Category Archives: FINANCES

Les prêts de Bpifrance pour le développement des entreprises

2 avril 2015

Bpifrance est l’organisme référence en matière de financement des entreprises. Bpifrance  intervient comme soutien pour des projets de croissance, d’innovation, de développement à l’international, etc. Bpifrance est à la fois organisme de garantie et organisme de cofinancement. Bpifrance intervient comme partenaire financier de l’entreprise, auprès des financements bancaires traditionnels. Ses prêts accompagnent le développement de l’entreprise tout au long de sa vie.

L’intervention sur tout le cycle de l’entreprise

A l’image du banquier de l’entreprise, Bpifrance peut soutenir celle-ci à tous les stades de son développement. Ses interventions sous forme de prêts répondent à ce même principe. Mais ils ne s’adressent pas tous aux mêmes stades de développement de l’entreprise.

Les prêts de Bpifrance : pour qui, pour quoi, comment

Les prêts de Bpifrance présentent 3 avantages.
Ils ne nécessitent pas de garanties personnelles du dirigeant ou de garantie sur les actifs de l’entreprise.
Ces prêts ont pour la plupart une durée comprise entre 5 et 7 ans. Ils peuvent s’accompagner d’un différé de remboursement d’1 ou 2 années (pour certains prêts, ce différé est automatique ; pour d’autres, il est soumis à conditions).
Le dernier avantage correspond à un critère de fonctionnement de ces prêts. Ils doivent tous s’accompagner d’un financement bancaire classique d’un montant au moins équivalent (voir tableau ci-dessous). Mais cela signifie que Bpifrance intervient en cofinancement de la banque de l’entreprise. Bpifrance joue donc le rôle de levier pour l’obtention d’un financement bancaire. Cette condition permet à l’entreprise d’appuyer encore plus solidement ses demandes de financement auprès de sa banque.

Le tableau ci-dessous présente les prêts de Bpifrance. Il précise notamment pour chacun :

  • le type d’entreprise visé (forme juridique et/ou secteurs d’activités cibles),
  • la taille de l’entreprise,
  • le type de projet financé,
  • le montant du financement bancaire associé.
Prêt Type d’entreprise Taille
de
l’entreprise		 Domaine
d’intervention		 Financement bancaire
associé
Dès la création ou
pendant les
3 premières années d’activité de l’entreprise		 Contrat de développement transmission Moins de 250 salariés Reprise d’entreprise
Prêt moyen
ou long terme		 Croissance et investissement Prêt bancaire égal au montant du prêt de Bpifrance
(le cofinancement est égal entre les 2 acteurs)
Préfinancement du CICE (Crédit d’Impôt Compétitivité et Emploi) Croissance et investissement
Pendant les 5 premières années Prêt d’amorçage Moins de 250 salariés Innovation
Prêt d’amorçage investissement Sociétés Développement et renforcement de trésorerie en phase d’amorçage
A partir de la 4ème année Contrat de développement Sociétés Moins de 250 salariés Investissement matériel ou immobilier Prêt bancaire égal à 2 fois le prêt de Bpifrance
Contrat de développement innovation Sociétés Moins de 250 salariés Innovation
Prêt Export Sociétés Moins de
5 000 salariés		 Développement à l’international et investissement Cofinancement extérieur obligatoire pour les Prêts Export de plus de 150 000 €
Prêt Croissance Sociétés Moins de
5 000 salariés		 Croissance et investissement Prêt bancaire au moins égal au montant du prêt de Bpifrance
Prêt Innovation Entreprises innovantes Moins de
250 salariés		 Innovation
Préfinancement du crédit d’impôt recherche Entreprises menant des projets de R&D Moins de
250 salariés		 Innovation
Prêt Eco-Energie Moins de 250 salariés Environnement Prêt bancaire égal au montant du prêt de Bpifrance
Prêt Restauration Entreprises de la restauration Investissement Prêt bancaire égal à 2 fois le prêt de Bpifrance
Prêt Hôtellerie Entreprises de l’hôtellerie Investissement Prêt bancaire égal au montant du prêt de Bpifrance
PP Bois
(Prêt
Participatif filière Bois)		 Entreprises de la filière bois Moins de 250 salariés Croissance et investissement Prêt bancaire égal à 2 fois le prêt de Bpifrance
Prêt numérique Sociétés Moins de 5000 salariés Investissements d’intégration de solutions numériques Cofinancement au moins égal au montant du prêt de Bpifrance
Prêt d’avenir Moins de 5000 salariés Développement et investissements Cofinancement au moins égal au montant du prêt de Bpifrance
Prêt robotique Entreprises industrielles Moins de 5000 salariés Investissements en équipements robotiques Cofinancement au moins égal au montant du prêt de Bpifrance
Prêt Mod’Envol Commerces du secteur de l’habillement Moins de 250 salariés Investissements Cofinancement au moins égal au montant du prêt de Bpifrance
Prêt SOFIRED – PME Défense Sociétés liées au secteur de la Défense Moins de 250 salariés Développement, acquisition ou transmission d’activité Cofinancement au moins égal au montant du prêt de Bpifrance
PESS – Prêt Economie Sociale et Solidaire Entreprises du secteur de l’Economie Sociale et Solidaire Moins de 250 salariés Développement et investissements Cofinancement au moins égal au montant du prêt de Bpifrance
Des partenariats peuvent exister entre une délégation régionale de Bpifrance et le Conseil Régional ou des Conseils Généraux. Ces conventions peuvent aboutir à la mise en place d’autres prêts régionaux, ou l’amélioration des montants d’intervention de ces prêts. Pour en savoir plus sur ces éventuels compléments, réalisez une recherche d’aides pour votre projet. En indiquant votre département, vous compléterez les résultats avec les aides régionales, départementales et locales.

Les financements de la reprise d’une entreprise

2 avril 2015

Comme dans le cadre d’une reprise d’entreprise, et avec l’aide d’un ou plusieurs crédits, vous allez devoir établir un plan de financement. Celui-ci mettra en évidence votre apport personnel dans le projet, ainsi que les financements à solliciter.

Votre apport personnel

Un apport personnel est à prévoir dans le financement de votre projet de reprise d’entreprise.

Non seulement votre apport personnel démontre votre implication dans votre projet, mais il limite votre dépendance au crédit et votre exposition, si les débuts de votre entreprise sont moins favorables que prévu.

Cependant, il n’existe pas de règle générale d’apport personnel, il peut vous être demandé d’apporter entre 20% et 50% du montant de l’opération.
La demande d’apport est fonction de nombreux paramètres, comme le secteur d’activité, l’emplacement, votre expérience professionnelle dans ce métier, mais aussi votre expérience en tant qu’entrepreneur.

Si votre apport personnel provient d’un don familial, il est entièrement assimilé à votre apport personnel. Mais si cet apport personnel provient d’un prêt familial, donc remboursable, vous devez en tenir compte dans votreplan de financement comme étant un prêt , et donc tenir compte des charges de remboursement correspondantes.

L’épargne acquise sur un LEE (Livret d’Epargne Entreprise) peut être utilisée pour un projet de reprise d’entreprise, ainsi que le prêt rattaché.

Le crédit vendeur

Le crédit vendeur est un prêt, avec ou sans intérêts, consenti par le vendeur et d’un commun accord avec l’acquéreur.
Cette pratique est courante à la condition indispensable que le vendeur n’ait pas besoin des fonds issus de la vente en totalité au jour de la signature.
Le crédit vendeur peut porter sur la vente du fonds de commerce, reprise du stock, …

Ce type de crédit démontre également la confiance qu’accorde le vendeur au repreneur en acceptant de se faire payer , en plusieurs fois.

Les parties négocient alors le montant du crédit vendeur, la durée, et donc le montant de l’échéance mensuelle ou trimestrielle.
Ensuite, au moment de la signature de l’acte définitif, le rédacteur d’acte prévoit généralement de faire signer plusieurs billets à ordre (un par échéance), en précisant le montant, et chaque date d’échéance de règlement.

Les aides publiques à la reprise

L’Etat ou les collectivités territoriales peuvent aussi participer sous différentes formes à un projet de reprise d’entreprise.

Ces aides peuvent revêtir différentes formes comme :

  • le versement d’une subvention (non remboursable)
  • le versement d’une aide (remboursable)

Mais aussi l’octroi de congés aidés pour le salarié d’une entreprise qui souhaite entreprendre sous la forme d’une reprise d’entreprise.

Les financements aidés

Des associations ou organismes dont la vocation est d’aider et favoriser la création et la reprise d’entreprises peuvent aussi participer au financement.

Ces aides peuvent revêtir la forme d’un prêt d’honneur ou d’un prêt solidaire; ils sont remboursables, parfois sans intérêts et viennent en complément de l’apport personnel ou d’un prêt bancaire principal.

Le PCE (Prêt Création d’Entreprise) diffusé par Bpifrance est particulièrement destiné à la reprise d’entreprise. Ce prêt PCE vient obligatoirement en complément d’un prêt bancaire principal.

Les financements classiques

Enfin, une fois obtenue ou non une aide publique ou financière, le complément peut être financé par votre banque sous la forme d’un prêt classique professionnel.

Ce type de prêt fait l’objet d’une analyse de votre projet de reprise, et dépend de nombreux éléments comme la nature et la qaulité de l’affaire reprise, l’importance de votre apport personnel, votre professionnalisme, votre expérience d’entrepreneur, vos garanties,…

 Les garanties

Comme dans tout dossier de crédit, une garantie est généralement demandée par le prêteur.

Cette garantie peut être constituée par :

Consensus ou compromis ? Résolution des conflits.

2 avril 2015

Dans l’exercice périlleux qui consiste à essayer de modéliser les différentes alternatives de résolution de conflit, beaucoup s’y sont essayés, de nombreux ont construits des processus explicatifs intelligents, d’autres encore nous ont fabriqués des usines à gaz. Me concernant et à la lumière de ma modeste expérience, je vous livre ci-après un modèle qui me sert dans cette analyse des différentes postures destinées à résoudre les conflits.

Tout d’abord je scinde les réactions en deux catégories distinctes :

Premièrement les réactions et postures en découlant de notre animalité : il s’agit là des réactions primaires dictées le plus souvent par ce qui nous reste de Neandertal basées sur le ressenti quasi génétique de l’analyse physique de la situation : suis-je plus ou moins fort que l’autre ? Est-ce que je cours plus ou moins vite que l’autre ? Cela donne les postures suivantes et sans intérêt :

–    La Fuite : rien n’est résolu et les causes du conflit se reproduiront sans doute, les deux parties sont perdantes car n’ayant pas eu l’occasion de « vire » le conflit qui pourtant est déclaré. Au menu : Frustration et lâcheté. (perdant-perdant)

–    L’affrontement : Tout d’abord faut-il être certain de sa force et nombre d’exemples prouvent que cette certitude apriori n’est pas prouvée sur le terrain. N’en n’ayons pour preuve que les sentences prud’homales dans le monde du travail alors que le camp demandeur est souvent sûr de son « bon droit ». Le résultat est  toujours le même : un gagnant et un perdant, cela alimente les postures suivantes de revanche. (perdant-gagnant)

–    Le renoncement (l’abandon) : reconnaitre que lors du conflit l’autre à raison ou tout du moins qu’il est moins potentiellement dommageable d’abandonner que de continuer ou de se mettre en position d’affrontement.  Cela cause des lésions quasi irréparables à l’estime de soi et en ses capacités futures. (gagnant-perdant)

–    Le recours arbitral : Pour tous ceux qui se sentant dépassé par le conflit préfèrent s’en remettre à un tiers (un hiérarchique) et d’avance acceptent par soumission la sentence quel qu’elle soit. Le risque est bien entendu de ne pas avoir le jugement espéré et l’autre partie de devoir s’y soumettre aussi. (perdant-perdant)

Deuxièmement les réactions découlant de notre rationalité : il s’agit là des réactions ou postures  dictées par la reconnaissance apriori que le conflit est un événement normal qui peut devenir la source d’un autre type de relation avec l’autre. Nous partons donc dans ces cas de la reconnaissance de l’altérité et que le débat peut aboutir à une solution. Beaucoup le prône, beaucoup disent être dans cette posture initiale cependant ont-ils fait l’analyse suivante :

–    Trouvons un compromis : Certains appellent cela aussi couper la poire en deux ou faire un pas l’un vers l’autre. Tout cela est tentant et plein de bonnes intentions cependant un grave danger se cache derrière cette posture. En effet si l’on arrive bien souvent à une solution acceptée par les deux parties à l’issue des rencontres crées par la volonté de mettre fin au conflit (qui peut n’être que d’intérêt simple par exemple le prix débattu entre le vendeur et l’acheteur) il n’en n’est pas moins vrai que la seule résultante est qu’aucune des parties n’aura obtenu ce qu’elle désirait. En fait le compromis est une forme policée du marchandage vulgaire lui-même ayant remplacé l’affrontement animal (ah ! évolution quand tu nous tiens). On peut même affirmer que cette méthode de résolution de conflit est la plus génératrice de volonté de revanche, chaque partie essayant de rattraper ce qu’elle n’a pas pu obtenir à l’issu du compromis lors d’une prochaine confrontation (conflit) et ce y compris dans des domaines différents. Là encore perdant-perdant !

–    Le consensus : A ne pas confondre avec le compromis (bien que les usages de ces mots soient souvent bien imparfaits) ! Il s’agit dans ce cas de la co-construction d’une solution développée par les parties en présence et ou tout renoncement potentiel sur un point fera l’objet d’une compensation imaginée et donc valorisée par celui qui accepte de reculer sur un point. La difficulté de ce mode de fonctionnement réside particulièrement sur le manque par les parties de la connaissance qu’elles ont de ce qu’elles veulent indépendamment de ce qu’elles désirent de l’autre. C’est d’ailleurs la base de nos enseignements en cours et séminaires de négociation, un autre mot pour le consensus ! enfin une façon de faire gagnant-gagnant.

Un petit clin d’œil avant la fin de ce post : Et si avant que le conflit n’éclate nous mettions en place ce qui ferait que ce ne soit pas un passage obligé de la relation à l’autre ? Je vous incite à nous consulter pour la mise en place de la médiation préventive !

Vendre une formation. Ce que j’ai appris dans les salons

2 avril 2015

 

Vendre une formation. Ce que j'ai appris dans les salons

Comment vendre une formation. Quelles méthodes marketing pour ce service bien particulier ? Pour étudier la question, promenons-nous de stand en stand sur un salon « Ressources humaines et formation ». Interrogeons les commerciaux et observons.

Les personnages rencontrés dans les allées de ce salon imaginaire ne sont pas réels, et pourtant, vous les reconnaîtrez peut-être !

Rendre « le service » visible

Rien n’est plus immatériel que la formation. Une fois la porte de la salle fermée, et dès que les stagiaires en e-learning sont connectés, l’acheteur ne voit plus rien.

Certains exposants de notre salon démontrent que les idées pour rendre le service visible, voire tangible, ne manquent pas.

Les CD ROM distribués naguère à tous les stands ont disparu au profit de supports plus traditionnels : des sacs en tissu qui déteignent sur les vêtements et des crayons. Parfois même des bonbons.

bonbons

Plus cohérent avec son offre, Erudia distribue des petits jeux, ou des cartes humoristiques qui reflètent le parti pris ludique et participatif de leur projet pédagogique.

D’autres entreprises ont joué sur le long terme en créant une identité visuelle forte. Vous venez de plonger la main dans un bocal de bonbons. Un commercial surgit, vous demande s’il peut vous renseigner. A croire qu’il y avait des capteurs dans le bocal ! Interrogeons-le sur l’importance de la lisibilité de la marque en formation.

« C’est simple, nous répond-il. Vous seriez surpris par le nombre de stagiaires qui ne savent plus comment s’appelait le formateur ou quelle boîte a organisé la formation quand ils sortent du stage. Il faut absolument éviter les remarques du type : « C’était bien cette formation, mais je ne me souviens plus de qui la faisait.

notoriété

Il est donc essentiel de décliner une identité visuelle jusque dans les supports ou les documents d’évaluation. Euh, encore un bonbon ? »

La carte d’empathie est un bon outil pour réfléchir sur ces questions. Que voit la personne en formation, qu’entend-elle, que pense-t-elle ? Que dit-elle de la formation quand elle en sort ? Quelles sont ses craintes, ses inquétudes ? Quelles sont ses motivations pour s’inscrire ?

Connaître son marché

Les questions que propose le site managementdelaformation méritent des réponses formalisées. Organiser une petite réunion pour y répondre n’est  pas inutile ! Régulièrement, cela vaut la peine de s’interroger sur les motivations, les freins, les besoins et les objectifs et les contraintes de nos apprenants.

questions

Une formation reste donc quelque chose d’invisible pour les responsables qui l’achètent. Nous interrogeons une directrice des ressources humaines, affairée à trier les prospectus qu’elle vient de récupérer sur les stands, tout en mangeant une barre chocolatée.

« Quand j’envoie une personne en formation, elle revient et donne une évaluation le plus souvent très vague. J’aimerais évaluer l’effet sur les compétences. Mais le contexte évolue si vite qu’il est difficile de savoir si un changement est lié à la formation au management ou à l’évolution de l’environnement… Reste la satisfaction. Mais les salariés sont le plus souvent contents, et quand ils se plaignent, c’est presque toujours sur des questions d’organisation. »

Et pourtant, nous expliquent les dirigeants de Formaeva, c’est un investissement très impliquant pour un responsable des ressources humaines. Il faut oser penser et parler chiffres. Toutes les fonctions de l’entreprise utilisent un langage financier. La fonction formation ne doit pas faire exception.

« On a répété aux directions que la formation était un investissement. Ce qui est dommage, c’est qu’ils nous ont cru »

nous dit Jonathan Pottiez. Et ils demandent maintenant qu’on leur démontre la valeur ajoutée des formations pour leur activité.

Choisir le bon mix

Le site indiceRH donne six clés du marketing de la formation pour une direction des ressources humaines. Il recommande de composer un mix composé de e-learning, de Mooc de serious games, de formations en présentiel. Une leçon : la formation sort des murs, et lorsqu’elle est à distance, elle sort des plateformes qui lui sont dédiées.

Du côté des centres de formation, le mix peut se décliner selon les classiques 4 P. Les 4 P sont le moyen mnémotechnique qui rappelle que le marketing se construit autour d’un produit, d’une « place », c’est à dire d’un circuit de distribution, de publicité et promotion, et d’une politique de prix. Cette approche a été appliquée à la formation, avec parfois des résultats intéressants.

Mais les dirigeants de Formaeva nous mettent en garde : attention à à ne pas trop détailler le produit lorsqu’on vend une formation. Les dirigeants se moquent de savoir si on va faire du e-learning, du blended ou des jeux, ils veulent savoir dans quelle mesure le travail des employés va être modifié. C’est le sens du témoignage de Sophie Maladri, de KPMG, sur le site de Futurskill.

Créer une communauté

La formation est terminée. Tout le monde a vécu un moment intense, agréable, et repart raffermi vers son espace de travail. Mais chacun sait bien que dans une semaine, voire un ou deux jours, il sera repris par le rythme du travail et oubliera progressivement. Il y a eu un échange d’adresses de courriel, mais on sait bien qu’on ne s’écrira pas…

Pourquoi ne pas créer une communauté ? Pourquoi ne pas intégrer une activité qui amène à utliser un réseau social, un espace collaboratif, un lieu d’échanges virtuel qui se poursuivra après la formation.

On peut imaginer d’autres techniques, comme les lettres électroniques, à condition d’y mettre aussi en valeur ce que les anciens peuvent apporter.

Le principe est de faire de vos clients vos meilleurs vendeurs. Cela signifie que vous devez porter une attention à l’après vente. Envoyer une évaluation accompagnée d’un mot personnalisé ou quelques références supplémentaires en lien avec les échanges informels qui ont eu lieu pendant la formation… ce n’est pas perdre son temps.

Des références… pour ceux qui y croient !

Poursuivons notre chemin entre les stands. Ce qui frappe, c’est le nombre de références qu’ont tous ces exposants. Et ce qui frappe vraiment, c’est que tous ont les mêmes. Les grandes entreprises qui ont des dizaines de milliers de salariés travaillent avec des centaines d’organismes, parfois sur de toute petites opérations qui ne concernent qu’une succursale lointaine… Mais cela suffit à apposer leur logo sur une plaquette.

 Présenter sa formation en quelques mots

Le brouhaha d’une salle proche des stands attire notre attention. Des conférences de 45 minutes se succèdent. Comment vendre un dispositif de formation, une méthode en e-learning en si peu de temps ? Nos présentateurs ont résolu la question. Mais comme ils l’ont tous résolue de la même façon, nous partons après la deuxième intervention.

Ces deux présentations nous ont appris à vendre un dispositif de formation en quelques minutes. Il suffit de compléter les passages surlignés en orange ci-dessous.

La méthode est proche de celle utilisée par Steve Jobs lors des présentations des nouveautés de chez Apple. Carmine GALLO en a détaillé le plan en quatre parties :

  1. Quel problème votre produit ou service résoud-il ?
  2. Que proposez-vous ?
  3. En quoi est-ce différent ?
  4. Quelles autres informations dois-je connaître ?

Raconter une histoire

Vendre de la formation, c’est vendre un service. C’est une ambiance pour certains, l’opportunité de rencontrer d’autres participants, c’est une opportunité de progresser, d’atteindre des objectifs, de consolider des compétences. Mais C’est aussi quatre murs, des tables et des chaises, le plus souvent… Pour apporter une valeur ajoutée, et faire rêver, il faut raconter une histoire, faire du storytelling.

Certains Moocs communiquent sur des histoires de réussite. Un septuagénère qui a arrêté sa scolarité à treize ans a pu suivre une formation pointue, dans un pays où la formation est peu accessible, l’ensemble des salariés d’une PME artisanale a suivi un Mooc, et y a consacré une heure par jour, Monsieur J, gravement paralysé a obtenu la certification avec des résultats qui ont impressionné les autres participants…

storytelling

Les témoignages de réussite personnelle sont les plus nombreux. Le stagiaire qui a créé son entreprise, celui qui a trouvé un emploi, celui qui a gagné des parts de marché. Cela fonctionne comme un échange de publicités, dans la mesure où le stagiaire en profite pour vanter la réussite de son entreprise, ou de sa carrière ! Dans un article consacré à la commercialisation de la formation, le guide maestro recommande l’utilisation de la vidéo pour les témoignages.

Comment réussir la cession de son entreprise ?

1 avril 2015

Pour un entrepreneur qui a mis tout son cœur et toute son énergie dans la création et le développement de son entreprise, vendre sa société pour raisons financières ou personnelles n’est pas chose aisée.  Cela à un impact pour son entreprise, car trouver un entrepreneur ayant les mêmes objectifs et perspectives demande un grand investissement et une grande organisation, mais cela à également un impact personnelle.

Afin de réussir la cession de son entreprise, de nombreux entrepreneurs font appels à des cabinets experts et spécialisées dans le domaine de la transmission d’entreprise.

Pourquoi faire appel à ces cabinets ?

Faire appel à ce type de cabinets experts conseils pour le rachat de sa société requiert de nombreux avantages. Les sociétés spécialisées dans la cession d’entreprise vous permettent d’accéder à de nombreuses propositions de rachat grâce à un réseau de partenaires très étendu. Mais le risque de faire appel à ces sociétés qui privilégient uniquement ce type de réseau est de ne pas trouver des entreprises adaptées à votre demande.

C’est pour raison que des entreprises spécialisées également dans la cession d’entreprise préfèrent opter par l’approche directe. Cette nouvelle approche consiste à rencontrer directement des chefs d’entreprise qui pourrait être intéressé par votre projet. Cette nouvelle méthode permet de découvrir des entreprises intéressantes qui ne faisaient pas parti du réseau traditionnel.

Faire appel à ce type de cabinet vous permet d’avoir de nombreux conseils, et d’être suivi tout au long du processus de recherche et de vente de votre entreprise.

Elles vous permettent également de vous aider à préparer votre nouvelle vie tant financièrement que  personnellement. Elle vous conseille donc sur les éléments à effectuer comme le calcule de vos futurs revenus et  la préparation psychologique à votre changement de vie.

La transmission d’entreprise implique de grands changements pour les chefs d’entreprise, et faire appel aux entreprises spécialisées les aide à franchir cette étape de leur vie.

Comment augmenter la valorisation de son entreprise ?

1 avril 2015

Votre entreprise détient une valeur qui lui est propre. Suffisante ou surprenante, elle n’est pas inconvertible et rien ne vous empêche de vouloir en augmenter sa valeur. Bien au contraire, anticiper peut parfois présenter des avantages considérables. De quels moyens disposez-vous pour valoriser votre entreprise ?

Qu’est-ce que la valorisation d’une entreprise ?

La valorisation d’une entreprise découle du calcul de sa valeur financière. Pour ce faire, il faut tenir compte des données comptables passées et du potentiel de développement de la société. Ce calcul n’est toutefois pas simple. De nombreux éléments doivent être pris en considération. La valorisation de votre entreprise s’établit donc principalement sur la base de vos états financiers.

Valoriser pour mieux anticiper …

Certes vous n’êtes pas forcément prêt à vendre mais rien ne vous empêche d’anticiper. « Mieux vaut prévenir que guérir » … Un acheteur potentiel peut, à tout moment, venir frapper à votre porte. Vous vous devez donc de vous préparer à une éventuelle cession de votre entreprise. Cela vous confère ainsi la garantie d’en tirer le meilleur profit. Les banques sont d’ailleurs nettement plus favorables au financement d’une entreprise rentable.

Pour procéder à l’évaluation de votre entreprise, vous devez en recenser tous les points forts ainsi que l’ensemble des points faibles. Cette évaluation détermine la valeur de votre entreprise. En cas de négociation, c’est sur cette évaluation que seront basées les négociations entre vous et votre acheteur ou repreneur. Notez tout de même que l’évaluation sert de base de référence pour fixer le prix. Ce prix n’est pas défini préalablement par l’évaluation. Il résulte de votre appréciation, de celle de votre acheteur, mais surtout, de vos talents de négociateur. Il est en effet possible de vendre votre affaire à un prix supérieur au prix découlant de l’évaluation, tout comme il est possible de se retrouver dans l’obligation de la vendre à un prix inférieur. Pour éviter que cette deuxième option ne se présente, un mot : anticipation !

Comment faire ?

En qualité de dirigeant, vous devez être à même de relever les éléments positifs mais également les éléments négatifs de votre entreprise.

Avant de poser tout fondement sur lequel la phase de négociation sera basée, relevez les atouts propres à votre activité. Les éléments qui lui sont favorables ainsi que de futurs projets envisageables en font partie intégrante.
En ce qui concerne les points négatifs, analysez-les. Vous devez être parfaitement au courant des points faibles de votre activité, et ce, bien plus que votre successeur potentiel. Prenez le temps d’étudier cela, point par point, et envisagez des modifications lorsqu’elles s’avèrent nécessaires. Identifiez ces faiblesses permet parfois de les corriger. Tout cela demande en moyenne un à deux ans, d’où l’importance de s’y prendre tôt. Si certains éléments ne peuvent être corrigés bien que nécessaires, cela risque de rendre votre entreprise impropre à sa transmission. Revoyez votre décision de céder, si tel était le cas. Ceci est peut-être dû au fait que vous n’avez pas anticipé suffisamment tôt.

Divers éléments spécifiques à l’évaluation de la valeur de l’entreprise

Les éléments ayant une incidence sur la valeur de l’entreprise peuvent être internes ou externes.

Bien souvent assimilé au moteur de l’entreprise, le capital humain joue un rôle important dans l’évaluation de la valeur de votre entreprise. Le climat social de l’entreprise est déterminant dans les transactions. Pour favoriser une bonne productivité, les compétences, la formation, le sentiment d’appartenance, ainsi que la motivation sont autant de facteurs essentiels.

Détenir une bonne équipe de gestion rassure les investisseurs en termes de pérennité de l’entreprise.
La qualité des clients n’est pas non plus à négliger, bien au contraire. Le choix des clients détient sa part d’importance. Il détermine la quantité de produits ou services vendus.

La structure financière doit être équilibrée pour pouvoir se montrer source de bénéfices. Un des facteurs clés de réussite est en effet l’indépendance financière.

Prévoyez sur le long terme et avancez des processus d’amélioration continue. Elaborer un plan stratégique permet le maintien d’un fort taux de productivité. L’amélioration des marges induit des flux monétaires plus élevés, ce qui a une incidence positive sur l’activité de l’entreprise.

On remarque aussi une certaine capacité à anticiper la demande. En cas de forte demande mais aussi de forte exigence de la part des clients, savoir anticiper les besoins constitue un atout de taille. Les mots d’ordre peuvent se résumer à la différenciation et l’avantage concurrentiel. Démarquez-vous ! Pour ce faire, entretenez une relation de proximité avec votre cible.

Différentes méthodes d’évaluation

On note 3 principales méthodes d’évaluation rentrées en vigueur.

Les méthodes dites « patrimoniales » s’attachent à l’évaluation des actifs de l’entreprise à laquelle est soustraite la valeur de ses dettes pour obtenir l’actif net (on parle aussi de situation nette). Toutefois, cette méthode est à nuancer car elle n’amène pas toujours à une valeur économique juste. Concrètement, si la valeur économique de votre entreprise est en perte, il est possible que sa situation nette démontre une tendance optimiste. A l’inverse, si la valeur économique démontre des bénéfices avec une rentabilité élevée, cette même évaluation peut se montrer pessimiste. Idem si des projets prometteurs sont en cours.

Ces méthodes sont utiles en cas de liquidation de l’entreprise ou pour évaluer la valeur de replacement. Si vous souhaitez arrêter votre activité et vendre vos composants de l’actif au détail, vous pouvez ainsi plus facilement calculer vos prix de revient. Ces méthodes constituent une bonne référence dans l’encadrement du prix, mais sont statiques et n’intègrent pas la notion de rentabilité.

Les méthodes « comparatives » (barèmes), comme leur nom l’indique, visent à faire une comparaison. Elles comparent votre entreprise avec des entreprises concurrentes. Les entreprises choisies pour la comparaison présentent un profil similaire à celui de votre entreprise. Leur valeur de transaction est connue. Pour ce qui est des cessions de commerce détenant une côte officielle, ces méthodes sont adaptées spécifiquement. Les barèmes rassemblent des statistiques en rapport avec une approche de marché de la valeur de l’entreprise, pour certains métiers d’artisanat ou certains commerces. Un des barèmes les plus connus, le Mémento pratique Evaluation. Ces méthodes de comparaison ne sont pas tant différentes des résultats des autres méthodes, suivant l’application liée au marché des transactions. Simples d’utilisation, ces méthodes ne sont pas très précises et nécessitent, en général, le recours à d’autres analyses.

Enfin, on note les méthodes « de rendement ». Ces méthodes consistent à estimer la capacité future de l’entreprise à dégager des bénéfices, ainsi qu’à en déduire sa valeur en tenant compte du risque de non réalisation de ces bénéfices. Ces méthodes sont utilisables pour un cédant en se basant sur l’historique qu’il a et la possibilité de se projeter dans le futur. Elles peuvent également être utilisées par le repreneur qui se base sur la rentabilité future attendue de l’entreprise. La corrélation de ces deux parties permet ainsi l’évaluation de l’entreprise avec sa rentabilité prévisionnelle. Ce type de méthode est fondé d’un point de vue économique mais ne facilite guère la discussion entre repreneur et cédant en raison de choix multiples ou de taux ressenti comme arbitraire.

Plus précisément, vous pouvez commencer d’abord par augmenter la trésorerie. Pour cela, il vous faut diminuer voter BFR (Besoin en Fonds de Roulement) égal à vos ressources stables moins vos emplois stables. Une autre astuce est de ne pas distribuer de dividendes pendant les dernières années. Dans la mesure du possible, limiter de nouveaux investissements. Votre bilan doit être établi dans une optique de cession et pas juste fiscale. Valorisez les stocks de façon moins prudente et réintégrez progressivement les réserves comptables. Une autre solution reste de faciliter le financement du rachat en sortant préalablement l’immobilier de l’entreprise.

Vous pouvez également augmenter la rentabilité présentée aux acheteurs lors de la vente de votre entreprise lorsqu’elle présente des résultats relativement bons, et lorsqu’il existe des perspectives de croissance.

Relativement complexe par nature, ce travail demande du temps. Il est pourtant indispensable à la bonne gestion et au bon fonctionnement de votre entreprise.

Le recours à un tiers

Il vous est possible de faire appel à un tiers pour l’évaluation de votre entreprise. Ce professionnel se doit d’être neutre vis-à-vis des interlocuteurs dont il est question. La variation des méthodes existantes induit différentes visions de l’entreprise. Il est donc plus sûr pour vous d’avoir recours à un professionnel compétent. Il en ressort toutefois une certaine part de subjectivité car la valeur de votre entreprise est indirectement rattachée à votre personnalité et votre équipe de travail.

LES 3 MÉTHODES POUR VALORISER LE PRIX D’UNE ENTREPRISE

1 avril 2015
Le prix d’une entreprise est généralement annoncé rapidement par un cédant ou par les intermédiaires ayant un mandat de vente. Bien souvent, ces prix sont sur-valorisés pour maximiser les intérêts du vendeur et néanmoins, vous devez vous forger une opinion en l’absence de conseils pour confirmer votre intérêt  !

Découvrez donc, dans cet article , les 3 méthodes pour évaluer le prix d’une entreprise. Ces méthodes sont monnaie courante dans le secteur de la transmission d’entreprise et elles vous permettrons d’être réactif pour vous positionner sur une affaire. Mais, au delà des chiffres et des ratios qui vous sont exposés ci-dessous, n’oubliez jamais que les prix ne sont jamais parfaits mais sont toujours fixés par la sacro-sainte règle de l’offre et la demande !

Méthode 1 – Le prix en fonction de la rentabilité

Formule de prix  =

+ Indicateur de rentabilité retraité  x Coefficient

+ Trésorerie excédentaire 

– Dette financière

Etape 1 : Retraitement des indicateurs de rentabilité

L’objectif est d’obtenir un compte de résultat normatif en réévaluant un certain nombre de paramètres. Il s’agit d’avoir une vision réelle de la capacité bénéficiaire de l’entreprise. Voici quelques exemples de retraitements à opérer (non exhaustifs) :

  • Niveau de marge : Vérifier les niveaux sur 3,4 ou 5 ans pour connaître les niveaux de marges commerciales. Identifiez si les évolutions sont structurelles (mix produit, amélioration des conditions d’achat, …). Si les évolutions sont incohérentes (hausse tarifaire durant la dernière année, retraitement de stock, …), soyez critiques et réévaluez les !
  • Avantages dirigeant : Quel est le salaire chargé du dirigeant ? Comment se paye-t-il ? Quel sont ses avantages ? Sont-ils directement lies à l’entreprise ? Existe-t-il des membres de la famille ayant un salaire mais ne faisant pas partie de la reprise ?
  • Loyer des bâtiments de l’entreprise : L’immobilier d’une entreprise est généralement porté par une structure juridique distincte lorsque le dirigeant est propriétaire des murs. Analysez les loyers et les différents coûts induits afin de vérifier si les niveaux sont en ligne avec le marché.
  • Provision pour risques et charges
  • Etc

Etape 2 : Choix des coefficients et des indicateurs  de rentabilité

indicateurs  de rentabilité Coefficient multiplicateur
Excédent Brut d’Exploitation (EBE) Entre 3 et 6
Résultat d’Exploitation (REX) Entre 4 et 7
Résultat net comptable (RN) Entre 5 et 8
Capacité d’autofinancement (CAF) Entre 4 et 7

Les indicateurs de rentabilité sélectionnés peuvent engendrer des différences importantes dans la valorisation finale. Ces disparités dépendent des critères suivant :

  • Secteur et métiers de l’entreprise
  • Zone géographique
  • Politique d’investissement et de d’amortissement
  • Structure financière et de fiscalité

En revanche, un ajustement sur les coefficients multiplicateurs peut être appliqué pour tenir compte de la croissance du marché, de la taille et des risques spécifiques.

Etape 3 : Pondération des indicateurs de rentabilité

Une pondération entre les années doit être appliquée dans le calcul, et ce dans le but de tenir compte des perspectives d’évolution du marché et des résultats passée de l’entreprise.

Note : Les cédants préparent généralement plusieurs années en avance la cession de leur affaires et font apparaître parfois des résultats supérieurs l’année de la cession. Cette pondération permettra donc de lisser le résultat afin de maximiser vos intérêts.

Exemple de pondération  :

    • Année N :          R Net 350 KE   x  3
    • Année (N-1) :   R Net 150 KE   x  2
    • Année (N-2) :   R Net 100 KE   x  1
    • Année (N-3) :   R Net 80   KE   x  1

Soit une moyenne pondérée de 218,5 KE.

Les pondérations sont arbitraires. Il tiens lieu de collecter les informations en-cours de l’année N+1 pour confirmer ou infirmer la croissance et donc les niveaux de rendement.

Etape 4 : Retraitement de la dette et la trésorerie

La dette financière correspond généralement aux crédits et engagements de la société souscrites auprès d’établissements financiers ainsi que les divers concours bancaires (découverts) et les éventuels comptes courants d’associés existants. Il tient lieu de les soustraire à la valorisation que vous aurez évaluée.

La trésorerie, à l’inverse, doit être réintégrée à la valorisation finale. Attention toutefois à évaluer correctement le montant de la trésorerie excédentaire par rapport au montant inscrit au bilan.

Méthode 2 – Capacité d’endettement de la cible

Formule de prix  =

+ Capacité d’endettement de la cible

+ Trésorerie excédentaire nette de dette

+ Fonds propres du repreneur

Etape 1 : La capacité d’emprunt de la cible

Afin de vous éclairer sur ce concept, j’utiliserai l’exemple d’une société dont voici la description chiffrée :

Compte de résultat en KE

  • Chiffre d’affaires             3 000 KE
  • EBE                                          450  KE
  • Résultat Net                         250  KE
  • CAF                                         300  KE

Dans le cadre d’une reprise, le repreneur va utiliser les résultats de cette société pour absorber la dette levée pour financer une partie de son acquisition. Les ratios généralement utilisé par les banques pour évaluer la dette maximum d’une entreprise sont les suivants :

  • 4 années de CAF                             => soit 1,200 KE de dette
  • 5 années de Résultat Net            => soit 1,250 KE de dette
  • 2,5 années d’EBE                            => soit 1,125 KE de dette

De ce fait, nous pourrions envisager un emprunt bancaire autour de 1,2 ME d’euros pour financer l’acquisition.

Etape 2 : Retraitement de la trésorerie excédentaire nette de dette

Le repreneur à la capacité de pouvoir utiliser la trésorerie laissée dans l’entreprise pour financer également une quote-part de l’acquisition. Attention toutefois à évaluer avec attention la trésorerie excédentaire à laquelle nous aurons soustrait les dettes financières éventuelles. Dans l’exemple de la société ci-dessus, voici le bilan :

Bilan en KE

  • Actif Immobilise                      650
  • Actif Courant                             800
  • VMP                                               500   <—
  • Disponibilité                               150
  • Total Actif :                         2 100
  • Capitaux propre                       900
  • Dette financière                        100   <—
  • Dette courant                         1 100
  • Total Passif :                       2 100

La trésorerie excédentaire, dans cet exemple, pourrait correspondre aux valeurs mobilières de placement « VMP » car étant placée régulièrement depuis 2 ans soit 500 KE auquel nous neutralisons les 100 KE de dette.

Notre repreneur a donc  trouvé un financement additionnel de 400 KE pour financer son acquisition.

Etape 3 : Les fonds propre du repreneur

Nous terminons maintenant cette méthode d’évaluation en intégrant l’apport de notre repreneur. Ce repreneur possède des liquidités de 250 KE. Il a la possibilité de pouvoir obtenir un prêt familial dans le cadre de ce projet d’un montant de 100 KE pour compléter ces fonds. Ce qui nous donne un montant de fond propre de 350 KE

Voici la valeur possible de l’acquisition à laquelle le repreneur pourrait prétendre :

  • Fonds propres du repreneur                                           350 KE
  • Trésorerie excédentaire nette de dette                  400 KE
  • Dette bancaire                                                                1 200 KE
  • Total                                                                                 1 950 KE

Vous l’aurez compris, cette méthode a l’avantage d’évaluer une cible en fonction de nos apports et de la structure financière de l’entreprise que l’on convoite. C’est un point de départ ! La valeur obtenue n’est qu’une orientation mais ne peut être une règle. L’art est de pouvoir combiner toute les méthodes afin de se forger une conviction claire.

Méthode 3 – Quels sont les prix du marché !

Valeur de l’entreprise = Prix de marchè des sociétés comparables

1 – Choisir un échantillon comparable à notre cible

2 – Sélectionner un critère de mesure

3 – Comparer les résultats obtenus

4 – Cotes ou décotes éventuelles

Cette méthodes d’évaluation se base sur ce que l’on appelle communément le principe des comparables. Il s’agit ici de réaliser un travail de recherche pour pouvoir comparer l’entreprise cible avec d’autres opérations récente de cession d’entreprise ayant les mêmes caractéristique d’activité, de taille, de positionnement et de marché.

 Etape 1 : Choix de l’échantillon

Le principe de cette méthode est de définir un échantillon de référence auquel la société à valoriser sera comparée. Plus cet échantillon est représentatif de l’activité de la société étudiée, plus cette méthode sera pertinente.

Les caractéristiques des sociétés comparées doivent être très proches en terme de :

  • marché ciblé (notamment au niveau géographique)
  • taille
  • secteur
  • maturité
  • perspectives de croissance
  • modèle économique
  • performances historiques
  • structure financière (les situations de trésorerie doivent être similaires : trésorerie nette ou endettement net).
  • rentabilité

Etape 2 : Identifier et sélectionner un critère de mesure.

La méthode des comparables est couramment appliquée en fonction de 4 critères :

  • Le chiffre d’affaires (CA) est le critère utilisé pour les sociétés non rentables. Il est le plus approximatif.
  • L’excèdent brut d’exploitation (EBE) est valable si la société affiche une activité opérationnelle rentable. Ce critère ne prend pas en compte les dotations aux provisions et amortissements qui peuvent avoir un impact notable sur le niveau du résultat d’exploitation si l’activité de la société exige des investissements importants.
  • Le résultat d’exploitation (REX) s’applique aux sociétés qui ne dégagent pas de résultat net.
  • Le résultat net s’applique aux sociétés rentables. Dans l’établissement des prévisions, il faut veiller à ce que le calcul du bénéfice soit homogène.

Etape 3 : Calculer et comparer les critères du panel

Une fois le panel de sociétés identifiées (il peut s’agir d’une ou plusieurs), réalisez un tableau à plusieurs entrées pour obtenir les multiples de valorisation des sociétés de votre panel. Voici l’exemple d’un échantillon de société de second œuvre spécialisée dans la plomberie en île de France d’un CA inférieur a 3 M Euro sans immobilier (bâtiment et mur). Je détaille de manière synthétique les 3 différents comptes de résultat :

En K euro Entreprise 1 Entreprise  Entreprise 3
Chiffre d’affaires 2  000 2 600 1 200
EBE 145 280 110
REX 130 200 80
RNET 40 120 50
Trésorerie 150 500 80
Dette 25 150 0
Valorisation de 100% des titres 450 1 200 400
Valorisation nette de dette & trésorerie 325 850 320

⇓

Ratio Formule Entreprise 1 Entreprise 2  Entreprise 3 Moyenne
Multiple de CA = Valorisation nette / CA 0,15 0,33 0,27  0,25 années 
Multiple d’EBE = Valorisation nette / EBE 2,2 3 2,9  2,7 années 
Multiple de REX = Valorisation nette / REX 2,5 4,3 4  3,6 années 
Multiple de R NET = Valorisation nette / R NET 8,1 7,1 6,4  7,2 années 

Ce tableau vous donne une une première idée des ratios de transactions appliqués aux cessions des sociétés de votre panel. Ces ratios moyens seront comparé au ratio de la société étudiée et permettra de calculer un potentiel d’ajustement à la hausse ou à la baisse :

  • Si le ratio moyen de l’échantillon est supérieur au ratio de la société à valoriser, le dossier peut être considéré comme sous-évalué.
  • Si le ratio moyen de l’échantillon est inférieur au ratio de la société à valoriser, le dossier peut être considéré comme surévalué.

Etape 4 : Les ajustements nécessaires

Une cote / décote peuvent ensuite être appliquées pour valoriser des éléments spécifiques  :

  • Cote : Il peut s’agir de brevets, d’un savoir-faire spécifique, d’une exclusivité géographique ou de la récurrence de chiffre d’affaire (contrat public sur plusieurs années par exemple)….
  • Décote : Un marche en décroissance, l’émergence d’un nouvelle concurrence, des carnets de commandes en baisse depuis peu…

Quantifiez et intégrez ces ajustement au prix pour obtenir votre propre valorisation.

L’approche empirique des comparable est une indication additionnelle aux autres méthodes de valorisation. Les limites de cette méthode réside dans la difficulté de trouver des informations précises de transactions. Même si les comparaisons sont utiles pour positionner notre cible, l’unicité de chaque affaire doit être aussi prise en compte pour en évaluer le potentiel de développement.

LES 22 LOIS IMMUABLES DU MARKETING

1 avril 2015

Les 22 lois immuables du marketing !

Ces 22 lois sont géniales, elles sont éditées et proposées par Al Ries et Jack Trout dans leur ouvrage « Les 22 lois du marketing ». Un résumé succinct dans ce post. Lisez-les et appropriez-vous les, un véritable « Must read » pour tout bon repreneur !

 

La loi du premier

Plutôt être le premier que le meilleur. Ce qui ne veut pas dire que le premier n’est pas digne d’être le meilleur !

La loi de la catégorie

Oubliez les marques, pensez catégories ! Ce qui compte c’est d’être le premier ou le leader dans l’esprit des clients. Il vaut mieux être premier dans une sous-catégorie que le numéro 2 dans une plus grande catégorie. Créer ou inventer votre propre créneau ou vous serez le meilleur en segmentant, tel est le mot d’ordre. Mieux vaut être premier dans l’esprit des gens même si nous n’occupons pas la meilleure place. Une fois acquis les clients ne remettront plus en cause ce fait accompli. Les clients n’aiment pas changer d’avis.

La loi de la perception

Le marketing n’est pas une bataille de produits, mais de perception. Ce qui compte ce ne sont pas les qualités intrinsèques d’un produit mais bien la valeur que lui confère le consommateur. Quitte à ce que cette valeur soit très éloignée de la réalité. Ce que le client perçoit est réel à ses yeux, la vérité n’est qu’un avis d’expert.

 La loi de la convergence

L’approche la plus efficace est de s’approprier un mot dans l’esprit du client. Il faut se focaliser sur une seule chose et une seule. Le concept le plus fort consiste à s’approprier un mot et un seul dans la tête des clients ! Les meilleures marques arrivent à préempter un mot qui devient un terme générique voir un nom générique (scotch, sopalin par exemple).

La loi de l’exclusivité

2 marques ne peuvent prétendre au même mot dans l’esprit des clients. Si deux marques occupent le même espace dans l’esprit d’une cible, cela signifie que pour le client, les deux produits sont indifférenciés et non différentiables, ce qui démontre à coup sûr un sérieux problème de positionnement. Les auteurs citent le mot « sécurité » pour Volvo, « livraison à domicile » pour Dominos. Pour y arriver, il faut que chaque entreprise développe un point fort de son activité et communique sur ce point.

La loi de l’échelle

Vous devez adapter votre stratégie à la position que vous occupez sur l’échelle mentale des clients. Les clients hiérarchisent les marques en fonction d’une échelle ou d’un positionnement dans leur tête. L’idée ici défendue, est que quand on est numéro deux on ne doit pas avoir la même stratégie, les mêmes arguments et le même positionnement que le numéro Un (ou le numéro trois). Si on est numéro deux, il faut adopter une stratégie de numéro 2 et certainement pas essayer d’avoir un approche de leader.

 La loi de la dualité

A terme, tout marché se réduit à deux concurrents (Pepsi vs Coca, PC vs MAC), 2 concurrents !

La loi des opposés

Si vous voulez prospérer en deuxième position, vous devez établir votre stratégie en fonction du premier. Il faut mettre en place une stratégie de différenciation et opposée par rapport au premier, toujours ! Toujours diffèrent, pas meilleur, mais différents !

La loi de la division

Avec le temps, toutes les catégories se divisent en 2.

La loi de la durée

Le marketing se juge sur le long terme et il faut une certaine période de temps avant de voir les premiers effets

La loi de l’extension

Une marque a tendance à étendre son nom sur tout un tas de produits ou de services. Attention toutefois à ne pas diluer sa marque car on devient tout, pour tout le monde, et on ne symbolise quoique soit pour personne.

La loi du sacrifice

Pour gagner, il faut savoir se fixer des limites. Il faut parfois abandonner des segments de marché qui ne font pas partie de notre cible pour être plus efficace auprès de celle-ci.

La loi des attributs

A chaque attribut correspond un attribut opposé mais efficace. L’idée ici n’est pas de prendre le contre pied de la compétition en adoptant une position littéralement opposée mais plutôt d’accentuer la différence en transformant les forces des autres en faiblesse. Si le resto d’en face est « le plus rapide », vous serez « celui qui prend le temps d’accueillir ses clients ».

La loi de la sincérité

Une faute avouée se transforme en vertu. Elle est à moitié pardonnée. Un produit comporte un défaut, avouez-le et vous serez crédible. Vous attirerez l’attention des clients si vous arrivez à en faire un atout

La loi de la singularité

Dans chaque situation, il n’existe qu’un seul angle d’approche qui permette des résultats significatifs. Si un concurrent est vulnérable à un endroit, c’est là-dessus que nous devons nous appuyez.

La loi de l’imprévisible

Nous ne sommes pas capables de prévoir ce que nos concurrents vont faire à moins de leur dicter. Changer est le meilleur moyen de faire face à l’imprévisible.

La loi du succès

Le succès nous rend arrogant et l’arrogance mène à l’échec. De nombreuses marques à succès ont disparu du jour au lendemain.

La loi de l’échec

Il faut s’attendre à échouer. L’échec est un passage obligé pour réussir. Ne se fier jamais à notre propre jugement pour savoir ce que veut le marché

La loi de la fièvre médiatique

La situation est souvent contraire à ce que dise les médias. Nous n’avons pas besoin de fièvre médiatique quand les choses vont bien. Quand nous en avons besoin, cela signifie que nous avons des problèmes.

La loi de l’accélération

Oubliez les modes, la seule manière d’avoir du succès, c’est de satisfaire le marché. Les initiatives les plus couronnées de succès sont bâties sur des tendances à long terme.

La loi des moyens

Sans moyen adéquat, aucune idée  ne peut réellement décoller. Il  faudra des moyens financiers pour entrer dans la tête du client et y rester.

15 RÈGLES POUR NÉGOCIER UNE REPRISE D’ENTREPRISE

1 avril 2015

negociation cedantLes règles pour une bonne négociation avec un cédant

S’assurer que le vendeur est bien vendeur

Purgez les questions essentielles dès le premier rendez-vous

Veillez à ce que votre acquisition ne modifie pas radicalement votre mode de vie et votre train de vie

Soyez en position de prendre l’initiative de la rupture à tout moment

Ne vous battez pas sur une différence de prix de plus de 15% à 20%

Créez les conditions d’un climat de confiance avec le cédant

Faites-vous le confident des motivations profondes du cédant

Exigez une exclusivité de négociation limitée dans le temps

Fixez-vous une échéance et conservez la maîtrise du calendrier

Revenez sur le prix en parlant de “valeur“

Faites diversion quand la discussion se tend

Lâchez du lest pour sortir d’une impasse

Sachez accélérer et toper au bon moment

Ne gardez pas une mauvaise surprise pour la fin

Montrez-vous “Grand seigneur“ avec les petites mesquineries du cédant

Céder son entreprise : 7 conseils d’expert

1 avril 2015

La réussite d’une cession se joue en sept étapes, de la préparation psychologique à l’investissement des capitaux résultant de la cession, en passant par la préparation de l’entreprise

La cession et transmission d’entreprise est aujourd’hui en France un enjeu majeur tant pour l’économie du pays que pour l’emploi. Or, chaque année, des milliers d’entreprises disparaissent faute de repreneurs. Simultanément, des milliers de repreneurs « déclarés » ou qui pourraient trouver leur plein épanouissement dans cette voie cherchent à entrer en contact avec l’entreprise de leur rêve. Bien évidemment, le premier obstacle à la cession d’entreprise réside dans la difficulté de cette mise en relation et différentes instances publiques ou cabinets se chargent de le surmonter. Notre métier d’expert en transmission d’entreprise, quant à lui, consiste à valider, mettre en œuvre et sécuriser juridiquement l’opération de cession.

Nous préconisons aux chefs d’entreprise une démarche logique en 7 points, fondée essentiellement sur notre expérience du traitement de ce type de dossiers et des principaux risques d’échecs :

1) Se préparer psychologiquement

2) Préparer son entreprise en optimisant ses résultats, la toilettant juridiquement et en la faisant auditer

3) La mettre en vente

4) Assister le repreneur dans la définition de son mode de financement et de son business plan

5) Rédiger les actes

6) Optimiser fiscalement (plus value et droits de succession) les capitaux résultant de la cession

7) Les réinvestir dans le cadre d’une stratégie patrimoniale globale

1) Préparation psychologique du dirigeant d’entreprise

Cette première étape dans la préparation à la transmission d’entreprise consiste, pour le dirigeant d’entreprise, à prendre le temps de méditer sur les conséquences juridiques, fiscales, sociales, économiques ainsi qu’humains d’un tel acte. Transmettre une entreprise, en effet, est une étape longue et délicate d’autant plus que pour le dirigeant d’entreprise, le plus souvent fondateur de l’entreprise, cette dernière représente une forte valeur affective. Cette décision doit être prise suffisamment tôt de manière à mener à bien la reprise sans aucune difficulté. L’idéal est de s’y prendre au moins 2 à 3 ans avant le passage à l’acte. Intégrer la notion de transmission- cession d’entreprise dans sa réflexion c’est non seulement assurer la pérennité de son entreprise ainsi que le maintien de l’emploi mais c’est également assurer son avenir personnel « post cession-transmission ». Souvent, le produit de la vente de l’entreprise va constituer notamment pour son fondateur un complément de revenus aux pensions de retraite tout à fait essentiel. Une fois cette première étape franchie, va se poser de façon cruciale le choix de l’interlocuteur fiable et compétent pour vous assister et vous mener à bon port sans embûche. Cet interlocuteur doit être un expert spécialisé rompu à l’exercice du management et au carrefour de plusieurs types de compétences ; il doit parfaitement maîtriser le Droit, la comptabilité voir l’analyse financière, avoir un carnet d’adresses conséquent et être un professionnel de la négociation.

2) Préparation de l’entreprise : audit et recherche d’optimisation de sa valeur –

L’audit : Il s’agit d’une étape essentielle à la transmission : son évaluation. Or, il existe autant de modes d’évaluation que de spécialistes de cette question. Un bon nombre de facteurs concourent à sa valeur et à la détermination exacte de son prix de vente. Parmi les méthodes existantes, on peut notamment retenir : – l’évaluation par l’actif net corrigé, – l’évaluation par un multiple de résultat, – l’évaluation par les flux de trésorerie prévisionnels. – Recherche d’optimisation de la valeur : Pour faire simple, pour qu’une entreprise intéresse un repreneur, elle doit être avant tout viable et donc le plus profitable. Or, la pression exercée par les charges sociales sur les bénéfices des entreprises en France grève de façon considérable la rentabilité du poste du dirigeant et réduit d’autant plus son attractivité car le regard du repreneur (ainsi que son banquier) va immédiatement se porter sur le montant du salaire net versé au dirigeant qu’il peut devenir. Notre cabinet d’expert en transmission d’entreprises’est donc interrogé sur la possibilité d’agir sur le volume des charges sociales. Il existe un moyen parfaitement légal d’agir sur ce point : le transfert de statut social du dirigeant (et de sa force de vente) permet de réduire le taux de charges sociales de 60% à 20%, tout en maintenant la couverture sociale octroyée par la sécurité sociale. Ainsi, par exemple, pour un salaire représentant pour une société un « coût global entreprise » (CGE) de 136 000 euros, l’économie de charges sociales s’élèverait annuellement à 26 900 euros. Cette augmentation mécanique de la rentabilité du poste de dirigeant va se répercuter tout aussi mécaniquement sur la valorisation de l’entreprise et la rendre beaucoup plus attrayante pour un repreneur ou un investisseur. Grâce à l’économie de charges sociales réalisée, non seulement sur le poste du dirigeant mais également sur celui des associés, collaborateurs privilégiés, force de vente etc.., le repreneur disposera de nouvelles ressources financières qui supprimeront la problématique liée au financement de la reprise. En outre, cette opération d’optimisation sociale va donner lieu au toilettage juridique de l’entreprise voire à la réorganisation de son management afin d’optimiser le calcul des cash-flow futurs, argument essentiel pour sa cession.

3) Mettre en vente l’entreprise

Le bon moment c’est souvent l’approche de l’age de 55 ans à 58 ans par le créateur de l’entreprise ; néanmoins, rien n’interdit d’anticiper ce moment. Celle-ci est à l’apogée des ses résultats, le dirigeant est en pleine possession de ses moyens. C’est souvent le « bon moment ». Il est constaté statistiquement que les résultats de l’entreprise décroissent avec le temps, une fois passé ce cap. Le carnet d’adresses de votre Conseil sera aussi un outil précieux. Obtenez de lui qu’il rencontre les acheteurs potentiels afin de « filtrer » et de sélectionner les candidats les plus sérieux.

4) Assister le repreneur dans la définition de son mode de financement et de son business plan

Là encore, l’expérience démontre, surtout lorsque le repreneur est une personne physique, l’importance pour le cédant (et son Conseil) d’assister activement cette personne dans sa recherche de financement. Les banquiers sont souvent frileux, surtout dans certains secteurs économiques, et vous aurez besoin d’aider le repreneur à bien vendre son projet via un business plan intelligent et « normé ». Evidemment, être racheté par une autre société facilite beaucoup les choses à ce niveau et peut représenter un critère de sélection. L’expérience et le savoir-faire d’un expert spécialisé dans la transmission d’entreprise pourra être apprécié lorsqu’il s’agira d’élaborer un montage permettant d’optimiser, notamment d’un point de vue financier, le rachat de la société. A ce titre diverses techniques existent. Une des plus courantes est celle appelée : le LBO (« Leverage Buy Out »). Derrière ce terme se cache en fait un mécanisme qui consiste à racheter une entreprise avec effet de levier, c′est-à-dire avec endettement bancaire. Le principal avantage issu de ce montage est de permettre à des cadres dirigeants ou à des investisseurs de prendre le contrôle d′une société cible avec un apport personnel minimum puisque l′acquisition est largement financée par un emprunt bancaire dont le coût est inférieur au taux de rentabilité attendu de la cible.

5) Rédiger les actes

Une fois le repreneur trouvé et le prix fixé, il s’agit de concrétiser et de formaliser l’accord de volonté des parties. Le cédant exige souvent de son repreneur qu’il s’engage vis-à-vis de lui. Dans un premier temps, cela peut se faire au moyen d’une lettre d′intention. Si elle est bien faite, cette lettre devra non seulement proposer les conditions de la cession (comme le prix), mais également le calendrier des opérations. Notre expérience d’expert en transmission d’entreprise prouve qu’elle est quasi-systématiquement réclamée par l′acquéreur. D’ailleurs, rare sont les cas où le vendeur la refuse car ce dernier a conscience que cet élément peut faciliter le déroulement de la transaction. Son aboutissement logique est alors l′établissement d′un protocole d′accord global entre les parties dont l’un des éléments essentiels de la rédaction juridique est ce que l’on appelle « la garantie d’actif et de passif ». Le choix de l’avocat spécialisé est ici essentiel car il ne faut pas confondre la rédaction d’un protocole d’accord global et indivisible avec un ensemble d’actes distincts reliés entre eux par de vagues liens juridiques qui en rendraient inapplicable une partie en cas de problème. De quoi s′agit-il ? Il s’agit, le plus souvent, d’un acte séparé conclut entre l′acheteur et le vendeur, garantissant l′authenticité des éléments comptables qui ont permis de valoriser la société lors des négociations. Si dans la phase « post cession-transmission », des différences devaient apparaître à l′actif ou au passif (insuffisance d′actif ou passif non déclaré), le vendeur serait contraint d′indemniser l′acquéreur à hauteur du poste non révélé. En conséquence, le cédant a clairement intérêt à dévoiler lors des négociations tous les éléments dont il a connaissance, même si ces révélations se font en contrepartie d′une réduction de la valorisation de la société. Il est fortement recommandé de confier sa rédaction à des professionnels du Droit, tant les pièges peuvent être multiples. A cet égard, il est très important que les bénéficiaires de cette garantie soient expressément stipulés. Ainsi, on peut tout à fait envisager que la garantie soit faîte au bénéfice de la société cédée (sous forme d′indemnisation), ou au bénéfice de l′acquéreur (sous forme d′indemnisation ou de réduction de prix). Le choix du mode d′indemnisation n’est pas anodin et dépendra essentiellement de considérations fiscales. En contrepartie de cette garantie et fort logiquement, le cédant exige souvent d’y inclure une obligation d′information. Par ce biais, il pourra être informé d′un événement susceptible de déclencher l′application de la garantie. Ce droit à l’information peut notamment inclure : – un délai maximal pour prévenir le cédant de l′apparition d′un passif supplémentaire, et/ou, – la communication, dans un certain délai, des documents afférents à ce passif non déclaré. La durée de la garantie est librement fixée entre les parties au moment de son élaboration. Le cédant a bien entendu intérêt à limiter au maximum cette durée. Généralement, la garantie porte sur l′année en cours plus les trois années suivantes, correspondant au délai de reprise de l’administration fiscale. De la même manière, le montant de la garantie est souvent plafonné. Pour éviter tout abus ou toute procédure indélicate, le cédant a également intérêt à stipuler un montant plancher en deçà duquel la garantie ne se déclenchera pas. Il convient de signaler qu’il n’est pas rare que dans les accords d’une certaine importance, l’acquéreur exige la mise en place de ce que l’on appelle en pratique « la garantie de la garantie ». Il s’agit pour le cessionnaire de s’assurer que le cédant pourra, le cas échéant, faire face à l’étendue du passif réclamé. Il s’agit, en d’autres termes, pour le cessionnaire, de s’assurer de l’efficacité de cette garantie et de la solvabilité de son cédant. Les parties doivent alors se mettre d′accord sur le type de garantie : cautions bancaires, garantie à première demande… Enfin, rien n’interdit au cédant d’exclure certains éléments de la garantie, ce qui reviendra dans les faits, à en limiter la portée.

6) Optimiser fiscalement les capitaux résultant de la cession

La taxe sur les plus-values  s’applique statistiquement très souvent dès le 1er euro car les cédants sont fréquemment créateurs de l’entreprise cédée. L’impôt sur les plus-values devient alors un frein et conduit parfois le cédant à renoncer à son projet, selon l’adage « trop d’impôt tue l’impôt ». Des mécanismes fiscaux parfaitement légaux permettent d’alléger dans certains cas sensiblement cette facture. Il ne faut donc surtout pas renoncer…

7) Réinvestir les sommes

Enfin, les répercussions certes globalement positives sur le patrimoine, sont à examiner notamment au regard des droits de successions et de l’impôt de solidarité sur la fortune. Là encore, nombre de possibilités d’améliorer sa situation de contribuable existent (notamment au travers de modification des régimes matrimoniaux, montages financiers « ad hoc » développés par des établissements bancaires compétents…).