pas quel chemin prendre pour amorcer votre projet, commencez par communiquer et sachez vous entourer (des bonnes personnes, évidemment). Bonne start-up à vous !

Pour approfondir votre lecture :

Laurent Dufour

Conseiller en création d’entreprise

Nouvelle tendance : « Full stack » le modèle économique chouchou des investisseurs

10 novembre 2015

Aux États-Unis, les investisseurs montrent un intérêt croissant pour les startups au business model « full stack », comme le définit Andreessen Horowitz, célèbre fonds de capital-risque américain.

Le blog du dirigeant vous dit tout sur ces nouveaux modèles économiques « full stack », en passe de renverser les codes de nombreux secteurs d’activité.

Du full stack dans tous les secteurs

Quand certaines startups se concentrent sur la commercialisation de leur produit/service auprès d’une seule cible, la startup full stack, elle, tente d’intervenir dans l’intégralité de la chaîne de valeur, allant de la production jusqu’à la relation avec le consommateur final.

Prenons l’exemple de Netflix qui produit d’abord son propre catalogue puis le revend, et aux fournisseurs d’accès internet, et aux chaînes de télévision, et directement au consommateur final…

C’est un peu ça, la startup full stack : intervenir, voire maîtriser toute une filière et surtout, réussir à toucher le consommateur final, même s’il n’est pas le client initial de l’entreprise.

Un autre exemple que l’on peut citer pour illustrer cette tendance est Facebook, qui a décidé d’héberger directement les contenus d’actualité vidéo (plutôt que de proposer un simple lien vers le diffuseur). Cette action s’inscrit pleinement dans la tendance full stack (je décide des contenus qui seront diffusés sur ces murs et ces contenus m’appartiennent). Le New York Times pourrait même vendre des actualités à Facebook, en plus de ses clients traditionnels.

En Californie, le fabricant de voitures Tesla a obtenu l’autorisation de vendre directement ses voitures électriques aux automobilistes, sans devoir passer par un concessionnaire comme l’obligeait la réglementation initiale. Là encore, en évinçant un intermédiaire traditionnel et central du secteur automobile, Tesla montre sa volonté de contrôler son secteur de bout en bout.

Changer les réglementations

Ces nouvelles stratégies de commercialisation et nouveaux modes de production tendent à changer les codes de certains secteurs d’activité, allant jusqu’à transformer les réglementations en vigueur.Uber est l’exemple français le plus frappant du déferlement full stack dans notre économie. Au-delà du statut de ses chauffeurs (qui ne sont même pas employés), l’entreprise remplace le traditionnel bureau chargé de répartir les commandes par une simple application Smartphone, évinçant ainsi un intermédiaire auparavant clé dans la chaîne du transport de personnes.

Moins d’intermédiaires pour réussir à toucher le consommateur final

C’est bel et bien le web et ses nouvelles applications qui permettent aux entreprises de renverser la structure même de leur secteur. Pour ce faire, point besoin d’innovations ultra sophistiquées, juste une plateforme web ou simplement beaucoup de jugeote pour trouver comment réorganiser la manière de fonctionner… De nouveaux modèles économiques sont en train de naître et ils ne ressemblent en rien aux structures verticales classiques : fabricant/sous-traitant – distributeur – intermédiaires — consommateur.

La caractéristique symptomatique des startups full stack ? Éliminer au maximum les intermédiaires de commerce, de la logistique ; pour gagner du temps, de l’argent, toujours dans un souci de maîtriser leur marché et surtout, de toucher le consommateur final.

Conclusion

En conclusion, voyons les startups full stack, non pas comme des entreprises qui visent à posséder l’ensemble de leur chaîne (comme Google par exemple, détenteur d’actions dans les entreprises présentes à tous les niveaux d’une filière), mais plutôt comme des entreprises qui souhaitent intervenir auprès des acteurs de leur marché, quitte à éliminer ceux qu’elles ne peuvent toucher, et surtout, des entreprises qui cherchent à tout prix à maîtriser leur relation avec le consommateur final.

Le miroir aux alouettes de l’absorption de sociétés de fusions & acquisitions par des groupes bancaires

7 novembre 2015

Depuis quelques temps, les banques européennes s’intéressent à l’acquisition de sociétés d’intermédiation en transmission d’entreprise ou de conseil en fusions acquisitions. Le miroir aux alouettes de l’absorption de sociétés de fusions & acquisitions par des groupes bancaires

Plusieurs acteurs de la profession ont bien fait de faire le grand saut et accepter les propositions d’absorption de groupes bancaires.

Pourquoi les banques s’intéressent-elles à ce secteur ?

Pourquoi ces sociétés ont-elles décidé de perdre leur indépendance ?

Ce type d’absorption peut-il être bénéfique à terme aux clients de ces sociétés ?

Rien qu’en Suisse, en moins d’une année, la société Business Broker, un acteur important en Suisse alémanique a été acquise par la banque Raiffeisen et la société Dimension, un acteur ancien en Suisse romande a été repris par la BCGE.

Beaucoup de sociétés de la profession reçoivent des propositions de rachat par des banques.

Il est possible s’interroger sur la motivation de ce subit intérêt des banques pour ce secteur.

Pour mieux comprendre cette soudaine motivation, il faut regarder du côté de la politique des banques depuis quelques années.

Le monde bancaire est en pleine tourmente depuis la crise financière 2008 et beaucoup de banques connaissent une transformation chaotique avec des départs fracassants de dirigeants ainsi qu’avec des changements stratégiques majeurs.

Ainsi, les banques réinvestissent leur marché domestique.

Elles cherchent aussi à trouver de nouveaux relais de croissance pour compenser les pertes de rentabilité mais aussi de parts de marché face à des acteurs indépendants toujours plus dynamiques.

Le cas du marché des fusions acquisitions est typique. Jusqu’à une époque récente, la plupart des banques ont créé des départements spécialisés sur les opérations de fusions acquisitions, transmissions d’entreprises, à destination de leurs clients chefs d’entreprise.

Malgré tous les efforts accomplis, le bilan de ces départements sur le marché des PME est dans la plupart des cas calamiteux : ces départements restent peu rentables et le nombre d’opérations gérées restent très modestes contrairement au marché des grandes entreprises et sociétés cotées pour lesquelles ces mêmes départements ont démontré leur expertise et leur rentabilité depuis de longues années.

Pourquoi ont-elles échoué jusqu’à présent sur le marché des PME ?

Certains diront que l’image des banques n’est pas très bonne chez les petits patrons surtout depuis la crise financière. Mais là n’est pas le véritable problème selon moi car bien avant la crise financière de 2008, les banques n’arrivaient pas véritablement percé sur ce marché de la succession des PME.

C’est oublier qu’il n’y a pas 1 marché mais 3 marchés de la succession des PME : un marché des petites-entreprises (artisans, commerçants, indépendants,…), un marché intermédiaire (composé des PME de 5 à 250 employés) et un marché pour les grandes entreprises de plus de 250 employés.

Ces 3 marchés sont fondamentalement différents et nécessitent des outils, des compétences, une logistique et une approche très différente. Sans s’étendre sur les spécificités de chaque marché, un même professionnel ne peut être efficace sur ces 3 marchés en appliquant les mêmes méthodes et les mêmes techniques.

Pendant longtemps, les banques ont demandé à leur département fusions acquisitions historiquement dédiés aux grandes entreprises, d’intervenir sur le marché des sociétés de taille intermédiaire.

Cela a toujours été un échec car ces départements, structurés pour de grosses opérations, ont tenté d’appliquer les méthodes développées pour les grandes entreprises au marché des PME. Il s’agit d’une erreur fondamentale : la méthodologie de cession d’un grand groupe international est fondamentalement différente de la transmission d’une PME.

A dire vrai, il n’y a pas beaucoup de points communs entre ces 2 marchés.

Si on prend l’exemple de la recherche de repreneurs pour un grand groupe, les professionnels travaillent soit sous forme d’appel d’offres soit sur une « short list » de quelques noms triés sur le volet. Pour une PME, les professionnels disposent d’un portefeuille de repreneurs qualifiés à qui ils présentent des opportunités de reprises. Et ce portefeuille doit être conséquent lorsque l’on sait que pour un mandat abouti, un professionnel est parfois en relation avec plus de 80 repreneurs pour aboutir sur un mandat.

Les mêmes remarques pourraient être appliquées à la préparation de l’opération, la phase de négociation ou encore de contractualisation : l’approche et les outils utilisés pour les grandes entreprises ne peuvent être utilisés pour le marché des PME.

Après ce constat d’échec de cette stratégie, les banques décident maintenant d’appliquer la même solution que pour les Fintech : il vaut mieux racheter les anciens ou nouveaux acteurs concurrents des activités bancaires traditionnelles plutôt que d’essayer de les concurrencer !!

C’est bien la chronique d’un nouvel échec annoncé de leur stratégie : l’absorption de sociétés de conseil en fusions acquisitions par des banques ne va pas créer de valeur ajoutée pour les clients bien au contraire.

Une fois sous le contrôle d’une banque et donc devenue filiale, que deviennent ces sociétés absorbées ?

Si les départements spécialisés en transmission d’entreprises des banques n’arrivaient pas obtenir beaucoup de mandats de vente de PME, il n’y a guère de chance que cela change beaucoup si une société filiale tente d’obtenir la même chose.

La société absorbée attend que la banque lui apporte une nouvelle clientèle mais ce n’est pas une mince affaire car les dirigeants de PME sont souvent très frileux à communiquer des informations confidentielles sur la vie de l’entreprise à une banque, dont la défiance des patrons de PME reste à un niveau élevé. Au surplus la banque peut ensuite se servir de ces informations pour refuser un financement à l’entreprise ou lui placer des produits financiers qu’elle n’a pas demandés.

Sans vouloir peindre le diable sur la muraille, il est bien connu qu’il ne faut jamais tout dire à son banquier et il n’est jamais recommandé de lui révéler tout ses secrets (quoi qu’il en dise !!!).

La génération de nouveaux clients sera donc minime et pire, beaucoup de clients, qui auraient donné un mandat à une société indépendante, risquent de refuser de donner un mandat à une filiale de banque pour les raisons que nous avons évoquées plus haut.

L’indépendance du mandataire est une garantie de confidentialité pour le chef d’entreprise actionnaire qui donne un mandat pour la succession de son entreprise.

Le chef d’entreprise sera moins craintif à dévoiler toute la vie de son entreprise et tous ses petits ou grands secrets à une société qui ne dépend pas d’une banque, laquelle cherche toujours à exploiter d’une manière ou d’une autre les informations qu’elle reçoit de ses clients.

Si sur le plan commercial il n’y aucun gain véritable, c’est aussi le cas au niveau technique : peu de valeur ajoutée créé par ce type d’absorption.

L’état d’esprit de consultants en fusions acquisitions, habitués à faire du sur-mesure sur les opérations touchant les PME, est souvent incompatible avec les procédures standardisées et rigides dans les banques. C’est un peu le mariage de la carpe et du lapin.

La société absorbée ne pourra que difficilement identifier des repreneurs parmi les clients de la banque surtout si elle détient un mandat d’une entreprise déjà cliente.

En effet se pose alors le problème de conflits d’intérêts. Sauf à accepter de supporter une très lourde responsabilité, une banque en directe ou via l’une de ses filiales, ne peut mettre en relation un client qui lui donne un mandat de vente avec un autre client qui recherche à acquérir une entreprise.

En effet, dans cette situation, si elle présente une entreprise appartenant à l’un de ses clients à un autre de ses clients, elle se trouve en conflit d’intérêts et sa responsabilité de conseil sera immédiatement engagée au cas de conflit entre le vendeur et l’acquéreur après l’opération dans les cas de dol, négligences ou tromperies dans les informations transmises.

C’est un risque très lourd qu’elle prend et des banques, telles que Fortis ont été contraintes de fermer des départements entiers de fusions acquisitions suite à des mises en jeu de responsabilité par des clients de la banque pour des opérations dans lesquelles la banque a mis en relation 2 clients sur une opérations de cession d’entreprises.

Force est de constater que la responsabilité de la banque sera même aggravée au cas de financement de l’opération

Comment imaginer qu’une banque puisse se dédouaner de sa responsabilité si elle présente un client vendeur à un autre client acquéreur et finance l’opération ? Elle risque de se retrouver dans une situation inextricable sur le plan de sa responsabilité car il y aura un cumul de responsabilité de conseil au titre du mandat et au titre du financement.

En résumé, pour ne pas être responsable de l’opération, une banque ne peut jamais mettre en relation 2 clients sur une même opération.

Pour le moins cela limite l’intérêt du rapprochement entre sociétés de fusions acquisitions et banques.

Appartenir à une banque réduit les marges de manœuvre de la société absorbée sans apporter de valeur ajoutée aux dirigeants de PME.

La perte d’indépendance de la société qui constitue un avantage pour les clients ne sera pas compensée par l’intégration à un groupe bancaire. Comme d’habitude avec les banques, l’intégration se fait à sens unique avec pour principaux objectifs de placer à de nouveaux clients leurs produits financiers et récupérer la gestion des actifs des cédants. On est loin d’une vision de recherche de valeur ajouté pour les dirigeants de PME.

Par Fabrice LANGE ACTORIA GROUP

VALORISER SON ENTREPRISE, UN CASSE-TÊTE ? PAS SI SÛR….

7 novembre 2015

Beaucoup de chefs d’entreprise se posent cette question préalablement à l’initiation d’un processus de cession : mais combien vaut mon entreprise ? Généralement isolé dans son bureau ou chez lui, il a bien du mal à répondre à cette question.

Ce sujet un peu « tarte à la crème » a été à maintes reprises traité dans de nombreux articles et de nombreux livres. Il n’empêche que face à cette problématique, le chef d’entreprise est souvent perdu et ne veut ou ne peut pas consacrer du temps pour rentrer très souvent dans des méandres techniques qui soulèvent plus de questions que de réponses.

Alors faut-il pour autant prendre le risque de vulgariser cette problématique ? Je pense que oui. La perfection étant l’ennemi du bien, il vaut mieux une approche rapide et rationnelle qu’une interrogation parfois bloquante pour le chef d’entreprise.

Tout d’abord, le seul segment étudié sera les entreprises « in bonis » avec un historique à minima de trois quatre années, une rentabilité récurrente au moins sur les deux derniers exercices et une taille comprise entre 1 et 20 millions d’euros de chiffre d’affaires. Pour certains, ce segment est réducteur mais je pense qu’au contraire, une grande partie des chefs d’entreprise reconnaitront leur société dans cette description. Si l’on considère qu’il y a environ 440 000 entreprises en France, environ 215 000 ont un chiffre d’affaires entre 1 et 20 millions d’euros dont 167 000 entreprises sont rentables.

La valeur d’une entreprise pour un acquéreur, et c’est bien la seule chose qui nous intéresse, est constituée de deux éléments principaux :

Une fois cet état des lieux effectué, on peut commencer à travailler sur la valorisation. Il est évident que de multiples facteurs viendront affecter cette approche un peu réductrice mais le chef d’entreprise est conscient de ceux-ci et devra adapter ses attentes et son calcul.

Des éléments ci-dessus, on peut dresser une matrice assez simple au niveau de la Valeur de l’Entreprise c’est-à-dire avant la prise en compte de l’endettement financier net et en traduisant par un multiple du Résultat d’Exploitation :

Croissance / secteur	Faible décroissance	stable	Forte
Traditionnel	2,5 – 3,0	3,0 – 4,0	4,0 – 5,5
Attractif	3,0 – 4,0	4,0 – 5,0	5,0 – 6,5
Très attractif	3,5 – 4,5	4,5- 6,0	6,0 – 8,0

Plusieurs remarques sont à apporter à ce tableau :

Le Résultat d’Exploitation peut être pondéré sur deux voire trois exercices en attribuant bien sûr une pondération plus forte pour les exercices plus récents
Si un estimé pour l’année en cours est disponible, on peut l’intégrer dans les calculs
Dans l’hypothèse de sociétés en forte croissance, le prix pourra être pour partie un complément de prix ou crédit vendeur afin de valider les perspectives présentées
Si des retraitements sont à effectuer, il faut les intégrer et travailler avec un Résultat d’Exploitation retraité. Généralement, les principaux retraitements observés sont :
Frais non récurrents qui affectent négativement le Résultat
Rémunération du ou des dirigeants trop élevée ou trop faible
La taille de l’entreprise devra aussi être un facteur de correction ainsi que sa position sur son marché

Sur la partie Endettement financier net, il suffira de prendre le bilan le plus récent et de calculer ce montant en minorant ou augmentant la valeur d’entreprise en fonction du fait que la société est endettée ou à un surplus de trésorerie. Si besoin, on pourra introduire un facteur de saisonnalité si la trésorerie fluctue à l’intérieur d’une année et dans ce cas on prendra le point médian.

Un point important est la dépendance du fonds de commerce de la société avec le ou les dirigeants. Cet aspect ne dévalorise pas la société s’il est traité avec prudence par l’acquéreur. La période de transition doit être importante et le prix de cession doit s’accompagner d’un crédit vendeur ou complément de prix pour s’assurer des « bons et loyaux » services du cédant.

Georges Mereau Actoria Group

email : georges.mereau@actoria.fr

Tel : +33 (0)6 80 40 29 18