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Ne générez pas du chiffre d’affaires, mais de la valeur

14 juin 2015

Un commercial parfait, dépassant ses objectifs, prenant soin de vendre les bons produits aux bonnes personnes en garantissant un taux de marge confortable, tout ceci en cohérence avec votre stratégie et dans le respect de ses collègues et des clients ?

Certes, cette image d’Épinal ne reflète pas très fidèlement votre force commerciale.
Analyse du pourquoi et du comment.

Combien de fois avez-vous fermé les yeux ?

Avant de se tourner vers les intéressés, tournons-nous vers nous-mêmes.
Oui, nous, les dirigeants et directeurs commerciaux.

Combien de fois avons-nous fermé les yeux sur une vente un peu « limite » en raison d’un chiffre rondelet écrit en bas à droite du devis ?
Combien de fois avons-nous « omis » de recadrer un commercial parce qu’il est le n° 1 des ventes ?
Combien de fois avons-nous épargné à ce commercial une petite tâche administrative qui pourtant est réalisée par tous les autres collaborateurs ?

Le commercial est-il roi et tout-puissant ?

En tant que manager, si vous leur laissez croire cela, libre à vous d’en accepter les avantages et les inconvénients.

La fin justifie-t-elle les moyens ?

Combien de fois ai-je entendu que les commerciaux, sous prétexte qu’ils ont des objectifs (souvent inatteignables selon eux), se permettent d’utiliser tous les moyens pour y parvenir. Même si cela implique quelques écarts par rapport à la stratégie…
Cette démarche est génératrice de chiffres d‘affaires à court terme, mais provoque des dégâts très rapidement :

Faire un projet en cinquante jours alors que cela en méritait cent, nous comprenons bien que l’équation ne peut fonctionner.
S’étonner que des projets menés au forfait dérapent systématiquement et perdent de l’argent, car vendus avec un niveau de marge insuffisant pour « remporter l’affaire ».
S’engager à ce que ce soit fait pour demain alors que les plannings sont déjà surbookés…

Ce sera ensuite aux autres services de « récolter » les fruits de cette démarche. Ils devront dès lors faire preuve d’imagination, d’une débauche d’énergie et bien souvent de grands talents de diplomates face aux réclamations des clients.
Cette approche égocentrique est dévastatrice, chronophage, démotivante et conflictuelle et les mots manquent. Ces actions peuvent, sans que vous vous en rendiez compte, engager votre société dans des orientations stratégiques contre son gré (lancer un nouveau marché, nouer une alliance…).

« L’important est de signer ! Même si cela nécessite de masquer la vérité »

Avez-vous déjà perdu une affaire pour avoir été trop transparent, trop honnête ?
Vos clients vous choisissent, et si vous vous donniez le droit de choisir vos clients ?
Refusez la dictature du client et privilégiez un échange sincère et direct !

Le mensonge et la dissimulation n’ont plus la côte depuis bien longtemps. Acceptez de ne pas signer avec un prospect qui ne regarde que le prix et pas la valeur de vos « Hommes ».
Les commerciaux sont également très susceptibles et ont une vision tronquée de la réalité : « C’est grâce à mes ventes que la société se porte bien et donc peut payer vos salaires… ».
De ce fait, ils se sentent investis d’une mission et considèrent que les basses besognes administratives sont inutiles, les « commerciaux » étant l’élite suprême et n’ayant pas de temps à perdre.
Il faut renseigner un devis dans un système informatique, saisir sa note de frais. Quoi de plus facile que de déléguer cela à un(e) assistant(e) tout en lui offrant le privilège de se faire remonter les bretelles si une faute est commise ?

« Vous êtes l’image de l’entreprise »

Non, soyons sérieux, Mesdames et Messieurs les commerciaux, plus que toute autre personne dans l’entreprise, vous devez être exemplaire, et devez naviguer dans une perspective sur le long terme avant tout, privilégier les intérêts de l’entreprise, de vos collègues et des clients avant les vôtres. Le retour sur investissement dépassera vos attentes.

Il nous faut nous doter d’un instinct maternel

Portez une attention particulière au bien-être de vos collègues, de vos clients. Vous devez vous assurer que le projet que vous avez vendu sera bien porté et accepté collectivement par toutes les parties concernées.
Combien de fois ai-je entendu dans mes précédentes expériences ou chez des confrères d’un ton dépité : « mais qu’est-ce que vous avez encore vendu qui n’existe pas ? »
Alors oui, le commercial est un mal nécessaire, car ces profils sont par nature exubérants, extravertis et donc délicats à manager. Mais une fois dans les bons rails, ces derniers se transforment en atout redoutable pour créer de la valeur, et pas seulement du chiffre d’affaires.

Stratégie de Inbound Marketing

13 juin 2015

En 2015, votre entreprise souhaite peut-être adopter une stratégie de Inbound Marketing. Cela représente un investissement rentable pour votre entreprise et lui permet de générer de la croissance.

À la différence du marketing traditionnel, une stratégie Inbound va vous permettre d’obtenir des clients potentiels qui connaissent déjà votre secteur d’activité, votre entreprise et vos produits.

Voici quelques conseils qui vous permettront d’avoir une stratégie de ventes adaptée aux clients acquis avec cette méthodologie, qui sont plus susceptibles d’acheter vos produits et services, mais qui peuvent aussi poser des problèmes à l’équipe de ventes si celle-ci ne sait pas comment les appréhender.

Cet article a été initialement publié sur le Grenier aux Nouvelles.

Aligner votre équipe de marketing et votre équipe de ventes vers un objectif commun.

Tout d’abord, il est important pour votre équipe de marketing et de ventes d’être alignées vers un objectif commun. En effet, le Inbound Marketing va générer de plus en plus de clients potentiels pour votre entreprise, et si l’équipe de marketing a l’impression d’être productive grâce au Inbound, l’équipe de ventes pourrait au contraire trouver qu’une trop grande proportion des prospects ne soient pas qualifiés.

La bonne façon d’établir une stratégie orientée à la fois vers le marketing et les ventes est de fixer un objectif de revenus commun aux deux équipes. Cela va surtout avoir comme impact pour l’équipe marketing de s’efforcer à différencier les clients potentiels réellement intéressants pour l’entreprise de ceux qui ne représentent qu’un intérêt faible.

D’ailleurs, les prospects les plus « chauds » doivent être abordés de façon prioritaire pour générer des revenus et l’équipe de ventes pourrait perdre un temps précieux à parler à des clients qui ne voudraient pas acheter tout de suite.

Un objectif simple pour votre entreprise pourrait être d’atteindre 100 000$ de revenus en définissant deux variables principales, soit un contrat de vente moyen et le nombre de contrats que vous pourriez réaliser en moyenne au cours de l’année. La définition d’objectifs de ce type mettra à contribution à la fois l’équipe de marketing et l’équipe de ventes, leur permettant ainsi une meilleure coordination.

D’autre part, n’hésitez pas à fixer un objectif que chaque équipe s’engage à respecter. Par exemple, votre équipe marketing pourrait s’engager à ce que 50% des clients potentiels qu’elle transmet à l’équipe de ventes se transforment au client, ce qui implique un travail de recherche préliminaire du marketing qui va mettre en avant les clients les plus importants.

Pour votre équipe de ventes, un autre objectif pourrait être qu’elle attribue une valeur monétaire pour chaque type de client; par exemple, si le prospect est un CEO, la valeur accordée à celui-ci pourrait être de 100$, alors qu’elle pourrait être de 50$ pour un directeur marketing.

Votre équipe marketing doit intégrer les clients potentiels (leads) vers un logiciel de gestion de la relation client (CRM) adapté aux ventes.

Une fois que vos deux équipes sont alignées sur les mêmes objectifs, vous pouvez commencer à établir un processus de ventes stable et commun aux deux équipes. Afin de supporter le travail des ventes, il est nécessaire pour votre entreprise d’avoir un logiciel CRM qui gère la relation client, que ce soit Salesforce, Microsoft Dynamics ou HubSpot CRM.

Un des plus grands défis pour les entreprises est de s’assurer que le profil du client idéal, vu par les vendeurs, soit représentatif du persona web développé par l’équipe marketing. Trop souvent, les personas web développés ne permettent pas d’accorder des valeurs à des variables importantes pour le département des ventes, ce qui les rend beaucoup moins utiles au processus de ventes. Le département du marketing ne doit jamais oublier que l’objectif derrière le développement des personas est d’assister les ventes à générer des revenus pour l’entreprise!

À partir de ce moment, il devient donc nécessaire pour les ventes de définir des étapes bien distinctes dans la relation avec le client avec des échéances, afin d’optimiser au mieux son temps de travail et d’uniformiser la relation client. Par exemple : premier contact, envoi d’une proposition d’offre, suivi ou retour d’appel et signature du contrat. Ces étapes peuvent être plus ou moins détaillées en fonction de la taille de votre entreprise et de la nature du produit.

Vos vendeurs ont besoin d’une formation adaptée et de directives détaillées pour être efficaces dans une stratégie de Inbound Marketing.

Enfin, votre équipe de ventes se doit d’être formée au Inbound. En effet, si le Inbound Marketing fait un travail formidable pour générer des leads, il se crée dès lors une relation de confiance unique entre l’entreprise et le client. Si celui-ci s’est déjà engagé avec une de vos offres, généralement sur votre site internet, il s’attend à être traité d’une façon particulière par vos représentants. Si ceux-ci commencent la conversation avec un pitch de ventes froid, impersonnel et peu adapté à leur activité en ligne, les clients vont se sentir trahis et vous allez manquer beaucoup d’opportunités.

Alors, même si votre vendeur ne perd pas de vue ses étapes à suivre dans la relation client et la signature du contrat, il doit toujours adopter une attitude et un langage particulier qui est adapté au client. À l’image d’un conseiller ou d’un proche, ils se doivent d’entretenir une relation de confiance et de proximité avec le client sur le long terme.

Même si les clients potentiels ne signent pas sur le moment, il faut conserver une bonne relation avec eux et les relancer progressivement sans les brusquer jusqu’à la signature du contrat ou jusqu’à ce que le vendeur estime que le temps passé sur le client ne soit plus profitable pour lui ou l’entreprise (rappelez-vous que leurs intérêts sont liés) et qu’il doive passer à quelqu’un d’autre. Un vendeur a ainsi des relations privilégiées avec plusieurs clients en même temps.

Pour conclure, une stratégie de Inbound Marketing n’atteindra son potentiel maximum que lorsque votre équipe de ventes et votre équipe de marketing seront coordonnées afin d’atteindre un objectif commun, que vos vendeurs continuent à procéder selon un processus de ventes propre à votre activité, et que vos vendeurs sont formés à l’adoption de la stratégie Inbound afin de changer leur façon d’appréhender le client. Ainsi, vous permettrez à votre entreprise de générer plus de revenus et à vos clients d’être réellement satisfaits par vos produits et services, ce qui vous permettra de les fidéliser par la suite !

Avec quels types d’indicateurs de performance conduisez-vous votre F1 ?

13 juin 2015

Dans mon billet précédent, je vous faisais une analogie sur les indicateurs de performance avec le pilote de F1 et les joueurs de foot aux yeux bandés.

J’espère que vous êtes déjà convaincu : pour s’améliorer, il faut se mesurer. Et pour s’améliorer en équipe, il faut que les mesures soient partagées et comprises par votre équipe. Qui de vos joueurs ont la plus grande influence sur le nombre de but au filet ? Vos employés !

Allons plus loin dans l’analogie du pilote de F1.

On retrouve généralement 2 types d’indicateurs :

1. Les indicateurs de résultats.

Ils s’apparentent à l’odomètre des km parcourus ou la jauge d’essence indiquant votre consommation en essence. Dans votre entreprise, les états financiers ou les données de production mensuelles peuvent entrer dans cette catégorie. Ils vous aident à comprendre le passé, mais pas à le corriger. Beaucoup d’organisations travaillent avec ce type d’indicateur.

2. Les indicateurs opérationnels.

Ils vous aident à bien piloter votre équipe en temps réel, chaque jour. Par exemple, le cadran de vitesse, la pression d’huile, l’indicateur de pression des pneus, ou celui de la température du liquide de refroidissement, l’activation des essuie-glace, le GPS, sont utiles pour bien voir la route et les obstacles. Les indicateurs opérationnels permettent donc de se corriger ou de s’améliorer au fur et à mesure qu’on avance dans notre processus de production d’un service ou d’un produit.

Mais qu’est-ce qu’un bon indicateur opérationnel ?

C’est un indicateur important pour l’équipe, au point d’influencer les joueurs dans leurs actions quotidiennes.
Il est facile à comprendre, à calculer et à mettre à jour.
Il a un impact sur la performance globale de l’entreprise.
C’est un levier d’amélioration continue important pour votre organisation.

Vous avez déjà des indicateurs opérationnels dans votre organisation ?

On peut rapidement juger de la qualité et de l’utilité d’un indicateur de performance opérationnel selon les 6 critères ci-dessous:

Il est donc important de bien choisir vos indicateurs, de les comprendre et de les partager avec votre équipe.

Parfois, à l’autre bout du spectre, je rencontre des organisations qui ressemblent à ça :

Trop d’indicateurs, c’est comme pas assez!

Il faut continuer à voir la route et les obstacles devant !

pour aller plus loin :

http//www.amelioraction.net/blogue

et http://www.mon-tableau-de-bord.com

contact@acsinfo.fr

La tendance des afterworks passée à la loupe. Qui sort le plus et à quoi ça sert ?

13 juin 2015

afterworks

Créée en 2014 par Nicolas Furlani, Raphaël Kolm et Alexandre Paepegaey, Privateaser est une plateforme web permettant de privatiser et réserver gratuitement en ligne plus de 200 bars et restaurants. La jeune pousse a mené un sondage auprès de 1 100 personnes, et nous livre son infographie qu’elle a publiée à propos des afterworks. Zoom sur une tendance qui ne semble pas prête de s’arrêter.

Privateaser souhaite fournir une solution simple pour permettre aux restaurateurs d’optimiser leurs espaces et générer du chiffre d’affaire. La startup a levé 300 000 euros en mars 2015 pour accélérer son développement en Europe. Elle s’est interrogée sur les endroits, moments et durée des retrouvailles entre collègues après le travail. Alors qui sort le plus ? Quand ? Combien ça coûte ? Quels bénéfices pour les salariés ?

Les commerciaux seraient donc 32% à sortir après le travail, les professionnels du marketing et du design 28%, les ingénieurs et production 15%. Ce sont les startups entre 1 et 10 personnes qui organisent le plus de soirées (15 !) après le travail, suivi par les grands groupes et ETI de plus de 100 personnes avec en moyenne 9,1 soirées par an.

Les soirées entre collègues sont généralement moins coûteuses que les soirées entre amis, avec 22 euros de budget moyen pour un afterwork finissant à 23h contre 30 euros pour une soirée entre amis, les hommes étant plus friands des soirées, avec 5 soirées de plus que les femmes.

59% les personnes ayant été aux soirées entre collègues se sentent plus productifs le lendemain au travail, et 58% estiment qu’ils s’agit du meilleur moment pour apprendre à connaître ses collègues.

Le saviez-vous ?

81% considèrent que les afterworks sont essentiels au bien-être dans l’entreprise,

que 87% des employés estiment qu’organiser un afterwork pour leurs collègues peut être une source de stress, ne sachant pas trouver de lieu (61%), trouver la bonne date (24%) ou encore motiver ses collègues (15%),

que ces soirées sont organisées à 60% par les employés eux-mêmes,

que 45% des participants sont amenés à parler de sexe lors de ces soirées,

et 70% ne vont pas à un afterwork pour trouver l’amour, et pourtant 8% d’entre-eux y ont trouvé l’amour…

afterworks

Quels sont les quartiers préférés des cadres parisiens ?

13 juin 2015

Ifop et SFL (Société Foncière Lyonnaise) viennent de dévoiler les résultats de leur enquête annuelle Paris Workplace 2015 sur les lieux de travail préférés des cadres franciliens. Découvrez le classement des quartiers où les cadres et dirigeants ont plus envie de travailler.

Quartier-affaires-paris L’enquête Paris Workplace avait montré l’an dernier que les cadres parisiens boudaient les quartiers d’affaires au profit d’arrondissements plus agréables à vivre. Cette année plus de 1000 cadres et 301 dirigeants d’entreprises ont été interrogés. Ils ont donné leur avis sur la localisation idéale des bureaux à Paris en fonction de 28 critères (le lieu, les services à proximité, les bâtiments, moyens de transport à disposition, la sécurité ou la propreté du quartier…).

Les cadres préfèrent de loin le centre-ouest parisien

Le résultat de ce sondage donne un classement des quartiers préférés des cadres, ces lieux d’implantation de bureaux où les cadres sont les plus satisfaits de travailler. Le verdict est net et sans appel : les cadres préfèrent de loin l’ouest parisien, en particulier le centre Ouest (les arrondissements 1, 2, 8, 9, 16 et 17^ème) qui est en tête du palmarès 2015. Derrière, en deuxième position, les cadres apprécient également la boucle sud (Boulogne-Billancourt/Issy les Moulineaux Meudon/Sèvres/Saint Cloud), qui devance en 3^ème position, Paris Rive gauche (les arrondissements 5, 6, 7, 12, 13, 14 et 15). Le quartier de la Défense, souvent décrié, est finalement pas si mal classé avec la 4^ème place.

Le Nord et la couronne sud ont moins la cote

En queue de peloton des quartiers qui plaisent moins aux cadres on retrouve tout la zone Nord de Paris (la couronne Saint-Denis/Saint-Ouen/ Aubervilliers Bobigny/Pantin/le Pré-Saint-Gervais Les Lilas en 8^ème position) mais également la partie intra-muros (les arrondissements 10/11/18/19/20/3/4) en avant dernière place. Le quartier le moins apprécié (10^ème sur 10) étant celui de la couronne Sud (la zone Vanves/Montrouge/Gentilly/Ivry Le Kremlin Bicêtre/Villejuif/Cachan/Arcueil Bagneux/Châtillon/Malakoff) avec la moins bonne note globale.

Le temps de trajet influe sur le bien-être au travail

Pourquoi un tel plébiscite en faveur du Centre ouest parisien ? Tout simplement parce qu’il s’agit d’un quartier où il fait bon vivre avec des commerces et des services proches. Le quartier combine tous les éléments favorables au bien-être des cadres. Ce sont aussi des arrondissements faciles d’accès en transport en commun, un critère très important pour les Parisiens. 61% des cadres mettant moins de 20 minutes pour se rendre à leur travail considèrent en effet leur bureau comme un lieu de vie où ils aiment passer du temps (la proportion chute à 40% chez ceux qui mettent plus de 40 minutes à aller au travail). « Des bureaux bien situés sont donc synonymes de salariés plus impliqués » conclut l’enquête.

ParisWorkPlace2015

Résultats complets à voir sur le site de SFL

« Le DRH est l’éclaireur de la direction générale »

11 juin 2015

Eurodisney, Bouygues Télécom, Accor… Dénominateur commun à ces grands groupes, Gilles Pelisson, ancien diplômé de l’ESSEC et d’Harvard, propulsé très jeune à la direction générale de ces structures où le service client est décisif. Aujourd’hui administrateur indépendant de prestigieuses et senior advisor de la banque d’investissement Jefferies, il livre son analyse du rôle du dirigeant en 2015. Plus que jamais, ce dernier doit s’impliquer dans la vie du pays en y associant un personnage clé, le DRH.

Vous êtes récemment intervenu sur le thème de la responsabilité des patrons de grands groupes internationaux face à l’avenir de la France. Quel doit être leur rôle ? Quelles actions peuvent-ils mener ?

Ils doivent contribuer à construire l’avenir auprès des parties prenantes de notre société. Comment ? Essentiellement de trois manières. Premièrement, ils sont amenés à voyager constamment, connaissent la législation, les enjeux nationaux, le système juridique, le fonctionnement des entreprises et institutions d’un grand nombre de pays. Ceci , ils peuvent le partager, car les politiques, et parfois les médias, n’ont souvent qu’une connaissance superficielle d’un pays.
Deuxièmement, la fonction de dirigeant donne accès à de multiples moyens locaux (recherche, innovation locale…) ce qui leur permet d’appréhender le pays différemment, en bâtissant des projets, et en les voyant se développer dans le temps. Certaines de ces innovations sont duplicables.
Enfin, ces patrons ont les moyens d’intervenir dans la société civile, les débats publics, les associations et contribuer ainsi au rayonnement du pays. Au cours des dernières décennies, de grands groupes se sont engagés aux côtés des Etats, au travers d’opérations de mécénat, par exemple, pour financer des projets permettant de fortifier l’économie du pays.

Meneur d’hommes ou financier…

Selon vous, un grand patron aujourd’hui, est-ce toujours un meneur d’hommes ou est-il avant tout devenu un financier ?

L’entreprise est d’abord une aventure humaine. Aujourd’hui plus que jamais, particulièrement dans le monde des services, nous devons faire vivre une « expérience » au client. La problématique clé des grands groupes et de leurs équipes de direction est : comment s’assurer, qu’au quotidien, dans des dizaines de pays, pour des milliers de clients, les collaborateurs et les systèmes de l’entreprise sauront « livrer » un service correspondant aux attentes du client ? Naturellement, ceci doit se faire dans un modèle économique profitable et pérenne : à ce titre, tout patron doit être un financier, notamment si l’entreprise est cotée.

Quelles sont les qualités du dirigeant en 2015 ?

En tout premier lieu, il se doit d’être exemplaire, qualité souvent difficile à maintenir sur le long terme compte-tenu du nombre de décisions complexes, de crises à affronter, de situations pièges à éviter. Ensuite, le dirigeant doit faire preuve d’un réel courage car il se retrouvera en » première ligne« , l’interne comme l’externe souhaitant que ce soit à lui de trancher, de façon ultime. Enfin, il doit être leader et avoir la capacité à entraîner ses équipes dans la même direction malgré les aléas.

Quel est le rôle du DRH dans ce cadre ?

Le défi d’un patron de groupe international est d’arriver à la fois à consacrer du temps à son état major, à la stratégie, tout en étant suffisamment sur le terrain et proche des équipes opérationnelles. Une équation pas simple à résoudre… mais qui devient plus aisée, avec la contribution du DRH. C’est lui qui repère les talents, éclaire les choix lors des nominations, développe les potentiels. En ce sens, il se pose comme l’éclaireur du patron et l’aide à prendre les bonnes décisions.

La génération Y pose des questions nouvelles

L’une des problématiques à laquelle sont confrontés les RH est l’intégration de la génération Y dans l’entreprise…

Oui, car c’est une génération qui a grandi avec les nouvelles technologies, toujours connectée, qui semble sur-informée, plus mûre que les générations précédentes au même âge, mais souvent en quête de sens… Derrière ses écrans, elle a de grandes fragilités et cherche ses repères. C’est d’autant plus difficile qu’elle est submergée d’informations via internet, les forums et les réseaux sociaux, qui démultiplient l’information de façon exponentielle. Au final, les signaux venant de l’entreprise et son image peuvent être brouillés. C’est là qu’intervient le RH, afin de donner les clés aux jeunes générations pour mieux s’intégrer et comprendre l’entreprise. Seule une stratégie d’écoute permet de comprendre leurs attentes, ainsi que changer les outils de communication traditionnels internes en intégrant les réseaux sociaux. Une vraie révolution pour la majorité des entreprises, non issues de l’internet !

Comment le rôle de recruteur va-t-il évoluer ?

Dans les groupes internationaux, une dichotomie est apparue récemment. Les RH sont aux prises à la fois avec les jeunes issus des pays émergents, et ceux des pays industrialisés. Les premiers font de solides études, sont de gros travailleurs en quête d’ascension sociale. S’ils n’ont pas les facilités techniques des Européens, ils sont très motivés et ambitieux. Parallèlement, les RH doivent gérer les jeunes issus de pays industrialisés qui n’ont pas la même lecture de l’entreprise que leurs homologues chinois, brésiliens, indiens… Ces jeunes, souvent « enfants de la crise« , ont vu leurs aînés perdre leurs illusions et n’ont plus les mêmes aspirations. Les RH vont devoir gérer cette problématique complexe : arriver à recruter, motiver et faire travailler ensemble des talents d’origines diverses et portant des regards si différents sur le travail et l’entreprise.

Est-ce à dire que la fonction RH sera amenée à accroître son rôle dans l’entreprise ?

Elle a déjà ce rôle de pilier puisqu’elle est de plus en plus sollicitée. Demain, elle sera l’éclaireur de la direction générale, recrutera de façon décalée et différenciée, en gérant des problématiques interculturelles majeures. Le temps passé au travail devra aussi être ré-inventé pour permettre de donner du sens et trouver les « nouvelles bonnes raisons » d’attachement à l’entreprise.

L’émergence d’un nouveau modèle performant : le management appréciatif

11 juin 2015

Qu’entendent un manager et un collaborateur quotidiennement aujourd’hui ? De l’information médiatique, aux discours politiques, en passant par les discussions sociales en entreprise ou chez soi ; voici un échantillon de petites phrases récupérées ici et là, lues ou entendues.

« Dans notre monde en constant changement, aux composantes de plus en plus complexes… », » l’année a été marquée par des difficultés économiques et financières, des déficits, un chômage important. Dans ce contexte, des efforts sont demandés à tous… », « Dans un monde incertain en perpétuelle évolution où l’incertitude plane… et dans une société en crise… », « dans une organisation à forte contrainte où les procédures règnent et où les moyens diminuent… »

Alors, sommes-nous confrontés à vivre dans la peur ? Ce florilège de petites phrases qui s’installent subrepticement dans nos cerveaux donne un aperçu de l’état d’esprit régnant dans les organisations et dans notre société. Un enjeu serait de faire pencher la balance un peu plus du côté de la joie que de l’inquiètude, de la satisfaction plutôt que du côté du manque et d’imaginer aussi une autre réalité.

Dans cette morosité ambiante, comment un manager ou un dirigeant peuvent-ils susciter au quotidien l’engagement, la motivation et la coopération dans leur organisation ? Comment agir avec efficacité en préservant le bien-être individuel et collectif ? Comment identifier les forces d’une équipe, en comprendre le fonctionnement pour les développer ? Comment donner du sens à l’action dans la période incertaine que nous traversons ? Comment enfin redonner au travail sa noblesse ?

Là où les anciens modèles peuvent trouver leurs limites, là où se présente toujours la contrainte de « du plus » ou « du mieux » dans un paysage où la menace des risques psychosociaux et de la crise rodent, nous nous sommes posés la question de profiter des solides apports d’une discipline scientifique récente : la psychologie positive. Celle-ci étudie les « systèmes » lorsqu’ils fonctionnent de manière optimale et donnent des résultats.

Nous avons donc pris appui sur ces travaux pour réfléchir sur un modèle de management original et provocant, qui pourrait permettre de penser la vie au travail différemment, tout en maintenant en vue les objectifs de performances. C’était ambitieux, mais dans un monde ou l’économie positive prend son envol et où la responsabilité sociétale des entreprises se développe, être « appréciatif » nous a semblé un mouvement en mesure de contrecarrer, sans la nier, cette ambiance collective teintée de gris.

La forte promotion actuelle de l’idée de « bonheur au travail » qui reçoit un large accueil dans le public et répond à une aspiration croissante, nous engage aussi à réfléchir plus précisément sur notre pratique en milieu professionnel. Pas simple à appréhender, elle se confond parfois avec les notions de bien-être, d’épanouissement, de satisfaction, ce qui ne simplifie pas sa transposition dans le quotidien des managers et donc sa mise en œuvre dans les organisations.

De nos réflexions, nous posons qu’un manager est appréciatif quand il s’est construit une vision positive des êtres humains au travail et de leurs relations. Une vision qui le porte à rechercher et à percevoir la bonté des personnes, leur générosité, leur altruisme et leur solidarité.

Il peut avoir besoin d’entrainement et d’endurance psychologique pour résister au modèle prédominant, celui de l’homo-economicus, un individu censé viser son intérêt personnel, donc individualiste voir égoïste et qualifié de « rationnel » par certains économistes qui semblent penser que la rationalité pousse à penser à soi au présent au détriment des autres et des générations à venir.

Nous pensons qu’il est temps de prendre en compte « l’autre », passé, présent et à venir plutôt que la satisfaction immédiate de ses intérêts personnels et de court terme. En outre, faire confiance à l’altruisme et à la coopération comme moteurs de l’activité humaine s’ils sont encouragés, nourrir les relations plutôt que de favoriser de simples transactions, sont des piliers avérés de la performance.

Le manager appréciatif valorise le travail en tant que tel et l’individu qui l’effectue. Il contribue, avec ses équipiers, à la construction du sens, de la finalité du travail. La personne qui exerce un métier, qu’elle qu’elle soit, est ainsi en mesure de dépasser la simple nécessité de travailler pour percevoir son utilité et son apport aux autres.

Le manager appréciatif est dans une posture qui lui permet de valoriser le travail et la relation de l’individu à son travail, construire et partager un sens pour l’action, diriger son attention sur les réussites, repérer les forces et les atouts de son équipe, reconnaitre les efforts autant que les résultats, veiller à l’existence d’un sentiment d’efficacité personnelle chez les personnes, utiliser un langage appréciatif, faciliter l’autonomie et la créativité, susciter la coopération, l’entraide et la générosité, cultiver l’optimisme.

C’est une nouvelle anthropologie de l’être humain qui se dessine actuellement avec l’apport de la démarche appréciative et de la psychologie positive et cela nous semble constituer un terreau fertile pour les futurs comportements managériaux.

L’exemplarité et la production de service

10 juin 2015

Une pique ministérielle m’a fait rire à la veille des viaducs du mois de mai.

« Ce que je trouve dommage, c’est que parfois je cherche des patrons en ce moment (NDLR : pendant les ponts du mois de mai) et je ne les trouve pas. Et on me dit : oh, ils sont juste en vacances ! Donc eux aussi ils pourraient commencer par travailler »

Michel Sapin, 30/04/2015, sur Europe 1

Elle m’a fait rire pour deux raisons. La première, c’est qu’il y a un petit fond de vérité… La deuxième : c’est culotté et quand même bien envoyé. Et je suis patron également. Qui aime bien châtie bien ?

Cette interview m’a toutefois fait m’interroger sur certaines pratiques managériales et sur la notion d’exemplarité, au-delà de toute politique partisane.

Le Management de la Servuction exige de l’Exemplarité

Les activités de Services sont caractérisées par la notion de Servuction. Nous avions évoqué l’aspect managérial de cette « production du service » avec ce billet sur la symétrie des attentions :

Les sentiments négatifs du prestataire (managé) seront transmis au client et son appréciation de la Performance de la mission (de service) en sera affectée.

A l’équipe managériale, donc, de porter attention à ses salariés, surtout si en plus ils ont une activité de prestation en front-office ! Mais est-ce suffisant ?

Je ne pense pas.

Car pour paraphraser M. Le Ministre, comment est-il possible de dénoncer ce dont on profite ? De réclamer des autres ce que l’on ne donnerait pas soi-même ?

Ce week-end, mon boucher portait des lunettes. C’est la première fois que je le voyais avec. Forcément, je lui en ai fait la remarque et sa réponse était toute simple :

« ma fille de 2 ans doit porter les siennes, ça permet de montrer l’exemple ».

Montrer l’exemple. Hé oui, l’exemplarité est un deuxième élément primordial d’une relation managériale, comme en pédagogie.

Attention, ne vous méprenez pas : je ne réduis pas la relation salarié/manager à une relation de type parent/enfant…

Les exemples de comportements peu exemplaires sont légion

Petit florilège de situations vécues en entreprise :

refuser les départs en congés sur une période et partir soi-même à ce moment-là,
bloquer les achats de stylos et changer de voiture,
exiger de la prospection commerciale dans le dur sans jamais en faire,
interdire les pots alcoolisés entre collègues et se permettre un écart entre associés,
imposer le respect des clients et leur parler comme de la m****,
…

Tous ces comportements ne sont pas forcément rédhibitoires pour un manager (quoique) mais elles le sont pour un leader.

Car oui, il y a des différences fondamentales entre manager et leader !

L’Exemplarité est nécessaire pour le Manager ou pour le Leader ?

J’ai fortement apprécié ce billet publié en 2012 sur Viadeo : Pourquoi les managers ne sont pas des leaders ? Cet article décrit bien la différence entre les deux :

(Le leader) est défini comme « une personne ayant une influence démontrable sur la syntalité du groupe ». (NDLR : syntalité ~ activité globale du groupe)

(…)

Le manager, lui, est dans l’opérationnel. Il ne fait pas les choses mais il supervise ceux qui font. Il contrôle, fait des rapports, écoute, conseil et appuie les équipes pour qu’elles avancent.

Nous avons tendance à mélanger les 2 alors que les leaders sont beaucoup moins fréquents que les managers.

Le rôle de manager est conféré par un statut formel : il y a écrit « chef de service » ou « directeur » sur ma carte de visite. Un manque d’exemplarité vient-il diminuer ce statut de Manager ? Je ne pense pas.

A l’inverse, le rôle de leader est conféré par la résultante de nos actions (et ce n’est pas marqué sur la carte de visite !) : ce qu’on fait permet d’être perçu comme leader… ou pas. Car la résultante de nos actions peut être positive ou négative, et les comportements non-exemplaires viennent affaiblir le leadership, jusqu’à potentiellement le faire disparaître.

Ce sont les autres qui confèrent le rôle de leader :

LE LEADERSHIP NE SE DÉCRÈTE PAS.

Encore mieux : il n’y a pas de bon ou de mauvais leader, puisque c’est une forme de « reconnaissance honorifique informelle ».

Peut-on être leader en ne faisant rien ? Pas sûr du tout.

Est-il suffisant d’être exemplaire pour être un leader ? Bien sûr que non. D’autres composantes, comme le charisme, interviennent.

Est-il nécessaire d’être exemplaire pour être un leader ? Je pense que oui. Ce qui ne signifie d’ailleurs pas que le leader soit un être « parfait » :

la perfection n’existe pas, les leaders, si,
il est plus exemplaire d’assumer ses erreurs – humaines, comme tout le monde le sait – que de faire croire à une infaillibilité intenable dans le temps.

Petite parenthèse : ce qui est cruel dans le cas des chefs d’entreprises, qu’ils soient créateurs ou repreneurs, c’est que très souvent, au début de leur projet entrepreneurial, leurs salariés leur confèrent ce rôle de leader – si l’exemplarité est là ! – car leur action y est propice.

Toutefois, ce leadership « naturellement » conféré n’est pas éternel et il n’est pas envisageable de se reposer sur ses lauriers : le leadership doit être sans cesse renouvelé. Fin de la parenthèse.

L’Exemplarité : première voie d’accès au Leadership

En conclusion, un chef d’entreprise est forcément à minima un manager.

Mais il est aussi une personne libérée des contraintes hiérarchiques : il peut décider de s’affranchir de tout contrôle social de ses actions, au moins pendant un temps. Et ainsi, il n’a plus valeur d’exemple.

Pour faire face à ces transgressions toujours possibles, la société dispose de nombreuses instances de régulation. Le contrôle social de tous par tous est la plus importante de ces instances. C’est un contrôle communautaire informel, s’appuyant essentiellement sur une désapprobation collective explicite ou implicite lorsqu’une personne enfreint la règle commune. Par exemple, un regard réprobateur incitera à ne pas allumer une cigarette dans un endroit public clos.

Source : Cours de SES MaxiCours

La tentation peut être grande, pour quelqu’un qui contrôle davantage qu’il n’est contrôlé, d’ignorer ce contrôle informel. Mais ce faisant, le risque consiste à gâcher ses possibilités d’être perçu comme un leader.

L’exemplarité est probablement la première voie qui mène au leadership. Elle impose de sans cesse se poser la question : « si ma demande ou mon comportement émanait de l’un de mes salariés, est-ce que je l’accepterais ? ». Managers, si la réponse est « non », vous devriez creuser la question.

A l’inverse, la tentation d’ignorer cette nécessaire exemplarité est probablement la meilleure voie pour s’éloigner du leadership.

Tiens, d’ailleurs, M. Sapin : qu’en est-il de l’exemplarité des hommes politiques ? Qui aime bien châtie bien ?

Cabinet ACE , Yves Prunier , Angers

Présentations de fin d’année ? Une brise d’inspiration et 4 principes visuels simples

10 juin 2015

L’heure est à la préparation des présentations de fin d’année !

Et pour marquer le coup avant les vacances et rester mémorable auprès de vos collègues et / ou collaborateurs ou clients, voici quelques astuces pour relever le défis d’une communication visuelle percutante avec des slides professionnelles !

L’idée effectivement, c’est de bien transmettre vos messages et de les mettre en Design de la façon la plus claire et avec le maximum de justesse.

Notre environnement est très graphique, la pub, les affichages, les sites web, tout est fait pour accrocher l’œil et transmettre un message.

Alors, voici donc quelques idées glanées, au hasard de mes pérégrinations visuelles, que je trouve bien en lien avec les techniques de la Slidologie et qui pourraient vous servir d’inspiration pour la construction et la mise en forme de vos prochaines slides.

Pour que vos slides soient lisibles, visibles, compréhensibles, mémorables et…impactantes, le respect de ces principes de base que propose la Slidologie est fondamental.

Je vous en propose 4, que j’accompagne ici d’exemples glanés (légèrement retravaillés par mes soins pour adapter mes propos) mais très signifiants :

////////// 1. La conceptualisation du message avec le bon choix du visuel (le choix le plus juste par rapport au message), sa position sur la slide, sa bonne dimension et bonne définition (ici pleine page) sa qualité et le rôle qu’il va apporter à l’émergence du sens du message et à sa mémorisation.

///////// 2. Le jeu de fonds, de couleurs et de contrastes, la hiérarchie de l’information (tous les messages ne peuvent pas être au même niveau), le jeu des couleurs inspiré de votre logo de façon à rester dans l’univers de votre marque.

Jouez sur les aplats de couleurs pour renforcer les contrastes et mettre ainsi vos messages-clés en relief.

///////// 3. La bonne taille de la police pour marquer la hiérarchie et favoriser la lisibilité. Une police sans sérif (sans empattement) qui doit rester lisible et visible (simple, aussi, elle ne doit pas concurrencer le message mais au contraire le mettre en valeur.

La synthétisation de votre message (phrase courte ou mots-clés simplement). On évite les « Bullet-points » (si possible, sinon pas plus de 3, les bullets-points doivent venir renforcer votre message central), sinon optez pour des illustrations simples qui conceptualisent le message des bullets-point)

//////// 4. La règle des tiers qui implique le bon équilibre entre l’image et le message.

Ne jamais utiliser l’image comme un fond qui doit supporter votre texte ou en filigrane, mais au contraire, étaler l’image sur toute la page ou en partie et équilibrer votre texte à partir des vides présents dans l’image.

Ce sont 4 principes de la Slidologie, facilement adaptables à toutes les présentations.

Important cependant :

Si vous optez pour un parti-pris graphique (couleurs, type de visuel, Typo…) gardez ce partis-pris sur toutes vos slides, c’est un vrai confort (en plus de l’approche esthétique) pour votre public.

Apprivoiser et maîtriser les bonnes techniques pour concevoir des présentations en public réussies et percutantes ?

« Tu m’écoutes ? Alors répète ce que je viens de dire.»

10 juin 2015

« Tu m’écoutes ? Alors répète ce que je viens de dire. » . Qui n’a jamais prononcé cette phrase ? A qui ne l’a-t-on jamais rétorqué ? Cette expression familière traduit tout d’abord, le sentiment que l’autre ne vous écoute pas vraiment et que vous êtes en attente d’un échange, d’une écoute. On pourrait largement transposer cette petite phrase dans un contexte professionnel, à ceci près que dans certaines situations, réunions, on se voit mal rétorquer à son interlocuteur « Répète ce que je viens de dire » . Et pourtant, bien des situations seraient clarifiées car le besoin de reconnaissance des collaborateurs est criant en cette période .

La reconnaissance commence par l’écoute. Contrairement à ce que l’on pourrait croire, l’écoute est une compétence extraordinairement complexe à maîtriser. Presque toutes les relations que nous entretenons dans la vie courante nécessitent une écoute attentive et constante, et les relations avec les salariés n’échappent pas à cette règle.

Bien que l’environnement de travail subisse des évolutions,le besoin d’être écouté des salariés demeure .

Les défis du management ne cessent d’évoluer. Il est incontestable que les outils dont nous disposons aujourd’hui pour analyser, piloter et gérer le personnel ont considérablement évolué ces dernières années – mais le personnel a changé lui aussi. Les personnes interagissent, communiquent et collaborent de façon différente et cette évolution n’est pas près de s’arrêter. Mais s’il y a bien une chose qui ne change pas, c’est la question « Est-ce que vous m’écoutez ? ». Une question que se sont posés, se posent et se poseront toujours les salariés.

Mais cette question est formulée de différentes façons. Certains salariés verbalisent suffisamment pour la poser directement, tandis que d’autres agiront ou d’autres encore agiront et parleront. Quoi qu’il en soit, vous devez savoir entendre ce qui est dit autant que les non-dits.

Rester connecté avec ses équipes

Ce sont les capacités d’écoute d’une organisation qui lui permettront de savoir quoi faire pour maintenir la motivation de ses salariés. Il est absolument nécessaire d’écouter vos salariés, ce qui permettra notamment de faire émerger de nouvelles propositions de produits. En exploitant ces pistes vous comprendrez à quel point la valorisation de vos talents peut vous être utile.

Rester connecté avec votre personnel vous permettra d’établir un cadre idéal qui frisera la perfection. En effet, savoir collecter des informations ne vous aidera pas s’il n’existe pas un bon climat de confiance. Vos salariés doivent recevoir une écoute et une réponse à leur problématique. Ils doivent recevoir une écoute et un message clair: « Oui, nous vous écoutons en nous efforçant de bien vous comprendre et en nous investissant pleinement dans chaque conversation”. Tous les salariés doivent obtenir ce type réponse, et pas uniquement quelques privilégiés. Pour découvrir la solution RH innovante Oracle HCM Cloud qui permet un échange et une écoute continue de ses salariés, cliquez ici .