Lorsqu’un litige survient dans la tribu somalienne des Issas, on commence par envoyer des médiateurs auprès de chacun des protagonistes. A ce stade,
l’objectif n’est pas de déterminer qui a raison, mais de faire accepter le principe d’un règlement par le droit. L’acceptation de cette médiation est marquée par l’échange de statuettes enduites de beurre. Même si les méthodes de règlement de conflit que nous proposons ci-dessous sont moins exotiques et qu’elles restent cantonnées au périmètre de l’entreprise, elles montrent une chose : les manières d’envisager les différends et de les résoudre sont aussi variées que le sont les peuples et les cultures. Rien de commun en effet entre les doléances argumentées et distanciées des salariés allemands, et la colère explosive qui laisse place ensuite à la discussion des cadres marocains. Nos témoins vous détaillent leurs pratiques et tirent des leçons dont nous aurions parfois intérêt à nous inspirer.

Etats-Unis : créer du lien et faire intervenir la hiérarchie

«Nothing personal.» L’expression n’est pas seulement un leitmotiv de films hollywoodiens, elle recouvre une réalité de la vie des entreprises américaines. «Dans un conflit, c’est rarement la personne qui est visée, mais plutôt son influence dans l’organisation», décrypte Sophie André, consultante en ressources humaines au sein du cabinet OPP. Ce qui permet aux différends de se résoudre de manière factuelle et pragmatique, toujours dans le sens le plus profitable à l’entreprise. «Les ego s’effacent devant l’intérêt général, qui est en fait un intérêt particulier : ce qui est bon pour l’entreprise est bon pour les fonds de pension, donc pour moi», reprend Sophie André. Chacun a donc à cœur de ne pas laisser les querelles s’envenimer. Un problème avec un collègue ? On l’emmène boire une bière après le boulot pour en parler. «Ce n’est possible que grâce au maillage étroit que chacun tisse autour de lui dans son entreprise», observe John Batal, chef de l’ingénierie dans l’entreprise de biotechnologie Avecia, à Boston. Une proximité entretenue pour éviter les clashs… et qui permet de les dépasser s’ils surviennent. «Au lieu de s’éloigner de la personne avec laquelle on entre en conflit, on cherche plutôt à s’en rapprocher», affirme John.

Le mot d’ordre : éviter à tout prix que les choses ne dégénèrent. Mais si cela se produit quand même, les salariés américains dégainent leur arme absolue : la hiérarchie. «On n’hésite pas à pousser la porte du bureau du patron et à lui exposer le problème, raconte John. Après tout, il est aussi là pour ça.» Une démarche qui serait considérée com-me du cafardage ou un aveu de faiblesse en France. Les Américains, eux, ne voient aucun inconvénient à impliquer le management. «Aux Etats-Unis, c’est le patron qui est au service des salariés, pas l’inverse», analyse Sophie André. John Batal se souvient ainsi d’un litige qui
 l’opposait à un collègue travaillant dans un autre département. «Non seulement j’en ai parlé à mon chef, mais je suis aussi allé voir le chef du collègue pour régler le problème directement avec lui.»

Allemagne : pas d’affect, 
seulement des faits

Début 2010, Silke D., qui souhaite rester anonyme, devient l’assistante du responsable des vitrines d’une marque de prêt-à-porter à Munich. Malheureusement, son supérieur brille par son absence et lui délègue la totalité de ses tâches. Bien que noyée sous le travail, la jeune femme fait face d’abord sans se plaindre. Mais, épuisée, elle finit par décider de s’entretenir avec son chef pour clarifier la situation. «Il m’a ri au nez. Selon lui, j’avais signé un contrat pour un poste à responsabilités. De quoi me plaignais-je ?» Elle décide donc de s’en remettre au PDG de l’entreprise. Mais se retrouve, là aussi, face à un courant d’air : toujours en déplacement, jamais joignable. En dernier recours, elle lui envoie un courrier détaillant ses doléances. Ce que le patron lui reproche. «Il aurait voulu que je vienne lui en parler avant !» raconte Silke, qui a fini par donner son préavis. Elle juge durement le management outre-Rhin : «Tu souffres en silence ou tu démissionnes.»

Experte interculturelle spécialiste de l’Allemagne chez Akteos, Michaela Brill tempère : «La faible distance hiérarchique permet la plupart du temps une confrontation directe et franche. Qui se définit toujours par sa rationalité.» Les états d’âme ne seront effectivement pas écoutés. Pour exprimer un désaccord, les employés se présentent devant leur patron munis d’une liste précise qui détaille les raisons de leur mécontentement. Sur cette base, les parties discutent et trouvent un arrangement. Si le désaccord persiste, la démission s’imposera naturellement.

Bangladesh : contournement et recherche de l’harmonie

«Au Bangladesh, les contentieux proviennent surtout de problèmes d’ego et d’un manque de transparence», explique Dipesh Nag, superviseur du département logistique de Grameen Danone Foods Limited à Dacca, la capitale. Sa tactique pour désamorcer une situation conflictuelle ? Le contournement. Il rencontre la personne impliquée dans un lieu neutre. Après avoir tourné autour du pot, il met en avant le travail positif de son interlocuteur. Son but : éviter à tout prix la confrontation directe et préserver les liens étroits entre les individus sur le lieu de travail. «Au Bangladesh comme en Inde, les désaccords ouverts se révèlent très embarrassants, confirme Ashok Pakiam, expert interculturel Inde au sein du cabinet de management
interculturel Akteos. Donc, on les évite. Les conflits se résolvent indirectement, de façon subtile.» Une stratégie à l’efficacité variable. Dipesh Nag estime en effet que ces contentieux, qui s’étendent parfois sur des périodes d’un à deux mois, retardent les projets, voire les font capoter. Alors, en dernier recours, le jeune homme s’en réfère à sa hiérarchie, autorité incontestée. Et en cas de litige avec son supérieur ? La question ne se pose pas. «Ici, le respect de la hiérarchie prévaut sur tout le reste. Quoi qu’il arrive, le patron a toujours raison. En cas de divergence, j’encaisse et je fais des compromis», plaisante à moitié Dipesh Nag.

Kenya : la raison du plus fort est en général la meilleure

«En cas de conflit, mieux vaut se trouver du côté des puissants», soupire Joe Kithyaka. Ce PDG de The Communication Link, une entreprise de relations publiques et de marketing située à Nairobi, s’en est pourtant sorti en étant du «mauvais» côté. Il y a six mois, il était le bras droit du patron, un homme désorganisé et malhonnête. «Mon supérieur mettait tout le monde dans l’embarras. Nous étions constamment en retard sur les projets.» Pour se dédouaner, il reporte la faute sur son numéro 2. Joe Kithyaka comprend vite que, s’il veut rester dans l’entreprise, il lui faudra se battre. Il se plaint auprès du comité de direction. «Je jouais quitte ou double : mon employeur possédait des relations en haut lieu.» Miracle : les puissants choisissent de ne considérer que les performances et le mérite. Le patron est renvoyé et Joe nommé à son poste. Un dénouement que ce dernier considère comme l’exception qui confirme la règle : «Au Kenya, on ne cherche pas à savoir qui a raison et qui a tort. Il suffit d’avoir le bon réseau. Le népotisme régit le management.» Professeur à la United States International University de Nairobi, James Silvester confirme : «A l’issue d’une confrontation professionnelle, c’est le plus faible qui est souvent sanctionné par un renvoi brutal.»

Maroc : Montrer les crocs d’abord, discuter ensuite

Youness Basri ne s’attendait pas à tant de véhémence. Ce responsable du département contrôle de gestion de l’entreprise agroalimentaire Sofadex à Casablanca est un jour pris à parti par le directeur de l’usine de production, qui lui reproche d’être passé au-dessus de lui. Le ton monte. «Il m’a dit qu’on ne pouvait pas court-circuiter la hiérarchie de cette façon, qu’il ne laisserait pas passer un tel affront et qu’il allait faire un courrier à la direction. Il devenait assez violent.» Youness répond au directeur sur le même ton : «Je lui ai rappelé que je lui avais envoyé un e-mail auquel il n’avait jamais répondu. Et que s’il voulait écrire son courrier, très bien, on l’écrirait à deux !»

En effet, au Maroc, pas question de se laisser marcher sur les pieds. Il faut réagir en criant plus fort que l’autre, du moins dans un premier temps. Une fois que chacun a vidé son sac, il est possible de discuter. Les deux hommes ont finalement réglé leur différend dans le calme. Les propos, même virulents, sont vite oubliés. Ce qui autorise une grande liberté de parole. Y compris vis-à-vis du patron, dont on ne craint pas les sanctions. «Chez les cadres, la peur du licenciement est peu présente, analyse Youness. On sait qu’on bénéficiera d’indemnités et qu’on retrouvera rapidement 
du travail.» Une confiance qui 
décomplexe les rapports.