Category Archives: Management

5 clés pour décoder les gestes de votre interlocuteur

1 avril 2015

A l’heure du mail, téléphone, réseaux sociaux, la rencontre devient un moment particulièrement important. L’occasion de renforcer la relation, valider et ancrer une confiance mutuelle. Lors d’un événement réseau, pour gagner en affinité, pratiquez une écoute active à deux niveaux : le verbal bien sûr, mais aussi les signes muets que votre interlocuteur vous adresse, souvent à son insu…

#1 Votre interlocuteur est-il vraiment présent ?

Tout d’abord, validez que votre interlocuteur est bien présent dans l’échange avec vous. Le rythme de ses mouvements et marqueurs sonores (« hum », « ah ah », « oui »…) sont-ils bien connectés au rythme de l’échange ou semblent-ils mécaniques ? Après un bon repas, la question peut avoir tout son intérêt !

Le truc à identifier :

Votre interlocuteur a arrêté de cligner des yeux et hoche la tête de manière répétitive et déconnectée du rythme de votre échange : il y a fort à parier qu’il est « ailleurs ». Il est temps de faire une pause et de récupérer la connexion !

#2 Est-il intéressé par votre discussion ?

Parfois il faut savoir réorienter l’échange lorsque votre interlocuteur n’est visiblement pas intéressé par la discussion !

Par politesse, il ne l’exprimera pas toujours directement, à vous d’identifier les signes non verbaux de désintérêt : le buste (en position assise) ou le corps (en position debout) reculent, voire penchent en arrière vers la gauche. Les yeux clignent moins rapidement. La bouche peut avoir tendance à se recourber vers le bas, ou à se crisper au coin gauche. Une main fixée sur le menton n’est pas forcément bon signe non plus… Votre interlocuteur n’est peut-être pas entièrement convaincu par l’échange.

Le truc à identifier :

Sachez observer également les gestes de votre interlocuteur : ils vous en diront souvent long sur leur perception de vos propos : main qui tranche, rejette, met à distance, ou au contraire main qui fait le lien, va chercher, met en action…

#3 Etes-vous sur un pied d’égalité ?

Dans toute rencontre réseau, il est important de pouvoir échanger en toute confiance et sur un pied d’égalité. Comment identifier très rapidement la considération de l’autre pour vous ? Intéressez-vous à la hauteur du buste, de la tête et des gestes. Votre interlocuteur s’est soudainement recroquevillé, son menton légèrement descendant vers la poitrine ? Il manifeste peut être ainsi un manque d’assurance momentané. Au contraire, il se redresse subitement au-dessus de vous, le menton relevé, et fait des gestes très amples et très hauts ? Cela ressemble davantage à une posture de domination.

#4 Sachez vous remettre en question.

Rappelez-vous que l’idée n’est pas de « décrypter » l’autre, mais de vous assurer que votre échange est de la meilleure qualité possible. Une posture de malaise ou de désintérêt chez l’autre est avant tout le reflet de votre interaction, et donc en partie le résultat de votre propre attitude.

Utilisez vos observations pour vous remettre en question : l’autre prend subitement une attitude de domination voire d’agressivité dans l’échange. A quoi est-ce dû ? Et quelle est votre part de responsabilité dans cette situation ? Votre interlocuteur a peut-être l’impression qu’il a quelque chose à prouver face aux accomplissements personnels dont vous lui parlez depuis 10 minutes. Ou bien il cherche effectivement à prendre l’ascendant sur vous pour vous amener à lui fournir certaines informations… Il y a des dizaines de possibilités ! Identifier ces informations corporelles représente l’occasion de vous interroger sur la dynamique sous-jacente de la relation afin de pouvoir être proactif dans l’échange.

#5 Savoir poser les bonnes questions.

Tout comme l’écoute de quelques mots dans une conversation ne suffit pas pour capter le sens global de la phrase, l’écoute de quelques gestes seulement ne peut suffire à comprendre l’attitude et le comportement de votre interlocuteur. Le risque serait même de sur-interpréter et de surestimer l’importance d’un simple geste.

Attachez-vous au message global ainsi qu’au contexte pour mettre les éléments en relation. Toute observation doit vous servir avant tout à vous assurer que l’échange est de qualité. Dans le doute, la meilleure réaction sera souvent une question pour valider l’intérêt, la disponibilité et la relation de confiance avec votre interlocuteur.

Comment devenir membre d’un club d’affaires ?

1 avril 2015

Tout ce qu’il faut savoir avant d’entrer dans un club d’affaires.

Qui peut devenir membre ?

De nombreux clubs s’adressent aussi bien aux petites entreprises qu’aux grands groupes de tous les secteurs d’activité. Les clubs BNI comptent ainsi parmi leurs membres 46 % de dirigeants d’entreprises de moins de 11 salariés. Électricien, expert comptable, consultant en management ou dirigeant d’entreprises de logiciels sont assis à la même table.

Les conditions pour entrer dans un club d’affaires

• Être coopté :

Tous les clubs exercent un contrôle à l’entrée. Pour autant celui-ci est souvent assez souple. Au club REUSSIR, une simple demande auprès de la présidente ou d’un membre suffit pour déclencher une rencontre.
Le club évalue alors si les attentes du candidat correspondent aux possibilités du club.

• Exercer une activité pas ou peu représentée au sein du club :

Les animateurs de clubs sont toujours soucieux d’éviter la surreprésentation d’une profession. Mettre des concurrents directs en relation enrayerait la dynamique des échanges.
Dans les clubs BNI, c’est une des règles de fondement des groupes. Un seul représentant par profession et par groupe.

Participer à un club d’affaires, combien ça coûte ?

La cotisation annuelle est très variable. Elle est souvent calculée en fonction de la taille des entreprises. Trois barèmes pour vous repérer :

Comptez en plus une participation aux événements organisés par votre club. Par exemple pour le club REUSSIR

• Petit-Déjeuner : 10 €
• Soirée business : le prix d’un dîner, variable en fonction du restaurant. Si une animation extraordinaire ou un spectacle est organisé, comptez entre
70 et 100 €.

Où trouver les clubs d’affaires ?

Consutlez :

L’annuaire de Place des réseaux, plus de 1000 réseaux inscrits
L’annuaire des clubs de votre CCI
Les listes d’associations et groupements référencés par votre Mairie

La plateforme Viadeo : elle compte parmi ses forums d’échanges de nombreux clubs business organisant des rencontres physiques régulières.

Ressources :

>> Le Guide des clubs, cercles et réseaux d’influence, de Laurent Renard, éditions Les Echos Editions

Brainstorming : portrait de l’animateur idéal en 8 points-clés

1 avril 2015

Aujourd’hui, on appelle brainstorming un peu tout et n’importe quoi… ça vaut la peine de revenir aux basiques de ce très puissant outil de productivité en groupe qui est tout sauf une réunion improvisée. En bonus une technique qui fait des miracles…

Désignez un animateur

Comme la plupart des réunions, un brainstorming ne peut se faire sans animateur ; je dirais même, en insistant quelque peu, qu’un brainstorming ne peut absolument pas se faire sans un ou plusieurs animateurs !

Quels sont les rôles de l’animateur ?

Les attributions de l’animateur sont nombreuses, même s’il peut en déléguer certaines.

1. La préparation du brainstorming

Avant la réunion, il écrit ce que l’on appelle en jargon d’animateur un « guide d’animation », c’est-à-dire un ordre du jour, étape par étape, des exercices à mener, Vous trouverez, dans la troisième partie de cet ouvrage, un exemple détaillé de cet outil (voir p. 140), L’animateur peut également décider, et nous le recommandons, d’envoyer un petit homework à faire aux participants avant la réunion du brainstorming, nous y reviendrons.

2. Le suivi de l’agenda

L’animateur contrôle l’agenda de la réunion et note toutes les idées émises, à certains moments de la réunion, il peut néanmoins déléguer ces tâches, désigner un « gardien du temps » chargé de contrôler la durée d’un exercice, ou nommer un scribe pour prendre note de certains résultats.

3. Le maintien du climat créatif

L’animateur doit veiller à ce que chacun s’écoute, soit constructif et s’amuse, conditions clés, nous l’avons vu, pour favoriser la créativité. Dès le début du brainstorming, l’animateur posera les règles CQFD du brainstorming :

pas de Censure (ni sur soi ni sur les autres) !
viser la Quantité ;
rechercher la Fantaisie ;
démultiplier.

4. La canalisation des débats

L’animateur canalise l’énergie créative du groupe dans la direction souhaitée et relance les participants si nécessaire. Pour s’aider, il pourra s’appuyer sur les critères de succès de la recherche.

Exemple :
Dans le brainstorming précédemment cite, dont l’objectif était de trouver des idées de gourmandises à base de fruits pour adultes, bonnes pour la sante et pouvant se manger n’importe où, l’animateur pourrait relancer ainsi les participants lorsqu’ils émettent des idées un peu à côté de l’objectif: « Comment rendre votre gourmandise encore meilleure pour la santé ? » ; « De Quelle manière pourrait-on manger votre gourmandise debout tout en faisant ses courses ? »

5. La gestion du groupe et des éventuels conflits

C’est sans doute la principale difficulté, même s’il ne faut pas en exagérer la portée : grâce aux règles de régulation du brainstorming, les conflits arrivent moins souvent qu’on ne l’imagine. Nous y consacrerons néanmoins une sous rubrique (voir p. 68).
En résumé, l’animateur d’un brainstorming est le responsable du processus, c’est-à-dire des moyens à mettre en œuvre pour produire des idées enthousiasmantes. Mais dans quelle mesure peut-il s’impliquer dans le contenu ? C’est l’objet du point suivant.

Quels sont les rôles à éviter ?

L’animateur est responsable du déroulement du brainstorming. Il est chargé de trouver les bons exercices qui permettront aux participants d’inventer des idées percutantes et innovantes, Il est donc coresponsable du contenu avec les participants.
En revanche, le jour du brainstorming, trois archétypes de posture d’animation sont à éviter absolument. Peut-être avez-vous déjà buté sur ces déviances ?

1. L’animateur participant

Il donne SES idées à tout bout de champ. Il interrompt les participants, monopolise la parole. Il est à la fois juge et partie, l’animateur adéquat n’est pas là pour inventer lui même des idées, il est le catalyseur ou encore l’accoucheur des idées, et non leur géniteur.
Si, par hasard, une idée géniale vous vient lors d’un brainstorming que vous animez, partagez-la avec le groupe, mais faites-le avec parcimonie et sous la forme d’une question : « Que penseriez-vous de la piste … ? » Trop souvent, les animateurs débutants ont tendance à confondre les rôles et à s’investir dans les idées.

2. L’animateur expert

Il connaît le sujet sur le bout des doigts (non, ce n’est pas toujours un atout !). Il répond de façon catégorique à toutes les questions techniques que se posent les participants ; il oriente de façon dirigiste les débats et affiche assez vite un masque de stress. Une inscription semble marquée au fer rouge sur son visage : « là, on n’y est pas du tout, les gars ! ».
Idéalement, l’animateur doit avoir un certain recul par rapport au sujet. S’il est lui même prisonnier du cadre habituel de pensée, il aura du mal à en faire sortir les autres. C’est pourquoi nous vous recommandions en introduction de contacter un animateur professionnel, extérieur à votre entreprise, pour des enjeux importants. Une autre possibilité consiste à bien séparer les rôles : invitez à votre brainstorming un « expert » du sujet et appuyez-vous sur lui pour répondre aux questions trop techniques.

3. L’animateur-chef

Il est directeur d’une équipe et anime le brainstorming avec ses propres collaborateurs. Il a tendance à faire des injonctions péremptoires et paradoxales : « Allez, les gars, soyez créatifs, maintenant » ; « Il me faut cinq idées qui cartonnent à la fin de ces trois heures »…
Évitez, dans la mesure du possible, toute situation hiérarchique : il sera difficile pour les participants de soumettre leurs idées en toute liberté quand, la veille, l’animateur-chef se sera opposé à l’une de leur proposition dans une autre réunion.

Quelles sont les règles d’or de l’animation ?

Afin d’insuffler un climat propice à la créativité, gardez toujours en tête deux mots clés : énergie et plaisir. En effet, le moteur créatif a besoin d’énergie pour que les rebonds et les combinaisons d’idées se produisent. L’ingrédient « plaisir » lui apporte la détente et la possibilité de s’émanciper de son cadre habituel de pensée. Voici quelques principes clés d’animation de brainstormings.
Si vous souhaitez aller plus loin et maîtriser tous les arcanes de l’animation de réunion en général, vous trouverez sur votre clé USB une bibliographie avec des ouvrages de référence.

1. Utilisez l’humour et le second degré

L’humour sera très utile pour faire respecter les règles de créativité. Nous vous recommandons d’utiliser des petits objets comme la boîte à meuh, un bâton de relais, ou encore un chronomètre.

Utilisez la boite à meuh. C’est une manière très efficace et ludique d’empêcher la censure.
Utilisez un chronomètre et demandez aux participants de produire le plus d’idées possible, en un temps limité. C’est un moyen très amusant d’obtenir beaucoup d’idées en très peu de temps.
Encouragez la démultiplication grâce à un bâton de relais.

Quand un participant tient un début d’idée, il s’empare du bâton de relais et il le passe à son voisin pour lui demander de l’aide.
L’humour est également essentiel pour aborder un participant négatif ou ronchon, en faisant attention néanmoins à ne jamais tomber dans le cynisme ou à le ridiculiser.

2. Appuyez-vous sur le groupe en cas de difficulté

N’assumez pas toutes les responsabilités, partagez ! Lorsqu’une difficulté surgit, n’hésitez pas à associer le groupe pour la résoudre.

Exemple :
Vous avez pris du retard par rapport à votre guide d’animation car le groupe a beaucoup d’idées et débat longuement sur un thème. Vous risquez de ne pas aborder tous les sujets. Laissez le groupe arbitrer et soumettez-Ieur les options possibles : « Soit on continue cet exercice sur le thème X, mais on n’aura pas le temps de faire l’exercice sur le thème y, soit on conclut cet exercice pour faire l’exercice suivant. » Cela ne vous empêche pas de donner votre opinion et de dire de quel côté va votre préférence.

Exemple :
Vous avez dans votre groupe un participant avec une personnalité difficile qui fait une objection catégorique au processus proposé. Renvoyez l’objection à l’ensemble du groupe. Qu’est-ce qu’ils en pensent ? Quelle démarche suivre ? C’est un des moyens de marginaliser les personnalités difficiles.

3. Insufflez de l’énergie

Deux moyens sont à votre disposition. Tout d’abord, cassez les rythmes en alternant des exercices en plénière (c’est-à-dire avec tous les participants du groupe) et des exercices en petits comités (c’est-à-dire en petits groupes de deux, trois ou quatre personnes). Ensuite, faites des petits jeux pour détendre l’atmosphère lorsque l’attention commence à baisser

La technique de la baguette magique

Les grandes idées naissent de grandes visions. Si Obama a gagné les élections américaines, c’est en partie parce qu’il a proposé au peuple américain une certaine vision du changement, portée par le célèbre slogan « Yes, we can ! ». Ce projet de changement « participatif » est apparu dès la campagne électorale. Les chefs d’orchestre de la campagne d’Obama ont eu en effet l’idée d’utiliser massivement les réseaux sociaux et de démultiplier ainsi les supporters de leur candidat. Une vision du succès (Yes, we can !) a donc produit de géniales idées de campagne électorale (utilisation des réseaux sociaux). La technique de la baguette magique utilise ce mécanisme de projection de la réussite sur le terrain de la production d’idées.

Comment procéder ?

Temps : 30 mn
Matériel : un paperboard, des magazines

Temps n°1

Proposez aux participants le brief suivant : « Grâce à un coup de baguette magique, nous avons voyagé dans le temps. Nous sommes un an après le brainstorming. Les idées excellentes inventées aujourd’hui ont été réalisées. C’est un vrai succès : tous nos objectifs ont été atteints; les problèmes ont disparu; la situation a totalement changé pour le mieux. »
Invitez les participants a décrire en mots et en images leur vision de cette grande réussite : si un reporter décrivait la situation, que dirait-il ? Quelles observations ferait-il ?
Quels changements noterait-il?

Temps n°2

Demandez ensuite aux participants de trouver des idées pour atteindre ce monde idéal.

Exemple :
Un brainstorming a été organisé pour le compte d’une société de distribution allemande qui souhaitait inventer de nouveaux services pour ses clients.

Temps n°1

Nous avons imaginé que nous avions réussi à inventer de nouveaux services plébiscités par les clients. Voici des extraits de la vision de la réussite, telle qu’elle était formulée par les participants :

« Les clients prenaient plaisir à venir dans notre magasin » ;
« Le magasin était devenu un lieu de rencontre » ;
« Notre magasin ressemblait à un marché français avec de petites échoppes de fruits et légumes, et des vendeurs de poisson à la criée » ;
« À l’entrée de notre magasin, il y avait des ardoises de menu comme dans un bistro français ».

Temps n°2

Nous nous sommes appuyés sur la projection du succès pour inventer de nouveaux services. C’est l’image du «bistro français» qui a inspiré une idée de service qui fait aujourd’hui le succès de ce magasin d’alimentation : des paniers gourmands pour réaliser chez soi des recettes de restaurant.

7 animations simples pour bien démarrer une réunion

1 avril 2015

Vos membres ne se sont pas vus depuis longtemps. Il faut intégrer des nouveaux. Une animation peut facilement briser la glace. Nos experts partagent leurs trucs.

Quel que soit l’ordre du jour, rien de mieux qu’un exercice ou un jeu pour « chauffer la salle ». « À condition que « l’animation ait du sens, elle doit vous aider à évaluer la motivation des membres, prendre connaissance de l’état d’esprit de chacun. »

1 : Pour présenter les membres

Animation 1 : La présentation croisée

L’objectif est de stimuler les membres à se découvrir réciproquement.

Ce que vous demandez aux membres :
« Présentez-vous en 1 minute à votre voisin. Ensuite, c’est lui qui vous présentera à l’ensemble du groupe.»

Variante 1 :
Prévenez les membres que vous poserez des questions au hasard aux uns et aux autres pour savoir ce qu’ils ont retenu de la présentation d’un membre.

Variante 2 :
Vous ne prévenez pas, mais posez directement cette question à un ancien membre que vous connaissez bien.

Avantage pour l’animateur : cela force chacun à être synthétique et efficace sur sa présentation. Pour Franck Fiszel, fondateur de Coach Europe, « dans ce type d’exercice, les participants se focalisent toujours sur ce qu’ils vont dire plutôt que sur ce que disent les autres. Cette nouvelle règle impose avant tout l’écoute ! »

Animation 2 : À la découverte de l’inconnu

Ce que vous demandez aux membres : « Pendant les 3 premières minutes de la réunion, asseyez-vous à côté de quelqu’un que vous ne connaissez pas ou peu et présentez-vous mutuellement.»

Avantage pour l’animateur : Vous facilitez l’introduction des nouveaux membres tout en instaurant un climat de discussion convivial.

Variante possible :
Un ancien membre prend 5 minutes avant le début de la réunion pour présenter le fonctionnement du club ou du réseau à deux nouveaux membres. Il doit partager son expérience et recueillir leurs attentes.

Objectif 2 : pour évaluer la motivation des membres

Par le jeu, vous pouvez facilement déceler l’état d’esprit de vos membres. À utiliser lors d’une reprise d’activité du réseau après une longue pause ou lorsqu’un projet collectif peine à aboutir.

Animation 3 : La météo

Ce que vous demandez aux membres : « En 1 minute, quelle est votre météo du moment ? »

Avantage pour l’animateur : à tour de rôle, les membres décrivent leur météo : « nuages bas » ou « embellie sur toute la région » sont autant d’indicateurs du moral de vos troupes ! Et si le temps le permet, vous pouvez laisser à chacun la possibilité de justifier le terme choisi.
L’exercice permet aux membres de se situer personnellement, mais sans trop en dire. C’est l’occasion de découvrir les humeurs de chacun. Un préalable essentiel pour se mettre en empathie avec l’autre.

Animation 4 : L’échelle de valeurs

Ce que vous demandez aux membres : « Par rapport au projet qui nous occupe, comment vous positionnez-vous personnellement sur une échelle de 1-10 ? Pourquoi ? »

Avantage pour l’animateur : les membres peuvent s’exprimer sur l’avancée d’un projet mené collectivement depuis longtemps. L’animateur peut mesurer globalement l’appropriation du projet !
« L’exercice met en évidence les différences de motivation ou de rythme au sein du groupe précise Fadhila Brahimi. C’est un bon indicateur à utiliser en cours de projet. »

Animation 5 : La performance collective

Ce que vous demandez aux membres :
– Faire passer une balle le plus vite possible entre tous les participants sans la faire tomber.
– Construire une pyramide qui tient debout avec les objets à disposition (crayons, sacoches, etc).

Avantage pour l’animateur : Il s’agit tout bonnement de « jouer ». Peu importe le jeu choisi, celui-ci fera transparaître très clairement l’état d’esprit dans lequel se trouve chaque membre.

Si le but de l’exercice est simplement de faire jouer les membres ensemble, pour Fadhila Brahimi, c’est encore mieux si vous pouvez y ajouter du sens. « Il doit être pour l’animateur l’occasion de comprendre la place occupée par chacun dans le groupe. »

Je propose ainsi aux joueurs qui passent la balle à leur voisin de dire à voix haute, le 1er mot qui leur vient à l’esprit. « Le choix des mots n’est jamais anodin précise-t-elle. C’est l’occasion d’en savoir un peu plus sur chaque membre. »

Objectif 3 : pour introduire un thème de réflexion

Un peu de mise en scène dans l’annonce d’un thème de réflexion collective attise l’intérêt des membres et peut faciliter les premiers échanges ou séances de recherches d’idées, de solutions.

Animation 6 : Le choc des idées
(2 équipes)

Ce que vous demandez aux membres :
1er temps (10 minutes) :
Le groupe est divisé en deux équipes. Chacune cherche des questions « pièges » à poser sur le sujet ou thème de la réunion. Donnez un nombre précis de questions à poser, sans quoi cette recherche pourrait prendre beaucoup trop de temps.

2d temps (15 minutes) :
L’équipe 1 pose ses questions à l’équipe 2. Ils doivent répondre rapidement, sans palabrer. Puis inversement, l’équipe 2 pose à son tour ses questions aux autres.

Avantage pour l’animateur : L’exercice est en quelque sorte une séance de brainstorming ludique. Pratique si vous cherchez à faire formuler des points souvent difficiles à dire. Exemple, à des créateurs d’entreprises : « quelles sont les habitudes de gestion et de comptabilité qui mènent droit dans le mur… ? »

« C’est un jeu simple qui brise la glace à tous les coups, précise Marie-Alice Boyé expert E-marketing et formatrice. Le jeu produit souvent de bonnes idées, formulées de manière très synthétique. »
Animation 7 : Le portrait-robot

Question posée aux membres :
Par exemple :
Un réseau de freelance qui se réunit pour partager les bonnes pratiques, s’entraider… :
– « Quel est le pire client pour un freelance ? » / « Quel est le meilleur client pour un freelance ? »

Aux membres d’un club d’entreprises :
– « Quel est le portrait du partenaire idéal ? » / « Quel est le portrait du pire partenaire ? »

Avantage pour l’animateur :
Le jeu permet au groupe de se forger une vision commune et concrète de ce qu’il veut, de ce qu’il ne veut pas.
Il faut jouer pour devenir sérieux, disait Aristote. Là encore,le jeu libère la parole.

« Il impose une distance intéressante. Les membres se sentent plus libres de parler tout en s’amusant. »

Votre manager est-il performant pour l’animation des réunions ?

31 mars 2015

Vous en avez marre de la réunionite aiguë, maladie qui ronge tous les services de votre entreprise (petite ou grande d’ailleurs , oui une réunion avec soi-même n’et pas non plus toujours efficace !). Non seulement vous vivez avec ce virus mais en plus la qualité de ces réunions vous laisse à penser qu’elles ne servent à rien, qu’elles sont soporifiques et que vous n’y apprenez rien. Bref une immense impression de perdre votre temps.
Heureusement vous êtes un(e) collaborateur (trice) modèle et vous allez insuffler à votre Hiérarchique quelques outils pratiques qui vont le transformer en Manager Efficient de la Réunion bien Conduite. Voici donc quelques critères qui vous permettront d’évaluer la qualité de sa prestation ou des points d’amélioration pour un futur plan d’action !

1- Préalable : L’objectif de la réunion :

Est-il clairement défini?
Est’il SMART ? (spécifique, mesurable, accessible, réaliste, inscrit dans le temps). Pour plus de détails sur l’objectif, lisez cet article : comment se fixer un objectif ?
Se traduit-il par des actions à réaliser à la suite de cette réunion ?

2- La préparation de la réunion :

Cette réunion est -elle opportune ?
- objectif ?
- une réunion téléphonique ou web conférence ne serait -elle pas suffisante ?
Son périmètre a t-il été bien défini ?
- Les participants : nombre restreint, homogénéité (un petit truc : on dit que 2/3 des participants doivent être intéressés par 2/3 des sujets abordés
- La durée : 2 heures maxi !
- Ordre du jour minuté
L’ordre du jour a t’il été diffusé préalablement ?
- A tous les participants ? (pour éviter les vexations possibles!)
- Suffisamment longtemps avant la réunion pour favoriser une préparation individuelle
La salle prévue favorise t’elle de bonnes conditions de travail ?
- salle aveugle ou vue sur le parking ?!
- boîte à sardines ou 3 m2 par participant ?

3- L’animation de la réunion :

Y-a t’il un tour de table effectué (présentations, sujets complémentaires à aborder) ?
Un secrétaire de séance (pour le compte rendu) et un gardien du temps sont-ils désignés à chaque réunion ?
Une feuille de présence circule t’elle ? (remboursement de frais, obligations administratives diverses)
Un rappel de l’ordre du jour est-il effectué en début de réunion ?
Les points les plus importants de l’ordre du jour sont ils traités en début de réunion ? (éviter ainsi de les traiter « par dessus la jambe » à la fin parce que pressés par le temps!)
Un relevé de décision est -il inclus avec le responsable de l’action, la date butoir et les éventuels acteurs ?

4- Le suivi de la réunion : le compte -rendu :

Est-il rédigé à chaud pour ne rien oublier ?
Est-il envoyé suffisamment tôt après la réunion ( maximum 48 h pour permettre de prendre le temps de la validation mais pour rester dans le temps de l’action)
Est-il envoyé à des personnes absentes de la réunion mais concernées par les sujets traités ?
Est-il source d’inspiration pour la rédaction du prochain ordre du jour ?

Alors ? Vous avez pu « noter » les performances d’animateur de votre Chef ? Ses points forts et compétences et ses actions d’amélioration ?
Bien sûr, vous, vous maîtrisez cette compétence d’animation de façon empirique mais vous ne saviez pas comment évaluer les règles simples d’une réunion efficace avec une check list . Voilà qui est fait !

Si vous avez d’autres critères qui vous semblent importants, n’hésitez pas, partagez !

Au fait, quand allez-vous voir votre Chef pour lui expliquer les points qu’il doit améliorer ?

L’ usine du futur

31 mars 2015

Pour Bernard Charlès, « le rôle de l’usine du futur, c’est d’enthousiasmer »

Pour Bernard Charlès, le directeur général de Dassault Systèmes et copilote du plan usine du futur, il faut accompagner les industriels dans leur transformation numérique et leur donner une vision séduisante de l’avenir.

L’Usine Nouvelle – Quelle est votre ambition pour le plan usine du futur ?

Bernard Charlès – Ce plan peut aider à faire progresser le secteur manufacturier en France, et à l’accompagner dans sa transformation. En tant qu’acteur leader de la numérisation des systèmes de production, Dassault Systèmes était tout indiqué pour copiloter ce plan avec [l’ingénieriste] Fives. Nos réflexions dans le domaine ont commencé bien avant la création des 34 plans de la Nouvelle France industrielle. Elles sont fondées sur notre présence mondiale, car du point de vue de nos parts de marché la France vient après le Japon, l’Allemagne, la Corée et les États-Unis. Et nous avions participé à des travaux sur ce thème au sein d’associations comme le Groupement des industries françaises aéronautiques et spatiales.

Quel regard portez-vous sur l’industrie française d’aujourd’hui ?

Nous sommes dans un contexte de transformation numérique, où il faut améliorer la productivité grâce à des usines plus flexibles et plus modulaires, situées au plus près des marchés. Les grands groupes l’ont bien compris. Lorsqu’une entreprise comme Michelin se lance dans une remise à plat de ses flux de production, ou qu’Airbus déploie une solution avancée de « manufacturing execution system » [MES, ou système d’exécution de la production, ndlr], ce n’est pas uniquement dans une optique de réduction des coûts, il y a la volonté d’avoir une vision complète sur l’ensemble de la chaîne. En revanche, s’il y a une urgence en France, c’est la montée en performance de notre tissu d’ETI et de PME. Bien sûr, il y a de belles histoires d’entreprises devenues leaders dans leur secteur, et les entreprises de l’automobile et de l’aéronautique sont plutôt en avance, mais il faut aller plus loin. Nos entreprises performantes doivent devenir des acteurs de classe mondiale. Et le numérique permet cela. C’est grâce au numérique qu’elles pourront créer du contact, de la collaboration dans un marché global. Et comme il s’agit d’une redéfinition totale des enjeux, rien n’est perdu pour l’industrie française. Dans ce cadre, les pouvoirs publics ont leur rôle à jouer pour rendre visibles ces enjeux et montrer qu’il est possible de réussir. Ils doivent aussi apporter davantage de proximité et développer la formation.

Le plan usine du futur est donc, selon vous, une bonne réponse ?

Il est essentiel, car il permet à tout un chacun de comprendre que le monde de la production, qui est plutôt conservateur, est en plein changement. Avec la généralisation des composites et de la mécatronique, par exemple, il est indispensable d’avoir de nouveaux outils numériques pour simuler les produits, et de nouveaux moyens de production pour les assembler. Sur ce point, le plan usine du futur joue bien son rôle. Il s’agit d’inciter, de communiquer, de sensibiliser sur les intérêts qu’offre le numérique pour le monde de la production. La proximité avec les industriels via les régions est un point très positif pour cette sensibilisation. Un exemple : les fablabs, qui créent un écosystème pour penser la production avec les outils de demain. Les États-Unis disposent de ce type de structures depuis déjà six ans, et Dassault Systèmes a déjà participé au développement de la moitié des fablabs à travers le monde. Mais en France le mouvement démarre seulement.

Qu’appelez-vous « penser production avec les outils de demain » ?

C’est une nouvelle façon de penser. Voilà quinze ans seulement que nous sommes entrés dans le nouveau siècle, et déjà on constate que la manière de concevoir et de produire est en rupture totale avec celles du siècle dernier. Prenez les structures en nid-d’abeilles réalisées en fabrication additive : c’était inconcevable en l’an 2000. D’une manière générale, les produits que notre société va proposer pour rendre le monde plus durable seront très différents de ce qui était envisagé au XXe siècle. Des disciplines comme la chimie et la science de la matière reviennent en pleine lumière. Nous travaillons déjà avec des industriels sur l’impression de tissus vivants. C’est sûr, la chimie sera la robotique du XXIe siècle.

Comment les industriels peuvent-ils s’y préparer ?

Ce qu’il faut bien comprendre, c’est que l’usine de demain ne doit pas être une amélioration de l’usine d’aujourd’hui. La révolution est en marche, qu’on le veuille ou non. Elle va même s’accélérer car elle est liée à des facteurs économiques et sociologiques qui dépassent le monde de la production. Pour cette raison, je trouve l’expression « usine connectée » quelque peu réductrice. Il ne faut pas améliorer que la connectivité des machines. Ce serait même un piège. C’est tout le monde de la production qui change.

Pouvez-vous illustrer ces changements ?

Il me vient l’exemple de l’imprimante 3D Mark One de la société américaine MarkForged. Elle a vraiment été conçue pour être fabriquée. Ce n’est pas un produit que l’on dessine puisque l’on envoie à un service d’industrialisation et à un service méthodes. Quand on visite cette usine on voit des lignes plus intégrées, des équipes colocalisées… Cet industriel a mis de la continuité entre la pensée et le produit. Autre exemple : récemment je suis retourné visiter la ligne de production des avions Falcon. Auparavant, c’était une industrie qui utilisait d’énormes outillages, mais aujourd’hui l’atelier semble vide. Il n’y a plus tous ces cadres qui tenaient la peau de l’avion, désormais c’est l’objet qui est son propre outillage. On comprend qu’améliorer les machines c’est une chose, mais que dans certains cas il n’y a plus besoin de machines. Il est possible de gagner en performance tout en simplifiant la production de manière considérable. Construire une usine du futur c’est tout repenser : la supply chain, les opérations, l’humain, les ressources, les interfaces.

Quelle place pour l’humain dans ces usines ?

La robotisation a déjà libéré l’homme des tâches les plus ingrates. Demain, ce qui changera, c’est la relation qu’aura l’homme avec la notion de faire. Dans les fablabs, on voit des gens qui ont une idée et qui la réalisent dans la journée. Bien sûr, cela fait peur à l’industriel traditionnel, et c’est pour cela que de nombreuses entreprises lancent des projets d’open innovation. Mais l’open innovation n’est que la première marche. Il faut un nouveau mode de pensée, de l’idée au produit, qui prenne en compte la notion d’expérience. Il faut réfléchir à la manière de faire des produits et des services offrant une expérience différente à l’utilisateur. Cela signifie envisager de nouveaux matériaux, des contraintes de développement durable, sans oublier les nouveaux critères d’achat des consommateurs. Aujourd’hui le choix d’un véhicule haut de gamme peut être conditionné par la connectivité proposée pour telle ou telle marque de smartphone… Tout cela nécessite de prendre en compte les nouveaux usages jusqu’en production, en intégrant si besoin dans la conception des lignes de fabrication la possibilité de faire évoluer le produit. La notion de service et d’usage devient fondatrice du nouveau monde de la production.

Les projets de recherche du plan usine du futur sont-ils en phase avec cette révolution ?

Ils visent des objectifs à plus court terme, mais c’était voulu. Il ne fallait pas donner l’impression d’avoir une vision trop lointaine des outils permettant d’accompagner la transition. Même dans les entreprises les plus avancées, la transformation prend beaucoup de temps. Il fallait donc que les projets lancés dans le cadre du plan s’inscrivent dans la ligne de pensée des industriels. Nous continuons bien sûr de travailler sur l’innovation de rupture avec les entreprises les plus à la pointe. Le plan sur l’usine du futur joue son rôle, qui est de rassembler les compétences et d’enthousiasmer. Le phénomène fablab nous donne raison : on voit qu’une technologie issue de l’industrie parvient à enchanter à nouveau le grand public. Cela faisait longtemps que ce n’était pas arrivé. Cela donne confiance en l’industrie.

Propos recueillis par Pascal Gateaud et Frédéric Parisot

11 règles à respecter pour supporter la vie en open space

31 mars 2015

1°) dresser ensemble une liste des pratiques à bannir en open space.

Le problème originel de l’open space est qu’il abrite une somme plus ou moins grande d’individualités. Que vous soyez quatre dans un petit espace ou cinquante sur un vaste plateau, le problème reste le même : si l’un de vous a décidé de ne pas respecter les règles de base du savoir-vivre au travail, ses mauvaises manières risquent de gâcher l’ambiance. Il est donc essentiel de trouver ensemble un terrain d’entente et d’établir une sorte de guide des bonnes et mauvaises pratiques au bureau. Si vous faites face à des récalcitrants, vous pouvez toujours en appeler au comité d’hygiène, de sécurité et des conditions de travail (CHSCT), dont l’existence est obligatoire si votre entreprise compte plus de 50 salariés, qui pourra établir les règles et contrôler leur application. Reste à les fixer, et ce en bonne intelligence…

2°) ne sonnez plus vibrez

Première source de stress quand on travaille en open space : le bruit. Sonneries de portable, alertes mails, alarmes des agendas électroniques… La cacophonie peut rapidement régner et la mésentente entre collègues augmenter. Car si votre voisine de bureau a eu la fausse-bonne idée de choisir le dernier tube de Shakira comme sonnerie de portable ou, qu’à l’autre bout du plateau, sonnent dix fois par jour les dix premières notes de la Walkyrie, il est à parier que votre cerveau ne sera pas des plus opérationnels. Chacun devra donc veiller à limiter toute source de nuisance sonore, en optant au maximum pour les options « vibreur ». Sans oublier de brancher sa ligne fixe sur messagerie en cas d’absence.

3°) Baissez d’un ton

L’un des exercices parmi les plus compliqués en open space est de téléphoner. Et ce, quel que soit le côté duquel on se place. L’open space est détestable pour celui qui téléphone et qui peut avoir la désagréable impression que tout le monde l’écoute et l’épie. Mais c’est aussi très pénible quand toute une assemblée doit subir les conversations téléphoniques d’un salarié au verbe haut. Il est donc primordial que, dans la liste des bonnes pratiques, figure le fait de baisser d’un ton pendant les conversations téléphoniques. Si l’appel que vous passez ne vous permet pas de parler doucement, cherchez un endroit pour vous isoler, en réservant par exemple une salle de réunion.

4°) Et déplacez vous d’un pas léger

Pour rendre l’open space plus supportable, il faut non seulement veiller à maîtriser le ton de sa voix mais aussi à se mouvoir avec un maximum de discrétion. On évite de faire crisser les roulettes de son fauteuil pour s’extraire de son bureau, on ne claque pas des talons pour traverser le plateau, ni la bise à chaque collègue non encore croisé, on ne chantonne ni ne sifflote… Et si c’est vous qui êtes victimes des déplacements des autres en raison d’un bureau situé sur le trajet de la machine à café ou de la photocopieuse, faites valoir votre droit au silence via, par exemple, un simple écriteau scotché à votre bureau : « Ce n’est pas parce que vous êtes disponible (en pause, décontracté, bavard…) que je le suis aussi ! ».

5°) Haro sur les tics

Afin de ne pas rajouter au tumulte ambiant, il est bon de bannir toute source de bruits intempestifs pouvant s’avérer stressants pour le voisinage : les ongles manucurés qui frappent frénétiquement sur les touches du clavier d’ordinateur, les bracelets qui sautillent et les gourmettes qui claquent sur les rebords de bureau, les stylos que l’on ouvre et ferme compulsivement, les grincements de dents, les jambes qu’on agite nerveusement sous le bureau, les grignotages et autres « touillages » de café… Quand ces petits riens s’additionnent, ils deviennent vite obsédants et terriblement agaçants.

6°) Créez vous une bulle

L’idéal pour ne pas continuellement perdre sa concentration – écueil principal des open spaces – serait de ne jamais faire face à un collègue. Car dès que celui-ci, aussi discret soit-il, baillera, boira un verre d’eau, se grattera la tête… votre regard sera inévitablement happé. Alors si l’emplacement de votre bureau ou la configuration des lieux ne vous permettent pas de travailler sans subir les mouvements parasites des collègues, n’hésitez pas à construire des « barrières ». Une pile de dossiers, trois plantes vertes ou encore une lampe volumineuse peuvent faire l’affaire. En vous aménageant un espace un peu plus intime – vous pouvez ajouter la photo du petit dernier ou un objet de décoration quelconque – vous créerez un cocon rassurant et accueillant, qui compensera l’atmosphère souvent froide et impersonnelle qui règne dans les open spaces.

7°) Optez pour des solutions anti-bruit

Chacun aura beau avoir enclenché tous les vibreurs possibles et baissé sa voix d’un ton, la présence de plusieurs personnes dans un même espace de travail génère inévitablement un bruit de fond et nuit à la concentration. Pour s’isoler définitivement du bruit, il est possible d’opter pour des bouchons d’oreille ou même pour des casques à réduction de bruit. Il en existe de toutes sortes, allant du casque de chantier, plutôt radical, au casque qui n’atténue que les basses fréquences tout en évitant l’impression de confinement. Car en optant pour ce type de protection, il ne faudrait pas non plus s’isoler plus qu’il ne faut. Usez du casque avec parcimonie, car cela peut envoyer un message assez négatif à vos collègues. Signifiez-leur que vous ne cherchez pas à vous exclure du groupe, mais plutôt à gagner en concentration.

8°) Eclairez vous

Un endroit trop faiblement éclairé, ou au contraire surexposé aux néons aux teintes blafardes, n’est pas le gage du bien-être au travail. La lumière optimise en effet la performance visuelle et, si elle est bien utilisée, peut vous aider à lutter contre la fatigue. Dès lors, essayez autant que possible de bénéficier de la lumière naturelle en encourageant l’ouverture des stores et rideaux. Et installez une lampe d’appoint sur votre bureau. Celle-ci devra idéalement se situer du côté opposé à la main qui écrit et être placée assez bas sous le visage pour éviter les ombres portées.

9°) Optimisez les heures creuses

Partager un même espace de travail avec les autres ne signifie pas forcément partager le même rythme de travail. Si vous ne parvenez finalement pas à vous adapter à l’espace collectif, vous pouvez rechercher des plages horaires plus propices à la concentration. Le début ou la fin de journée ou encore l’heure du déjeuner peuvent être utilisés pour les missions qui nécessitent du calme ou un maximum de concentration. Adaptez votre planning à celui de vos collègues et fonctionnez à contre-courant. Gare, toutefois, à ne pas trop vous isoler du reste du groupe, surtout si vos fonctions supposent un minimum d’interaction avec vos collaborateurs.

10°) Communiquez avec vos collègues mais pas trop

Faire rapidement le point sur un dossier, échanger des coordonnées de clients, chercher des précisions ou caler une réunion… Autant que facilite l’open space qui permet d’accélérer les échanges au travail. Plus de porte à pousser ou de secrétaire à amadouer pour entrer en contact avec les autres : nos interlocuteurs quotidiens sont sous notre nez, disponibles à deux pas. Attention toutefois de ne pas abuser de cette – trop grande ? – facilité à entrer en contact avec ses camarades de travail. Il est tentant d’héler un collègue à l’autre bout du plateau plutôt que de lui écrire un mail ou de se déplacer discrètement jusqu’à lui. De même que d’improviser une micro-réunion en plein milieu de l’espace par souci de rapidité, alors qu’il serait bon, pour la tranquillité de tous, de s’isoler dans une salle à proximité.

11°) En dernier ressort, engagez des travaux

Si rien n’y fait et que le brouhaha de l’open space reste une source quotidienne de stress et de fatigue, demandez à votre boss d’aménager les locaux. Car face à de mauvais choix initiaux de matériaux et de matériel, les bonnes volontés n’y changeront rien. Chacun aura beau faire des efforts pour minimiser les nuisances, le bruit continuera de polluer l’ambiance. De la pose de moquette au sol à l’installation de panneaux isolants phoniques sur les murs en passant par l’ajout de plafonds suspendus qui réduisent le temps d’écho ou la réverbération des sons, il existe différents produits très efficaces en termes d’absorption acoustique. Si la direction se montre rétive à l’idée d’engager des travaux, argumentez en vantant le gain évident de sérénité et donc d’efficacité et de productivité au travail.

ET maintenant profitez au maximum de votre nouvel espace de travail !

Data management platform : les 5 questions que vous vous êtes sans doute déjà posées

31 mars 2015

Dans un univers où la data est devenu l’or noir que tout le monde se dispute, la question du DMP, cette plateforme où convergent média et marketing, est devenue cruciale.

Data management platform… Si vous avez écumé les conférences digitales cette année, vous avez sans doute entendu ce terme revenir inlassablement dans la bouche des intervenants. Peut-être vous êtes vous, vous-même, embarqué dans un projet de ce type, conscient que la croissance d’une entreprise passe par l’optimisation de sa data. Peut-être êtes-vous tout simplement curieux d’en savoir un peu plus sur ce terme à la mode. Quoi qu’il en soit, le JDN s’est posé les bonnes questions pour vous.

Qu’est-ce qu’une DMP ?

« Bonne question ! », s’amuse Yann Gabay, directeur Europe du Sud de l’agence Netbooster. Polymorphe au possible, la data management platform (DMP pour les intimes) revêt en effet aujourd’hui de nombreuses formes, même si son essence reste souvent la même. « Il s ‘agit d’une plateforme qui permet de stocker des données froides et chaudes et de les activer, en temps réel, au sein de canaux de prise de parole tels que l’e-mail, le display, le mobile… » Optimiser ses achats média, synchroniser sa communication de marque et enrichir sa relation prospect et client… Tels sont aujourd’hui les ambitions qui président au lancement de tels projets.

« La DMP permet aujourd’hui de matcher 2 métiers : celui du média et celui du marketing », nous expliquait Pierre Coquard, directeur associé au sein du pôle Data & Marketing de CCM Benchmark, avant de poursuivre : « Il permet ainsi à un directeur média d’utiliser les données marketing pour optimiser ses achats sur internet et à un directeur marketing d’utiliser les données médias pour optimiser ses process marketing. » Illustration des bénéfices d’un tel travail d’intermédiation avec l’opérateur télécom britannique, Sky, qui accompagné par Adobe dans une prise de parole a amélioré les taux de clic de sa campagne display de 45% et diminué son coût d’acquisition de 18% en six emaines.

Quels sont les principaux types de DMP ?

Analyse du trafic sur site, CRM et achat media. Tels sont aujourd’hui les trois principaux champs de segmentation lorsque l’on en vient à parler DMP. A vous donc d’identifier vos besoins avant de vous orienter vers la solution dont le tropisme vous convient.

dmp — La cartographie des DMP annonceurs. © Netbooster

« On se rend compte que beaucoup d’acteurs ont attaqué le sujet sur le média », précise toutefois Thomas Faivre-Duboz, directeur associé chez Converteo. Une approche pas forcément surprenante dans la mesure où l’achat média est l’activité pour laquelle les bénéfices de l’arrivée d’une DMP est la plus évidente. De sorte que beaucoup de technologies, à l’image de Turn, Weborama, Mkazi ou X+1 combinent DMP et DSP, pour s’interfacer avec les plateformes programmatiques. Dans cette cartographie dessinée par Netbooster, on remarque qu’Adobe Audience Manager est pour le moment distinct d’Omniture et Neolane, « les technologies n’étant pas encore complètement intégrées », explique Yann Gabay. Autre constat : l’absence d’acteurs comme Nugg.ad, Exelate et Ezakus, « orientés éditeurs, même si pour ce dernier c’est de moins en moins vrai. »

Combien ça coûte ?

Ah l’épineuse question du budget… Difficile de définir avec précision l’envelopper à allouer à un tel investissement, tant les paramètres à prendre à compte sont nombreux. Yann Gabay essaie toutefois de sortir sa calculatrice. « Les frais de set-up oscillent généralement entre 100 000 et 300 000 euros, S’ensuivra un coût annuel qui varie entre 50 000 et 100 000 euros par an, sous la forme de ‘fees’ fixes ou d’un pourcentage prélevé sur l’achat media. »

Yann Gabay prévient toutefois que la facture s’alourdira de tous les frais à supporter en interne, du fait des ajustements organisationnels nécessaires à l’intégration de la DMP. « Pousser l’ensemble des flux en direction de votre DMP et la connecter à votre data warehouse sont autant d’actions coûteuses mais indispensables au bon fonctionnement de l’ensemble », précise-t-il.

Comment procéder à son intégration dans l’organisation de l’entreprise ?

« Il s’agit d’abord de faire adhérer les équipes au projet en interne, définir les buts et prioriser les objectifs », recommande Yann Gabay. Un postulat qui ne semble possible à atteindre qu’en mettant en place un comité de pilotage assez large pour que tout le monde soit impliqué. « Même, et surtout, l’équipe dirigeante, qui doit être sollicitée via le Comex ».

Pour ne pas transformer tout cela en usine à gaz, mieux vaut s’assurer toutefois que les circuits de discussions restent le plus court possible. Indispensable pour aller vite. D’autant qu’il n’est pas toujours facile de faire coexister des pôles aux intérêts pas toujours alignés. Medias et CRM, par exemple. D’un point de vue humain comme technologique. Thierry Vallaud, directeur associé chez BVA Data Sciences, qui expliquait lors de la journée « DMP : du big data au smart data » de CCM Benchmark qu’il se voit comme un infirmier de la DMP, intervient ainsi en aval des projets pour rationaliser les informations qui se situent dedans, en réduisant par exemple les doublons causés par des briques d’outils redondants. Et un dernier conseil de Yann Gabay : « Créer un noyau le plus évolutif possible ». Les outils dont vous disposerez dans 5 ans auront au moins autant évolué que vos objectifs. Ne figez donc pas votre DMP dans le marbre.

Quelles compétences l’arrivée de la DMP fait-elle naître ?

Si la DMP est affaire de technologie, elle est également affaire d’humains. « La valeur est dans la connaissance. La connaissance génère de la croissance » entendait-on inlassablement dans les travées de la conférence CCM Benchmark. Le principal enjeu pour une DMP est d’être capable de matcher un maximum de visiteurs web avec un ID client ou prospect. Dans cette optique, les entreprises vont devoir former leurs statisticiens et data-miners pour qu’ils deviennent data scientists. Le data scientist, un mouton à cinq pattes, qui allie connaissances en statistiques, mathématiques, informatique et connaissance client et marketing. Autour de lui, des profils techniques capables de transformer une analyse chiffrée en scripts (le fameux machine learning) et des business analysts capables de traduire ces chiffres en indicateurs de performance business.

Yann Gabay observe de fait la mise en place de tout un pôle digital chez ses clients annonceurs, autour duquel s’articule équipes SI, direction des études et équipes marketing. Un pôle qu’il labellise « Customer Experience » en cela qu’il se focalise sur une des préoccupations essentielles de l’entreprise : l’expérience client.

Les 9 décisions cruciales qui ont fasconné Elon Musk

31 mars 2015

Il y a un nom pour désigner le sentiment que tout se déroule comme cela devrait se dérouler : le choix narratif. Mais démarrer une carrière – en particulier une carrière aussi remarquable que celle d’Elon Musk– implique que l’on ne peut jamais connaître ler ésultat de nos décisions avant de les avoir prises.

C’est pour cette raison que nous avons choisi de mettre en lumière les moments cruciaux de la vie du milliardaire, afin de constater quels chemins il a emprunté aux différents carrefours de son existence.

Voici neuf décisions capitales prises par Elon Musk au cours de sa vie.

1988 : Elon Musk quitte l’Afrique du Sud pour l’Amérique du Nord

Elon Musk a grandi à Pretoria, en Afrique du Sud. Il y a vécu jusqu’à ses 17 ans, âge auquel il lui a fallu choisir entre faire ou non le service militaire obligatoire. Il a finalement décidé de quitter le pays et de se rendre au Canada, pour s’inscrire à la Queen’s University de Kingston, en Ontario. A propos de sa terre natale, il déclare : « l’Afrique du Sud est un pays fantastique ». En revanche, « si l’on souhaite être à la pointe de la technologie, il est préférable d’aller en Amérique du Nord », explique-t-il. C’est à ce moment-là qu’il s’est rapproché du monde des affaires, intégrant la Wharton School de l’Université de Pennsylvanie, établissement dans lequel il a décroché des diplômes de commerce et de sciences physiques.

1995 : Il quitte Stanford pour « construire l’Internet »

Après avoir obtenu son diplôme en Pennsylvanie,Elon Musk était sur le point de se faire expulser du pays ; il devait se tirer de ce mauvais pas. Il a donc fait comme tout un chacun dans pareille situation : étudier la physique appliquée à Stanford. Toutefois, il a rapidement réalisé que l’univers académique ne lui correspondait pas. « Le trimestre allait démarrer, je devais donc prendre une décision et j’ai décidé de reporter mes études à plus tard, a-t-il déclaré surFoundation.

Si je crée mon entreprise et que ça ne marche pas, je pourrais toujours retourner à l’université pour obtenir mon diplôme. Je me suis entretenu avec le président de l’université qui m’a accordé un report d’études. Je lui ai dit que je serai de retour dans 6 mois, tandis que lui était convaincu qu’il n’entendrait plus jamais parler de moi. Il avait raison. Je ne lui ai plus jamais parlé. »

1995 : Il crée Zip2, sa première entreprise.

Elon Musk rejoint son frère Kimbal et Greg Kouri (un ami commun aujourd’hui décédé). Ils ont lancé Zip2, une startup de publication de contenus en ligne pour le groupe Knight-Ridder et d’autres journaux.

« L’idée initiale était de créer un logiciel pour aider les sociétés média à se développer sur le Web, explique-t-il. Nous avons, en partie, contribué au succès en ligne du New York Times et d’autres quotidiens. Ils n’étaient pas toujours disponibles sur le Web, les gens ne s’en rendaient pas compte. »

En 1999, Zip2 a été vendu à AltaVista pour 307 millions de dollars. Soudain, Elon Musk était riche.

1999 : Il crée immédiatement une nouvelle société, X.com

Elon Musk a fait fortune suite à la vente de Zip2, mais il désirait avoir plus d’influence. Il a donc élaboré un nouveau projet : proposer des services bancaires en ligne, un concept jugé jusque-là impossible par les banques.

« Les banques ne sont pas très douées en innovation et les services financiers représentent un immense secteur plein d’opportunités. J’ai alors pensé, « il y a quelque chose à faire ici », a déclaré Elon Musk à Inc.

L’idée a porté ses fruits. Sequoia Capital a investi 25 millions de dollars dans X.com.

2000 : Il rejoint le groupe PayPal.

En 1999, X.com ne fait plus que des paiements en ligne ce qui le met en concurrence directe avec Confinity, une société gérée par Peter Thiel et Max Levchin. Ces deux hommes commercialisent PayPal, suite à quoi Elon Musk rejoint leur société.

Dans son nouveau livre « Zero to One », Peter Thiel – aujourd’hui investisseur milliardaire – écrit : « X proposait les mêmes fonctionnalités. La concurrence était rude. De nombreux employés PayPal travaillaient une centaine d’heures par semaine. Mais en février 2000, Elon et moi étions plus inquiets à cause de la rapide inflation de la bulle technologique que de la concurrence que l’on s’imposait l’un à l’autre. Une crise financière nous aurait tous les deux ruinés avant d’avoir eu le temps de mener à bien notre combat. Nous nous sommes rencontrés en terrain neutre et avons négocié des parts à 50-50. » En faisant équipe, Elon Musk et Peter Thiel sont parvenus à survivre à la crise Internet et à créer une entreprise florissante ; qui a fini par être introduite en bourse et vendue à eBay pour 1,5 milliard de dollars.

2002 : Démarrage de SpaceX

Quand un ami demande à Elon Musk ce qu’il aimerait faire après Paypal, il répond qu’il a toujours été intéressé par l’ingénierie spatiale mais qu’il ne savait pas comment se lancer dedans. « J’ai donc été chercher la date de la prochaine expédition sur Mars sur le site de la NASA », a-t-il commenté sur SXSW. « Je ne parvenais pas à trouver l’information, elle devait être dissimulée quelque part. » Son objectif : construire une serre sur la planète rouge. Mais il lui fallait un moyen de transport ; il s’est rendu en Russie pour mettre la main dessus. » J’y suis allé trois fois pour acquérir quelques MBIC, raconte Elon Musk. » Un problème subsistait pourtant. Il n’était pas en mesure de fabriquer des fusées. « Je n’avais aucune compétence dans le domaine et pas la moindre idée de ce que j’étais en train de faire », confesse-t-il. C’est en autodidacte qu’il a acquis des connaissances en ingénierie spatiale. Puis, en recrutant les meilleurs acteurs du domaine aérospatial, il est parvenu à faire décoller SpaceX.

2004 : Il investit dans Tesla

En 2001, Elon Musk donnait à Stanford une conférence expliquant comment l’homme pouvait gérer la gravité sur Mars. Frappés par la clarté de ses propos, Martin Eberhard et Marc Tarpenning se présentèrent à lui à la fin de la conférence. Trois ans plus tard, ils l’informaient de la voiture électrique qu’ils étaient en train de développer au sein de leur start-up, Tesla Motors.

Tous trois se sont rencontrés et, après quelques jours de négociation, Elon Musk a réalisé un premier investissement dans sa nouvelle entreprise. C’est également lui qui a financé la majeure partie des activités pendant les débuts difficiles de la société, en investissant 35 millions de dollars en liquide.

2006 : Il contribue à la création de SolarCity

Non content de son implication dans le secteur des véhicules électriques et de l’exploration spatiale, ElonMusk décide en 2006 de se lancer dans l’énergie solaire. En 2004, il se rend au festival du Burning Man en camping-car avec son cousin Lyndon Rive. « Tu devrais t’intéresser à l’énergie solaire », lui a-t-il conseillé. L’entreprise ayant ainsi vu le jour a atteint une valeur de 5 milliards de dollars. A l’inverse de PayPal, Tesla ou SpaceX, Elon Musk n’est pas aux commandes de SolarCity, mais ses objectifs sont ambitieux, comme toujours.

« Notre but est de combiner ce qui représente à nos yeux la meilleure technologie photovoltaïque avec des économies d’échelle pour diminuer considérablement les coûts de l’énergie solaire », ont-ils rédigés dans un article de blog.

2008 : Il prend la direction de Tesla

Dès le départ, la relation d’Elon Musk et de Martin Eberhard s’est avérée constructive mais houleuse. En 2007, les rapports entre les deux hommes s’étaient dégradés jusqu’à atteindre un point critique : Martin Eberhard a été remercié, à l’instar du directeur provisoire Michael Marks et de son successeur Ze’ev Drori.

En octobre 2008, Elon Musk a rejoint Tesla en tant que directeur général. Il a investi 55 millions de dollars provenant de ses propres économies dans l’entreprise.

« Avec Tesla, j’ai tellement de jetons sur la table qu’il est logique que j’ai les deux mains sur le volant », a-t-il déclaré au New York Times.

Se sentir bien au sein de l’entreprise que l’on a créée

31 mars 2015

De quoi a besoin tout créateur de start-up pour survivre aux angoisses nocturnes et pour que son entreprise prospère au grand jour ?

« Tu accordes trop d’importance à des choses qui n’en valent pas la peine. » Voilà ce qu’avait répondu James Hong (business angel, endurci et fondateur de HotorNot) à un de mes articles sur la solitude des entrepreneurs, écrit il y a maintenant deux ans. J’avais écrit cet article en réaction au battage médiatique de la Silicon Valley et aux histoires hors du commun de ses entrepreneurs, avec l’intention de rompre avec l’idée reçue selon laquelle les créateurs d’entreprise sont toujours des individus «hors normes ».

Les entrepreneurs ne sont pas des surhommes que l’on voudrait qu’ils soient. Ils doivent être capables de licencier des dizaines d’employés, de mettre à la porte des amis proches et de calmer les clients mécontents, tout en semblant ne jamais être en proie au doute, à la peur ou à l’incertitude.

Pour survivre, j’ai développé plusieurs stratégies d’adaptation : afficher une transparence totale, partager mes doutes avec ceux en qui j’ai le plus confiance, et solliciter de l’aide. J’ai partagé ces approches avec d’autres créateurs d’entreprises, qui m’ont expliqué en retour comment ils avaient fait face à leurs craintes et à leur isolement.

Une nouvelle question me taraude depuis peu. Pas sur la façon de survivre mais sur comment m’épanouir. C’est à cause d’un investisseur (en fait membre du conseil d’administration d’une entreprise concurrente) qui a récemment comment RichRelevance avait retrouvé son dynamisme.

La réponse rejoint la remarque de James. Il faut accorder de l’importance à ce qui permet de grandir, aussi bien en tant qu’entreprise qu’individu :

Les autres : la famille. Très tôt, nous avons décidé que la famille comptait parmi les principes fondamentaux de RichRelevance. Au moment où je réduisais les dépenses pour assurer la rentabilité de l’entreprise, j’ai commis une de mes plus grosses erreurs en décidant de ne plus inviter les familles à notre fête de fin d’année. Je n’oublierai jamais d’avoir pris une telle décision, même si elle a eu globalement peu d’incidence. C’est la famille et la santé qui structurent notre vie et lui donnent un sens, sans quoi, les sacrifices réalisés pour lancer une start-up importent peu. Ces deux éléments fondamentaux nous rappellent que, même si notre travail revêt pour nous une ridiculement grande importance, ce n’est jamais qu’un travail. La vie transcende les start-ups, les échecs, les réussites, et les bénéfices politiques ou financiers.

Le produit : Le produit est et devrait toujours se trouver au cœur de votre entreprise. C’est ce qui motive vos employés à se lever le matin. C’est la raison pour laquelle vos clients vous sont reconnaissants, et en fin de compte, c’est ce grâce à quoi, nous, entrepreneurs, avons une raison d’être. Chez RichRelevance, nous nous sommes fourvoyés pour un temps. Pendant une certaine période, nous avons concentré tous nos efforts à la création d’une organisation commerciale extraordinaire, ce qui nous a fait perdre une grande partie de notre passion. Cependant, nous avons appris de nos erreurs et nous devons beaucoup à un groupe de concepteurs passionnés qui, un jour, ont fait bloc pour nous dire que nous devions repenser notre produit. Nous avons dû réorganiser notre société, en passant d’une structure de gestion globale à une structure axée sur le produit. Il nous a fallu recruter à nouveau des responsables produit et modifier notre relation client. Ce changement de point de vue s’est retrouvé au cœur de notre entreprise, de notre passion et de notre foi collective en l’avenir de notre produit.

Les autres (une fois de plus) : l’équipe. Comme mentionné précédemment, RichRelevance a pu être sauvé grâce à des personnes formidables (je ne parle pas de moi). N’importe quel directeur général, entrepreneur ou accro des start-ups rêverait de pouvoir en dire autant de sa propre entreprise. Les personnes exceptionnelles, passionnées et compétentes, représentent pour l’entreprise un moteur extrêmement puissant. Durant les périodes difficiles que RichRelevance a traversées, nous ne nous sommes pas trompés sur nos choix : nous avons toujours sollicité directement l’avis de nos employés les plus performants et les plus dévoués, et collaboré avec eux pour affronter les difficultés. L’équipe de RichRelevance comprend environ 200 employés, dont un noyau dur d’une vingtaine de personnes aux qualités exceptionnelles qui travaillent pour nous depuis au moins 4 ans. Nous tirons parti des qualités de chacun et de notre histoire commune pour nous relever de nos échecs et pour apprécier pleinement, telle une grande famille, les accomplissements incroyables réalisés par notre équipe.

Quel est le secret de ma réussite ? Ma famille et mon cadre de vie m’aident à me rappeler ce qui importe vraiment, et à ne pas sombrer dans la spirale infernale du désespoir. Je crois en la force de notre produit et en son avenir. Enfin, je me suis entouré par les bonnes personnes, de celles qui ne quittent pas le navire lorsque la tempête s’annonce.

James, voilà ce qui importe vraiment. Et voilà ce dont a besoin tout créateur de start-up pour survivre aux angoisses nocturnes et pour que son entreprise prospère au grand jour.