Category Archives: FINANCES

Comment bien choisir un fonds de placement

11 Mai 2015

La sélection intelligente d’un produit de gestion collective de capitaux constitue un exercice complexe, mais pas impossible pour ceux qui sont prêts à y consacrer un peu de leur temps

Tout investisseur en fonds de placement qui s’intéresse un tant soit peu à ses placements est familier avec les principaux sites spécialisés, comme celui de Morningstar, où il pourra trouver les principaux produits disponibles sur le marché. Les moteurs de recherche permettront d’établir immédiatement des classements selon divers critères, dont la performance et la volatilité, sur différentes périodes, ou encore en fonction des frais.

Cette facilité d’utilisation ainsi que leur libre accès à ces bases de données constituent malheureusement une arme à double tranchant. Elles peuvent en effet orienter leurs utilisateurs vers des solutions simplistes, en les incitant à n’acheter que ce qui vient de monter, et de sauter l’étape visant à établir leurs besoins en tant qu’investisseurs, leur aptitude à supporter un montant de pertes plus ou moins important, et au bout du compte, de savoir dans quelle classe d’actifs ils veulent investir.

Nomenclature de l’Efama

A cet égard, l’initiative de l’Efama (European Fund and Asset Management Association, http://www.efama.org) présentée en 2012, dont fait d’ailleurs partie la Sfama (Swiss Fund and Asset Management Association), aide les investisseurs en établissant des critères de sélection tant pour les fonds en actions que pour les fonds en obligations. Ainsi, l’Association européenne retient trois critères de différentiation pour les produits en actions, soit l’exposition géographique, le secteur et la capitalisation boursière, tandis que les fonds obligataires sont distingués selon la qualité de crédit, les taux d’intérêt (courts ou longs) et la devise dans laquelle les obligations sont libellées.

Cette nomenclature ne donnera évidemment pas les clés pour savoir dans quoi investir. Il faut aller plus loin pour essayer de comprendre comment chacune de ces classes d’actifs, et de ses sous-classes, va réagir selon l’évolution de l’environnement économique et financier. Comme le dit Katia Coudray, responsable de la sélection de fonds auprès de la banque Syz à Genève: «On ne peut pas faire de la sélection de fonds sans être impliqués sur les marchés financiers. Il faut comprendre les vecteurs de la performance historique et se poser la question de savoir s’ils sont toujours en place.»

Avec ce type de principe en tête, on peut recourir de manière plus efficace aux bases de données, à commencer par Morningstar, qui propose non seulement des analyses quantitatives, mais également qualitatives. Pour l’investisseur suisse romand, peu à l’aise avec la langue de Goethe, les choses commencent mal, explique pour sa part Laurent Auchlin, responsable de l’architecture ouverte de Lombard Odier: «Pour la Suisse, le site (www.morningstar.ch) n’est disponible qu’en allemand. L’investisseur trouvera une version dans sa langue en allant sur le site pour la France (www.morningstar.fr), mais avec les fonds disponibles uniquement sur le marché français.»

Par ailleurs, poursuit notre interlocuteur, ce type d’information est biaisé, car il s’agit de sites commerciaux: «La publication de l’analyse qualitative est décidée en dernier ressort par le promoteur du fonds. On aura donc tendance à retrouver des évaluations allant de neutre à positif. Il est également important d’avoir conscience que les listes de fonds ne sont pas pleinement exhaustives: les fonds des plus petites boutiques sont complètement absents.»

En revanche, Morningstar a nettement amélioré son offre depuis quelques années en matière de granularité, explique encore Laurent Auchlin, c’est-à-dire dans la création de sous-catégories très fines qui permet de comparer un fonds particulier à un indice de référence qui lui correspond. Granularité qu’on ne retrouve par exemple pas sur le site de Swiss Fund Data, dont la nomenclature reste basée uniquement sur les grandes classes d’actifs.

Adopter une démarche de professionnel

Et la notation sous forme d’étoiles fournies par Morningstar? Elles sont jugées généralement comme de peu d’utilité par les professionnels, puisqu’elles sont basées uniquement sur des données quantitatives et ne permettent donc pas d’identifier d’où vient la performance. «Mais, explique l’analyste de Lombard Odier, il existe des critères relativement simples pour établir son origine, comme l’exposition sectorielle ou géographique. Si c’est un fonds qui est investi majoritairement sur un secteur qui a le vent poupe, il va bien performer. Il faut ainsi examiner s’il a un biais permanent ou si l’exposition à ce secteur est due au talent du gérant, qui n’y était pas du tout investi naguère. L’investisseur individuel qui recourt à des sites comme Morningstar devra donc se constituer un petit dossier pour déterminer ses préférences, en adoptant en quelque sorte une démarche de professionnel: je commence à suivre les cibles potentielles sur plusieurs mois, voire plusieurs trimestres pour me créer une conviction, avant d’investir.»

Enfin, on ne peut pas terminer un article sur la sélection de fonds sans parler des frais, et du TER (Total Expense Ratio) en particulier, qui est censé englober tous les frais indirects prélevés sur la base du dernier exercice. Ne faudrait-il pas privilégier les fonds à TER bas? «Non, pas forcément, répond Laurent Auchlin, même si on y est attentif. La question est de savoir si le fonds prélève des commissions de performance, qui vont automatiquement se réduire s’il se comporte mal. En revanche, les frais de transactions, qui n’entrent pas dans le calcul du TER, seront perçus quelle que soit la performance.»

Par Pierre Novello

Organisation intelligente et mentalité de succursale

10 Mai 2015

L’organisation intelligente N’A PAS une mentalité de succursale !

Un sage a un jour dit que le plus important n’est pas de trouver des réponses, mais de poser les bonnes questions.

Qu’est-ce qu’une organisation intelligente ?

Qu’est-ce qu’une mentalité de succursale ?

Le concept d’organisation intelligente n’est pas nouveau, mais a évolué depuis quelques années. Peter Senge parlait des cinq disciplines en 1990. Joel de Rosnay parlait déjà de vision systémique dans les années 70. Juran et Deming mentionnaient l’aspect humain dans leur vision de système qualité. Margaret Wheatley a abordé le concept également en 1992. Weisbrod, Zara, Laloux, Pflaeging et combien d’autres ? La définition d’organisation intelligente a évolué rapidement depuis l’avènement de l’Internet 2.0 et des réseaux sociaux.

L’organisaton intelligente est une organisation connectée ! De l’intérieur avec les Intranets et les LMS (ou learning management systems) et les KMS (Knowledge management systems) mais aussi avec l’externe grâce à….oh, je ne vous embêterai pas avec les nombreux réseaux sociaux, mais sachez seulement qu’l y en a beaucoup et que ça augmente ! Les plus importants ne sont PAS ceux auxquels vous pensez… ah bien sûr Facebook, mais aussi QQ, Q Zone et We chat….utilisés par plus de deux milliards de personnes.

L’organisation intelligente est une organisation qui saura utiliser l’intelligence collective. Cette dernière ne cesse d’évoluer à un rythme fou à cause des partages spontanés qui surviennent à chaque seconde sur la vaste toile de l’Internet.

Comment les utilisateurs de cet immense réseau de connaissances pourront-ils continuer à accepter un environnement de travail qui ne leur permettra pas de mettre à contribution leur cerveau, leurs connaissances, leurs expériences ? Comment supporteraient-ils un environnement fermé, presque cloîtré dans certains cas, qui leur interdit de consulter leurs sources d’information et leur interdit formellement de partager leur expérience avec le monde ? Comment les dirigeants des organisations actuelles pourront-ils endiguer le flot constant et croissant d’information disponible s’ils n’utilisent pas les immenses ressources que leurs employés peuvent mettre à leur disposition ? L’intelligence collective n’est pas un mythe, c’est une force, un capital fonctionnel et opérationnel qui gronde comme un volcan prêt à vomir son magma. Une force qui jaillira d’une façon ou d’une autre. Pourquoi ne pas en prendre conscience dès maintenant et favoriser cette émergence d’une manière… intelligente ?

« Ah, mais, nous attendons des directives du siège social. »

« Oui, bien sûr, mais les budgets de cette année ne permettent pas la mise en place de tels processus »

« Super ! Faites-nous une proposition et nous évaluerons cela en comité pour le soumettre à nos patrons. »

« Très bien. Mais, nous avons un trimestre très chargé dans une année très chargée. Ce sera un excellent projet… pour l’an prochain. »

« À considérer sérieusement lors de notre prochaine planification stratégique…. dans deux ans. »

« Nous avons les mains liées par la stratégique corporative… mais on aime beaucoup l’idée. »

Dois-je continuer ?

À entendre les arguments et les excuses autour de moi, je me surprends à évoquer ma première expérience de travail en 1981 (oui, oui, ça date !) chez Canadian Tire.

Un simple commis avec des idées entouré de collègues d’expérience qui exécutaient avec diligence les ordres du gérant. Les spéciaux de la semaine étaient dictés par le siège social. Nous nous efforcions d’étiqueter manuellement toutes les canettes d’huile avec le nouveau prix (bien avant l’avènement des «codes à barres») et de retirer toutes les étiquettes rouges une fois le spécial terminé. Et on recommençait chaque semaine. Pfffft.

Et un jour, la promotion ! On avait besoin de moi dans l’entrepôt au deuxième. Autre environnement, autres collègues, autre expérience, même travail bête.

Bien que je ne comprenais pas tous les rouages de cette importante entreprise, je compris rapidement le concept de la hiérarchie. Le boss décide et nous, on exécute. Et si le boss du boss décide autre chose, on exécute autre chose. Et si le spécial du « siège social » change, on change les étiquettes ! Vite !

Pas question de laisser les restants du spécial sur les tablettes deux jours de plus pour éviter d’étiqueter de nouveau… oh non !!

Pas question de faire un spécial surprise local… oh non !

Pas question de faire autre chose que ce que le boss ou le boss du boss ou le grand, grand boss dicte.

On exécute.

Tout cela a peut-être du sens dans un commerce de détails. Peut-être.

Mais quand un gestionnaire d’usine adopte le même comportement de gérant de succursale, nous avons un sérieux problème. Quand des gestionnaires voient leur pouvoir de signature, leur marge de manœuvre de budget descendre sous la barre des 1 000 $, nous avons un gros problème.

Quand une opportunité incroyable se présente, une occasion qui change la donne et qui est là, mais que la réaction est « pas dans les plans de cette année »….

ON

EST

DANS

LE

TROUBLE !

Lorsque le bon sens est subjugué par la bureaucratie…

Lorsque l’initiative est étouffée par les plans stratégiques (deux choses qui ne vont pas ensemble selon Mintzberg… et je suis bien d’accord)…

Lorsque le pouvoir décisionnel est intimement lié au budget et non aux objectifs…

Lorsque les indicateurs sont la principale préoccupation d’un gestionnaire plutôt que le respect de la mission…

Lorsqu’on engage encore des gens pour leurs bras sans utiliser leur tête…

Lorsque le « group think » envahit nos réunions et tue la saine controverse…

ON

EST

DANS

LE

TROUBLE !

La mentalité de succursale a malheureusement envahi trop d’organisations. Le rôle des gestionnaires a tellement changé que plusieurs se réfugient derrière leur description de poste pour justifier leur inaction. J’ai déjà traité du coût de l’inaction vs le coût d’une décision.

L’impact de cette mentalité de succursale est énorme.

Sur la ligne du bas des organisations.
Sur la motivation des employés.
Sur l’Avenir des organisations.

La gestion de l’intelligence collective sera salvatrice.

Déjà plusieurs organisations ont pris le virage et réussissent à exploiter à sa juste valeur l’immense potentiel de leurs employés. La gestion de l’intelligence collective n’est pas une recette étatiste cependant, mais bien une philosophie de gestion.

Cette absence de recette miracle fait peur !

Entre autre parce qu’elle nécessite l’abandon de la notion de « Command & Control » si chère aux gestionnaires depuis la publication d’un petit manuel sur les principes scientifiques de la gestion en 1911 par un certain Frederick Taylor….

Entre autre parce que la génération montante est prête à accepter des responsabilités et adopte une tendance naturelle à questionner… après tout, ce sont des « Why ».

Ces jeunes n’attendent pas : ils agissent. Ils sont la fondation de l’organisation intelligente de l’avenir.

Ils ne demandent pas la permission : ils apprendront à demander pardon… éventuellement.

L’autorité ne se demande pas : elle se prend !

La gestion de l’intelligence collective demande une nouvelle définition de partenariat entre les employés et les dirigeants/gestionnaires.

À plus grande échelle, la gestion de l’intelligence collective exige un meilleur partage de l’information et de la prise de décision.

La mentalité de succursale n’a plus sa place dans une organisation intelligente.

J’ai la chance de rencontrer des gestionnaires qui ont tenté l’expérience. De telles rencontres sont exaltantes et laissent entrevoir un avenir meilleur. Un avenir stimulant.

J’ai aussi la chance d’inviter ces gestionnaires à des rencontres de communauté de pratique pour qu’ils partagent leur expérience.

Aurez-vous la chance d’y assister et de changer VOTRE organisation pour la transformer en une organisation intelligente ?

Prendrez-vous cette décision seul, maintenant en sachant que votre toute organisation en profitera ?

Ou attendrez-vous la permission de votre gérant de succursale, qui en parlera à son « boss » qui lui vérifiera si cela fait partie des plans de l’année et qui vous reviendra avec une décision… le lendemain de la date limite ?

Je sais, je brasse la cage….

Je souhaite ouvrir la porte de cette cage….

Je souhaite surtout vous faire réaliser qu’il n’y a pas de cage !

MAIS N’HÉSITEZ PAS À LE PARTAGER en utilisant les boutons de partage des réseaux sociaux.

The $62bn secret of Warren Buffett’s success

8 Mai 2015

This figure — about eight years worth of taxes at Berkshire’s current rate — is a reminder that Mr Buffett understands how putting off the moment when taxes are due gives him more money today to invest elsewhere.

It is also a reminder that a savvy approach to taxes has always been a feature of Mr Buffett’s career, even as Berkshire has grown to become one of the biggest corporate contributors to the US Treasury.

The total of deferred taxes reported by Berkshire for the end of 2014 is more than five times the level of a decade ago, following Mr Buffett’s move into more capital intensive businesses, with the acquisition of BNSF railways and a string of US power companies.

The US tax code encourages capital investment through the way it treats the depreciation of assets such as power plants and rail infrastructure, allowing companies to record profits that are not taxed until later in the life of these assets. Congress expanded these incentives for business investment in the wake of the financial crisis.

Berkshire’s Energy unit also receives tax credits for renewable power generation — reporting $258m of wind energy tax credits in 2014, and $913m of investment tax credits in 2012 and 2013 for opening new solar power plants.

Until Berkshire’s tax comes due, Mr Buffett is able to use the money for other investments with returns compounding over time — a situation he has described as an interest-free loan from the government.

In 2014, Berkshire paid $4.9bn in taxes, according to its statement of cash flows, but it will ultimately have to pay $7.9bn on its profit from last year. Because 85 per cent of its revenues come from the US, it has fewer opportunities than other multinational companies to minimise taxes by ensuring profits are recorded in low tax jurisdictions.

As a result, Berkshire’s effective tax rate has fluctuated between 31.1 and 28.2 per cent in the past three years. By contrast, General Electric — after Berkshire, the largest US conglomerate — has reported a tax rate between 14.6 and 4.2 per cent, while Apple, the world’s largest company, pays between 26.2 and 25.2 per cent. The standard US corporate tax rate is 35 per cent.

Deferred tax is one of two forms of interest-free leverage used by Berkshire. Mr Buffett also invests premiums from Berkshire’s insurance businesses in the period before they have to be used to pay claims. The size of that insurance “float” increased by $7bn to $84bn in 2014, according to its annual report.

Buffett letter sparks succession talk

Shareholder communiqué spells out qualities that will be needed by next chief

Mr Buffett declined to comment for this article. However, Whitney Tilson, Berkshire shareholder and founder of Kase Capital, says: “He has always been savvy. Buffett gets a lot of flak from people who really hate the fact that he wants to raise taxes on rich people. But it is not at all hypocritical to believe that tax rates are too low and to manage a business so as to keep its tax rate as low as possible.”

This tax savvy has been of benefit to Mr Buffett’s followers since the very beginning of his association with Berkshire, 50 years ago. When he assumed control of the company, originally an ailing textile manufacturer headquartered in Massachusetts, it was paying no taxes because of losses sustained in previous years.

Berkshire also does not pay a dividend, on the grounds that Mr Buffett believes he can find market-beating investment opportunities for the money. Defending the practice in his 2012 annual letter, Mr Buffett reminded shareholders that they would all have to pay tax on those dividends. Investors who need cash should sell a portion of their shares, incurring tax on only the capital gain, he said.

Interactive

Warren Buffett: A life of dealmaking

Explore Berkshire Hathaway’s purchases since Mr Buffett took the reins in 1964

In his latest shareholder letter, released last weekend, Mr Buffett mounted a full-throated defence of Berkshire’s conglomerate structure, citing the tax benefits that it brings.

“At Berkshire, we can — without incurring taxes or much in the way of other costs — move huge sums from businesses that have limited opportunities for incremental investment to other sectors with greater promise,” he said.

One of Mr Buffett’s mantras is that “Berkshire’s favourite holding period is forever”, and, in his letter, he reiterated his commitment never to sell a Berkshire subsidiary — something that would most likely result in a capital gains tax bill.

But Berkshire has been able to exit several longstanding and highly profitable investments in recent years, without triggering capital gains payments, thanks to unusual asset swap deals.

Last year, it agreed to exchange its $4.7bn holding of Procter & Gamble shares, on which it had made a profit of more than $4bn, for the P&G subsidiary Duracell. Tax on the capital gain will not be paid unless and until Berkshire sells Duracell, another $1bn-plus tax liability that may never come due.

The Duracell deal was the third such asset swap in a year. Mr Buffett exchanged a minority stake in Graham Holdings, former owner of the Washington Post and a Berkshire investment since the 1970s, for a TV station, and swapped a stake in Phillips 66 for a subsidiary of the energy company.

The level of deferred tax at Berkshire is likely to keep rising over time, however, as Berkshire racks up further on-paper gains from its stock holdings and pursues capital investment such as a $6bn programme this year to upgrade the BNSF railway.

Mr Tilson applauded Mr Buffett’s sensitivity to taxes as an important contributor to his long-run success. “You can only eat after-tax returns,” he said.

**Wind farms ‘make no sense without the tax credit’**
Warren Buffett has been an enthusiastic user of US government schemes designed to encourage investment in solar and wind power, in another example of the billionaire investor’s desire to lower his company’s tax bill. Berkshire Hathaway received $258m in US wind energy tax credits last year, according to a regulatory filing — and its annual reports show that the total credits received by the group’s energy unit for its wind farm output have reached almost $900m in four years. Berkshire Hathaway Energy also earned investment tax credits totalling $913m in 2012 and 2013, for opening new solar power plants. It has not disclosed a figure for 2014. All the benefits received are commensurate with BHE’s growing share of the renewable energy market in the US. It now accounts for 6 per cent of US wind generation capacity and 7 per cent of the country’s solar power. In all, the company has spent $15bn building renewable energy production capacity, and Mr Buffett has said that tax credits have been a central reason. “I will do anything that is basically covered by the law to reduce Berkshire’s tax rate,” Mr Buffett told Fortune magazine last year. “For example, on wind energy, we get a tax credit if we build a lot of wind farms. That’s the only reason to build them. They don’t make sense without the tax credit.” A BHE spokesman said: “In addition to these projects’ environmental benefits, the investments have also created hundreds of jobs, jump-started local and rural economies, and provide annual payment of millions of dollars in local taxes and landowner lease payments.”

Comment les banques peuvent utiliser les bases de données client?

8 Mai 2015

Les banques, tout comme les géants du Net, sont en mesure de collecter des quantités presque infinies de données clients. À l’image des géants du Net, elles devraient donc être en mesure de les exploiter au mieux afin de personnaliser la relation client de façon concurrentielle. On constate aujourd’hui que ces bases de données clients sont indéniablement sous-exploitées.

Les clients s’attendent à ce que leur banque les connaissent. Ils s’attendent à ce qu’elle sache ce qu’ils désirent et ils s’attendent à une bonne compréhension de la part de leur conseiller et à une bonne communication avec celui-ci.

Pour répondre à toutes ces attentes, les banques doivent mettre en place des outils et utiliser ces données afin d’obtenir une connaissance affinée de leurs clients. Il leur faudra tout d’abord regagner la confiance de leurs clients, puis par la suite, adopter une stratégie plus centrée sur le client.

Fidélité, confiance et satisfaction misent à rude épreuve

De nos jours, les organismes financiers font face à de sérieux problèmes. La fidélité et la satisfaction des clients envers leur banque ne cessent de diminuer. Les raisons sont variées : la diversité des offres bancaires, la concurrence accrue ou encore l’augmentation de l’utilisation des téléphones intelligents ou du Web à des fins d’opérations financières. Une très grande partie des clients utilise maintenant Internet pour consulter leurs comptes et souscrit même parfois leurs contrats directement en ligne.

Les clients sont devenus de plus en plus sceptiques sur ce que leur banque peut leur offrir. Pourtant, les clients des banques sont les clients les plus fidèles qui existent. Une relation entre un client et sa banque dure parfois bien plus longtemps qu’un mariage entre deux personnes compte tenu du fait que le premier compte bancaire est généralement ouvert à l’adolescence et que la majorité ne change pas de banque par la suite. Nous savons que 74 % des premiers comptes courants pour un adolescent sont ouverts dans la banque de leurs parents. Vers l’âge de 26-29 ans, alors que ces mêmes adolescents deviennent de jeunes travailleurs, 65 % d’entre eux n’auront pas changé de banque (Source). On constate que les jeunes se détachent plus facilement de leur foyer parental que de leur banque.

Pourtant, on enregistre aujourd’hui une baisse notable de la satisfaction des clients toute tranche d’âge confondue et un taux de résiliation ou de fermeture de compte hors du commun alors qu’on enregistre à peine plus d’ouverture de compte. Pourtant, il est certain que le coût de gestion d’un nouveau client est bien supérieur à celui d’un client existant.

Les banques cherchent donc aujourd’hui à redresser la barre. Pour ce faire, les institutions financières se doivent d’adopter une stratégie leur permettant de disposer d’une vision claire et précise à 360° de leurs clients. En effet, il va de soi que les clients fidèles souscrivent davantage de produits à valeur ajoutée et sont plus à même de faire la promotion de leur établissement.

Une vue client unique

Seules quelques banques ont actuellement entrepris la difficile tâche de basculer d’une culture centrée sur les produits vers une culture plus orientée vers le client et ses besoins. Pourtant, pour optimiser le taux de rétention et pour assurer une croissance de la clientèle existante, cette évolution devient de plus en plus cruciale. De par la multiplication des canaux (Web, centres d’appels, agences, papiers, etc.), l’ensemble des données clients, nos données, sont disséminées un peu partout et c’est ici que la tâche de nos conseillers financiers devient difficile.

Qu’est-ce qu’une vue client unique?

Dans une vue client unique, les renseignements du client sont accessibles sous différents formats et avec différents critères. Les renseignements du client sont disponibles à un seul et même endroit, et ce, à tout moment. Cette vue unique et complète, ou vue à 360° des clients, des transactions, des interactions, etc., peut optimiser la communication entre le conseiller et son client. Cette vue unique peut aider les banques à maîtriser les données contenues dans ces mines d’or que sont les bases de données clients et ainsi consolider et personnaliser leurs offres afin qu’elles répondent parfaitement aux besoins des clients. Bien entendu, dans un monde idéal, chaque entreprise, institution financière ou autre, devrait disposer d’une base de données unique offrant une vue à 360° de chaque client. On peut donc se demander pourquoi ce n’est pas déjà le cas aujourd’hui. C’est simple : la raison principale réside dans le coût et les délais de mise en œuvre qui sont considérables. Pourtant, MetLife, le géant américain de l’assurance vie a réussi ce pari impossible et dans un temps record de seulement 3 mois. Toutefois, il faut prendre note que ceci relève de l’exploit et que dans un premier temps, il s’agit de bien s’équiper.

Quels sont les principes fondamentaux d’une approche orientée vers le client?

Quelques entreprises, dans les télécoms particulièrement, ont déjà basculé vers ce type de modèle. Celles-ci ont des points communs : elles ont une véritable culture du client, des équipes prêtent à se surpasser, des procédures précises afin de répondre aux besoins du client, etc.

Néanmoins, cela n’est pas suffisant et l’utilisation d’outils spécialisés est indispensable. Il va de soi, si ce n’est pas déjà fait, que la mise en place d’une gestion des relations avec la clientèle, ou CRM (Customer Relationship Management), est cruciale. Par la suite, l’intelligence d’affaires, ou BI (Business intelligence), pourra enrichir ce CRM, tout d’abord, en gérant et en intégrant les données de références clients par des solutions ETL (Extract Transform Load) et MDM (Master Data Management) afin d’assurer une qualité parfaite des données (cohérence et contrôle).

Dans ce contexte, les entreprises doivent alors développer les compétences techniques de leurs chargés de clientèle afin qu’ils soient par la suite à même de connaître parfaitement leurs clients et de répondre rapidement à leurs besoins. Difficile en effet de conseiller un client sur une nouvelle application mobile sans qu’eux-mêmes la connaissent.

Le référentiel de données (MDM) : un atout maître de la relation client.

Comme nous l’avons vu ci-dessus, afin de développer leurs activités et leur clientèle et de réduire les coûts de gestion, les institutions financières doivent adopter une vue client unique. Les solutions de gestion des données de références (MDM) permettent d’obtenir une vision d’ensemble du client qui est fiable. Elles permettent ainsi de rapprocher des comptes clients, des contrats et des assurances vers un même client ou encore d’obtenir plus de renseignements sur les membres d’une même famille, sur leurs relations, etc. Ceci permettra au conseiller d’anticiper et de donner au client des conseils adaptés au moment opportun et ainsi de le fidéliser. Les possibilités sont alors multiples :

Recouper des données issues de renseignements historiques, de réseaux sociaux, etc., pour proposer des offres ciblées;
Réagir au passage d’un client à proximité d’une enseigne partenaire en proposant, par exemple, un crédit à la consommation;
Détecter la fraude rapidement, en temps réel, en détectant les comportements inhabituels (type et montant d’opérations, géolocalisation de téléphones intelligents, etc.

Dans le contexte actuel où la communication fait partie de notre quotidien, entretenir une relation fiable et stable entre un conseiller et son client est fondamental. En regroupant en une vue unique l’ensemble des données d’un client, les banques ont la possibilité d’améliorer l’expérience de leur clientèle en augmentant leur satisfaction et en réduisant les coûts. Pour cela, elles ont à leur disposition une palette d’outils spécialisés pour les aider dans la réalisation de cette entreprise. Le secteur financier est celui qui est le plus à même d’en tirer les bénéfices. Néanmoins, ceci doit tout d’abord passer par une prise de conscience de l’importance des données clients.

La prospérité est accessible… mais avec de l’effort et de la discipline!

7 Mai 2015

Les médias accentuent les nouvelles qui affectent le taux d’épargne des québécois : le prix de l’essence; les impôts; les frais de garde; la retraite repoussée; l’élimination des fonds de pension… En se limitant à une analyse au premier degré, il est surprenant qu’il soit possible d’améliorer ce taux d’épargne qui, bien entendu, a un impact dramatique sur les finances personnelles. D’ailleurs, il serait, selon le Centre de recherche Cirano, de seulement 3,1%.

Qui donc peut se permettre, avec toutes les responsabilités financières que nous avons, de mettre suffisamment d’argent de côté pour avoir l’esprit tranquille et régler une fois pour toutes ses préoccupations financières?

Si vous êtes jeune et prêt à vous engager dans un plan qui demande non seulement de la discipline mais aussi des efforts, vous pouvez réussir à bâtir un patrimoine qui vous aidera à tendre vers l’autonomie financière. Voici sept conseils qui pourront vous aider, à la condition d’avoir une vision à long terme :

Démarrer un plan d’épargne systématique

Vous êtes payés aux deux semaines? Démarrez un plan d’investissement automatique le jour de paie. Après un certain temps, vous ne remarquerez plus rien et vous n’aurez pas l’impression que votre budget est amputé. Un jeune travailleur de 25 ans qui dépose $100 aux deux semaines à un taux de 5% récupérera la modique somme de $321,566 à l’âge de 65 ans.

Diversifiez et n’acceptez pas le premier conseil

Votre institution financière vous offre un compte d’épargne systématique à un taux de 0,8%? Sachez que vous n’irez pas loin même si on vous affirme avec fermeté que c’est « garanti ». En tenant compte d’une inflation à 2%, un taux de 0,8% correspond à un taux réel négatif de 1,2%. Mine de rien, vous vous appauvrissez. Un planificateur financier indépendant vous expliquera que la diversification des classes d’actifs peut vous aider à obtenir des rendements des plus intéressants. L’histoire démontre qu’un portefeuille bien diversifié peut générer plus de 5% à long terme. D’ailleurs l’Institut québécois de planification financière publie à chaque année des hypothèses de projection qui prévoient ceci :

Actions canadiennes 6,5%

Revenu fixe 4%

Ne laissez pas les émotions dicter vos actions

Les marchés peuvent monter mais aussi baisser. Malheureusement, il arrive que bon nombre d’investisseurs deviennent pessimistes et vendent leurs actions alors que bien souvent, c’est justement dans les moments de dépression qu’il faut rester discipliné et garder le cap. Votre planificateur financer pourra vous aider en vous présentant des tableaux qui expliquent les dernières crises et ce qui s’est passé au cours des années subséquentes.

Adoptez une approche stratégique plutôt que tactique

Une approche tactique est d’essayer de saisir les opportunités d’investissement au jour le jour. Cette approche s’avère pratiquement impossible.

Une approche stratégique consiste à choisir une bonne diversification par secteurs de l’économie et à laisser un gestionnaire chevronné le soin de faire les choix de titres. Plus de 6,000 fonds de placement sont disponibles au Canada.

Tenez compte de la fiscalité

En date de ce jour, les canadiens peuvent investir $40,500 en CELI. Un couple peut donc investir $81,000 à l’abri de l’impôt. Trop souvent je rencontre des gens qui investissent dans un compte dont les revenus sont imposables. À long terme, l’impact sera significatif. La fiscalité doit absolument faire partie des sujets à discuter avec votre planificateur financier.

Révisez votre plan à tous les ans

Une révision annuelle vous aidera à ajuster votre plan si votre situation personnelle ou professionnelle change. Vos objectifs, votre tolérance au risque ainsi que votre horizon de placement peuvent changer et donc, méritent une révision. De plus, votre planificateur financier risque de vous mettre au défi d’augmenter vos contributions systématiques… et vous en serez le plus grand bénéficiaire!

Informez-vous!

Grâce aux médias, vous avez accès à une multitude d’articles et présentations pour vous aider à mieux comprendre le monde des finances personnelles. Simplementbrillant.ca, MSN finances, Les affaires sont des sources d’information de qualité.

Il en coûte 83,70 $ pour la fabrication de l’Apple Watch

7 Mai 2015

L’Apple Watch est présentée comme un petit bijou de technologie, pourtant, ses composantes et sa fabrication ne représentent qu’une part très mineure de son prix de vente. C’est la conclusion à laquelle est arrivé le cabinet d’analyse IHS.

Selon les calculs, les composantes du modèle sport de la montre ne coûteraient que 81,20 dollars, soit 20,50 $ pour l’écran, 10,20 $ pour le processeur, 7,20 $ pour la mémoire, 3 $ pour les capteurs, 0,80 $ pour la batterie, 9 $ pour les accessoires, 5,5 $ pour l’iOS, et 25 $ pour les autres composants.

Le coût de la main d’oeuvre requise pour l’assemblage des divers éléments, ne serait pas plus de 2,50 dollars.

Donc, au total, la fabrication d’un Apple Watch s’élèverait donc à 83,70 dollars.

Par rapport au prix de vente du produit, 349$ américain, le chiffre ne manque pas de surprendre puisque cela fait ressortir un ratio de coût de production de 24%. IHS précise d’ailleurs qu’il s’agit là du meilleur ratio de l’entreprise, le reste des produits fluctuant entre 29% et 38%.

Selon Kevin Keller, analyste chez IHS:

« il est assez classique pour le lancement d’un produit de nouvelle génération d’avoir un prix de vente bien supérieur à celui des composants ».

La montre connectée d’Apple devrait constituer une très bonne affaire pour l’entreprise avec cette marge bénéficiaire brute de 76%. À titre de comparaison avec le iPhone 6, Apple réalisait la plus faible marge de son histoire, avec seulement 41,5% de profit.

Cf: Luc LAPORTE

Plus de 20 millions d’Apple Watch devraient ce vendre dans les prochains mois.

Dépendance, décès : comment anticiper sur la gestion de son patrimoine ?

2 Mai 2015

Une bonne succession est une succession anticipée. Le malaise familial autour du décès semble aujourd’hui dépassé et la préparation de la transmission de son patrimoine est facilement évoquée.

Néanmoins, l’anticipation ne doit pas seulement être recherchée sur ce seul aspect. Anticiper, c’est aussi appréhender la gestion de son patrimoine face à l’aléa que constitue l’état de dépendance ou un décès fortuit. Le mandat, contrat par lequel un mandant confère à un mandataire le pouvoir d’agir en son nom et pour son compte, constitue une solution pour contractualiser la gestion d’un patrimoine par son propre titulaire.

En effet, comment organiser sa gestion face à un état de vulnérabilité ? L’altération des capacités de la personne peut conduire à l’ouverture d’une mesure de tutelle, marquée par l’interventionnisme du juge (notamment en cas de vente d’un bien immobilier). Le mandat de protection future permet d’éviter lerecours à une telle mesure judiciaire d’incapacité pour offrir, à une situation de déclin personnel, une gestion souple et fonctionnelle.

De la même manière, comment articuler la gestion du patrimoine successoral avec des héritiers inaptes, non formés, trop jeunes au jour du décès, pour assurer une gestion cohérente, par exemple en présence d’une entreprise ? Le mandat à effet posthume assure ici un mode de gestion original et approprié pour sauvegarder l’entreprise suite à l’ouverture de la succession.

Le mandat de protection future confère à toute personne la faculté d’organiser de son vivant, en amont, sa protection sur le plan patrimonial ou personnel. La prise d’effet du mandat est subordonnée à l’impossibilité pour le mandant de pourvoir seul à ses besoins en raison d’une altération de ses facultés, physiques ou mentales. Outre la désignation d’un mandataire, il est possible de constituer un régime de protection sur mesure avec l’organisation d’un conseil de famille.

Par principe, sous réserve de recourir à un mandat notarié, le mandataire peut accomplir tous les actes d’administration (gestion locative, arbitrage sur support financier) ou de disposition (vente d’actifs, conclusion d’un bail commercial), à l’exception d’un nombre restreint d’opérations, telles qu’une donation, un abandon de créances.

Appliqué à l’entreprise, cet outil permet d’allouer au mandataire le pouvoir de vendre l’entreprise (fonds ou titres d’une société). Seul bémol, la pérennité de l’entreprise n’est pas envisageable en cas d’exercice individuel : il est interdit au mandataire d’exercer des actes de commerce. A contrario, en présence d’une société, le maintien des affaires demeure facilité car le mandataire peut participer aux assemblées générales et prendre la qualité du dirigeant, sous certaines réserves.

Le mandat à effet posthume

Le mandat à effet posthume a pour objet la désignation d’un ou de plusieurs mandataires chargés au décès d’administrer et/ou de gérer tout ou partie de la succession pour le compte et l’intérêt des héritiers. Evitant les aléas de l’indivision et le potentiel déclin de l’entreprise transmise au décès, son utilisation requiert un intérêt légitime tel que l’incapacité professionnelle des héritiers. D’une durée de deux ou cinq ans en présence d’enfants mineurs ou d’une entreprise, ce mandat permet de conserver les biens de la succession et leur gestion par une personne compétente.

Toutefois, là encore, le mandat à effet posthume ne permet pas de confier au mandataire la gestion d’un fonds de commerce. Il suffira au préalable d’apporter le fonds à une société. Le cas échéant, le mandataire votera en assemblée générale pour le compte des héritiers, pourra exercer une fonction de direction et le régime d’exonération Dutreil en matière de droits de succession pourra être appliqué sous conditions.

Quand les banques deviennent des marchands connectés

2 Mai 2015

En fonction de leur consommation, les clients qui le souhaiteront recevront via leur site de banque en ligne des promotions sous forme de « cashback ».

Le Crédit Agricole finalise le dispositif qui lui permettra d’analyser les flux de paiements de ses clients pour leur offrir des offres commerciales ciblées.

Les banques françaises sont à deux doigts de franchir une nouvelle étape dans l’ère du shopping connecté, qui voit converger le monde du e-commerce et des magasins. Face au développement de nouveaux usages de consommation liés au mobile, elles se sont déjà toutes dotées de portefeuilles électroniques, mais, pour faire mouche, il manquait à ce contenant du contenu ! Les cartes de fidélité et promotions associées sont les grandes absentes de ces « wallets ». C’est ce sur quoi planchent depuis près de deux ans les établissements de l’Hexagone. Selon nos informations, le Crédit Agricole a en particulier quasiment finalisé le dispositif qui lui permettra de proposer à ses clients de bénéficier d’offres commerciales d’autant plus avantageuses qu’elles seront ciblées en fonction de l’analyse de leurs flux de paiements.

Les modalités seront peu ou prou les mêmes pour toutes les banques françaises. En fonction de leur consommation, les clients qui le souhaiteront recevront via leur site de banque en ligne des promotions sous forme de « cashback ». Ils devront sélectionner d’un click celles qu’ils souhaitent utiliser pour que ces offres de remise soient directement liées à leur carte bancaire. Une fois dans le magasin, le simple règlement de l’achat avec ladite carte déclenchera le remboursement partiel sur leur compte.

La plate-forme construite par le Crédit Agricole – qui a vocation à irriguer les différentes entités du groupe mutualiste – constitue le cœur du dispositif : c’est elle qui analysera l’ensemble des flux des transactions des clients volontaires. Et ce grâce à une solution logicielle fournie par la start-up Cardlinkin’, qui viendra s’implémenter sur le système d’information de la banque. Plebicom, spécialiste des services de fidélisation en ligne, apportera de son côté son expertise en matière d’animation du réseau de commerçants partenaires et de négociation des offres commerciales avec les enseignes. Mais « aucun d’eux n’aura accès aux données », garantit une source proche.

Protéger les données

Les banques assurent en effet avoir pris soin de protéger jalousement les données de leurs clients. « Le secteur veut préserver son image de tiers de confiance et il n’était pas question de mettre ces informations sensibles à disposition d’autres acteurs », souligne un expert du secteur, qui garde en mémoire les déboires de ING. Le groupe néerlandais avait reçu une volée de bois vert en annonçant il y a un an qu’il était prêt à partager les données de ses clients avec des entreprises extérieures afin de leur permettre de mieux cibler les consommateurs.

Les banques sont d’autant plus soucieuses de rassurer leurs clients sur ce plan que l’enjeu est important. Source de commissions supplémentaires (voir ci-contre), en démocratisant les programmes d’avantages liés à la carte bancaire, ce type de solution peut renforcer aussi tout à la fois la fidélité de leurs clients et le recours à un moyen de paiement moins coûteux que le liquide ou le chèque.

Or, d’autres acteurs venus d’Internet se positionnent aussi sur cenouveau marché. Pour cause : 90 % des achats se font en magasin. Plebicom lui-même, qui opère le site eBuyClub – 2,5 millions de membres et 1.900 e-commerçants – est en passe de basculer son site de « cashback » dans le monde physique. Il s’est associé à Ingenico pour permettre aussi à d’autres acteurs disposant de sites d’avantages en ligne d’étendre leurs offres à des marchands traditionnels. Dans cette configuration, c’est la plate-forme d’Ingenico qui permettra de faire le lien entre le client, identifié par sa carte quand il paie sur le terminal de paiement, et Plebicom qui déclenche l’offre de remboursement. Le spécialiste de la fidélité en ligne a déjà trouvé un accord de poids : il prépare la bascule dans le monde physique d’ici à la fin de l’année du site Ma Galerie Marchande de MasterCard

Focus sur la French Touch

2 Mai 2015

La « French Tech » désigne tous ceux qui travaillent dans, ou pour les start-up françaises en France ou à l’étranger et qui s’engagent pour la croissance et le rayonnement international des start-up.

Ce label est porté par le Gouvernement et a vocation à mettre en valeur les initiatives des membres de la French Tech qui ont réussi et qui peuvent être reproduits.

Les objectifs poursuivis par ce label se situent à 3 niveaux :

Fédérer

Une démarche de labellisation d’écosystèmes attractifs en régions a été mise en place ; il s’agit des « Métropoles French Tech ».

Ces écosystèmes se caractérisent par une concentration importante d’atouts favorables au développement des start-ups (culture entrepreneuriale, talents, maitrise technologique, financement, etc.)

Aujourd’hui 9 métropoles sont labellisées French Tech (Lyon, Nantes, Rennes, Aix-Marseille, Lille, Grenoble, Bordeaux, Toulouse et Montpellier).

Accélérer

Pour accélérer la croissance des start-up, des moyens sont mis à disposition :

Le fonds French Tech Accélération : un fonds d’investissement de 200 millions d’euros, géré par Bpifrance.
Le Pass French Tech : un accompagnement stratégique et opérationnel en terme de recherche de financements et de visibilité
La bourse French Tech : pour obtenir des fonds en vue de créer une entreprise innovante
Recherche publique : l’accès au site http://www.icommunity.fr

Rayonner

La promotion du label à l’international est également une composante majeure, ainsi, 15 millions d’euros sont investis pour renforcer l’attractivité de la French Tech à l’international autour de 3 volets :

L’émergence de French Tech Hub au sein de grandes métropoles internationales
Le lancement de la Plateforme d’attractivité internationale de la French Tech
La création du French Tech Ticket qui vise à attirer les entrepreneurs étrangers à créer leur start-up en France.

La fidélité à l’entreprise : Juste une question de rémunération ?

2 Mai 2015

Le sondage effectué par les Editions Tissot et réalisé par OpinionWay est intéressant à plus d’un titre. Je voulais cependant aujourd’hui mettre en avant l’importance (ou pas) de la rémunération dans l’attraction, l’engagement et la fidélisation d’un collaborateur dans l’entreprise. Prenons ainsi cette première question : Qu’est-ce qui vous pousserait à être infidèle à votre entreprise ?

La réponse de l’augmentation salariale arrive en première position, de loin. Jusqu’ici, rien d’anormal : par temps d’incertitudes, pouvoir sécuriser le salaire est la base de la Pyramide de Maslow. Cependant, une deuxième question vient contrebalancer la première : Qu’est-ce qui vous donne le plus envie de rester fidèle à votre entreprise ?

Là, la rémunération n’arrive qu’en quatrième position. On peut imaginer que les collaborateurs ayant répondu à cette question sont au-delà des besoins de sécurité qu’ils ressentent dans leur structure. J’avais déjà exprimé, lors d’un post, les attentes implicites et explicites du collaborateur. J’ai découvert une infographie très intéressante qui fait le lien entre la Pyramide de Maslow et la hiérarchie des besoins pour l’engagement des salariés.

Clairement, la rémunération n’est pas le facteur principal de l’engagement des collaborateurs dans l’entreprise. Néanmoins, elle devrait en être la base. En effet, si l’on reprend la logique de la pyramide, avant d’en atteindre le sommet, il faut gravir les échelons un par un. Ainsi, avant d’engager votre collaborateur, il faut d’abord lui permettre de survivre (phase 1), puis de le sécuriser. L’intérêt premier du Onboarding est là.