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Les enjeux du Big Data RH au sein des entreprises

12 avril 2015

Le levier du Big Data RH est stratégique, il permet de contribuer à la performance globale de l’entreprise et créer de la valeur.

Au cours de ces dernières années, le rôle du DRH a évolué, il s’étend à être un acteur de la stratégie globale de l’entreprise. Les attentes ont augmenté, les résultats attendus d’un service RH sont une réelle implication pour l’atteinte des objectifs. Ce qui génère de nouveaux métiers ainsi que des solutions fonctionnelles et innovantes. Gestion de paie, des temps et des activités et la gestion des talents…

De plus en plus d’entreprises disposent d’un SIRH, élargissent les modules d’utilisation ou s’apprêtent à en mettre un en place. Ils font désormais partie des outils incontournables de la fonction RH.

Le SIRH repose sur une dématérialisation des échanges de données entre les parties prenantes de l’entreprise. Une technologie qui permet aujourd’hui à n’importe quel utilisateur d’avoir accès depuis le portail de collaborateurs à son dossier personnel (entretien individuel) et à l’ensemble des données RH collectives (convention collective, bilan sociale, etc.).

Cegedim SRH dispose d’une solution intégrée TEAMSRH qui regroupe un ensemble de modules décisionnels (paie, pilotage, portail RH, gestion des temps/activités et gestion des ressources humaines) puissants et simples d’utilisation.

Le volume des données générées et traitées au sein d’un SIRH a énormément augmenté ce qui a donné naissance au concept de « Big Data ».

Le Big Data désigne un nombre de données volumineuses et importantes à gérer, qu’il est difficile pour les outils classiques de gestion de base de données ou de gestion de l’information de les gérer. Ce concept répond à 4 grandes problématiques identifiées aujourd’hui : vitesse, volume, variété et valeur. Dans le domaine RH, ces 4 domaines sont concernés.

Depuis la création de TEAMSRH, Cegedim SRH utilise de nombreux logiciels libres aussi bien pour le développement des modules fonctionnels (le calculateur de Paie par exemple) qu’en ce qui concerne les bases de données. Ces outils sont à la fois évolutifs et de grande qualité. PostgreSQL en est un bon exemple. SRH va poursuivre dans cette voie et s’oriente vers l’utilisation de MongoDB pour le stockage des données les plus volumineuses, à savoir les tables de résultats, les bulletins de paie, l’ensemble des calculs issus de la Gestion des Temps et tout ce qui a trait à la gestion de l’historique des dossiers des salariés. Par ailleurs, une étude est menée pour proposer une alternative orientée « Big Data » à notre offre Décisionnelle classique. Dans ce domaine, Hadoop est à ce jour le complément le plus naturel à MongoDB.

L’arrivée du « Big Data » dans les SIRH ouvre de grandes perspectives : il permet dès aujourd’hui de diffuser une culture de la performance au sein des équipes RH et permet à la fonction RH de devenir un acteur incontournable du processus décisionnels.

A propos de Cegedim SRH :

Cegedim SRH est un acteur incontournable du marché des solutions et des services RH. L’entreprise dispose d’une expertise de plus de 25 ans dans le domaine de la gestion des salaires et des Ressources Humaines. Présente en France, en Suisse et au Royaume-Uni, Cegedim SRH compte parmi ses clients des entreprises nationales et internationales, de tous secteurs d’activité, issues des grands comptes et du mid-market.

Internaliser ou Externaliser la production de la Paie ?

12 avril 2015

Nombre d’entre vous s’interrogent sur les possibilités d’externalisation de certaines fonctions supports. C’est notamment le cas de la paie qui peut être gérée par un prestataire extérieur.

#1 Quels niveaux d’externalisation

Externaliser peut se faire à plusieurs niveaux et dépend des tâches que la DRH souhaite confier à un tiers. L’ensemble des activités déléguées à un prestataire doivent être définies contractuellement au début de la prestation afin de bien identifier les rôles et les responsabilités de chacune des parties.

On peut résumer l’externalisation de la paie en 3 niveaux :

L’externalisation des moyens informatiques : Cette externalisation se traduit le plus souvent par un prestataire qui effectue la maintenance des outils de paie et d’administration du personnel afin que l’entreprise ne se préoccupe pas de l’hébergement informatique des solutions. L’entreprise dispose alors d’un accès à distance pour ses applicatifs. Il faut noter que, dans ce cas, le prestataire a une obligation de moyens.

La Co-production : c’est une externalisation partielle qui comprend à minima en général l’externalisation des moyens informatique + l’externalisation de sous processus.
Exemple de sous processus externalisés : la maintenance légale et conventionnelle, l’édition des bulletins de paie et leur acheminement, la production des déclarations sociales, …
Le prestataire aura dans ce type de contrat une obligation de moyen pour l’hébergement informatique et de résultat pour certains sous processus confiés.

La BPO (Business Process Outsourcing) : c’est une externalisation totale du processus de gestion de la paie.
Il s’agit alors de confier l’intégralité du processus à un tiers. Le prestataire en charge du processus à une obligation de résultat et doit disposer d’assurance permettant de couvrir les dommages en cas de sanctions pour non conformité de la paie.

#2 Mon entreprise est-elle compatible avec une externalisation de la paie ?

L’étude du contexte de l’entreprise est essentielle pour bien prendre sa décision :

Quel est le volume de bulletins de paie mensuel ? Quel est le niveau de complexité de ceux-ci ?
Y a-t-il un fort turn-over ?
Est-ce que les services RH sont hostiles à cette externalisation ?
Quelles sont les contraintes technologiques et informatiques de l’entreprise ?
Quel est le coût de production d’un bulletin de paie?
Quel est le degré d’autonomie et de responsabilité que la direction souhaite conserver sur ces sujets ?
Est-ce que l’entreprise dispose de bonnes compétences en interne ?

Il est nécessaire de faire un état des lieux du processus de gestion de la paie afin de mesurer la pertinence de ce type de projet. Il conviendra de mesurer les sources d’optimisation du processus, les impacts d’un tel projet, les coûts, …

#3 Pour ou contre l’externalisation, quelques pistes de réflexion

	Externalisation	Internalisation
Avantages	Savoir-faire du prestataire Transparence des coûts Flexibilité/réactivité Sécurité Confidentialité Atténuation des contraintes techniques et du suivi légal et conventionnel	Meilleure connaissance des salariés et des spécificités des dossiers (liées au contact humain) Pas de dépendance à un tiers (notamment pour des modifications de paramétrage de l’outil paie) Souplesse du planning de paie
Inconvénients	Risque de mauvais choix du prestataire (la profession n’est pas réglementée) Sentiment de dépendance	L’équipe paie doit être parfaitement « backupée » Formation et actualisation des connaissances des gestionnaires de paie à la réglementation

Internaliser ou externaliser la paie est donc un choix qui ne doit pas se faire uniquement sur des critères financiers, mais en se basant sur une multitude d’éléments.

Choisir d’externaliser sa paie ne doit pas être pris à la légère, mais comporte de nombreux atouts, et peut s’adapter à un grand nombre d’organisations.

Lutter contre le stress par la méditation de pleine conscience

11 avril 2015

Baisse de la productivité, de la concentration, hausse de l’absentéisme… Les conséquences du stress en entreprise ne sont pas minces. S’il existe à ce jour de nombreux outils pour lutter contre le stress, certaines pratiques, déjà en place aux Etats Unis auraient tout intérêt à rentrer de façon plus franche dans l’entreprise. C’est le cas de la méditation de pleine conscience. Analyse avec Christophe André, psychiatre et psychothérapeute, auteur de nombreux ouvrages sur le sujet, dont deux parus en janvier 2015 : « Méditer au travail », et « Je médite jour après jour »*.

Qu’est-ce que la médication de pleine conscience ?

Il s’agit d’un ensemble de techniques dérivées du bouddhisme ayant été laïcisées afin d’être applicables en entreprise, en milieu médical ou scolaire. La méditation de pleine conscience est un système codifié qui s’organise autour d’un nombre prédéfini de séances (en général 8) d’une durée de 2h30, des exercices personnels devant être effectués entre chacune d’entre elle, pour permettre une progression régulière. Enfin, c’est une méthode qui a fait l’objet de nombreuses validations scientifiques.
La méditation de pleine conscience est un entraînement mais aussi un état d’esprit qui amène à se centrer sur le présent et le réel. Cette méthode aide à apprécier l’instant présent mais aussi à mieux accepter les contraintes. Car en cas d’obstacles, l’individu a tendance à entrer dans un schéma virtuel de rumination ou de crainte, voire d’anticipation négative. L’idée n’est alors pas de se couper du monde mais plutôt de rencontrer la réalité sereinement (sans excès de stress) et lucidement (sans amplifier ni dramatiser), tant dans ses aspects positifs que négatifs.

Est-il difficile de travailler ces techniques ?

L’apprentissage de ce type de méditation nécessite quelques mois : l’outil est simple et permet rapidement de mieux vivre, mieux réfléchir et surtout d’avoir un meilleur équilibre émotionnel. Ensuite, il peut être approfondi et perfectionné tout au long de sa vie.

Pourquoi utiliser la méditation de pleine conscience en entreprise ?

Parce qu’il s’agit d’un puissant outil d’équilibrage émotionnel. Plusieurs entreprises américaines dont Yahoo, Google, Nike et Sony l’ont intégré dans leur management et ont pu en apprécier l’efficacité. De même, des officiers et soldats de la très célèbre US Army ont bénéficié de ces programmes afin de revenir des combats avec moins de symptômes de stress post-traumatique. Enfin, de très nombreux sportifs pratiquent la méditation de pleine conscience pour accroître leurs capacités de concentration et de stabilité émotionnelle. En France, quelques entreprises ont fait rentrer ce concept dans leurs locaux, notamment des groupes bancaires et des laboratoires pharmaceutiques.

Comment comprenez-vous cette frilosité française ?

Je pense qu’il faut laisser les choses suivre leur cours. La méditation de pleine conscience est apparue dans les années 90 aux Etats-Unis avant d’arriver en France dans les années 2000. Cela a commencé par le monde de la médecine et de la psychologie, et a été accueilli avec beaucoup de doute et de perplexité. Il a fallu 5 ans pour vaincre la méfiance et cinq autres années pour emporter la confiance. Actuellement, la pleine conscience rencontre un excellent accueil, notamment auprès du corps médical – cancérologues, cardiologues…- qui mesure bien l’apport de cette pratique sur les malades. Quant à l’impact sur les salariés, des études révèlent que la méditation de pleine conscience permet de réduire le taux d’absentéisme, d’augmenter la satisfaction au travail mais aussi de développer les capacités d’attention, de concentration, de créativité.

Que peut faire le RH pour favoriser l’introduction de cet outil ?

La DRH est bien évidemment en première ligne pour introduire la méditation de pleine conscience dans l’entreprise, l’outil permettant d’améliorer le bien-être et la performance… Elle a d’ailleurs tout intérêt à s’informer sur les études réalisées et à se rapprocher de la médecine du travail pour donner davantage de poids à son action. Elle peut initier des groupes pilotes basés sur le volontariat et observer comment l’outil est perçu. Elle pourra ensuite évaluer l’impact de l’outil en termes d’efficacité professionnelle. Si, pour l’heure, il n’y a pas d’association dédiée au monde professionnel, l’association pour le développement de la mindfulness permet de contacter des professionnels experts en matière de méditation laïque. Prochainement, un réseau de praticiens spécialisés dans l’entreprise devrait voir le jour.

Mobilité internationale : la montée en puissance du contrat « local + »

11 avril 2015

Alors que les contrats d’expatriés traditionnels reculent au profit des contrats locaux, quelles sont les tendances en matière de mobilité internationale et de pratiques de rémunération ? Eclairage de Didier Hoff, avocat associé au département Human Capital chez EY.

Les entreprises sont de plus en plus réticentes à signer des contrats d’expatriation. Elles leur préfèrent des contrats locaux, moins coûteux. Confirmez-vous cette tendance ?

Oui. Le contrat d’expatrié classique, avec tous ses avantages, recule au profit d’un contrat local amélioré appelé « contrat local + ». De quoi s’agit-il ? Prenons l’exemple suivant : votre entreprise vous envoie pour trois ans en Argentine. Durant les 18 premiers mois, elle vous accorde une prime qui doit vous permettre de vous adapter progressivement au mode de vie local : nourriture, loisirs etc. Au bout de cette période, on revient à une grille de rémunération locale… nettement moins avantageuse.

Envoyer un collaborateur français à l’étranger présente-t-il toujours un intérêt pour une entreprise française, vu que l’on trouve désormais des gens compétents et formés partout ?

Oui car il faut conquérir des marchés, implanter des filiales, former les équipes locales à la culture de l’entreprise… Les entreprises françaises, du moins les grands groupes, travaillent activement sur la constitution et la formation de viviers de jeunes cadres, prêts à partir dans les années à venir. Pour ces entreprises, l’avenir passe forcément par l’international. Envoyer des collaborateurs à l’étranger fait donc partie, plus que jamais, de leur stratégie RH.

Quelles sont les destinations les plus représentées ?

Il y a 15-20 ans, les destinations d’expatriation étaient de grandes capitales occidentales. Aujourd’hui, ce sont essentiellement des pays émergents, aux modes de vie très différents. Les problèmes d’adaptation, du collaborateur ou de son entourage, sont donc plus fréquents.

Justement, cette prise en compte par l’entreprise de l’entourage, en particulier du conjoint, est une nouveauté. Pourquoi les services RH s’en préoccupent-ils ?

Des études montrent que 75 % des expatriations ratées le sont à cause de problèmes familiaux. Dans les services RH, des chiffres circulent – en off – sur le taux de divorce en expatriation. Il est, paraît-il, impressionnant. Les services en charge de la mobilité internationale dans les grands groupes préfèrent donc anticiper. Certains propose un accompagnement du conjoint sous forme de coaching : découverte du pays et de ses spécificités culturelles, élaboration d’un projet personnel dans le pays d’accueil… La raison n’est pas que philanthropique : une mission qui échoue, un retour anticipé de la famille, coûte cher à l’organisation.

Les durées d’expatriation ayant tendance à se réduire pour des raisons de coût, la solution n’est-elle pas de laisser la famille en France ?

Oui. C’est d’ailleurs souvent ce qui se passe, à la demande du conjoint lui-même : lorsque celui-ci est en poste, il ne souhaite pas quitter son travail avec le risque de ne rien retrouver un an plus tard. Mais cela pose d’autres problèmes car le collaborateur qui part en célibataire – et qui est masculin dans la plupart des cas, même si les choses évoluent – risque de ne pas le rester longtemps… surtout dans certains pays !

Tout cela relève du domaine privé… Que peuvent faire concrètement les entreprises ?

Faire preuve de créativité et d’imagination. Je peux vous citer l’exemple de ce groupe industriel français, implanté en Russie, qui paie un billet d’avion retour à ses ingénieurs tous les 15 jours. Pour être sûr que tout le monde sera bien au rendez-vous, une réunion est organisée au siège le vendredi matin.

Comment se comportent les migrants professionnels ?

11 avril 2015

En quête de nouvelles opportunités, les talents sont de plus en plus enclins à quitter leur pays. Telle est la leçon principale de l’étude Talent Migration que vient de publier le réseau social professionnel LinkedIn.

Quels pays ont reçu (ou perdu) le plus de talents en 2013 ? Quelles sont les caractéristiques communes de ceux qui choisissent de migrer ? C’est pour tenter de répondre à ces questions que le réseau social professionnel LinkedIn a mené une étude auprès de ses membres ayant publié entre novembre 2012 et novembre 2013 un nouveau statut professionnel intégrant un changement de région géographique de plus de 161 km.

L’étude, réalisée dans 20 pays différents (hors Chine), est riche d’enseignements pour les recruteurs cherchant à attirer les talents du monde entier. A commencer par la France qui, en 2013, a surtout attiré des talents venus des Etats-Unis, du Royaume-Uni, d’Espagne ou du Canada. Néanmoins, l’Hexagone a reçu moins de talents qu’il n’en a envoyés à l’étranger, notamment au Royaume-Uni, aux Etats-Unis et en Suisse qui conservent un haut niveau d’attractivité auprès des Français ayant des compétences en ingénierie et en langues étrangères.

Les gagnants et les perdants

Avec un solde à -0,2%, la France fait partie des pays qui, avec les Etats-Unis, le Royaume-Uni, l’Irlande et l’Italie, ont enregistré plus de départs que d’arrivées. Seule l’Espagne affiche un solde négatif plus élevé (-0,3%), principalement à cause des difficultés économiques que le pays a traversé ces dernières années. A contrario, les Emirats Arabes Unis sont le pays ayant attiré le plus de talents en 2013 (+1,3%), essentiellement dans les métiers de l’architecture et de l’ingénierie, suivi de la Suisse, de l’Arabie Saoudite et du Nigeria.

L’étude souligne également la bonne performance de l’Allemagne qui, malgré la conjoncture européenne morose, affiche une belle croissance de 0,4%. Témoignage de la bonne santé de son économie, le pays a attiré l’an dernier un flux important de talents européens spécialisés dans le secteur technologique, la majorité étant des ingénieurs et chercheurs indépendants pour les industries automobile ou de logiciels.

Pourquoi ils migrent ?

La proximité géographique avec le pays d’origine semble être un facteur déterminant pour motiver la mobilité. La preuve en chiffres : 60% des membres LinkedIn ayant choisi de migrer en Allemagne en 2013 venaient de pays européens. En Espagne, 60% des migrants professionnels ont quitté leur pays l’Espagne pour un autre pays européen. Tout aussi éloquent, 75% des membres ayant migré aux Emirats Arabes Unis sont originaires… du Moyen-Orient. Et seuls 3% des membres américains ayant bougé géographiquement ont choisi de quitter les Etats-Unis.

La langue revêt aussi son importance : les membres LinkedIn en Espagne sont ainsi plus enclins à se déplacer pour saisir une opportunité dans des pays hispanophones d’Amérique Latine, cette région ayant attiré 20% des migrants espagnols. A cela vient enfin s’ajouter la perspective d’une meilleure évolution professionnelle : la plupart des talents arrivés aux Emirats reconnaissent avoir eu accès à une promotion, 40% d’entre eux indiquant un niveau de séniorité du niveau « manager » ou au-dessus dans leur nouveau job.

« Il faut bien s’entretenir »

11 avril 2015

L’entretien est un art aussi ancien que le management lui-même. Entretien d’embauche, entretien de délégation, entretien de valorisation ou de recadrage, entretien disciplinaire… et bien entendu entretien annuel: les formules d’entretien ne manquent pas.

Vous avez dit entretien annuel?

Entretien annuel: le mot est lâché, et semble posséder comme un charme délicieusement désuet, une saveur d’autrefois. Aux dires de certains, il semblerait même avoir pris la poussière, être comme tombé en disgrâce, rangé au fond d’un tiroir ou remisé dans une vieille penderie. Mis au placard en quelque sorte – l’entretien annuel, pas le collaborateur!

Pourtant, « ancien » ne veut pas dire « dépassé », loin s’en faut. Comme le veut d’ailleurs le célèbre adage, « c’est dans les vieux pots que l’on fait les meilleures recettes ». A condition, nous allons le voir, de suivre quelques principes de bon sens.

En commençant déjà, mesdames et messieurs les managers d’équipe, par cesser de le percevoir comme une tâche chronophage. Un événement qui reviendrait chaque année jeter avec gourmandise son dévolu sur votre agenda déjà contraint – pour ne pas dire plus. Toute ressemblance avec des situations ayant réellement existé ne serait pas purement fortuite!

Mais au fait, de quoi parle-t-on?

Ici on le qualifie d’entretien d’évaluation, là d’entretien d’appréciation. On parle aussi de bilan annuel, de revue de performance: les appellations varient, sans qu’aucune ne semble faire l’unanimité.

J’accompagne au quotidien des équipes de 5 à 120 personnes depuis plus de quinze ans, et je n’ai pas trouvé de meilleure définition pour ce temps managérial privilégié que celui detemps de rencontre et d’échange.

Pour justement prendre le temps – presque un gros mot! – de s’écouter, de se dire les choses, de se projeter. D’oser sortir du quotidien pour réfléchir au chemin parcouru, et envisager avec ses collaborateurs le vaste champ des possibles.

Grandir ensemble, c’est tout!

J’ai en effet cette profonde conviction que le rôle de tout manager d’équipe est de faire grandir les équipes qui lui sont confiées. Et ainsi de regarder, parfois quelques années plus tard, avec une certaine fierté ce que sont devenus ses collaborateurs.

Faire grandir, revêt des dimensions et sens multiples pour chacun:

Accompagner – former, transmettre, mettre en situation de responsabilité progressive, donner le droit à l’erreur…
Promouvoir – vers une autre fonction de l’entreprise, un niveau hiérarchique plus élevé…
Mais aussi plus modestement remettre à niveau un collaborateur en difficulté dans sa fonction actuelle

Dans tous les cas, l’entretien annuel va permettre de dresser un état des lieuxpersonnalisé, le plus factuel et objectif possible, et de valider un projet commun dans lequel on se projettera dès la fin de l’entretien. Il est la base de tout.

Mes 5 incontournables

Il serait immensément présomptueux voire carrément prétentieux de vouloir dresser un « mode d’emploi » exhaustif sur le sujet de la conduite de l’entretien annuel. Il y a déjà beaucoup d’écrits existants, pour certains aussi anciens que l’entretien annuel lui-même.

Je me contenterai donc de partager ici mes 5 principes clés. Pas un de plus, promis. Ils sont issus de ma pratique personnelle. En comptant bien, un peu plus de 200 entretiens. Un bon début pour en parler.

Si l’entretien avait une forme, ce serait sans doute celle d’un losange: avec une première phase d’ouverture et d’écoute active – questions ouvertes puisque c’est l’entretien de votre collaborateur – , puis une phase de validation de la vision commune – performance, compétences, projet – , puis une dernière phase consacrée à l’élaboration en commun du plan d’action. Apprenez donc à vousméfier de l’entretien en forme de ligne droite – le manager émet, le collaborateur écoute sans dire mot – ou de l’entretien en forme de triangle sans base -le collaborateur parle sans interruption pendant 1h30… Dans ces 2 cas, très inconfortables, pensez à revoir votre façon de procéder.
C’est l’entretien de votre collaborateur et pas celui d’un autre: personnalisez votre préparation, votre propos, votre façon de faire. Car si c’est l’entretien de votre collaborateur, c’est toutefois vous qui le menez: respect du timing, des étapes, du livrable en fin d’entretien.
Objectivez, factualisez! Sortez des opinions, de l’à peu près, des jugements de valeur non étayés qui risquent fort de vous conduire dans un débat stérile d’idées et de positions. Appuyez-vous plutôt sur les réalisations marquantes, les dossiers menés à bien – ou moins bien – par votre collaborateur, dont vous aurez assuré une traçabilité tout au long de l’année.
L’avant-entretien et l’après entretien sont tout aussi importants que l’entretien lui-même, comme l’entrainement et le débriefing vidéo le seraient pour une rencontre sportive. Préparez-vous tous les deux, puis suivez ensemble dans le temps les plans d’action définis, au besoin avec des étapes intermédiaires. Votre crédibilité de manager est à ce prix. Rien de pire qu’une formation promise non réalisée, qu’une évolution validée et jamais suivie des faits… Pensez à faire le lien avec les acteurs du projet: N+2, équipe RH…
Sachez prendre position. Prendre position, c’est savoir dire « merci » et « bravo ». C’est sortir du confortable « on » pour oser le « je ». C’est savoir reconnaître et valoriser la juste performance. C’est aussi savoir dire ce qui ne va pas, ce qui peut être amélioré. C’est donner du sens, dire à son collaborateur pourquoi il compte dans l’équipe, le repositionner si nécessaire, et se projeter ensemble dans la durée. C’est donner du feedback. J’ai toujours en tête cette image du joueur de bowling dont la boule passerait sous un mur, mais ne lui permettrait jamais de connaître le nombre de quilles touchées. Absence de retour sur la performance, l’efficacité du geste: très vite la lassitude s’emparerait de ce joueur-là. Pensez-y.

Une démarche de progrès continu

Tout comme vous invitez votre collaborateur à progresser, sachez aussi progresser vous-même dans la conduite de vos entretiens, dans le temps et avec le temps.

Un entretien annuel réussi permet de replacer la relation managériale sur un terrain serein et apaisé, qu’il vous appartiendra d’entretenir tout au long de l’année.

C’est un des piliers d’un management plus responsable, d’un management bienveillant.

Et de vous à moi, cela mérite bien que nous y consacrions le temps nécessaire. Comme on le ferait pour un précieux investissement.

7 méthodes de recrutement à adopter!

11 avril 2015

Nous le savons déjà mais parfois il est bon de se le rappeler; demain le recrutement sera mobile. Aujourd’hui ce sont les réseaux professionnels qui sont en lumière mais d’ici 5 ans, seront-ils toujours dans la course? Petit zoom sur les nouvelles méthodes de recrutement qui vous permettront d’anticiper au maximum les processus à déployer. C’est parti!

1.Votre entreprise notée par les collaborateurs

Connaissez-vous le site Glassdoor? Ce site américain diffuse des photos des locaux mais pas que… Il rend publique les avis des salariés quant à leurs conditions de travail! Une révolution? Pas tellement en soi. Cela a toujours existé mais à l’échelle du bouche-à-oreille.

Cette nouvelle vitrine de l’entreprise met aussi en avant les rémunérations, les avantages et les conditions de travail des collaborateurs. Alors qu’est-ce qu’une entreprise peut y gagner excepté sa transparence? Désigner naturellement des ambassadeurs digitaux qui peuvent répondre à toutes les questions des candidats. Vous prenez le risque? BNP Paribas l’a déjà fait et a obtenu la note de 3,2 sur 5 et son PDG 70% d’avis favorables.

2.Se faire repérer par de nouveaux canaux

Les MOOCs! 2 façons d’utiliser à bon escient les MOOCs ou les COOCs. La première est d’identifier, parmi les personnes qui ont suivi ces MOOCs, ceux qui ont des remarques/questions justes, pertinentes et qui obtiennent les meilleurs notes. Le deuxième? Créer ses propres MOOCs sur des sujets bien spécifiques et identifier les meilleurs « étudiants »!

3.Recevoir des CV via les réseaux professionnels

Les réseaux sociaux professionnels proposent d’envoyer pour les candidats des CV numériques qui reprennent toutes leurs informations et n’imposent pas l’envoi classique en PDF. Très utile lorsque ce dernier n’a pas été mis à jour récemment.

4.Mettre en avant ses compétences et non ses expériences

Difficile sans tester, de connaître les réelles compétences d’un candidat. Les « hackatons » ou autres serious games sont la nouvelle solution pour y parvenir! Heineken s’y est prêté avec délectation.

4.Diffuser des offres uniquement par Twitter

Y viendra t-on un jour? C’est possible! Certaines sociétés ont déjà adopté ce virage et n’envisagent Twitter plus que comme une plateforme de recrutement.

5.Traquer les profils les plus convoités

Pour débusquer certains candidats très demandés, Monster avec TalentBin, a mis en placeun moteur de recherche capable d’identifier les traces numériques laissées sur les forums, les blogs et les réseaux sociaux d’entraide, et de les agréger.

Vous cherchez un développeur maîtrisant un langage particulier? Soumettez un mot-clé – Java, C++, etc. – et les profils les plus pertinents, ainsi que leurs coordonnées, apparaîtront. Il ne vous reste plus qu’à vous montrer convaincant…

6.Utiliser un site de cooptation

C’est une méthode efficace pour dénicher le mouton à cinq pattes en un temps record et à moindres frais. La différence par rapport à un cabinet de recrutement classique? La force du réseau.

Les entreprises jugent les jobboards

11 avril 2015

Passer par un site d’emploi est un réflexe, voire un passage obligatoire, pour de nombreuses entreprises. Mais, justement, que pensent-elles de ces plateformes qui les mettent en relation avec ces talents dont elles ont besoin pour accompagner leur croissance ? Nous avons interrogé trois entreprises de taille différente pour dégager quelques tendances.

Société de construction d’habitat basse consommation, Innov’Habitat réalise environ 3 à 4 recrutements par an. A chaque fois, la même démarche : une offre d’emploi publiée à la fois sur RegionJobs, Indeed et Vivastreet. « Pour nous, il est devenu naturel d’utiliser ces trois canaux et ce peu importe le profil recherché. En termes de candidatures reçues, l’impact est toujours positif et notre ROI est satisfaisant » explique Claire Grunder, chargée de communication. La diffusion sur plusieurs jobboards est également l’option retenue par l’enseigne Toys’R’Us mais cette fois pour donner « de la visibilité à notre marque employeur et une plus grande diversité dans les candidatures » selon les mots de Amélie Léger, chargée de missions chez Toys’R’Us.

Spécialisation : la valeur ajoutée

Dirigeant de Cadoetik, société spécialisée dans la conception d’objets de communication responsable, Philippe Fiorentino a décidé d’arrêter de diffuser ses offres d’emploi sur Pôle Emploi. La cause ? « Trop de lenteur, pas assez de suivi, des dénominations de poste inexistantes… ». Et d’ajouter : « En choisissant RegionJobs, j’ai opté pour un site d’emploi susceptible de toucher des profils situés à proximité de notre entreprise. De plus, les candidatures reçues provenaient de personnes en activité, ce que j’ai trouvé particulièrement intéressant. »
Pour Amélie Léger, de Toys’R’Us, le recrutement de cadres passe forcément par l’Apec et Cadremploi. « Comme s’il s’agit de sites d’emploi spécialisés sur ces populations, les réponses sont meilleures à la fois quantitativement et qualitativement. Sur les postes de managers, on peut avoir de 40 à 50 candidatures selon les régions. Pour les fonctions support, on recueille jusqu’à 200 CV ».

Ce qui pourrait être amélioré

Ne tournons pas autour du pot, le prix des campagnes sur les sites d’emploi peut s’avérer dissuasif. Amélie Léger souligne ainsi que « l’Apec est plus rentable puisque son utilisation est gratuite. Pourtant, je continue de passer par Cadremploi qui me permet d’accéder à des candidatures différentes et de qualité ». Et de souhaiter que le site d’emploi spécialisé sur les cadres « optimise le pack annonce au niveau national tout en proposant des baisses de prix pour les offres identiques selon les régions ».

Une petite baisse de tarifs ne serait pas refusée non plus par Philippe Fiorentino de Cadoetik, qui aimerait que les « tarifications soient adaptées à la taille de l’entreprise. Comme nous sommes une petite structure de douze salariés, les budgets engagés sont parfois conséquents. Cela étant, le suivi de mon projet de recrutement et la qualité des candidatures reçues sont ma priorité ! ».

En dehors des considérations financières, Claire Grunder identifie d’autres axes de progression pour les jobboards. « Nous aimerions disposer de davantage d’espaces pour présenter notre entreprise (sa taille, sa localisation, son logo), ou encore avoir plus de souplesse dans la mention des contrats ou de la rémunération proposés » conclut-elle.

La méthode Blablacar pour booster sa croissance

11 avril 2015

La méthode Blablacar pour booster sa croissance

D’autres l’envieraient sans doute. La préoccupation principale de Frédéric Mazzella est la croissance ultrarapide de son entreprise Blablacar. Avec 10 millions de membres, des ambitions en Russie, en Inde, et plus de 200 employés, il est allé chercher des conseils jusqu’en Silicon Valley. Le jeune PDG nous partage quelques-unes de ses méthodes innovantes.

« Depuis nos débuts, nous avons exploré cinq business models avant d’arriver à celui d’aujourd’hui« , raconte Frédéric Mazzella, fondateur et PDG de Blablacar, start-up star du covoiturage. Le modèle premium n’a pas convenu. Trop peu d’utilisateurs payaient. Le modèle publicitaire, lui, n’était pas conforme aux valeurs de l’entreprise, qui ne voulait pas voir son site tapissé de publicités. Cibler le covoiturage pour les entreprises s’est révélé trop complexe.

La société a aussi tenté de proposer des réservations. Mais le système, difficile à mettre en place, a généré beaucoup de frustration tant du côté des conducteurs que de celui des passagers. Plus d’un tiers des réservations de passagers aboutissaient à des désistements dans les 48 heures avant le voyage, engendrant du surbooking par les conducteurs et la frustration chez les passagers.

Aujourd’hui c’est finalement un modèle au pourcentage – comme celui de beaucoup de plates-formes – que l’entreprise a choisi. « Si un conducteur propose une place à 20 euros, on la vend pour 22 euros, précise Frédéric Mazzella. Nous prélevons un tout petit fixe de l’ordre de 80 cents et entre 6 et 10% sur la vente. » L’entreprise a aussi choisi de mettre les membres en relation directe par l’échange de leurs numéros de mobile personnel. Afin qu’ils aient toute latitude pour s’arranger entre eux.

PAS DE SERVICE PAYANT SANS VOLUME

Mais en dehors de la France et de l’Espagne, le service demeure gratuit. Dans les nouveaux pays où elle s’installe, comme la Russie ou l’Inde, Blablacar doit d’abord faire grossir sa base de clients afin de proposer une offre crédible, éventuellement payante. « Il faut attendre une certaine liquidité de marché pour avoir un service qui s’apparente à un vrai moyen de transport avec des lieux de départ, des lieux d’arrivée, des horaires, etc., précise l’entrepreneur. Avant d’arriver à proposer 300 Paris-Lyon, par exemple, il nous a fallu un certain temps ! Et quand on en n’avait que deux ou trois, il nous aurait été difficile de faire payer le service… Un minimum de 50 trajets par jour sur les grands axes nous est nécessaire pour que l’offre soit attractive, et la rendre payante. »

« Une forte croissance, cela ne se traduit pas par beaucoup de membres, mais beaucoup de nouveaux inscrits, précise le PDG de Blablacar. Avant d’atteindre une grande liquidité de marché – c’est-à-dire suffisamment de trajets sur tous les axes en ce qui nous concerne – il faut rassembler une grande communauté. La croissance initiale est importante. Mais aujourd’hui, c’est une forte croissance de la communauté dont nous avons besoin. » L’entreprise est ainsi dans une logique d’expansion et dans une période d’investissement pour créer de nouvelles places de marché ailleurs qu’en France.

UN PROCESS DIRIGÉ PAR LA CROISSANCE

Cette croissance est devenue à la fois le moteur et la préoccupation quotidienne du Français. Le service Blablacar devient global, international et doit s’adapter aux différents pays et cultures, tout en gardant sa cohérence globale. « En interne, nous avons compris que quand la taille de l’équipe doublait chaque année(200 personnes et une quarantaine de recrutements en cours, ndlr), le métier, lui, changeait tous les mois« , constate le fondateur.

Pas simple. Frédéric Mazzella a donc décidé de chercher conseil auprès d’entreprises qui ont déjà vécu la même situation. Et fin 2014, il a tout simplement emmené toute son équipe produit dans le berceau mondial du numérique : la Silicon Valley. Histoire de rencontrer une dizaine des entreprises les plus en vue dans la Vallée, comme AirBnB, Linkedin, Paypal, Box, Flipboard, Slack, Secret, Survey Monkey. Et de leur demander les clés de la maîtrise d’une croissance forte et rapide comme seules les plates-formes numériques en connaissent.

PLACER LE CLIENT AU CŒUR DE L’ACTIVITÉ

« Les transformations de structure sont énormes, raconte le patron français. C’est comme si on disait à tout le monde : « demain, ton travail ne sera plus le même qu’hier ». Et dans toutes ces entreprises, ce changement ultrarapide permanent est une constante. » Blablacar est rentrée dans ses locaux parisiens, qu’il partage avec la pépite française du numérique, Criteo, avec quelques enseignements, quelques règles utiles venues de Californie. « Dans toutes ces sociétés, la voix du client est roi, et elles ont une boucle de feedback extrêmement rapide« , explique par exemple le PDG de Blablacar. Une évidence dont les grands de la Silicon Valley ont fait un modèle (la base de clients est mère de toutes les croissances, affirme ainsi FaberNovel dans son étude Gafanomics). L’ergonomie, l’efficacité du service, l’anticipation des évolutions techniques pour supporter la croissance, sur tous les supports, dans toutes les langues, sont au cœur de l’activité.

DES EMPLOYÉS, TOUS RECRUTEURS

Tropisme numérique oblige sans doute, c’est un élément venu de l’industrie classique dans le modèle des Californiens qui a étonnement le plus inspiré Frédéric Mazzella : celui des chefs de produits. « Construire des équipes purement produits, ce n’est pas très français. Il manque des formations de ‘product manager‘, regrette-t-il. Paypal a des employés spécialisés sur chacun de ses produits alors que nos employés font beaucoup de choses. Ils travaillent sur la plate-forme, les spécifications pour le développement, l’ergonomie… Les ‘product managers’, eux, doivent être bons en puzzle ! » Frédéric Mazzella n’hésite d’ailleurs pas à paraphraser Simone de Beauvoir : « on ne naît pas « product manager », on le devient. Il faut une volonté de comprendre. » Pas étonnant, donc, que le patron de Blablacar consacre entre 30 et 60 % de son temps au recrutement. « Nous recevons près de 4000 CV par mois et nous n’embauchons que 1 % de ceux qui les envoient. Alors tout le monde dans l’entreprise se comporte en recruteur. »

Quand le burn-out devient une source d’apprentissage…

11 avril 2015

A la quelques jours de la sortie d’un ouvrage* auquel il collabore et témoigne de son expérience, Frédéric Domon, entrepreneur tenace, a accordé à Parlons RH une interview sur le burn-out dont il a été victime. Un sujet sensible qu’il évoque sans tabou. Pourtant le refus de reconnaître sa maladie a longtemps retardé sa convalescence.

Frédéric Domon
Frédéric Domon revient de loin. A l’origine, tout lui sourit. Diplôme de marketing en poche, il passe quinze ans comme directeur marketing. En 2007, avec l’avènement des réseaux sociaux, il comprend que son métier va radicalement changer. Parallèlement, l’idée de créer sa propre structure, de relever le pari de l’entrepreneuriat devient de plus en plus prégnante.

Deux réflexions sous-tendent sa démarche : réaliser un projet dont il soit fier et donner un sens à son métier à travers un accomplissement personnel. Son métier, il l’a toujours vu comme celui d’un passeur, permettant à la connaissance de circuler au sein de l’entreprise et au cœur de son écosystème. Il veut offrir une promesse de transmission des savoirs différente, construite sur de nouvelles pédagogies.

Il lance un think tank sur l’économie collaborative : Ecollab, qui fédère de nombreux experts. Il fonde une agence Socialearning, autour de deux piliers : l’apprentissage social et l’accompagnement managérial.

« J’aime les entrepreneurs, tous les entrepreneurs ! », Frédéric Domon prône l’entrepreneuriat

« J’aime les entrepreneurs. Quelles que soient leurs motivations initiales, ils sont portés par une foi sans limite dans l’avenir, un optimisme qui doit permettre de surmonter les difficultés qui les attendent ». Les difficultés, Frédéric Domon va en rencontrer de nombreuses. Il se lance sur un créneau nouveau et il lui faut évangéliser le marché. Les salles de conférence sont remplies, les retours positifs, les premiers clients ravis. « On accepte facilement de grosses charges de travail si un minimum de succès est au rendez-vous ».

Mais le marché est lent à convertir. La crise arrive qui ajoute aux difficultés. Le chiffre d’affaires, malgré un pivot, ne décolle pas. La fatigue s’installe. Le doute s’immisce. « On se dit que si le projet patine, c’est que l’on ne travaille pas assez. On évolue dans une sorte de sable mouvant où plus on bouge plus on s’enfonce. » Le doute commence à détruire la confiance, à attaquer l’estime de soi. Retrait par rapport aux équipes, aux proches, les signes du burn-out s’accumulent. « Tu as fait le choix de la liberté, tu vas pas te plaindre ».

Les réflexions banales pour un entrepreneur, sont ressenties comme des coups de poignards. Il va jusqu’à ne plus ouvrir son courrier. « A un moment, on ne veut plus rien savoir ». Il entre dans une spirale vicieuse et délétère, qui le dévalorise et annihile ses capacités à rebondir, lui le battant visionnaire et audacieux. Plus il sombre, moins il accepte son burn-out. « Plusieurs fois, je me suis dit que je devais faire un burn-out. Mais j’ai refusé de consulter. Je me sentais complètement responsable de ma situation. Se dire que c’était la faute de la maladie, c’était comme fuir ses responsabilités. » Il vit seul avec ce poids. Sans en parler à ses proches pour ne pas les inquiéter, en faisant semblant que tout va bien avec ses collègues.

Il continue jusqu’à l’épuisement physique et moral. « J’étais comme une enveloppe corporelle vide. Un jour, j’ai eu un trop plein, comme si j’avais cessé de nager pour me laisser couler vers le néant ». Il abandonne le combat. Un soir, il se retrouve au fond d’une forêt, une corde à la main. « J’avais l’impression d’être entré dans un tunnel noir sans espoir d’en sortir. C’était la seule option qui me restait pour me libérer. Et dans cette forêt, j’ai vu une lumière au bout du tunnel : Les visages de mes proches. » Il lui aura fallu se confronter à l’extrême pour réagir. « C’est comme si un voile néfaste disparaissait, concrètement ».

Frôler la frontière qui sépare la vie de la mort pour mieux rebondir…

Il cesse de tout voir en noir. Il s’ouvre à nouveau aux autres. Se projette dans l’avenir, retrouve son optimisme. « C’est une sensation unique que de se sentir revivre. Libéré d’un tel poids, on se demande comment on a pu encaisser cette maladie aussi longtemps ». Avec de l’énergie à revendre et une foi en l’avenir revenue, les projets affluent. D’abord renouveler son offre de consulting autour des modes d’apprentissage innovants. Et surtout un projet : Preda. « Avec Socialearning, nous avons acquis un savoir-faire unique autour des nouveaux modes de transmissions de connaissances. Avec Preda, nous allons mettre ce savoir-faire au service du Marketing. Preda va booster l’engagement de leur public, leur taux de transformation et donc leur ROI ».

Créer une entreprise, c’est plus qu’un business plan, c’est une projection de soi. C’est pourquoi planter sa boîte se révèle une expérience douloureuse, voire destructrice. En France, on commence tout juste à estimer que l’échec est un processus naturel dans l’entrepreneuriat. « C’est un apprentissage. Et on apprend par l’expérience. Et l’expérience est un processus d’essais erreurs. Ce qui importe, c’est de savoir se relever, d’apprendre de cet échec et de se remettre en marche. »

Frédéric Domon estime qu’il a eu une chance incroyable : celle de pouvoir sortir du tunnel, de regarder à nouveau vers l’avenir. « Je pense avec une boule au ventre à ceux qui finissent fracassés, aigris, à ceux qui n’ont pas eu ma chance. Entrepreneur, cela peut être d’une violence rare. J’ai vu la lumière au bout du tunnel. J’ai pu me relever. C’est pourquoi je veux témoigner. Dire qu’il ne doit pas y avoir de tabou. Qu’il ne faut surtout pas se refermer mais au contraire oser parler lorsque les difficultés arrivent. »

C’est pour cela qu’il a rejoint un collectif d’auteurs, pour partager son témoignage dans l’ouvrage 100 conseils pratiques pour planter sa boite. Et Frédéric Domon de conclure : « Si l’entrepreneur est le héros des temps modernes, personne ne vous demande d’être Superman, d’être infaillible ». Un témoignage courageux, à méditer.