Category Archives: leadership

Passez au management 3.0 , c’est urgent !

26 novembre 2015

chef d'orchestre

Parce que la transformation digitale des entreprises ne peut se faire sans un changement profond de la culture d’entreprise, le management 3.0 apparait comme un incontournable.

Voici des pistes de réflexion et de bonnes pratiques.

Beaucoup de dirigeants s’accordent à reconnaître la nécessaire transformation digitale de leur entreprise. Mais combien ont conscience qu’il faut pour cela procéder à un changement des comportements, à un changement managérial ?

« Des entreprises se lancent dans une succession d’initiatives : présence sur les réseaux sociaux, lancement d’une appli, création d’un RSE ou d’un hackathon… Mais cela ne suffit pas ! Il faut agir sur la culture d’entreprise, et donc sur les comportements individuels, dont managériaux », insiste Dominique Buinier, associée de l’entreprise Octo Technology qui organisait ce jeudi 19 novembre à Paris une conférence sur le sujet. De même, recruter des digital natives ou autres avertis n’est pas la solution. « Je connais des entreprises ayant recruté des profils « digitaux » sans avoir changer leur culture. Résultat, ces collaborateurs à haute valeur s’en vont. Si les dirigeants ne comprennent pas cet enjeu majeur, il viendra un temps où ils ne seront plus du tout en mesure de recruter », avertit Dominique Buinier. Comment parvenir à ce changement de culture d’entreprise ? En s’inspirant d’un management 3.0. « Il ne s’agit pas d’un modèle à appliquer à la lettre. Ce n’est pas une formule magique, prévient Dominique Buinier : C’est une boite à outils dans laquelle le manager puise pour tester, expérimenter, s’améliorer en continu. »

A lire aussi : Ces entreprises où il fait bon travailler Le management 3.0 peut ainsi se décomposer en trois clés.

Le lâcher-prise

Le modèle taylorien, opposant les chefs décideurs d’un côté et les salariés exécutants de l’autre, est bel et bien révolu. Et Dominique Buinier de mettre les dirigeants au pied du mur : « Si un client exprime son insatisfaction sur un réseau social, l’entreprise peut-elle se permettre d’attendre que l’information remonte toute la chaine managériale pour qu’une décision soit prise au plus au niveau ? Bien sûr que non ! » L’associée d’Octo poursuit : « Les gens du terrain connaissent la solution…mais encore faut-il qu’ils aient l’autorisation d’agir ! » Dans ce contexte, la notion de confiance est fondamentale. « La confiance ne se décrète pas. Elle n’est pas un préalable, mais la conséquence d’une relation », rappelle Frédéric Rey-Millet, cofondateur d’EthikConsulting, cabinet de conseil en innovation managériale. Concrètement, quelques méthodes simples permettent au manager d’instaurer un climat de confiance. La première d’entre elle est de maintenir le contact. « Passer du temps avec ses collaborateurs, 30 minutes par semaine pour chacun, afin de discuter de sujets purement opérationnels ou autres est un bon début », estime Alban Dalle, manager chez Octo Technology. Cette relation de confiance est à travailler en continu. Afin de s’assurer que les collaborateurs se sentent dans un tel climat, vous pouvez calculer le Net Management Promoter Score. Sur le même principe que le fameux NPS, cet indicateur mesure la confiance des salariés, en leur posant anonymement cette unique question : « Recommanderiez-vous votre manager à votre meilleur ami ? » « Des entreprises comme le laboratoire pharmaceutique Roche ou encore Google y ont recours, avec succès », indique Frédéric Rey-Millet. Autre piste à explorer : les cartes personnelles. Chaque membre d’une équipe écrit sur papier des renseignements sur lui-même : parcours professionnel, valeurs, loisirs, situation familiale… « Chacun est libre de divulguer ou non les informations qu’il souhaite. Elles sont ensuite partagées en groupe, puis détruites. Ca ne doit pas alimenter un dossier sur chaque collaborateur, mais agir en ‘icebreaker’, et ainsi contribuer à s’accorder une confiance mutuelle », souligne Alban Dalle.

Décider autrement

Se pose ensuite la question de la prise de décision. Lâchez-prise signifie-t-il l’absence de managers ? « En instaurant le travail participatif, il n’y a plus un seul manager, mais 20, 30… », évoque Frédéric Rey-Millet. Et de citer l’exemple de la société américaine de jeux vidéos Valve Software, où il n’existe pas de hiérarchie. Simplement des collaborateurs, qui planchent sur des idées et tentent de convaincre les autres de voter pour leurs projets. Les bureaux sont montés sur roulettes, de sorte que les équipes, non figées, se positionnent naturellement pour savoir qui va collaborer avec qui sur tel ou tel projet. Ce que l’on appelle le management tribal, car chacun travaille en tribu, sans attache dans le temps à une équipe. Parvenir à libérer la parole de ses équipes Mais avant d’en arriver à cet extrême, des méthodes peuvent être expérimentées. « Il faut parvenir à libérer la parole. A faire s’exprimer les collaborateurs. Rien de honteux à ce qu’un leader rassemble ses collaborateurs pour un brainstorming en leur disant ‘Je n’ai pas ou peu d’idées sur ce projet, exprimez les vôtres’ ! », conseille Frédéric Rey-Millet. Vous pouvez également vous appuyer sur « l’éventail de la délégation », qui se décompose en cinq niveaux : 1/ Le manager décide seul 2/ Le manager consulte ses équipes puis décide seul 3/ Le manager et ses équipes décident ensemble 4/ L’équipe décide et le manager est seulement consulté 5/ Seule l’équipe décide. « Sur différents points de décision, cochez le niveau qui vous correspond. Par exemple : écrire le contenu de notre site web : niveau 5 ; choix du lancement d’un nouveau projet : niveau 3 etc… Avec l’idée d’aller de plus en plus vers le niveau 5 », suggère Alban Dalle.

Il est toujours intéressant pour le manager de savoir ce qui motive ses équipes. Pour ce faire, Frédéric Rey-Millet vous propose un jeu très simple à faire : le jeu des cartes de la motivation. Affichez 20 cartes sur un tableau, chacune représentant une motivation au travail : Valeurs – Sens – Vision – Challenge – Apprentissage – Reconnaissance – Compétences – Créativité – Flexibilité – Autosatisfaction – Argent – Statut social – Compétition – Évaluation. Distribuez à chaque collaborateur des gommettes : deux vertes, à placer sur les motivations les plus fortes, et une rouge sur la motivation qui paraît la plus faible. A lire aussi : Se former au management bienveillant « Il est intéressant de noter qu’à chaque expérience que j’ai faite, que ce soit en France ou à l’étranger, la compétition est ce qui motive le moins. Alors que beaucoup d’entreprises fondent leur management sur l’esprit de compétition, entre collaborateurs et entre business units… », observe Frédéric Rey-Millet. A contrario, les éléments de motivation les plus fréquents sont liés à l’autonomie, la maîtrise et la contribution à un projet qui nous dépasse. « Ce jeu doit être renouvelé dans le temps, car les motivations peuvent évoluer », recommande encore Frédéric Rey-Millet. Autre version possible de cet exercice : le tableau à remplir de « Ce qui plombe / Ce qui booste » au travail, où chacun remplit et partage ses listes. « Ces pratiques et idées ne sont pas un modèle à calquer », rappelle en conclusion Dominique Buinier. Seuls mots d’ordre : osez, testez, expérimentez !

Retrouvez cet article sur : www.actionco.fr – « Passez au management 3.0 (c’est urgent !) »

Publié le 19/11/2015 par Laure Trehorel

A quoi ressemblera l’entrepreneur de demain ?

19 novembre 2015

chef d'orchestre

C’est à cette question que l’Ifop a décidé d’apporter quelques éléments de réponse sur la demande de Banque Populaire. Pour ce faire, un échantillon de 500 dirigeants d’entreprise, représentatif des entreprises françaises de 10 à 500 salariés a été sollicité. Il ressort de ce coup de sonde des grands traits de personnalité qui esquissent un portrait plutôt sympathique de l’entrepreneur du futur.

Une approche pragmatique de l’entreprise

Dans les 5 prochaines années, les dirigeants d’entreprise souhaiteraient valoriser une approche pragmatique de la réussite au sein de leur entreprise. Ce souhait s’exprime notamment par une majorité de citations sur deux valeurs phares : La performance et la responsabilité. Ces deux valeurs arrivent en tête avec respectivement 56% et 44% de citations parce qu’elles sont rationnelles et facteurs de réussite. « Pour autant, d’autres valeurs plus émotionnelles participent également largement à définir l’avenir de l’entreprise : citées par près d’un tiers des répondants, le partage, la créativité ou encore l’optimisme, la passion (28% chacun) ou la solidarité (un quart des répondants) démontrent une volonté de fédérer un collectif au sein de l’entreprise. »

Les caractéristiques personnelles et la compétitivité s’inscrivent largement en second plan. L’ambition (22%) et le profit (19%) par exemple ne sont plus les moteurs puissants d’autrefois. Le goût du risque clôt les réponses avec seulement 7% de citations. Ces grands traits définissant l’entrepreneur de demain sont toutefois à moduler. Chez les femmes notamment, les valeurs comme le partage et l’optimisme obtiennent plus de suffrages (respectivement 37% et 38%) que chez les hommes (respectivement 32% et 24%). Les représentants de l’industrie et du commerce mettent aussi plus l’accent sur la performance tandis que les jeunes citent plus souvent des valeurs comme l’ambition et la passion que les 50 ans et plus.

Une entreprise humaine jouant collectif

Si créer de la valeur reste bien l’ambition première de tout chef d’entreprises, atteindre cet objectif ne doit pas se faire au détriment des conditions de travail. Cette prévalence de l’humain se traduit dans les réponses apportées sur la question des motivations qui animent le dirigeant de demain. Ainsi, la première motivation citée par les dirigeants est bien de « diriger et fédérer une équipe, un collectif » (plus de 50% de citations au total). Créer de la valeur arrive en seconde place avec 17% de premières citations (38% au total). D’autres motivations obtiennent aussi de bons scores comme notamment la volonté d’innover (29% de citations au total), mais aussi être libre et indépendant (24% des citations au total), se réaliser, s’épanouir (20% des citations totales), gagner de l’argent (14% des citations totales). « Le goût du risque et du défi, la volonté de rendre le monde meilleur ou encore le fait de détenir le pouvoir de décision n’apparaissent qu’en arrière-plan, citées par moins d’un interviewé sur 10. »

Sur cette question des motivations, les jeunes de moins de 35 ans accordent une prime significative à l’innovation (44% des citations au total) bien loin des 15% récoltés chez les 50 ans et plus.

En miroir, les dirigeants ont été interrogés sur les facteurs de réussite pour le développement de l’entreprise. Là encore, les salariés (le collectif) occupent une bonne place dans les réponses avec 98% des sondés citant la collaboration entre l’ensemble des salariés comme un impact important, à égalité avec « la qualité de vie au travail des salariés ». Le seul item qui récolte l’unanimité (100% des citations) et passe donc devant les salariés est la qualité du service rendu au client ! Les autres items aux scores significatifs sont le respect d’obligations légales ou environnementales pour 9 dirigeants sur 10, le développement du digital (70% des citations totales). Le développement à l’international ne récolte quant à lui que 40 % des citations totales.

Une entreprise plus humaine, plus créative et plus flexible

Si les salariés sont clairement replacés au cœur de l’entreprise de demain, cela ne peut s’imaginer sans l’intégration d’une certaine flexibilité dans le travail, mais aussi l’organisation. Ainsi, les dirigeants souhaiteraient plus de flexibilité dans les contrats de travail (46% des citations au total), l’organisation du travail (54% des citations au total), les horaires de travail (35 % des citations au total) ou encore les modalités d »évolution de carrière et de promotion (35 % des citations au total).

En terme de management, l’amélioration de l’efficacité selon les dirigeants passerait encore une fois par un respect accru des salariés. En effet, « Encourager la prise d’initiative et la créativité » arrive en tête avec 46 % des citations totales. Suivent « Donner plus de sens aux objectifs de vos salariés » à 28% des citations, « Faire d’avantage de retours aux collaborateurs sur la qualité de leur travail » à 29 %, »Proposer plus de formation » à 26%, « Faire plus confiance aux managers intermédiaires » à 21%. « La volonté d’établir une hiérarchie plus forte n’est, elle, reprise que par 5% des personnes interrogées. »

L’innovation, la RD et le numérique des préoccupations importantes

Les réponses fluctuent en fonction des secteurs d’activité, mais globalement tout ce qui concerne l’innovation, et la RD mérite le qualificatif d’important voire d’essentiel. Dans l’industrie, la faculté d’innover revêt même un aspect stratégique. « Ainsi, 44% des entreprises de ce secteur jugent l’investissement dans ces secteurs comme essentiel contre 36% en moyenne. Ce niveau est également corrélé avec la taille de l’entreprise: il est de moins d’un tiers dans les entreprises de 10 à 49 salariés contre plus de la moitié dans les entreprises de taille moyenne (250 à 500 salariés). »

Concernant plus spécifiquement la montée en charge des nouvelles technologies, là aussi les dirigeants interrogés ont des avis tranchés : il faut faire évoluer les pratiques et notamment « Renforcer les échanges en face-à-face pour compenser la déshumanisation liée à l’usage des nouvelles technologies » avec 90% de citations au total. Suivent la nécessité de former les collaborateurs (76%), la nécessité d’équiper les équipes d’outils digitaux smartphones ou tablettes (61%).

Une envie de reconnaissance

A la question « Quel type d’entrepreneur aspirez-vous à être d’ici 5 ans ? » les dirigeants répondent clairement qu’ils souhaitent devenir une référence dans leur secteur (37%). La reconnaissance des pairs est donc clairement une aspiration importante. Suivent l’envie d’être un dirigeant très apprécié par ses salariés (31%), et un chef d’orchestre des relations sociales (14%). Les autres aspirations récoltent largement moins de suffrages : Être un entrepreneur soucieux de l’environnement ne rassemble que 6%, un businessman confirmé 5%, un conquérant à l’international 4%. Selon Harris Interactive, « les trois objectifs principaux sont fortement corrélés à la taille de l’entreprise, les dirigeants des grandes entreprises privilégiant la reconnaissance des pairs et ceux des petites entreprises celle de leurs salariés. »

Dominique André-Chaigneau

3 Situations Where Leaders Should Keep Their Mouths Shut

12 septembre 2015

The toughest part of leadership is learning when to speak up, and when you to delegate to someone else.

BY AJ AGRAWAL

CEO, Alumnify

Being a leader can be a daunting task. Everyone on the team expects you to know the answer, and rarely can you go an entire day without having to make a critical decision. The toughest part is learning when to speak up, and when you to delegate to someone else. Finding the perfect balance is one of the toughest parts of leadership.

For most first-time leaders, it seems that the default is to make a decision even if you don’t know the answer. Unfortunately, when leaders approach the problem this way, it can lead to serious consequences. From my own experience, I’ve learned one of the most important parts of being a great leader is knowing when to keep your mouth shut. Below, I’ll highlight three situations where as the leader you should not speak up, but shut up instead. Use these tips to keep your sanity, hold your team together, and be an effective leader.

1. When your team gets in dumb arguments.

Studies have shown that humans have a limited number of effective decisions they can make in a single day. Once the number is exceeded, we start to get off our A-game. Orders are given without proper thought, emotion clouds logical thinking, and we rush to make a final decision.

To prevent this from happening, make sure to avoid dumb arguments that your team brings to you. Examples include things outside of the business or who should be able to pick which lunch spot everyone goes to on a certain day. These things are not fundamental to the success of your startup. Unfortunately, everyone wants to go to the leader when they need something done no matter how small it is.

When this happens to you, don’t be afraid to keep your mouth shut and walk away. You’ll quickly find out that when you walk away, the argument magically solves itself.

2. When someone needs to vent to you.

There are times when team members just need to vent to you. It may be things about their business or their personal life, or they just need a friend to bounce ideas off of.

In these situations, doing less is more. Sit there, listen attentively, and get the other person to talk as much as possible. Too many leaders feel that they need to speak up to solve the problem, but sometimes saying nothing is the right answer. Or if you feel that you must speak, use the five whys rule. Ask why the problem exists and then ask four more whys to get to the root of the problem. More questions than answers is a good rule of thumb to follow in these instances.

3. When you don’t know the right answer.

If you don’t know the answer to a question, don’t pretend like you do. This has been one of the toughest things for me to remember in my own startup. Sometimes, the right answer is saying you don’t know and delegating to another team member. In a startup, these instances should be happening all the time to you.

This is why investors look at the team so closely before investing. When you are lost, do you have the resources on your team to help you get to the right answer? If the answer is no, you need to identify the missing person to get you the right answer. But if you always try to answer everything yourself, you’ll might not be able to even figure out what the problem is.

What are the Differences between Managers and Leaders?

26 août 2015

With managers and leaders typically talked about in the same framework, they are both typically – and somewhat incorrectly – seen to be very similar, or even as pretty much the same thing. Whilst there’s definitely a few extremely apparent resemblances between them, a leader and a manager should be viewed as separate beings, with each one contending differing mind-sets and usually establishing differing methods via their allocated purposes as part of a company.

So that we can establish the differences between management and leadership, we’ve looked at 4 points from the list and interpreted their meanings:

1. The manager imitates; the leader originates

Leaders are original, in the sense that they’re often the people responsible for establishing the main corporate plan of action that then sifts throughout a business. As it filters throughout, it gets to the managers, who then hand it over and replicate it to their team members and staff; in other words, they are imitating the leadership’s original plans and actualising it into practical use.

2. The manager focuses on systems and structure; the leader focuses on people

In getting the work completed, the manager’s involvement in human resources will primarily and mainly be on their skill level and capabilities. In the end, their main concern is that the task gets finished and is finished accurately. Simultaneously, so that the company runs as swimmingly as possible, a leader’s attention will be leaning towards people more specifically, especially those making up the management team directly below them in the chain of command.

3. The manager relies on control; the leader inspires trust

The manager must be in control – it’s fundamental to be in control of workloads and staff and can therefore sadly depict them in a bad way, in other words it might not make them very popular. The role for leaders is to inspire trust and inspire workers to have faith in their work and the business. Be warned however: an untrustworthy manager can assist in making a leader appear untrustworthy, whilst an untrustworthy leader can help to make a business or organisation look untrustworthy as well.

4. The manager maintains; the leader develops

The manager’s responsibility is to ensure that the business continues to perform as an well-oiled, efficient machine. It’s the leader’s concern to grow and develop the business on a regular basis and for a manager to then maintain and take care of that growth and development via their management abilities.

With some of the differences between managers and leaders outlined above, management in particular is often portrayed in a more negative light than leadership. However, both leaders and managers are important when operating in unison:

Leadership without management can result in fantastic ideas and theory, but could potentially ignore right and effective implementation. Management without leadership on the other hand might result in well-managed staff and tasks, but may lack direction and might miss possible opportunities.

Therefore it is hugely important that not only both management and leadership are practiced, but that they are both practiced hand in hand, together, efficiently and effectively. If this is true then a business has the best possible chance at success, present and future.
By John Benson

Leadership Cycle: Is History destined to repeat itself?

4 août 2015

World history is usually taught as the history of civilizations. The significant facts are generally the ones that have had a bearing on the development of those civilizations. Human history is an unending series of repeated cycles. The world is round and almost everything goes through cycles. There are life cycles, climate cycles, economic cycles and political cycles to name a few. Just look at the circular dial of a watch: the hand revolves around and around, as time recurs in a cycle. It can be argued that leadership like the rest of our affairs is essentially cyclical in character. Effective leadership is commonly viewed as central to organizational success.

The Leadership cycle includes five stages – Awareness, Development, Maturity, Reinvention and Decline.

Stage 1. Leadership Awareness – A leader is born. A situation arises, a leader steps forward, takes the helm and acts in that capacity. He / she creates the vision and sets goals.

Stage 2. Leadership Development – Based on the organization, type of business, environment and people, the appropriate leadership style is developed. Growth is achieved by observing other leaders as well as from personal experiences.

Stage 3. Leadership Maturity – Leaders at this stage have proven performance. They are confident with their experience and in their abilities and so may become complacent believing what worked in the past will work in the future. They think that past behaviours are indicators of future success. Many managers get stuck in this stage and skip Stage 4 (Reinvention) fast forwarding to the Stage 5 (Decline).

“The illiterate of the 21st century will not be those who cannot read and write, but those who cannot learn, unlearn, and relearn.” ~Alvin Toffler

Stage 4. Leadership Reinvention –This stage is characterized by adaptability and openness to change. Learning is a lifelong process. Successful leaders are always reinventing themselves. They are constantly surveying the environment thus recognizing the external and internal trends and making the necessary personal changes.

Stage 5. Leadership Decline- Everything comes to an end. A leader must accept when their journey is over and let go. At this stage, once succession planning was embraced the leader’s legacy lives on. The goal of true leaders is not to make more followers but more leaders.

Unethical behavior or poor performance can thrust a leader to the Stage 5 (Decline) thereby skipping the sequential order of stages.

The Economic Cycle and Leadership Styles

Does the economic cycle correlates with the different leadership styles? Just remember nothing happens in isolation. Everything is interrelated. When the economy is booming do we tend to lean towards more participative leadership styles however when there is a downturn do we embrace bureaucratic styles?

Think back to the days of the Great Depression where command and obey was the accepted nature of leadership at this time. We see today with the global financial crisis and slowing global economy companies are adopting stringent tactics (downsizing, layoffs…etc) and some are even reverting to scientific management and authoritarian leadership styles.

There a few leaders like Richard Branson, CEO Virgin Group, who really embrace the transformational or charismatic leadership style. On the other hand, Yahoo’s CEO Marissa Mayer, represents the face of autocratic leadership which many leaders are adopting to combat the economic downturn.

If you don’t pay attention to the past, you’ll never understand the future. It’s all linked together.”~ Sarah Dessen

Does history repeats itself? There is a popular saying that history repeats itself every 40 years .

Let’s take a snapshot of the US within three, forty year periods:

1920s -1930s: The Great Depression – The immediate postwar period was one of labour unrest and racial tensions. The depression originated in the United States, after the fall in stock prices that began around September 4, 1929.Unemployment in the U.S. rose to 25%. Businesses and factories shut down,banks failed. It had devastating effects in countries all over the world.

“Don’t forget what I discovered that over ninety percent of all national deficits from 1921 to 1939 were caused by payments for past, present, and future wars.” ~ Franklin D. Roosevelt

1960s -1970s: The U.S. economy entered into the so-called mini-recession of 1966-67. There was high levels of unemployment. Federal budget deficits grew, foreign competition intensified, and the stock market sagged. Military spending also increased as American’s presence in Vietnam grew. Racial tension heightened. Martin Luther King Jr. was assassinated in 1968 which sparked multiple riots.

2000 – 2010: Military spending increased in the US with its war on Iraq. In 2007 the Global financial crisis hits which resulted in billions in losses. The stock market crashed. Banks failed. Many companies closed their doors.Unemployment hit an all time high. Racial tensions in the US on the rise. The Global financial crisis leads to a slowing global economy and the subsequent European debt crisis.

To a certain degree some of these factors can be attributed as a cumulative effect of poor leadership on multiple levels.

The Future

The 21st century requires forward thinking ethical leaders who embrace the bigger picture. They are interested in how their decisions will affect the future. They foresee the road ahead and make the necessary strategic plans. They don’t just look ahead but behind as well to determine the best plan for progress. They don’t get complacent with success.

They are always asking pertinent questions:

What has worked for us in the past?
Where did we go wrong?
How can we improve?
Why haven’t we adopted this strategy?
Will this strategy be relevant tomorrow?

« You can‘t connect the dots looking forward,you can only connect them looking back, soyou have to trust that the dots will somehowconnect in your future… even when it leads you off the well-worn path. » ~ Steve Jobs

Several trends represent the changing contexts that play a crucial role in leadership development:

1. The Role of technology – Rapid advances in technology are constantly changing the way we lead.

2. Multicultural leadership – There has never been such a mix (melting pot) in the workforce as before. Embracing diversity is a must for every leader.

3. A Greater concern for followers – Millennials are expecting and demanding more: Reward, recognition and training and development is essential for job satisfaction. Another major concern is work life balance. Leaders must understand that a person’s work and personal life have reciprocal effects on each other.

4. Increasing interest in the integrity and character of leaders – The 1990s witnessed ethical lapses among senior executives and pointed to the fact that greater emphasis on leaders character and values ought to be required.

5. Competitive global environment. The global playing field has leveled. Embracing change management (How to Be an Effective Change Leader)and a culture of learning is a crucial for an organization to be able to compete in the global marketplace.

« Those who do not remember the past are condemned to repeat it. » ~ George Santayana

History clearly shows that it repeats itself.

If we would study the past, it has the keys to unlock the mysteries of the future. The beliefs, habits and practices from our past are powerful tools if used as a springboard into the future. Effective leaders selectively hold onto certain elements of the past, whilst they focus on investing in building for the future.

Are we doomed to repeat the same mistakes? Not necessarily, that is why it’s important to understand the lessons from the past, the realities of the present, and the likely consequences of a decision for the future. We don’t just enter the future. We create it.

« The world we have created is a product of our thinking; it cannot be changed without changing our thinking.” ~ Albert Einstein

By

Brigette Hyacinth

Director & Founder of MBA Caribbean Organisation

Dix (10) mesures que les présidents de CA devraient examinées afin d’affirmer leurs rôles de leader

28 juillet 2015

Gouvernance | Jacques Grisé

À chaque semaine, je donne la parole à Johanne Bouchard* qui agit à titre d’auteure invitée sur mon blogue en gouvernance. Son sixième billet se retrouve dans le e-Book 1 publié sur son site.

Sous l’entête « What I write about », blogs in French, l’on retrouve tous ses articles en français.

L’auteure a une solide expérience d’interventions de consultation auprès de conseils d’administration de sociétés américaines et d’accompagnements auprès de hauts dirigeants de sociétés publiques.

Dans ce billet, elle propose dix (10) mesures que les présidents de conseils d’administration (PCA) devraient considérer afin de mieux exercer leurs rôles de leader.

Je crois que vous serez intéressés à connaître les mesures qu’une consultante chevronnée recommande aux présidents de conseils eu égard au bon fonctionnement de leurs conseils ? Elle nous invite par ailleurs à examiner le fonctionnement du CA à la lumière de ces questions.

Bonne lecture ! Vos commentaires sont les bienvenus.

Soyez un président de conseil d’administration exemplaire en…

Voir l’article original 1 360 mots de plus

Great Leadership Matters in Any Business

26 juillet 2015

No one factor makes a company admirable. But if you were forced to pick the one that makes the most difference, you’d pick leadership. Not any leadership–but one that matters.

BY LOLLY DASKAL

President and CEO, Lead From Within@LollyDaskal

If you are an entrepreneur starting a new venture, if you are an investor looking to invest in a new startup, if you are a boss managing a company, if you are a CEO leading a business, everything you do matters.

Great leaders share a combination of traits and behaviors. The good news for the rest of us is that they’re things we can emulate and practice every day:

Lead with Vision: When you have an incredible vision and you are able to convey it to others, your leadership will matter because it comes from the strength of purpose.

Lead with Communication. When you remember that communication is a two-waystreet and you express your vision and ideas to others, and take time to listen to their concerns and ideas, your leadership matters because it is fueled by true communication.

Lead with Value. When you work from the perspective of bringing value to your colleagues, customers, and clients, your leadership matters because it reflects that you care.

Lead with Recognition: When you appreciate and recognize those that work for you and recognize their hard work, your leadership matters because you treat people the way you know they should be treated.

Lead with Connecting.When you surround yourself with good people and invest time in building genuine relationships, your leadership matters because it extends beyond your personal strengths.

Lead with Character. When your leadership is rooted in character, your leadership matters because it reflects your integrity.

Lead with Empowerment. When you empower others you instill confidence in others, your leadership matters because you empower them to take ownership of their work.

Lead with Questions.When you lead with questions, your leadership matters because you’re willing to admit you don’t have all the answers.

Lead With Efficiency: When every goal is actionable and important, and the reason for every decision is understood, you get things down and your leadership will matter because it is based in your belief in creating a future.

Your leadership does not matter until it is built on the things that matter. Great leadership is synonymous with high-performing companies, teams, and businesses.

The more you invest in leadership the better decisions you will make, the more you will get done in less time and with less cost, and the more you will achieve with better results.

When you can make what you do matter, you are being the kind of leader that matters.

La mauvaise habitude qui amoindrit l’efficacité des leaders

21 juillet 2015

Si vous voulez réussir en tant que leader, mieux vaut éviter certains comportements qui vous feront passer pour peu efficace.

Quand vous faites une erreur au travail, il est toujours tentant de se dédouaner en rejetant la faute sur quelqu’un d’autre ou en expliquant comment des facteurs hors de votre contrôle ont contribué à votre échec.

Les chercheurs affirment que les leaders qui agissent de la sorte sont perçus comme moins efficaces que ceux qui reconnaissent leurs torts et cherchent des moyens de s’améliorer. Un tel comportement est la preuve d’une attitude défensive. Un manager sur la défensive aura en effet tendance à être fermé à toute remise en question ou critique.

Selon les chercheurs du Teachers College de l’université de Columbia et du Center for Creative Leadership, une attitude défensive va à l’encontre de la « capacité de raisonnement ». Selon eux, la capacité de raisonnement est l’état d’esprit qui permet aux personnes de s’imposer en tant que leader et d’assumer les problèmes auxquels doit faire face leur entreprise.

La capacité de raisonnement inclut des pratiques comme l’autoévaluation, la remise en cause du statu quo, l’intégration rapide de nouvelles compétences ou la prise en charge de projets dont le succès n’est pas garanti. Les études ont montré que les cadres disposant de cette capacité de raisonnement réussissaient mieux (ils étaient mieux payés et mieux évalués par leur employeur).

Une attitude défensive entrave la capacité de raisonnement et le succès

A l’inverse, une attitude défensive entrave la capacité de raisonnement et le succès des leaders. Les chercheurs ont analysé les retours reçus par 134 leaders de la part de leurs supérieurs. Ils ont découvert que ceux qui avaient une attitude défensive étaient considérés comme moins efficaces en termes d’évaluation de soi, de communication, d’adaptabilité et de capacité à remplir des objectifs. Ainsi, les managers ont tout intérêt à concilier dynamisme et remise en cause.

De la même manière, en ce qui concerne les traits de caractère valorisés par les pairs et les collaborateurs, les données ont montré que les leaders qui cherchent à avoir des retours sur leurs actions et essayent d’apprendre de leurs expériences (un comportement que les chercheurs appellent « réfléchi ») sont généralement considérés comme plus efficaces en termes de gestion d’équipe et de conduite du changement.

Mais comment quitter cette attitude défensive et cultiver un comportement réflexif dans sa méthode de management ? Les chercheurs recommandent de résister à la tentation de répondre immédiatement à un commentaire. Ainsi, vous restez ouvert à toute possibilité d’amélioration même si cette situation ne vous met pas à l’aise. Et en ce qui concerne le comportement réflexif, les chercheurs suggèrent de se tenir au courant des projets récents qui concernent votre secteur d’activité. Il est nécessaire de se demander régulièrement ce qui s’est passé, pourquoi cela s’est passé et ce qui peut être fait pour assurer un succès futur.

Article de Shana Lebowitz. Traduction par Manon Franconville, JDN.

Voir l’article original : The bad habit that makes leaders less effective

COMPÉTENCES ET QUALITÉS D’UN LEADER: LESQUELLES VOUS VIENNENT EN TÊTE?

5 juillet 2015

Cet article est originalement apparu sur http://www.atmanco.com/competences-qualites-leader/«

Il existe plusieurs façons de gérer une équipe. Alors que tout le monde ne peut s’entendre sur la façon la plus efficace de le faire, nous pouvons tous convenir que la performance de l’équipe repose considérablement sur celle de son leader.

Alors, quelles sont les qualités d’un bon leader? Au niveau le plus élémentaire, les styles de leadership peuvent être classés comme étant de type manipulateur, autoritaire, ou attrayant, pour n’en nommer que quelques-uns. Bien que tous ces styles puissent faire l’affaire, pouvez-vous deviner lequel est le plus efficace à long terme?

Voici donc les caractéristiques et les qualités d’un leader.

Qualité 1: Avoir de la “drive“

Les leaders efficaces sont ceux qui savent autant fonctionner sur le plan tactique et stratégique qu’être en mesure de mener leur équipe vers un but précis. Parce que leurs efforts ne sont pas dirigés à la simple réalisation d’avantages personnels ou dans un but de contrôle, le bon leader a pour objectif de s’assurer que les choses bougent!

Qualité 2: Autonomie et sens de la responsabilisation

Les bons leaders sont aussi ceux qui permettent à leur équipe de développer une autonomie et assurer une valeur ajoutée selon leurs propres forces personnelles.

Être en mesure de reconnaître les forces des individus au sein de leur équipe et leur permettre d’être responsable et imputable augmente non seulement la confiance des employés envers eux-mêmes et leur leader, mais augmentera aussi leur performance.

Un bon leader sera capable de gérer les membres de son équipe en leur offrant du support et en leur donnant des commentaires constructifs afin de développer leurs talents et leur potentiel.

Qualité 3: Authenticité

Une qualité importante que tout bon leader doit avoir est l’authenticité, soit leur capacité à rester fidèle à eux-mêmes, à leurs croyances, et à leurs valeurs. En fait, le bon leader ne doit pas simplement rester fidèle à lui-même, mais doit également être en mesure de transférer adéquatement ses valeurs et croyances à son équipe.

Le bon leader ne doit pas seulement être capable de communiquer efficacement ses propres valeurs et croyances, mais aussi celles de l’organisation, ainsi que ses objectifs globaux.

Qualité 4 : Posséder de bonnes aptitudes de communication

Même si cela semble évident, les aptitudes de communications sont considérées par la plupart comme la plus importante des qualités d’un leader. Le bon leader doit posséder cette compétence essentielle pour être en mesure d’atteindre ses objectifs ultimes.

De bonnes aptitudes de communication permettent au bon leader d’être un meilleur négociateur et de faire une meilleure gestion et résolution des conflits. Être en mesure d’expliquer clairement une situation quelconque et justifier la décision prise ne rend pas seulement les membres de l’équipe plus à l’aise avec la décision, mais leur permettent aussi d’accorder plus de crédibilité au leader.

En s’assurant que l’équipe comprenne ses objectifs, cela aura un impact crucial sur leur performance et chances de succès. Être en mesure de bien communiquer le Comment, Quoi, Où et Pourquoi de l’objectif d’une organisation assure que tous aillent harmonieusement dans une seule et même direction. Les dirigeants ayant de bonnes compétences de communication sont également perçus comme étant plus crédibles. Une nature charismatique augmente aussi la confiance que l’équipe a dans les capacités de ce même leader.

Qualité 5: Être en mesure de se poser des questions!

Le bon leader est en mesure de bien mener une enquête et aura l’instinct naturel de le faire. Être plus sceptique motive le bon leader pour tout remettre en question; le Qui, Quoi, Où, Comment et Pourquoi de toute situation. Cette série de questions permet d’identifier non seulement les forces et les faiblesses potentielles, mais aussi pourquoi elles se manifestent et comment elles peuvent être optimisées.

Où trouver de bons leaders?

Alors, maintenant que nous avons identifié les qualités et les compétences qu’un bon leader doit posséder, comment pouvons-nous les trouver?

Selon Dave Ulrich, nommé la personne la plus influente dans les RH par le HR Magazine, environ 20% des gens sont des leaders naturels, tandis qu’un autre 20% ne possèdent pas nécessairement les compétences et les qualités nécessaires pour devenir de bons leaders. Parce que 20% semble bien minime comme pourcentage, vous serez heureux de savoir que les 60% restants de la population sont capables de devenir de bons leaders avec un encadrement et une formation adéquate!

Alors, ne perdez pas votre temps à chercher à trouver le leader «parfait». Les chances sont que vous en avez déjà un dans votre organisation! Qu’ils fassent partie du 20% possédant les talents naturels pour le devenir ou du 60% qui peuvent être coachés, il vous suffit d’être en mesure d’identifier ces individus et de déterminer comment développer leurs compétences au maximum.

Développer les compétences et les qualités d’un leader

Bien que cette tâche puisse sembler intimidante pour plusieurs, elle est assez simple à accomplir une fois que vous serez en mesure d’identifier spécifiquement les points à travailler. La meilleure façon d’y parvenir serait de faire appel aux tests psychométriques.

Les tests psychométriques évaluent les traits de personnalité et les caractéristiques spécifiques qui sont innées chez une personne, vous permettant ainsi de constater ce que leurs réflexes naturels seront dans des situations spécifiques. Par exemple: l’orientation résultats ou leur tendance à être de nature plus sceptique.

Avec les résultats de test psychométrique Atman, il sera facile d’identifier qui sont des leaders naturels parmi votre groupe, ou qui auront la capacité de devenir de bons leaders. Les résultats permettront également d’identifier clairement les zones spécifiques qui devront être améliorées afin de posséder toutes les qualités d’un leader.

Avant que vous déterminiez qui sera votre prochain leader, assurez-vous que vous avez une compréhension claire de ce que vous voulez qu’il atteigne comme objectif. Assurez-vous aussi qu’ils aillent les qualités et les caractéristiques d’un bon leader, et si votre individu saura être un bon “fit” avec l’équipe qu’il dirigera.

Prenez en considération ses caractéristiques, ses réflexes naturels, et ses forces pour voir si une personne a les qualités pour être un bon leader!

Manager, leader : évitez ces quatre erreurs

23 juin 2015

Etre leader, manager de la plus petite équipe à la plus grande masse d’individus, implique de savoir insuffler et inspirer plus que de diriger ou imposer. Pour ce faire, voici les quatre grandes erreurs à ne surtout pas commettre !

Inhiber les capacités d’autrui
« Tu ne t’impliques pas assez », « Tu ne participes pas assez », « Vous êtes trop lent », « Vous n’atteignez pas vos objectifs car vous n’êtes pas assez rapide », « Vous allez devoir suivre cette formation parce que vous avez trop de lacunes ». Toutes ces petites phrases que l’on peut dire en pensant aider celui ou celle qui travaille pour vous à atteindre ses objectifs ont un effet inhibant plus que stimulant. Pourquoi ? Parce que vous touchez à des variables qui ont affaire au caractère de chacun et non pas au strict fait professionnel.

Vous pourriez dire, si un dossier n’a pas été fini à temps : « Ce dossier n’est pas fini, tu n’as pas respecté les deadlines, cherche un moyen d’y arriver ». Là vous êtes du côté des faits. Mais si vous commencez à parler de sa « lenteur », ou de « son manque d’implication », vous êtes du côté de l’interprétation et vous activez alors chez autrui un levier psychologique négatif. Celui d’avoir envie de s’en défendre. Ou de se sentir en insécurité par rapport à votre jugement.

Si vous voulez créer du changement chez un individu qui n’atteint pas ses objectifs, ne vous appuyez par sur ses failles de caractère présumées mais sur les faits concrets que cela crée dans le moment présent, et la confiance que vous avez en lui qu’il trouve ses solutions.

Créer le doute par le doute
Exposer vos doutes sans vous en rendre en compte est une erreur récurrente. Qu’il s’agisse de vos doutes, sur vous-même, sur l’atteinte des objectifs, sur ceux qui travaillent pour vous ou sur la viabilité d’un projet, plus vous laissez passer vos doutes même légitimes plus vous insufflez chez l’autre le doute, et donc la pression et le stress. Comme nous vous l’expliquions dans un précédent article, les individus réagissent au doute par le doute et à la confiance par la confiance. Si vous communiquez avec un discours de confiance, vos équipes auront envie de se conformer à vos attentes par responsabilité ou par devoir. Au doute, on vous répondra par l’angoisse ou l’obligation. Ni sentiment d’appartenance, ni implication.

Parler de sa propre hiérarchie
Il se peut que vous soyez vous-même soumis à des ordres ou à des obligations qui ne vous mettent pas à l’aise. Et que vous soyez tenté de dire à vos équipes qu’il ne s’agit pas de votre initiative, que cela vient d’en haut. Que ce soit pour résoudre un conflit, pour régler une situation donnée ou pour mettre en place un ordre qui vient du haut de la hiérarchie, sachez ne rien en dire. Vous devez vous positionner comme une référence, comme une personnalité qui inspire la confiance. Si on sent que vous-même vous êtes soumis à des forces qui vous dépassent, même si cela va de soi, vous renvoyez un message de faiblesse face à vos équipes.

Si vous devez mettre en place des changements que vous n’approuvez pas, appuyez-vous sur les faits et non pas sur un ordre qui vous est donné.

Par exemple, on vous demande de suivre certains de vos employés en rendez-vous. Vous n’êtes pas pour, mais cela a été mis en place malgré vous. Plutôt que d’expliquer d’où vous vient cet ordre, expliquez comment s’est mise en place cette situation. « Les chiffres globaux n’étant pas bons, je vais te suivre en rendez-vous pour comprendre comment NOUS pourrions faire mieux ». vaut mieux que « Les chiffres ne sont pas bons, on me demande de te suivre en rendez-vous pour voir pourquoi tu n’y arrives pas ». Soignez toujours votre communication. Les mots sont ponts entre vous et les autres.

Etre trop transparent
Oui, il faut de la transparence. Vos équipes ont besoin de savoir vers quoi elles vont et pourquoi. Toute personne a besoin de comprendre pour avancer. Vous comme eux. La transparence doit concerner les faits et les objectifs. Mais certaines choses ne sont pas à dire. Vous ne devez pas la vérité, mais la réalité de certaines informations. Si par exemple vous êtes leader de votre propre boîte et que avez du mal à vous verser un salaire décent, et que vous êtes tenté de le dire pour que vous équipes acceptent des salaires moins élevés, sachez qu’il s’agit d’une très mauvaise stratégie. Vous leurs révèleriez l’instabilité de votre start-up et vous leur exposeriez une faille. La transparence ne doit pas concerner ce qui sort des faits et informations à connaître pour comprendre les buts et les visées. Et les émotions qui s’y rattachent ne doivent pas non plus être utilisées par souci de transparence. Beaucoup trop de leaders ont tendance à mobiliser des leviers émotionnels type : « tu as de la chance d’être là », « nous recevons beaucoup de demandes » etc.. Que ce soit vrai ou non, au contraire de créer et d’installer un sentiment de confiance par la transparence, vous amenez vos équipes à se sentir en position d’avoir à prouver valeur et capacités. Or, cela n’est pas efficient de travailler sous cette forme de pression. Ne cherchez pas à ce que vos équipes vous prouvent qu’elles sont bonnes, cherchez à ce qu’elles vous le confirment.

D’autres erreurs récurrentes sont à éviter, nous vous les exposerons dans un prochain article. D’ici-là retenez cette règle d’or : vos équipes sont à l’image de ce que vous aurez su créer. Diriger c’est indiquer une direction. Pour cela, vous devez en premier lieu être sûr de la viabilité du chemin à prendre.