Category Archives: Franchises

Êtes-vous prêt à dupliquer votre concept en franchise ?

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Entre modélisation du concept, étude de potentiel, choix de la forme juridique ou encore communication, le commerçant indépendant qui souhaite créer son réseau doit relever de nombreux défis. Examen approfondi. Les plus belles histoires du commerce sont celles qui démarrent le plus modestement. D’Alain Afflelou, opticien bordelais, à Franck Provost, coiffeur sarthois, en passant par la Rochelaise Geneviève Lethu, tous ces patrons du commerce ont commencé un jour avec une boutique en propre… et beaucoup de volonté. La franchise offre la possibilité aux commerçants indépendants de se développer rapidement, en France comme à l’international, sans supporter les contraintes (financières et managériales) de l’ouverture de succursales.  » Certains créateurs créent leur concept avec, dès l’origine, la volonté de se lancer en franchise, explique Franck Berthouloux, consultant du cabinet-conseil Adventi Franchise. D’autres trouvent dans la franchise un moyen d’écouler leur production, comme les boulangers.  » Le point commun de tous ces entrepreneurs est d’avoir un concept original, qu’ils estiment bon et reproductible.  » Mais il y a une nuance entre le succès local d’un point de vente, qui peut être dû à la personnalité du commerçant, à l’ancienneté de l’enseigne ou aux clients, et le fait de pouvoir reproduire cette réussite à grande échelle « , prévient Rose-Marie Moins, responsable formation et promotion à la Fédération française de la franchise. Formaliser le concept Mettre toutes les chances de son côté consiste d’abord à posséder soi-même un magasin performant, qui dégage de la rentabilité d’année en année et qui procure au commerçant un salaire décent.  » Le magasin historique sert d’exemple et de laboratoire pour le reste du réseau  » , confirme Franck Berthouloux. D’autant que les futurs franchisés devront pouvoir examiner les comptes. Il faut donc faire preuve d’une bonne santé financière et de bonnes perspectives de développement. Pour maximiser les chances des futurs franchisés, il est indispensable de modéliser son concept.  » Cela oblige à réfléchir aux facteurs de succès du magasin et à les formaliser « , explique Rose-Marie Moins. Consignez précisément : les caractéristiques physiques de la boutique (emplacement, surface, aménagement), celles de l’offre (quels fournisseurs, quels prix d’achat, quel stock, le merchandising des produits), la politique commerciale (positionnement, actions commerciales sur l’année, argumentaire des vendeurs), la communication, le management de la boutique (nombre de vendeurs nécessaires, avec quelle fonction). Tout ceci afin d’établir le portrait-robot du magasin… et de l’améliorer :  » La franchise peut remettre en cause le concept existant. Par exemple, s’il faut abandonner telle présentation des produits, moderniser son logo ou faire le tri parmi ses fournisseurs « , observe Rose-Marie Moins. Avant de se lancer, il faut souvent investir pour se moderniser, créer une identité et les outils qui vont avec (site web, plaquette…).  » Il faut aussi protéger ses marques auprès de l’Institut national de la propriété intellectuelle « , souligne Michel Kahn, président de l’IREF, Fédération des réseaux européens de partenariat et de franchise. Le bon choix juridique Point crucial de la création d’un réseau : le potentiel de développement de l’enseigne dépend de facteurs macroéconomiques (l’état du marché, la consommation des ménages, les perspectives de croissance…), mais aussi microéconomiques (les concurrents, les surfaces commerciales disponibles et leur coût, etc.).  » Il faut surfer sur une tendance, proposer un produit différent, éprouvé, auprès d’un public qui y porte de l’intérêt « , souligne Michel Kahn, citant l’exemple de la chaîne de pizzerias « La pizza de Nico », qui compte une vingtaine de boutiques en Alsace, et dont le propriétaire, Nico Palea, a imaginé une pizza de 40 cm de diamètre (contre 30 habituellement). Autre étape nécessaire : la formalisation juridique du concept.  » Entre franchise pure, licence de marque, commission-affiliation et autres, il existe différentes formes de partenariat à étudier avec un conseil « , explique Franck Berthouloux.

 

L’avocat permet d’opter pour la meilleure solution en fonction de l’activité (dans l’habillement, la commission-affiliation est la forme la plus courante) et de bien rédiger les documents nécessaires. Tel le DIP (dossier d’information préalable). Enfin, il faut prévoir le fonctionnement des futurs franchisés et se poser les bonnes questions : quelles perspectives de développement, quelles conditions d’accès à la franchise, comment former les recrues, animer le réseau et communiquer grâce à l’informatique ? De commerçant à franchiseur, il s’agit d’appréhender un nouveau métier. Un réseau basé sur le savoir-faire artisanal Cordonnier de père en fils depuis 1833, François Blondelle possède deux boutiques en propre dans la région lilloise. Tenté par le développement mais réticent face aux difficultés d’ouvrir en propre, François Blondelle a opté pour la franchise en 2014.  » Il y a peu d’enseignes de cordonnerie en réseau, et nous sommes seuls sur notre créneau moyen / haut de gamme, reposant sur le savoir-faire artisanal et l’authenticité.  » Des boutiques qui fleurent bon le cuir, avec un emplacement de proximité et des partenaires de grandes marques : voilà un concept prêt à être dupliqué. Pour s’assurer l’expertise et l’assise financière indispensables à la création d’un réseau, François Blondelle s’entoure de deux associés aux profils complémentaires : Sylvain Stride, juriste, et Amaury Derville, ancien développeur et consultant.  » Nous avons aussi fait appel à des professionnels pour peaufiner le design des magasins, créer un nouveau logo et un site web.  » La franchise naissante se fait connaître localement dans les milieux économiques et les réseaux d’entrepreneurs, et c’est par ce biais du bouche-à-oreille qu’arrive un premier franchisé (issu de la grande distribution), qui ouvre sa boutique en juin 2015 à Cysoing, dans le Nord. Ses atouts ? Une forte motivation et un esprit commerçant. Trois à quatre nouvelles ouvertures de boutiques sont ainsi prévues en 2016.
par Olga Stancevic

Fonds d’investissement et franchise font-ils bon ménage ?

Comme toutes les entreprises en recherche de ressources pour se lancer, croître ou lancer de nouveaux projets, les franchiseurs peuvent faire appel aux fonds d’investissement.

 

Fond d'investissement et franchise

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Comme toutes les entreprises en recherche de ressources pour se lancer, croître ou lancer de nouveaux projets, les franchiseurs peuvent faire appel aux fonds d’investissement. Il s’agit cependant d’une solution de financement qui peut paraître complexe et reste très minoritaire dans le secteur de la franchise (la détention du capital par un fond d’investissement reste encore très faible à 2% en 2015 versus 5% en 2014 et 3% en 2013 selon l’enquête annuelle de la franchise Banque Populaire). 8 franchiseurs sur 10 sont propriétaires de leur enseigne depuis sa création. Comment expliquer cette frilosité ? Car le capital-investisseur sera un financier responsable d’un portefeuille intéressé par le potentiel de rentabilité du réseau et non pas un entrepreneur. Comment concilier cette philosophie et la relation avec les différents chefs d’entreprise franchisés ? La Fédération Française de la Franchise s’est posé la question à travers son « Etude de la variabilité des structures capitalistiques franchisantes, incidences sur la gouvernance des réseaux de franchise » publiée en 2015. Il en ressort des points très intéressants.

Comment un réseau de franchise fait-il appel à un fonds d’investissement ?

Un réseau de franchise qui souhaite réaliser de gros investissements ou faire face à des difficultés financières peut choisir de faire appel à un fonds d’investissement plutôt qu’à sa banque. Dans le cadre d’une entreprise classique, le concept est assez simple : l’investisseur entre au capital en échange d’une future rentabilité. La qualité de l’investisseur lui-même pourra être multiple :

  • Il pourra s’agir de « love money », c’est-à-dire d’une implication des proches du franchiseur dans son entreprise ;
  • Le terme de « business angel » pourra aussi être employé et désigne un investisseur expérimenté qui viendra appuyer la société cible ;
  • Enfin, il pourra s’agir d’une société de capital-investissement responsable d’un portefeuille de clients.

Les méthodes de capital-investissement sont également variables et correspondent chacune à une situation :

  • Opération de capital-risque : l’investisseur participe à un nouveau concept qu’il s’agisse de création de la société ou d’un nouveau segment de son activité, via la franchise. Prise de risque maximale ;
  • Opération de capital-développement : l’entreprise est déjà rentable mais le franchiseur souhaite accélérer son développement ou procéder à un rachat de positions d’actionnaires. Une opération stratégique, qui vise à donner des ailes à un concept en franchise qui fonctionne déjà ;
  • Opération de capital-transmission : l’équipe dirigeante ou une nouvelle équipe rachète l’entreprise grâce à l’aide d’investisseurs. Cette opération sera souvent réalisée via une holding pour profiter d’un effet de levier. Le fond d’investissement amène des hommes et de l’’argent ;
  • Opération de capital-retournement : l’investisseur redresse l’activité d’un franchiseur en difficulté et lui permet de redevenir rentable. Là aussi, grosse prise de risques, mais rentabilité escomptée forte pour l’investisseur vu comme un « sauveur ».

Toutes ces solutions impliquent donc une prise de pouvoir partielle de l’investisseur dans l’appareil décisionnel du franchiseur. En contrepartie de l’apport d’argent, le franchiseur doit céder un peu de son pouvoir…

Quelle est la relation entre le capital-risqueur et le réseau de franchise ?

Quelles sont les conséquences à entendre si un fond d’investissement intervient dans le cadre d’une franchise ? Si l’investisseur est impliqué au sein de l’appareil décisionnel, qu’advient-il de la franchise qui est par essence un savoir-faire et une marque ? Quid des franchisés et de leur liberté ? En effet, vous n’êtes pas sans savoir qu’un franchiseur qui ne serait-ce qu’influence les décisions de ses franchisés peut se voir assigné en justice et condamné. Au-delà des limites légales, la relation franchiseur-franchisé est souvent affective. Un changement stratégique trop prononcé peut mettre à mal cette collaboration et provoquer un abandon des franchisés. Le franchiseur se retrouve donc pris entre deux feux, entre franchisés et investisseurs, aux objectifs parfois contraires…
Les deux parties devront donc être tenues informées via une communication claire. Pour les investisseurs, cela se traduira souvent par le développement du système d’informations comptables et financières et la multiplication des réunions de suivi et de contrôle. Chacune de ces mesures doit être décrite précisément dans le pacte d’associés. Pour les franchisés, il s’agira de communiquer sur la valeur positive du capital-investissement en tant que signe de santé financière et sur le partenariat en lui-même.

La relation entre fonds d’investissement et franchise repose sur un équilibre délicat

Il existe encore trop peu de cas et d’études pour donner une réponse définitive sur le bien-fondé de l’entrée au capital d’un investisseur au sein d’une franchise. Les moyens d’action de l’investisseur restent limités au-delà de l’apport financier. Les facteurs majeurs de réussite restent donc une bonne cohésion entre investisseurs, franchisés et franchiseur, la qualité intrinsèque du réseau et les compétences de son équipe dirigeante.

Geoffrey Barre

Les franchiseurs revoient leurs emplacements pour s’adapter aux nouveaux modes de consommation

Se développe désormais une vision multi-format, avec des choix d’emplacements mixés. Essayons de comprendre ce phénomène.

Localisation de votre fanchise

 

 

 

 

 

 

 

Face à des comportements de consommation qui évoluent sans cesse, avec la poussée du numérique mais aussi des changements plus profonds dans l’organisation de nos villes, ou encore des prix de l’immobilier qui connaissent des fluctuations fortes selon les régions, les commerces doivent s’adapter en conséquence pour choisir leurs emplacements. En matière de franchise, l’approche classique voulant privilégier une implantation exclusive en centre-ville ou au contraire en périphérie tend à s’effacer. Se développe désormais une vision multi-format, avec des choix d’emplacements mixés. Essayons de comprendre ce phénomène.

Les emplacements n°1 en perte de vitesse ?

Les emplacements n°1, c’est-à-dire situés sur un axe commercial dit incontournable et bénéficiant de flux importants, sont-ils en train de perdre de leur superbe ? Oui, les emplacements n°1 ou encore les rues n°1 ne peuvent plus justifier du même attrait que par le passé. La faute à un chiffre d’affaires qui doit toujours être en hausse pour rentabiliser un emplacement dont le prix grimpe. Dans des villes qui mènent des politiques d’amélioration du centre-ville, les prix du foncier grimpent logiquement, et le coût des commerces avec. Alors, pour les enseignes, le ratio entre investissement et rentabilité est parfois difficile à atteindre. D’autant que des études montrent que l’effet du réaménagement des centres-villes a tendance à créer un phénomène de rétractation. Des emplacements naguère « en or » subissent parfois le passage en zone piétonne, l’ajout d’un tramway, ou la transformation en bureaux de lots voisins…
Cela ne signifie pas que les emplacements n°1 soient totalement morts ! Désormais, l’implantation optimale pour une entreprise ne se détermine pas forcément selon la qualité de l’emplacement seul, mais bien selon le potentiel de l’emplacement au regard de l’activité de la franchise. Certains commerces s’épanouiront bien plus en périphérie qu’en centre-ville, et les experts qui accompagnent les professionnels dans le choix de leur local intègrent cette vision pour conseiller les futurs franchisés. Un fleuriste, une enseigne de fast-food ou un cabinet de conseil ont tous un emplacement optimal. Et celui-ci est parfois loin d’un centre-ville !

La périphérie, cette zone au potentiel si longtemps oublié

Les valeurs locatives en périphérie n’ont rien de comparable avec celles des centres-villes. Des exemples ? A Bordeaux, comptez entre 120 et 220 € HT HC/m²/an en périphérie contre 1 000 à 1 800€ pour un emplacement n°1 cours de l’Intendance ou rue Voltaire. Même phénomène à Marseille, avec un prix de 1 200 à 1 700 € HT HC/m²/an rue St Ferréol ou rue Paradis, contre 200  à 300€ en périphérie (Plan de Campagne) voire entre 600 et 900€ (Avant Cap). « La typologie des formats commerciaux en périphérie est hétérogène (boîtes commerciales regroupées en entrée de ville, boîtes isolées, parcs d’activités commerciales architecturés) et ce marché connaît actuellement des évolutions structurelles fortes » peut-on lire dans l’étude « les commerces en France » CBRE datée de 2014.
La périphérie, et les communes environnantes des grandes agglomérations, un nouveau terrain de jeu pour des enseignes en franchise ? « Un restaurant Subway peut très bien s’implanter dans une ville de moins de 10 000 habitants » confiait, Patrick Rety, agent de développement de l’enseigne américaine de restauration rapide Subway fin décembre 2015 sur le site de l’Observatoire de la franchise. L’enseigne pourtant associée à l’hyper-centre-ville, avec une image de commerce de proximité qui s’adresse à un mode de vie « citadin », veut sortir de ce cliché. A termes, l’ambition officieuse est de lancer 2 000 restaurants dans l’hexagone, contre un peu plus de 500 aujourd’hui. Ce développement passera inévitablement par des implantations en dehors des grandes villes, via des emplacements périphériques choisis stratégiquement.

Les villes toujours attirantes pour de nouvelles franchises !

Tous les centres-villes de France ne souffrent pas d’un phénomène de désamour et de fuite des commerces. Certaines franchises l’affirment sans détour, elles ne jurent que par ces emplacements. C’est le cas de certaines marques dont l’image est très associée à la vie en ville, et à une certaine image du commerce. S’installer en périphérie pour des enseignes comme L’Occitane en Provence,  Côté Sushi ou encore Repetto, serait un élément qui pourrait diluer le positionnement de la marque.
Mais les villes n’attirent pas uniquement des marques qui y sont implantées historiquement. Ainsi, Georges Sampeur, Président du directoire de BB Hôtelsi, confiait que la chaîne d’hôtels s’invitait désormais à des emplacements jusqu’ici inédits. « La crise, quelquefois, a du bon, dans le sens où le prix de l’immobilier a été réajusté, ce qui nous permet de revenir vers des implantations en centre-ville, qui étaient inaccessibles pour nous dans des périodes fastes. Nous offrons ensuite une prestation qui est adaptée à l’endroit » expliquait le dirigeant au micro de Stéphane Soumier sur BFM Business en février 2016. La clé se trouve ici : désormais, les formats des points de vente s’adaptent aux lieux. Toutes les enseignes s’y mettent, suivant McDonald’s, pionnier dans le domaine. L’enseigne propose des restaurants adaptés à leurs emplacements : dans une gare ou un aéroport, un service rapide pour une clientèle pressée. Mais en périphérie, une aire de jeu pour les enfants, afin de séduire les familles… mais à chaque fois avec la même promesse sur les produits et le service.

Internet influe sur le choix des emplacements des franchises

La poussée du commerce en ligne influence directement la stratégie des enseignes en matière d’implantations. En effet, puisque la tendance est à la consommation en points de vente et sur la toile (omnicanal), il faut présenter aux clients des parcours connectés et complémentaires. Une enseigne qui propose par exemple de commander un produit en ligne et de le retirer en point de vente par la suite ne peut pas réaliser son maillage sans avoir en tête un objectif de présence « stratégique ».
Alors, parfois, un emplacement semblera étrange voire carrément décalé avec les habitudes de l’enseigne, mais sera en réalité pensé pour accompagner ce maillage du territoire au regard des besoins exprimés en ligne. Une franchise en pleine croissance ne peut pas se permettre de présenter une carte de France à trous si elle prétend être une enseigne nationale.
Le choix du local est primordial dans la réussite de l’entreprise. Il doit toujours être réalisé avec l’implication du franchisé si celui-ci est présent à l’origine du projet. Il arrive parfois qu’une période allant de 6 mois à 1 an se déroule entre la signature d’un contrat de franchise et l’ouverture effective du point de vente. Pendant ce long chemin de croix, le franchisé doit être au cœur de la réflexion et participer au choix de l’emplacement. Dans le cas de franchises qui ont un projet d’implantation clairement défini, avec des emplacements cibles, et recherchent ensuite les bons candidats pour ouvrir le point de vente, ne négligez pas les retours des « locaux », et donc de ces candidats. Un emplacement dans une zone commerciale séduisant sur le papier pourra vite apparaitre comme obsolète si les témoignages collectés en local sont mauvais. Le choix du bon emplacement, nerf de la guerre en franchise, passe donc plus que jamais par une bonne étude de coûts, et une enquête terrain solide.
Geoffrey Barre

Choisir sa franchise : quelles questions poser au franchiseur ?

La première rencontre avec le franchiseur que vous ciblez est primordiale ! Elle sert à séduire, à montrer votre capacité à porter le concept vers le haut. Elle sert aussi à évaluer le potentiel de la franchise, car il ne s’agirait pas de s’engager sur un coup de tête, sans connaître les modalités de fonctionnement et le potentiel commercial de cette franchise qui vous intéresse ! Quelles questions poser lors de la première rencontre avec le franchiseur ? Le blog du dirigeant vous donne des pistes pour préparer ce premier rendez-vous.

Le concept de la franchise et son marché

franchiseVous avez certainement une vision globale du secteur d’activité que vous visez. Pour approfondir vos connaissances et valider le potentiel commercial de la franchise, n’hésitez pas à demander une étude de marché, macro économique (c’est-à-dire une étude sectorielle nationale et globale) ainsi qu’une étude plus approfondie de la zone géographique dans laquelle le réseau souhaite implanter la franchise : comment ont évolué l’offre et la demande ces dernières années, qui sont les concurrents et quels sont leurs facteurs clés de succès ?

Approfondissez également le concept : l’activité est-elle saisonnière ? Quelle est sa notoriété aujourd’hui ? Depuis quand existe le concept ? Pourquoi fonctionne-t-il, c’est-à-dire quels sont ses avantages concurrentiels ?

La franchise et son réseau

C’est le moment d’en savoir plus sur cette franchise et d’évaluer son degré de réussite. Faites preuve de curiosité, de sens critique, d’observation, d’analyse et de perspicacité,… C’est de votre argent et de votre futur métier qu’il s’agit. Depuis quand existe la franchise? Combien y a-t-il de franchisés et combien ont arrêté ; pour quels motifs ? Quelle est la durée du contrat de franchise ?La franchise bénéficiera-t-elle d’une exclusivité territoriale ? Quel est le chiffre d’affaires et le résultat de l’unité pilote* ? Pourrez-vous la visiter ? Comment est dirigée l’entreprise ? Les franchisés ont-ils leur mot à dire ? Comment les nouveau franchisés sont-ils accueillis ? Quel esprit existe-t-il entre les anciens et les nouveaux franchisés, entre les gros et les petits ? Pensez à prendre rendez-vous avec des franchisé pour les interroger.

*L’unité pilote est le centre d’exploitation où le concept et/ou le savoir-faire inédit du franchiseur est testé. L’unité pilote sert de référence du niveau de viabilité du concept pour les candidats à la franchise, à condition bien sûr qu’elle reflète les conditions d’implantation du franchisé. Certains franchiseurs proposent à leurs candidats les plus sérieux de la visiter.
De plus, avez-vous le choix des fournisseurs ? Sinon, où sont-ils situés par rapport à l’emplacement futur de la franchise ?

franchisé et franchiseurIl vous faudra en outre récolter un certain nombre d’informations chiffrées, afin d’anticiper vos besoins financiers :

  • À combien s’élève le droit d’entrée ? (mettre un lien sur l’article droit d’entrée)
  • À combien s’élève la redevance d’exploitation mensuelle ?
  • Y a-t-il d’autres redevances ?
  • Comment fonctionne la communication ? Y a-t-il des supports fournis par le franchiseur ? Quel sera le coût publicitaire supporté par le franchisé ?

Afin d’anticiper également votre rentabilité future :

  • Quel est le chiffre d’affaires et le résultat moyen des autres franchisés ?
  • Au bout de combien de temps en moyenne les autres franchisés ont-ils pu se rémunérer ? Quel est le montant moyen de leur rémunération ?
  • N’hésitez pas à demander leurs coordonnées des autres franchisés et de prendre contact avec eux pour obtenir leur point de vue.

Les aides apportées au franchisé

De même, pour valider votre envie d’évoluer au sein de ce réseau de franchise, vous pourrez analyser le degré d’investissement du franchiseur dans votre réussite. Vous aidera-t-il à trouver des financements ? Quelles sont les actions menées par le franchiseur au démarrage d’une franchise (aide aux formalités administratives, formations, aides à l’ouverture du magasin, publicité…).

Certaines franchises disposent d’animateurs de réseau chargés de se déplacer dans les différents sites pour former, conseiller, accompagner… Vous pourrez vous renseigner sur la fréquence de leurs interventions et leur degré de disponibilité. De plus, demandez comment sont transférées les informations entre franchisés et s’il existe des moyens de communication en interne.

Normalement, la majorité de ces informations sont mentionnées dans le Document D’Information Précontractuel (DIP), mais il est important de pouvoir échanger à l’oral sur ces points dès le premier rendez-vous. Ceci vous permettra d’engager un relationnel avec le franchiseur (ou le directeur de développement qui assure les rencontres) et de comparer ces éléments avec les autres franchises que vous analyserez avant de vous décider.

Futurs franchisés : apprenez à repérer les arnaques

Entre contrats abusifs, mensonges caractérisés ou savoir-faire inexistant, voici ici les clés pour vous aider à repérer les arnaques.

 

Attention aux arnaques !Choisir la franchise pour entreprendre, c’est faire le choix d’une certaine sécurité. En effet, en intégrant un réseau de franchisés, vous bénéficiez d’un accompagnement, de la transmission d’un savoir-faire, mais aussi de l’appui d’une marque, dont le concept est déjà éprouvé. Attention toutefois à ne pas prendre tout ce que l’on vous raconte pour une vérité absolue. Parce que la franchise est un modèle qui attire toujours plus d’entrepreneurs, il existe quelques personnes malintentionnées qui tentent d’en profiter. Entre contrats abusifs, mensonges caractérisés ou savoir-faire inexistant, voici ici les clés pour vous aider à repérer (et éviter) les arnaques.

Apprenez à connaître votre franchiseur

La première étape est la même dans tous les projets. Vous devez faire une sélection des franchises avec lesquelles vous envisagez de vous lancer. Dès cette première phase, vous allez rencontrer des animateurs de terrain et échanger avec des responsables. Alors profitez-en pour récupérer le maximum d’informations. Vous ne devez pas vous arrêter aux informations chiffrées regroupées dans la plaquette de présentation. Parce que devenir franchisé est un véritable projet de vie, un engagement, vous devez être certain de vous engager avec le bon partenaire. Posez des questions au sujet de l’origine du concept, sa genèse. Questionnez également vos interlocuteurs sur la situation actuelle du réseau, le développement escompté et notamment le nombre d’ouvertures prévues.

Vous devez avoir le réflexe de ne pas vous focaliser uniquement sur le concept et les produits proposés par la franchise. S’ils constituent le cœur du projet, ils ne seront efficaces qu’à la condition que la tête du réseau possède une excellente vision stratégique. Exigez une vision, une réflexion sur l’avenir. Mais attention aux franchiseurs malveillants qui gonfleront leurs comptes prévisionnels et vous feront miroiter une rentabilité dès la première année. Si l’équation financière semble trop belle, il y a sans doute un piège. Le document d’information précontractuel (DIP) regroupe un certain nombre d’informations légales, mais ne suffit pas à disposer d’une vision globale. A vous donc d’aller fouiller dans le passé de la franchise via les sites spécialisés, les revues dédiées au domaine. N’hésitez pas non plus à aller rencontrer les franchisés actuels sur le terrain pour comprendre comment se déroule leur quotidien.

Demandez une vraie relation de franchise

La tentation pour les entrepreneurs à succès de décliner ensuite avec la franchise leur idée est forte… et parfois même présente dès le départ ! Oui, certains « pondent » des idées rapides, sans réel savoir-faire, et vendent le tout sous forme de contrat de franchise, alors qu’il ne s’agit en fait que d’un vague partenariat.

  • Méfiez-vous des enseignes qui monnaient un savoir-faire à prix d’or ! Le prix élevé peut vous faire penser que ce concept est recherché, mais la déception est souvent proportionnelle au chèque. Ce type de configuration se présente parfois dans les franchises de conseil ;
  • Attention aux franchises qui ne vous parlent que de matériel et d’équipement. Certains n’hésitent pas à valoriser un savoir-faire lié à des machines qu’il faudra acheter, mais ne dispensent pas de véritable accompagnement et ne disposent pas d’avantage concurrentiel réel ;
  • Certains franchiseurs malhonnêtes utilisent les droits d’entrée comme une manne financière afin de soigner leurs fonds propres ! Si vous savez que le réseau essuie quelques difficultés, et que le ticket d’entrée n’est pas du tout négociable, c’est que votre argent sera utilisé pour combler un déficit ;
  • En cherchant à maximiser les profits et à générer du cash avec les droits d’entrée, un réseau sera moins regardant sur les critères de sélection. Alors, dans ce cas, le réseau sera construit hâtivement, avec une répartition par zone géographique peu réfléchie. Si votre franchiseur ne pense qu’à vous faire signer vite, et balaye les détails rapidement, c’est qu’il est clairement engagé dans cette course aux droits d’entrée.

Ultime conseil pour éviter les arnaques et les mauvaises intentions, si votre franchiseur est passé au travers de toutes ces étapes, accordez une très grande importante à la lecture de votre contrat. Vous devez comprendre les documents que vous signez, et au besoin amender le contrat, ou renégocier des points clés. Gare aux clauses abusives comme la fausse exclusivité territoriale. Le franchiseur vous accorde une zone d’exclusivité, mais se réserve le droit de vendre ses produits via d’autres circuits (GMS par exemple). Attention aussi aux clauses de sortie du contrat, qui peuvent parfois vous empêcher de travailler dans le même secteur. Pour éviter les surprises, entourez-vous de spécialistes pour décrypter le contrat, et mener une analyse approfondie en amont.

La Rédaction, Toute la Franchise ©

La restauration rapide en panne de croissance?

restauration rapide

Un marché multiforme et évolutif

Quand on parle restauration rapide, on pense généralement fast-food, ou bien McDo.
Mais ce n’est pas si simple, le marché est difficile à cerner, car à côté des grandes chaines à l’anglo-saxonne (McDo, Quick, KFC, Subway…), on trouve les baraques à frites, les sandwicheries, les vendeurs de tacos, de kebabs, les wagons-bars, les restauroutes – stations-service, les sandwiches vendus dans les cafés et même les repas préparés par votre boulangerie, votre supermarché, votre épicier ou votre boucher.
En additionnant les ventes des établissements spécialisés dans la restauration rapide, avec une partie des ventes des débits de boissons, les ventes à emporter de certains restaurants traditionnels, et l’essentiel des ventes des circuits alimentaires alternatifs (service de restauration proposé par des non-restaurateurs : ventes à emporter des boulangers, charcutiers, GMS, stations-services, distributeurs automatiques…), on peut estimer le marché de la restauration rapide à une trentaine de milliards d’euros, soit un niveau très proche de la restauration traditionnelle (mais avec une dynamique bien différente).

Une forte progression jusqu’en 2011, tirée par l’évolution du mode de vie

Le marché de la restauration rapide progresse très rapidement, +5% chaque année sur la période 2000-2010, tiré par l’évolution du mode de vie :

Raccourcissement de la pause déjeuner ou simple changement des habitudes, le français qui trainait plus d’une heure au restaurant il y a 40 ans, ne consacre plus qu’une demi-heure au déjeuner.

Et enfin, le Français veut manger moins cher
La crise est passée par là, le Français ne veut plus (ou ne peut plus) dépenser 15 euros pour déjeuner.
En moyenne, il déjeune pour moins de 10 euros, et souvent il ne veut pas dépasser le prix du ticket restaurant. Et, à défaut de restaurant d’entreprise, cela passe bien sûr par le fast-food (env. 7 euros par repas pour McDo ou KFC), ou par les sandwiches ou salades.

Panne de croissance depuis 2012

Le marché de la restauration rapide, en forte croissance depuis la fin des années 90, a à peine éternué au plus noir de la crise (+9,4% de 2007 à 2009), alors que le marché de la restauration traditionnelle souffrait déjà d’anorexie (-0,2% de 2007 à 2009).

Mais, depuis 2012, après une douzaine de très belles années, la restauration rapide s’essouffle à son tour (-0,2% de 2011 à 2014). Cette stagnation, bien que contrastant avec les performances passées, reste une belle performance par rapport à la restauration traditionnelle qui plonge de 6%, et par rapport à l’ensemble de la restauration (-3% de 2011 à 2014, puis stabilisation début 2015).

A qui la faute ?

Surtout au consommateur, qui, plus soucieux de sa bourse par temps de crise, va moins au restaurant, préfère des menus moins chers, se prive de dessert, ou de vin, et fréquente plus la cantine (restauration collective +6% de 2011 à 2014).
La consommation en restaurant augmente moins vite que les autres dépenses des ménages depuis 2002, et la tendance s’accélère depuis 2012 après un rebond post crise.

Au consommateur qui finit par se convaincre du bien-fondé des avertissements sur les risques pour sa santé d’une nourriture mal équilibrée.

Mais aussi, aux deux hausses successives du taux de TVA dans la restauration, en partie répercutées au client.

Aux scandales alimentaires à répétition qui rendent le consommateur méfiant (vache folle, intoxication mortelle chez Quick Avignon en 2011, grippe aviaire, poulets à la dioxine ou aux antibiotiques…).

Tous ces éléments impactent l’évolution de la restauration, mais le principal driver à moyen terme reste le pouvoir d’achat des consommateurs (on parle de pouvoir d’achat arbitrable en euros courants) :

Depuis 1998, le marché de la restauration traditionnelle progresse chaque année moins vite que le pouvoir d’achat alors que celui de la restauration rapide progresse plus vite.
Deux exceptions notables, le vif rebond post-crise de la restauration traditionnelle en 2010-11 et la poursuite de la baisse des dépenses de restauration (même rapide) en 2014 malgré un rebond du pouvoir d’achat.

Tout porte à croire que le trou d’air 2012-2014 de la restauration rapide n’est que le reflet d’une forte baisse du pouvoir d’achat des Français (et que l’anomalie 2014 sera corrigée si le pouvoir d’achat se maintient).

Un ensemble d’acteurs très hétéroclite

Plus de 60 000 entreprises servent des repas rapides en France et emploient plus de 170 000 ETP (salariés ou non).

Mais dans ces 60 000 entreprises, une multitude de très petites entreprises (quelque 25 000 auto-entrepreneurs et micro-entreprises, et 35 000 TPE de moins de 2 MEUR de chiffre d’affaires) côtoient 2 700 PME et seulement une douzaine d’entreprises de plus de 100 MEUR de chiffre d’affaires.

Les chaines de restauration rapide ne regroupent qu’environ 5 000 établissements mais, avec des ventes de quelque 9 000 MEUR, totalisent une part importante du chiffre d’affaires du secteur.
La franchise y est très majoritaire, environ 70% en moyenne, 45% pour Brioche Dorée, 50% pour KFC, 65% pour Subway, 80% pour Quick et McDonald’s. Elle peut prendre des formes diverses où notamment les murs peuvent être propriété du franchiseur, du franchisé ou d’une foncière.

Beaucoup de nouveaux entrants chaque année

Depuis 2007, le nombre de défaillances du secteur hébergement-restauration ne cesse d’augmenter pour atteindre 7 800 en 2014 (contre moins de 5 000 par an au début des années 2000).
Le taux de défaillance est, à 3,1% par an en 2014, l’un des plus élevé, proche de celui du BTP. C’est aussi celui qui a le plus fortement progressé depuis 10 ans.

Et les autoentrepreneurs ne sont pas les seuls nouveaux entrants dans le métier : le monde des chaines de restauration rapide évolue également, avec la pénétration rapide de Subway ou KFC et maintenant le retour de Burger King, mais aussi le développement des chaines de sushi ou des coffee shop. Et puis le lancement de « el Rancho express » ou l’ouverture de salons de café Starbucks dans les magasins Monoprix…

Avec tous ces nouveaux entrants dans un marché en panne, la concurrence est rude !

Facteurs clés de succès

Dans un marché fortement concurrentiel, les nouveaux entrants doivent apporter une attention particulière aux facteurs clés de succès :

L’emplacement est primordial en restauration rapide. Le client est pressé et ne va pas faire des kilomètres pour trouver un restaurant. Il faut être implanté dans un endroit très fréquenté, proche par exemple d’un hypermarché, d’un centre commercial, d’un cinéma, d’une gare, d’une zone de bureaux…

La qualité de service est également importante, même si on ne parle pas de service à table. Il faut que le client soit servi rapidement, il ne supporte pas l’attente. Un accueil agréable est évidemment un plus.

Et le prix bien sûr, qui doit rester en dessous de 10 euros. Le prix bas est une des raisons du succès de la restauration rapide ces dernières années, il ne faut pas l’oublier.

La qualité des produits, qui n’a pas toujours été le point fort de la restauration rapide, prend aux yeux du client une importance croissante.
L’offre doit être simple (nombre limité de plats), toujours dans un souci de service rapide et de coût bas.
La tendance est à l’adaptation des produits internationaux au goût français, aux produits diététiques voire bio.
La tentation de proposer des produits halal pour toucher une nouvelle partie de la population s’est soldée par un demi-échec, KFC faisant machine arrière alors que Quick conserve 22 restaurants servant des produits halal.

Les horaires d’ouverture peuvent être très larges. Même si l’affluence est maximale au moment du déjeuner, le client grignote à toute heure du jour et de la nuit. L’équation n’est pas simple pour un petit établissement spécialisé qui doit maintenir du personnel pendant les heures creuses (c’est plus facile pour les boulangeries, supermarchés ou cafés pour qui la restauration rapide est une activité annexe).

Le respect de la réglementation et notamment des règles d’hygiène et de sécurité.

Et, pour les chaines notamment, la notoriété (qui passe par un effort publicitaire qui peut être important).

Enfin, la maîtrise des coûts passe par une optimisation des frais de personnel (le plus gros poste, souvent 1/3 des coûts) avec recours à des temps partiels, et un contrôle des coûts matière (le deuxième poste, env. 25% des coûts) avec standardisation des produits et limitation de l’offre.
C’est sur ce second poste que l’effet d’échelle joue le plus (achats centralisés en grande quantité, répartis sur un petit nombre de fournisseurs, fabrication industrielle des produits…).

Loin derrière McDo, une dizaine de chaines à plus de 100 MEUR

Le classement est un peu différent en nombre d’établissements du fait de la grande taille des restaurants de McDonald’s (3,4 MEUR / établissement) et Burger King (4,7 MEUR) par rapport à Subway (nombreux petits établissement de 0,4 MEUR), Broche Dorée (0,6 MEUR) ou Mie Caline (0,7 MEUR).

Malgré ces performances un peu décevantes les dernières années, le groupe conserve une rentabilité robuste et son EBITDA couvre très largement les investissements (chiffres McDo Europe dans le graphique ci-dessous).

Quick, bientôt Burger King

Depuis le LBO, Quick a lancé un vaste programme de rénovation et restructuration de son réseau de restaurants (avec fermeture d’établissements peu performants).
Le groupe consacre environ 20 MEUR par an à la rénovation, maintenant ainsi un niveau élevé d’investissements malgré le ralentissement du rythme d’ouvertures et de la croissance.
Les investissements représentent 50% de l’EBITDA (contre 30% chez McDo Europe), alors qu’on aurait attendu une baisse pour maximiser les cash-flows dans un contexte de LBO.


Ce qu’il faut retenir sur la restauration rapide en France

Un secteur porteur qui a bénéficié d’une croissance exceptionnelle jusqu’en 2011, tiré par l’évolution du mode de vie des Français, mais qui traverse un passage à vide temporaire lié à la baisse du pouvoir d’achat ;

Une offre pléthorique de nouveaux entrants (auto-entrepreneurs aussi bien que chaines) qui exacerbe la concurrence et conduit à de nombreuses défaillances ;

Un marché atomisé où 60 000 très petites entreprises côtoient 2 700 PME et quelques ETI ;

Une douzaine de chaines de plus de 100 MEUR, aussi bien de type anglo-saxon (dominées par McDonald’s, suivi de loin par Quick), que de type « à la française » (Paul, Brioche Dorée, la Mie Caline…) ;

Et Quick, qui n’a pas su se désendetter après un LBO trop chargé, et qui va être repris par Olivier Bertrand pour intégration au réseau Burger King.

Dans les années qui viennent, les restaurants vont devoir continuer d’adapter leur offre aux souhaits de clients devenus plus exigents sur les prix et la qualité ; les chaines ont de bons atouts pour continuer de progresser rapidement dans un marché encore atomisé qui doit renouer avec la croissance dès que les effets de la crise s’estomperont.

Cet article a été rédigé à partir d’une étude Finalysis sur ce secteur de l’économie française

Les 5 arnaques qu’un franchisé peut rencontrer

Du choix du franchiseur, en passant par l’emplacement ou le contrat, le franchisé doit se prémunir face aux arnaques potentielles. Tour d’horizon des points de vigilance avec un avocat spécialisé.
5 arnaques en franchise
Crédits photo : Shutterstock

Franchise ne rime pas forcément avec honnêteté. Si des lois et des règles protègent en théorie des mauvaises intentions, les franchiseurs peu scrupuleux existent. Ainsi, avant de se lancer, il convient de prendre quelques précautions afin d’éviter toute mauvaise surprise. Serge Meresse, avocat du cabinet TBM, spécialisé en droit de la franchise et de la distribution, liste les principaux points de vigilance à connaître afin d’éviter les éventuelles arnaques.

Bien identifier avec qui on se lance

Démarrer l’aventure en franchise correspond souvent au projet d’une vie avec de lourds investissements à la clé. Ainsi, le premier réflexe à avoir est de bien cerner avec qui l’on va se lancer. « Il faut bien étudier le franchiseur avec qui on envisage de se lier. En ce sens, le futur franchisé doit identifier d’où vient le franchiseur, où en est le réseau dans son développement, comment il est organisé et quelle est sa stratégie. Souvent, on s’intéresse plus au concept et on regarde peu le produit », explique Serge Meresse. Il faut donc éviter la coquille vide. Pour mener sa petite enquête, il faut se renseigner auprès des professionnels, fouiller les articles de presse… « Le DIP* ne suffit pas », poursuit l’avocat spécialisé. Enfin, ne vous contentez pas de rencontrer seulement le franchiseur. « Il convient de voir le réseau dans son ensemble, connaître son ancienneté et surtout rencontrer les franchisés, voir ce que le concept donne sur le terrain ».

Nouveaux concepts = vigilance accrue

Les arnaques se cachent parfois derrière des emballages reluisants. Le danger est d’autant plus vrai quand il s’agit de nouveaux concepts qui surfent sur une tendance, comme ce fut le cas ces dernières années avec les cabines de bronzage, le blanchiment de dents ou lescigarettes électroniques. Prudence. « Il faut se méfier et être conscient de ce que l’on s’apprête à vendre. C’est d’autant plus vrai pour les phénomènes de mode, les feux de paille… On ne peut pas construire sur la durée sur quelque chose de bancal », avertit Serge Meresse. Sans les pointer du doigt, la vigilance du futur franchisé doit être accrue quand il se penche sur des acteurs récents sur le marché. « Si le réseau n’est pas encore développé, il doit y avoir des points de vente pilotes. Il faut demander les comptes d’exploitation et vérifier que cela correspond à la réalité ». Et s’il n’y a pas d’unité pilote, « il faut être d’une extrême prudence », prévient maître Meresse. Si malgré ces mises en garde vous acceptez de vous lancer avec un réseau sans franchisé ni unité pilote, il faut cependant « négocier des conditions particulières. Vous prenez un risque, le droit d’entrée ou la redevance peuvent être réévalués ».

L’étude de marché est obligatoire, si elle n’est pas fournie : fuyez !

Après avoir choisi l’enseigne et évité les premiers pièges, la garde ne doit pas être baissée pour autant. « Il faut être très attentif dans le choix de la ville et de l’emplacement, ce sont des éléments déterminants de l’activité. La loi oblige le franchiseur à fournir une étude de marché. Si ce n’est pas fait : attention, le réseau n’est pas sérieux ou n’assume pas ce qu’il vend », met en garde Serge Meresse. Et de poursuivre : « On peut aussi demander les comptes d’exploitation ainsi que les prévisionnels. Cela n’entre pas dans les obligations du franchiseur, mais si le franchisé parvient à les avoir, il peut travailler dessus. Il faut collaborer en bonne intelligence avec la tête de réseau. Enfin, même si le réseau fournit une étude de marché, il n’est pas interdit d’en faire une par ses propres moyens ».

Attention au contrat

Tout engagement avec un réseau est codifié par un contrat. Mais attention, une nouvelle fois, des franchiseurs malintentionnés peuvent jouer sur les mots et le franchisé peut se retrouver comme le dindon de la farce. « Il faut lire, comprendre et dans la mesure du possible amender le contrat », assure maître Meresse. Assurément il ne faut pas faire l’économie d’un spécialiste avant de signer. L’avocat spécialisé révèle également que « des contrats qui ont l’apparence de la franchise n’en sont pas et vice-versa. L’appellation ne qualifie pas le contrat. Certaines clauses peuvent également être de vrais pièges comme celles de non concurrence pendant ou après le contrat. Le danger peut également venir des clauses qui organisent le droit de préférence ou de préemption en faveur du franchiseur en cas de vente. Dans ce cas, le franchisé ne peut pas vendre à qui et au prix qu’il souhaite, ni quand il le veut ».

Gare aux statuts

Le dernier point de vigilance concerne les statuts dans les sociétés commerciales franchisées. « Parfois, les franchiseurs prennent une participation dans le capital du franchisé. Cela peut sécuriser le dossier face aux banques, mais selon les statuts de la société cela peut également donner des minorités de blocage au sein du comité d’administration et ainsi le franchiseur peut prendre le contrôle du franchisé de l’intérieur », conclut Serge Meresse.

*Le document d’information précontractuelle est remis au futur franchisé minimum 20 jours avant la signature du contrat. Les informations mentionnées dans ce document doivent être sincères afin que le candidat s’engage en connaissance de cause, ainsi que le stipule la loi Doubin.

Pourquoi la France attire-t-elle les franchises étrangères ?

Dans la continuité de l’article  » Qui sont les franchises étrangères en France ?  » que Franchise Directe publiait fin juillet, je suis heureuse de partager avec vous les résultats de l’enquête menée cet été auprès de ses clients franchiseurs qui développent leur réseau en France.

Franchise Directe remercie à cette occasion les enseignes américaine, espagnoles et allemandes qui ont pris le temps de participer.

Un développement à gestation variable

L’enquête révèle d’abord une grande disparité dans le temps pris par les enseignes pour leur développement international, entre la date de création des franchises et l’ouverture de leur première unité à l’étranger.

Les plus rapides comme FACILITAS (centres de sevrage tabagique), Smoöy’s ou Xt’i, dont l’ambition a toujours été de se développer à l’international, mettent 2 ans :  » Xti Footwear a toujours eu comme objectif de se développer à l’international. Aujourd’hui, plus du 40% de la production est destinée aux marchés internationaux. »

A contrario, d’autres enseignes préfèrent atteindre un certain stade de maturité quant à leur propre développement dans leur pays d’origine, avant d’envisager de dupliquer leur concept au-delà de leurs frontières. Naturhouse, enseigne espagnole désormais présente dans une trentaine de pays, a pris 8 années avant de s’exporter :  » En 2000 nous avons ouvert notre premier centre à l’étranger, au Portugal plus précisément. 2015 est une année importante pour nous : nous sommes devenus une société cotée en bourse en avril dernier et avons étendu notre réseau à de nouveaux pays tels que la Suisse, la Lituanie ou encore les Etats-Unis. Nous pensons qu’une présence à l’international est cruciale pour n’importe quelle société afin de gérer les différents cycles économiques. Nous avons accéléré notre développement à l’étranger en 2003, et cette année nous sommes particulièrement enthousiastes concernant notre plan d’expansion aux Etats-Unis. Ce pays a en effet toujours été une référence pour nous et nous sommes maintenant prêts à mettre un pied sur ce marché. C’est un très gros potentiel commercial pour notre entreprise. Nous allons ouvrir notre premier centre en Floride dès septembre 2015. Globalement, nous sommes actuellement présents dans 29 pays. »

Mortimer, franchise allemande, progresse à un rythme similaire :  » Nous avons commencé notre développement international en 2008 et nous avons réussi à signer deux contrats de Master-franchise pour l’Autriche et la Hongrie cette même année. Aujourd’hui, notre réseau s’étend sur 20 pays et nous continuons à nous développer. »

Nostrum, autre franchise espagnole, a pris plus de temps : 15 ans se sont écoulés avant que le concept ne s’exporte ; le premier pas de leur démarche d’implantation en France a été la participation à Franchise Expo Paris en 2014.

Le choix de la France, un marché incontournable en Europe

Pourquoi la France est-elle un pays de prédilection pour le développement des franchises internationales ? Voici les réponses des franchiseurs, qui tous soulignent son fort potentiel économique :

« C’est un marché important avec une forte culture du travail, une économie solide et un réel besoin de nos services. Nous espérons ouvrir au moins 20 unités supplémentaires dans les 2 prochaines années. »  (Curves / Centres de remise en forme pour femmes)

« L’anglais est aujourd’hui considéré comme la langue N°1. Pour être brillant à un niveau professionnel dans le monde globalisé d’aujourd’hui, une bonne maîtrise de l’anglais est nécessaire. À un niveau personnel, l’anglais est très souvent utilisé pour s’ouvrir à de nouveaux horizons. C’et pourquoi nous voyons un potentiel de développement pour notre entreprise dans chaque pays non-anglophones. » (Mortimer / Centres d’apprentissage de l’anglais)

« Nous pensons que c’est un pays qui partage beaucoup de similitudes avec l’Espagne, avec donc un réel besoin pour nos produits. De plus, nous avons constaté que les consommateurs français ont de plus en plus d’intérêt dans les produits sains. Smoöy’s est le premier yaourt glacé sur le marché faible en matière grasse, sans gluten. Cela correspond aux attentes des Français. » (Smoöy’s / (Yaourts glacés)

« Callaghan est déjà bien installé dans une trentaine de pays tel que la Chine, la Russie, l’Italie. Nous continuons à chercher de nouvelles opportunités de développement. La France est un marché très intéressant pour nous, non seulement par sa proximité avec l’Espagne, mais aussi pour son potentiel économique. » (Callaghan / Chaussures)

 » La France a toujours été un marché clé dans le secteur de la mode pour enfant. Nous avons ouvert notre premier magasin à Paris en 2012. En ce moment, nous avons 2 magasins en propre et 2 en franchises. Nous croyons fortement à un développement important en France, de par notre expérience à l’international et notre proximité avec la France. Nous ouvrons en septembre un nouveau point de vente en franchise à Agen. »  (Gocco / Vêtements d’enfants)

« La France est un des principaux marchés pour nos produits. Ce pays très proche de l’Espagne géographiquement et culturellement est donc très facile pour développer des magasins en propre et le projet de franchise. » (Xti / Chaussures et maroquinerie)

« Nous avons choisi de nous développer en France du fait de la proximité géographique de ce pays. Nos cuisines centrales étant à Barcelone, nous pouvons garantir un service sur une grande partie du marché français. Compte tenu de la maturité du consommateur français et des habitudes de consommation de plats préparés en France, nos produits sont en adéquation avec le marché et son pourcentage de consommation pourrait se situer par dessus du niveau en Espagne. (Nostrum / Restauration rapide saine)

« La France est un marché que nous connaissons très bien, et c’est un des premiers pays que nous avons ciblés au départ de notre développement international. Nous avons ouvert notre premier centre à Toulouse en 2006. Depuis, la France est devenue un de nos marchés principaux, représentant 42% de nos ventes (chiffres 2015). Nous avions vu le potentiel du marché français dès 2005 et les récents résultats confirment la justesse de nos prévisions. Un chiffre pour illustrer notre succès : entre 2014 et 2015 notre chiffre d’affaire sur la France a augmenté de 6%. La France est maintenant un des moteurs de notre société grâce aux nombreuses ouvertures de centres (plus de 60 en un semestre sur 2015). Nous sommes aussi très fiers du nouveau concept que nous développons là-bas, basé sur un modèle «Village» : de plus petits points de ventes implantés dans des villes de petite taille. Un centre Naturhouse fonctionne traditionnellement avec un vendeur et un nutritionniste. Notre modèle « Village » permet de faire fonctionner le centre avec seulement une personne. Cela donne la possibilité à ces centres d’atteindre leur seuil de rentabilité plus facilement. Notre objectif est d’ouvrir 240 centres à travers le monde entre 2015 et 2016. La France jouera là encore un rôle majeur dans ce nouveau développement. » (Naturhouse / Centres de diététique)

Le territoire dans son ensemble attire les réseaux

Les franchiseurs étrangers privilégient-ils un secteur géographique particulier quand ils recherchent des candidats sur notre territoire ? La qualité des candidatures est primordiale car les enseignes privilégient le long terme pour leur développement et font confiance aux futurs franchisés quant à l’implantation souhaitée. Si Paris et les grandes villes du sud (Marseille, Toulouse) disposent d’une bonne image en terme d’attractivité, toutes les zones urbaines à partir de 40 000 habitants (parfois même 20 000) et les centres commerciaux avec un flux piétons important sont ciblés.

Des stratégies de développement classiques

Les portails web de type Franchise Directe, les réunions d’information, le salon Franchise Expo Paris, l’adhésion à la Fédération Française de la Franchise, sont autant de supports retenus par les franchiseurs poursoutenir leur développement en France. Après l’ouverture d’un magasin pilote en propre, la stratégie adoptée est généralement le lancement d’un réseau de franchisés, « qui connaissent bien leur marché local et qui sont vraiment engagés dans le fonctionnement des magasins  » (Xti). Le recours à la Master franchise n’est pas systématique. Un faible apport initial peut constituer une stratégie d’implantation, comme le fait Naturhouse avec son modèle « Village » qui permet « aux franchisés de se développer sans vraie concurrence directe sur leur secteur, dans des zones où normalement il est difficile de faire fonctionner un commerce avec un « business model » traditionnel« .

Généralement, les franchiseurs ne mettent pas de limite au nombre d’unités qu’ils envisagent d’ouvrir en France, le marché français représentant un fort potentiel ; la moyenne tourne autour de cent unités, même si comme nous l’avons déjà souligné plus haut, « cela dépendra de notre capacité à trouver les bons partenaires et les bons emplacements « . (Gallaghan)

Anticiper les difficultés

c1.jpgEnfin, qu’en est-il desdifficultés que peuvent rencontrer ces franchiseurs étrangers sur notre marché ? Au-delà des préoccupations communes à tous les groupes qui exportent leur concept et qu’il convient de ne pas négliger en ayant recours à des professionnels – maîtrise de la langue, compréhension du marché, des mentalités et des comportements des consommateurs du pays d’accueil, concurrence existante à affronter pour gagner des parts de marché – certains ont dû faire face à la frilosité des établissements de prêts français et ont pris des mesures en conséquence, comme par exemple :  » offrir à nos franchisés potentiels le financement de 75% de l’investissement initial. Ensuite le franchisé n’a plus rien à financer jusqu’à l’ouverture du club. C’est donc un emprunt sur 18 mois à 0% que nous proposons à nos franchisés.  » (Curves).

D’une manière générale, les franchiseurs témoignent d’une grande confiance sur l’avenir de leur réseau de franchisés en France, qui s’appuient souvent sur la qualité de leurs produits, leur expérience, leur renommée et le professionnalisme du secteur de la franchise dans l’hexagone.

Le prévisionnel, un document à préparer en bonne intelligence avec le franchiseur

La loi Doubin n’impose pas aux franchiseurs de fournir les comptes prévisionnels aux franchisés. Mais ceux-ci peuvent demander à leur tête de réseau de les assister dans leur tâche.

Le prévisionnel du franchisé
Crédits photo : Brues/Shutterstock.com

Les comptes prévisionnels sont une partie incontournable du business plan. Ils ont fait couler beaucoup d’encre car ils ont été la source de nombreux conflits entre franchiseurs et franchisés. Retour sur les obligations de chacune des parties, et sur les éléments que doivent contenir ces fameux comptes.

Les obligations du franchiseur

« En aucun cas la loi Doubin ne met à la charge du franchiseur l’obligation de fournir des comptes prévisionnels », explique Pierre Godet, expert-comptable, commissaire aux comptes et dirigeant du cabinet Sadec Akelys. La loi Doubin précise simplement que le franchiseur doit fournir une étude ou un état du marché, ainsi que le détail des coûts à engager au franchisé. « La loi a fixé le minimum à fournir », note Pierre Godet. Mais fournir simplement ce que la loi impose de communiquer n’est souvent pas suffisant pour que le franchisé puisse construire un prévisionnel solide. Le franchiseur doit, dans la mesure du possible fournir, des données objectives pour que le franchisé puisse monter son dossier. Les moyennes sont à proscrire en l’absence d’écarts-types, car même les statistiques peuvent être trompeurs quand ils ne sont pas précis. « S’il existe des points de vente comparables au sien dans le réseau, le franchiseur peut fournir ces chiffres au franchisé », note Grégoire Toulouse, avocat au barreau de Paris et associé du cabinet Taylor Wessing. Mais même avec ces données en poche, le franchisé doit impérativement adapter le prévisionnel à ses spécificités, « même s’il est parfois difficile de penser à sa singularité quand on rejoint un réseau », analyse l’expert-comptable Pierre Godet.

Les obligations du franchisé

Ce qu’il faut retenir, c’est avant tout que si le franchiseur peut et doit fournir des documents permettant au franchisé de faire ses comptes, c’est bien à ce dernier de les réaliser. « Le franchisé doit comprendre que le prévisionnel lui est propre, et accepter une margeraisonnable d’erreur », précise Pierre Godet. Par marge raisonnable, on entend généralement jusqu’à 30 ou 35 %. « Le franchisé a tout intérêt à se faire assister d’un expert-comptable pour construire son prévisionnel », précise Grégoire Toulouse. Et il a tout a fait raison, car comme l’avocat, l’expert-comptable engage sa responsabilité quand il conseille un client.

Comment construire son prévisionnel

Plus concrètement, comment construire un bon compte prévisionnel ? En général, ce document comporte quatre éléments. Tout d’abord, le compte de résultat prévisionnel, qui donne une projection des résultats de l’entité, c’est-à-dire du chiffre d’affaires et des charges. Deuxièmement, le plan de financement, qui permet de calculer le besoin en fonds de roulement ou BFR du point de vente, ainsi que le flux d’investissement et de financement. Troisièmement, le bilan prévisionnel, qui prend en compte les actifs, les passifs, les capitaux propres, les immobilisations, l’endettement, etc. et permet d’avoir une vision globale de la performance du point de vente. Et enfin, le budget de trésorerie, souvent oublié mais pourtant nécessaire car il permet par exemple d’anticiper les variations de chiffre d’affaires pour les activités saisonnières. Choisir un horizon de trois à cinq ans permet d’avoir une vision à moyen terme des résultats de son entreprise.

Une fois le prévisionnel réalisé, il est important de vérifier la cohérence entre le chiffre d’affaires et les charges : « Si le chiffre d’affaires augmente, les charges vont probablement augmenter également », illustre Pierre Godet, dirigeant du cabinet Sadec Akelys. Il est également intéressant de comparer ses ratios – chiffre d’affaires par mètre carré ou par personne, poids du loyer sur le chiffre d’affaires… – avec les données sectorielles de référence. Ces données sont publiques et sont par exemple disponibles sur l’Insee. Elles sont classées en différentes catégories : commerce, services, transports, industrie.

Autre point à noter : le prévisionnel sera différent en fonction de la nature du lancement.« Dans le cas d’une création, il faut du temps pour lancer l’affaire et le chiffre d’affaires mettra plus de temps à décoller », explique Pierre Godet. Dans le cas d’une reprise, le démarrage devrait être plus rapide si la transmission se fait dans de bonnes conditions.

Entreprendre en franchise : le guide pratique pour ne pas se faire gruger

© REA

Afin d’appâter les cadres en quête de reconversion et dotés d’un pécule, les franchiseurs ont des discours bien rodés. Voici nos conseils pour repérer les beaux parleurs.

1. Ne pas se contenter des informations fournies par le franchiseur

Depuis la loi Doubin en 1989, les franchiseurs doivent fournir un certain nombre de renseignements aux candidats au moins 20 jours avant de signer: historique de la société, comptes des deux derniers exercices annuels, liste des membres du réseau, dont ceux partis depuis un an… Ils ne suffisent pourtant pas à garantir la santé d’un réseau. S’il est sérieux, un franchiseur acceptera d’être plus disert. D’une part, en indiquant le turnover sur plusieurs années. D’autre part, en fournissant les bilans de ses unités pilotes, qui lui ont servi à valider le concept en plus de celui de la société chargée du développement de l’enseigne. Si la maison mère manque de personnel et de moyens, méfiance.

2. Vérifier la véracité de la liste des franchisés

Rien ne dit que la liste du réseau soit parfaitement à jour. Pour le savoir, il sera facile de la comparer avec les commerces réellement en activité recensés sur le portail Sitedesmarques.com. N’hésitez pas ensuite à interroger un maximum de franchisés déjà en place pour un avis indépendant. Sélectionnez des points de vente dans des villes similaires à celle de votre projet pour disposer de repères comparables.

3. Trouver les comptes des franchisés

Une enseigne n’a pas l’obligation de fournir les résultats de tous ses franchisés. Toutefois, on les déniche sur des sites comme Societe.com. Ces derniers déposent leurs comptes sous leur propre raison sociale. Pour les retrouver, tapez la marque de leur réseau dans la recherche avancée, sous l’onglet Recherche d’établissement, puis Dénomination. Plus que le résultat net, qui peut inclure des charges exceptionnelles, scrutez la ligne de l’excédent brut d’exploitation: elle dévoilera la rentabilité de l’activité. Enfin, le site Verif.com vous fournira le montant de la masse salariale du point de vente. En le divisant par le nombre de salariés, vous aurez une idée du niveau des rémunérations. Un business qui n’a pas les moyens de supporter la paie d’au moins trois personnes est à éviter si vous ne voulez pas passer votre vie au boulot.

4. Garder en tête des ratios fondamentaux

Pas commode de savoir si les données fournies sont raisonnables. Pour cela, comparez-les avec celles collectées par les centres de gestion agréés (Cgaction.fr), qui recensent les résultats des entreprises, secteur par secteur. Gardez en tête la répartition suivante des charges d’exploitation, valable peu ou prou dans tous les commerces: 60% du chiffre d’affaires hors taxes pour les achats et salaires, 10% pour le loyer, 10% pour le remboursement de l’emprunt, 5% pour les royalties, 5% pour les frais généraux. Reste 10% pour les bénéfices avant impôts. Dans l’idéal, au bout d’un an d’activité, le chiffre d’affaires aura atteint le montant de l’investissement réalisé.

5. Attention aux clauses d’exclusivité territoriale

La loi n’impose pas aux franchiseurs d’accorder une exclusivité territoriale. Toutefois, la plupart le font pour rassurer les candidats. Attention: certains groupes possèdent plusieurs réseaux exerçant sur un créneau similaire, comme Moving et ses salles de gym Moving Express, Fitness Park, etc. «L’exclusivité accordée pour une enseigne n’empêche pas un franchiseur indélicat de venir vous concurrencer avec une autre de ses marques», précise l’avocat spécialisé Florian de Saint-Pol. La solution? Exiger une exclusivité d’activité (fleurs coupées en libre-service, salles de sport…) ou ne pas signer.

6. Fuir les clauses d’arbitrage en cas de litige

Tout contrat doit prévoir les modalités pour trancher les désaccords. D’ordinaire, ce sont les tribunaux de commerce. Mais certaines enseignes comme Mikit ou Monceau Fleurs imposent un arbitrage privé plus discret. On les comprend, car cela dissuade les franchisés de râler. «Le recours à ces experts juridiques est très coûteux – plusieurs dizaines de milliers d’euros – et leur sentence souvent favorable au franchiseur», poursuit Florian de Saint-Pol. Certaines enseignes étrangères, comme l’américain Subway, prévoient même un arbitrage dans leur pays d’origine!

7. Se méfier des réseaux trop gourmands

Le principe de la franchise est de permettre à une marque de se développer à moindres frais avec l’argent des autres. D’où la tendance pour certaines à alourdir la note en matière de redevances. Exemple: les droits d’entrée. «Il s’agit d’une contrepartie monétaire à l’exploitation d’une marque renommée, rappelle Serge Méresse, avocat spécialisé dans la défense des franchisés. Un réseau peu connu n’a pas à demander plus de 20 000 euros.» De même, les royalties sur le chiffre d’affaires hors taxes doivent rester dans une fourchette raisonnable de 2 à 5% et celles pour la publicité nationale autour de 2%.

8. Evaluer la plus-value réelle du franchiseur

Restauration, esthétique ou commerce: l’intérêt de la franchise est de pouvoir investir dans un secteur sans être un spécialiste. Encore faut-il que l’enseigne non seulement offre un réel savoir-faire, mais qu’elle dispose en plus des moyens suffisants pour former les futurs membres de son réseau. Ce n’est pas toujours le cas. Récemment, la société de réduction de coûts Expense Reduction Analysts (ERA) a par exemple été condamnée pour défaut de savoir-faire et de formation de ses franchisés. Autre point qui a son importance: le soutien à la gestion quotidienne du commerce, à commencer par l’ouverture. «Des équipes dédiées sont prévues dans les concepts de qualité pour tourner sur le terrain», précise Serge Méresse.

9. Présenter son projet à plusieurs banques

Pour savoir si votre projet tient la route, demandez conseil auprès des banques, où vous allez emprunter les deux tiers de l’investissement global. Certains établissements sont pousse-au-crime. Le mieux est de soumettre votre dossier à trois banques différentes. Toutes possèdent un pôle spécialisé en franchise. Selon les experts, la Société générale, BNP Paribas et le Crédit agricole sont réputés les plus sélectifs (un dossier sur trois accepté en moyenne). Un gage supplémentaire de sécurité.