Category Archives: Economie

Eloge de la confusion : et si nous arrêtions de simplifier les problèmes?

7 avril 2015

Tout manager cherche à aborder les problèmes de manière méthodique. De même, tout professeur, durant sa carrière professionnelle, applique, en élaborant son cours, les mêmes critères que ceux par lesquels il jugeait, étant étudiant, les enseignements qu’il suivait. Clarté, structure, précision, objectivité constituaient une liste magique au crible de laquelle étaient passés chaque mot, chaque plan, chaque illustration, qu’ils aient pour origine la voix du maître ou les supports de cours – polycopiés et autre « slides ».

Pourtant, nous sentons que ces efforts sont inadéquats, voire dangereux. Les signes qui en donnent la preuve sont multiples (au risque de se contredire, ces preuves n’étant-elles pas présentées comme claires et objectives ?). Les théories du chaos, décrivant les systèmes sensibles aux conditions initiales (autrement résumées par « l’effet papillon »), ne disent-elles pas notre incapacité à prévoir que le plus petit écart dans une mesure donnée peut avoir des conséquences immenses ensuite, ici ou ailleurs ? Et pourquoi existe-t-il si peu de travaux de recherche en management identifiant dans les entreprises lesdits systèmes, sinon par crainte d’en trouver ? Les sciences de gestion travaillent d’arrache-pied depuis près d’un siècle à inventer des systèmes d’anticipation couplés à des dispositifs de pilotage et pourtant, rien ne semble garantir la réussite des entreprises à traverser des perturbations dont on nous dit qu’elles font partie de cette crise dont on ne sort pas (ce qui remet en cause le fait même d’appeler cette situation crise).

Le vocabulaire même que le management manipule confirme la fragilité et l’ambiguïté des concepts utilisés. Prenons deux exemples bien différents dont le rôle est central dans le discours managérial actuel.

« Objectifs » : cette notion si familière aux entreprises traverse quotidiennement les organisations : on fixe des objectifs, on cherche à les atteindre, à les réaliser, à les respecter, les remplir, jusqu’à élaborer un management par objectif. Or, ce terme est d’une profonde ambiguïté : il fait, d’une part, référence à une mesure (les objectifs sont souvent mesurables) servant d’étalon à l’action efficace et, à ce titre, révèle et reflète la stratégie d’une organisation : atteindre 22% de part de marché, réduire les coûts de 7,7% ou déposer annuellement 2700 brevets. Et, dans le même temps, « objectif » désigne ce qui se distingue de « subjectif », ce qui ne dépend pas d’un point de vue, d’une perspective, qui appartient au domaine du nécessaire, devenant par là même indiscutable. Les « objectifs » sont ainsi spécifiques à la stratégie de telle entreprise, décidés en toute connaissance de cause et de conséquence par les personnes qui en sont chargées, tout en étant nécessaires et indiscutables : cherchez l’erreur.

« Innovation » est un concept qu’il n’est nul besoin de présenter. Qu’il se manifeste dans des produits ou services dit « innovants », ou qu’il s’incarne dans un individu devenu innovateur, l’innovation sauvera le monde. Depuis Schumpeter, elle est supposée être ce levier capable de renverser les vieux systèmes pour bâtir un avenir toujours meilleur. Pourtant, au détour d’une émission de France Culture à laquelle était invité l’un des plus grands spécialistes du sujet, Bruno Latour, co-fondateur du Centre de Recherche en Innovation des Mines de Paris, nous l’avons entendu dire : « Le mot innovation ne veut pas dire grand chose. Ça veut simplement dire que les choses s’agitent et que comme elles s’agitent, elles prennent des configurations un peu différentes de l’habitude, et elles laissent des traces que l’habitude, la simple routine ne permet pas de voir». Innovation vitale ou terme qui ne veut pas dire grand-chose, que décider ?

Nous proposons de structurer (les vieux réflexes reviennent vite) nos réflexions à partir d’une citation de Jean Giono : « L’incroyable est notre puissance de mélange… cette part divine de nous-mêmes, toujours insoumise… et qui fait de nous l’expression du monde.» (Les vraies richesses, 1936).

Mélanger les choses et les concepts pour enrichir la réalité

Notre culture s’est construite sur cette question centrale du « qu’est-ce que c’est ? », « de quoi parle-t-on ? », en imposant que la réponse soit la plus pure, la plus claire possible : ceci, un ordinateur, cela, un pot de yaourt, un système d’information, une entreprise.

Pourtant, nous savons, nous sentons qu’à travers cet étiquetage, nous appauvrissons la réalité. Tout ce qui nous entoure est constitué de multiples dimensions, de mises en rapport, en relation qui hybrident, mélangent, métissent. Nous seulement les arts – musique, peinture, cinéma – créent de ces hybridations, de ces mélanges incessants, mais le marketing depuis longtemps s’est emparé de la puissance des formes mêlées (des jeux ludo-éducatifs aux alicaments en passant par les smartphones) sans parler des organisations qui se transversalisent, des lignes hiérarchiques qui se « pointillisent » et du middle manager dont la position flotte dans un espace (un milieu) souple.

L’exemple du marketing mérite qu’on s’attarde sur un cas spécifique : celui du smartphone. La dénomination « smart » exprime l’incapacité à saisir clairement ce qu’est cet objet, dont seule est soulignée la flexibilité, cette capacité à ajouter sans cesse de nouvelles fonctions, amplifiant sans limite des capacités d’adaptation à de nouveaux besoins (ici, comme lampe, là, comme GPS ou encore outil de conversion monétaire). Surtout, elle rappelle que l’intelligence se définit pluriellement (voir les multiples formes d’intelligence récemment découvertes) et se réalise, au bout du compte, non dans l’établissement d’une définition claire, mais dans notre capacité à relier les choses en situation (interlegere en latin), magnifiquement résumée par Montaigne : « Notre grand et glorieux chef d’œuvre, c’est vivre à propos ».

John Dewey affirmait en 1938 que « les hommes aiment à penser en termes de « ou bien – ou bien », entre lesquels ils ne reconnaissent aucune possibilité intermédiaire ». Nous aimons à espérer qu’un jour, nous suivrons le conseil de Deleuze : « Il faut aller plus loin : faire que la rencontre avec les relations pénètre et corrompe tout, mine l’être, le fasse basculer. Substituer le ET au EST ».

L’entrepreneur, un insoumis

Mais cette façon de voir le monde est rebelle, rusée. Elle contourne les systèmes établis, les identités prétendument stables (platoniciennes), fabrique de nouveaux chemins, explorent des terres étrangères composées des instables, mouvantes. Nous amène-t-elle loin de nos traditions de penser ? Pas si sûr.

François Roustang soulignait il y a peu, bien loin d’une vision angélique de la maïeutique, que « le but de Socrate, ce n’est pas de raisonner, c’est de piéger l’autre, qui finalement ne peut plus s’y retrouver » pour finalement créer un état de confusion. Et cette confusion impose le réel dans sa complexité, impose de développer une sensibilité aux signes du monde, force à la prudence, cette phronesis si chère à Aristote, vertu indispensable au monde des hommes, si changeant, si impermanent que toute décision doit être un mélange de ruse (la métis des Grecs) et d’éthique.

Cette insoumission à une norme du réel, une norme de la clarté, de la structure toujours arborescente qui propose une alternative simple, branche de gauche ou branche de droite, s’incarne dans l’entrepreneur. Lui, on accepte qu’il soit insoumis, qu’il dérange, qu’il détruise des marchés pour en créer de nouveaux en proposant de sources de valeur surprenantes et originales. On accepte même qu’il pénètre l’univers des organisations en la personne de l’intrapreneur, se jouant des ressources, voire des règles de l’entreprise qui « l’héberge », pour développer des initiatives ayant également pour vocation de bousculer les processus, produits et services traditionnels qui font des entreprises des systèmes ronronnants.

Et que font ces personnages, sinon rapprocher « l’irrapprochable », hybrider « l’inhybridable » ? Marier le technologique, l’ergonomique et l’esthétique (Steve Jobs), le vol aérien et le bas coût (Stelios Haji-Ioannou), la semelle d’une chaussure et le vernis à ongle (Christian Louboutin). Dans nos raisonnements standards, nous opposons, nous distinguons (par un « oui mais ») protégeant en cela la pureté d’un monde idéalisé, rejetant les exceptions, comme l’étant toujours « à la règle ». Dans leur raisonnement, ces personnes rebelles et insoumises expriment le parler avec, l’écrire avec, le faire avec deleuzien qui agence choses, lieux, objets, fonctions, personnes dans un perpétuel Et…Et…Et…

Laisser l’émotion irriguer l’intelligence humaine

Car le monde est ainsi fait qu’il nous envoie des signes face auxquels deux attitudes sont possibles. La première consiste à les ranger dans des boîtes contenant elles-mêmes des boîtes, et ce dans un emboîtement sans fin. Chaque rangement, classement amène sa dose de tranquillité et d’assurance, car à chaque boîte est associé un outil, qui peut même aller jusqu’à déterminer la forme de la boîte, dans la mesure où « pour celui qui n’a qu’un marteau en tête, tout ressemble à un clou » (Abraham Maslow).

La seconde option laisse ouverte la richesse du monde dont nous devenons ainsi l’expression. Elle se manifeste par notre capacité à nous laisser violenter par ces signes qui ne trouvent pas une place évidente dans notre système de penser et d’agir ; à ne pas accepter que tous les collaborateurs soient mesurés suivant des systèmes d’évaluation nivelant les singularités à des fins de simplicité de gestion ou sur des prétextes d’équité ; à ne pas enfermer le client dans des catégories préétablies qui enferment la relation de service dans des interactions scriptées. Elle transparaît dans les émotions, les affects ressentis – colère, peur, joie ou surprise, qui, en retour, irriguent l’une des formes les plus élevées de l’intelligence humaine : la capacité à fabriquer des problèmes, à problématiser face à cette bienheureuse confusion, ce trouble vital qui accompagne nos rencontres avec des « choses » hybrides, mélangées, troubles, métissées, bigarrées.

Toute notre éducation durant, nous avons appris à résoudre des problèmes bien sagement constitués, composés d’éléments bien distincts qu’il s’agissait d’identifier, car à chacun était associé un outil, une méthode. Pire, nous avons accepté des sentences aussi absurdes que « il n’y a pas de problème, il n’y a que des solutions », qui manifeste un solutionnisme absurde tout en camouflant l’identité des véritables ‘formulateurs’ de problèmes.

Or, alors que nous parlions sans cesse de complexification des problèmes, trop rarement avions-nous l’occasion d’en construire par nous-mêmes, précipités dans des problèmes toujours identiques : ici, réduire les coûts, là, gagner des parts de marché ou encore remotiver les équipes, libre à nous de trouver la solution à ces problèmes bien bâtis, si efficacement formulés en quelques mots bien sentis.

Le monde est trop riche, trop complexe pour que nous laissions toujours à d’autres le soin de le problématiser. Militons donc pour la naissance de Problem Creation Lab qui ouvrirait à tous l’opportunité de reprendre ses problèmes en main. Il est pour cela urgent de réapprendre à observer le monde, de développer de nouvelles manières de prêter attention aux choses afin de transformer la conscience que nous en avons en suspendant un jugement trop souvent caricatural pour, enfin, produire des réflexions nuancées.

Trop de transparence tue la transparence

7 avril 2015

Ces dernières années, la transparence est devenue un mot à la mode dans les entreprises, pour leurs directeurs des ressources humaines ou leurs consultants. Être transparent et honnête vis-à-vis de ses collaborateurs et des consommateurs est à l’ordre du jour. Cependant, cet affichage de transparence et de vérité à l’ère des social media peut souvent cacher le souci de l’apparence et même le mensonge.

Cette tendance vient sans doute du souhait des entreprises d’améliorer toujours davantage la relation corporate avec ces deux cibles mais surtout, au moment où les médias sociaux sont omniprésents, la transparence s’impose de façon quasi incontournable. Il est en effet devenu presque impossible aujourd’hui de contrôler l’information et de garder certaines choses confidentielles.

Pour les marques, être transparent et honnête a des avantages

Une étude, réalisée en 2013 auprès de 40 000 collaborateurs, montrait que la transparence managériale est le facteur-clé pour déterminer le niveau de satisfaction d’un collaborateur vis-à-vis de son supérieur hiérarchique. Et il est clair que des femmes et des hommes heureux sont plus productifs, créatifs et engagés. Même s’il y a certainement des différences culturelles importantes,l’Association Psychologique Américaine démontre qu’environ un tiers des employés aux Etats-Unis regrettent que leur employeur ne soit pas toujours « honnête et vrai » avec eux.

Le consommateur, lui aussi, remerciera une marque qui se montrera honnête et transparente avec lui. Une expérience lancée par McDonald’s au Canada via le programme « Nos aliments. Vos questions » consistait à répondre franchement à des questions posées par les clients. Elle a suscité plus de 20 000 demandes du type « Est-ce que vous faites vos frites avec de vraies pommes de terres ? » ou « Est-ce vraiment un œuf dans votre Egg McMuffin ? ». Résultat : la confiance des consommateurs envers la marque a augmenté de 60%.

Plus encore, la transparence n’est désormais plus une option mais une nécessité sans laquelle plus rien ne va. En effet, dans leur livre au titre révélateur « La confiance absolue, l’honnêteté comme avantage compétitif », les auteurs Don Peppers et Martha Rogers l’affirment en prenant l’exemple d’iTunes qui a pris le parti d’alerter le consommateur quand celui-ci s’apprête à acheter un titre pour la deuxième fois. En procédant avec honnêté et en l’empêchant de faire cette erreur, la marque a pour objectif de gagner sa confiance, sa fidélité, son amour même.

Mais attention, la transparence et la vérité peuvent juste n’être qu’une apparence

Un article du Pr. Ethan Bernstein de la Harvard Business School montre que trop de transparence peut effectivement diminuer la productivité. Car, à force de trop vouloir créer de la transparence partout dans l’entreprise, le management a dû faire face à des employés qui, plutôt que la transparence, ont joué l’apparence. En effet, habituellement, ces collaborateurs faisaient preuve de créativité en appliquant certaines « astuces » pour améliorer et accélérer certaines procédures mais dès lors qu’il s’est agi pour eux d’être transparents, ils ont préféré jouer selon les règles officielles, diminuant in fine le résultat. Des innovations et améliorations de qualité sont donc restées dans l’ombre.

Grâce aux médias sociaux, il est même devenu possible de créer la vérité. Sur Wikipédia, par exemple, tout ce qui est écrit n’est pas forcément vrai. En effet, l’utilisation de la plus grande encyclopédie en ligne par des agences de relations publiques pour améliorer ou corriger l’image de leur clients est devenu un tel fléau que les grands noms des RP, comme Ogilvy et Mather, ont récemment signé une déclaration promettant de ne plus tricher sur ce média social, pour se démarquer de milliers de petites agences spécialisées sur ce type de service. Leur objectif est certainement de protéger leur capital marque et d’éviter d’être considérés comme des menteurs. Parfois pourtant, ces contre-vérités peuvent devenir authentiques à l’instar du surnom « Milville Meteor » faussement lié au joueur de base-ball Mike Trout sur la page correspondante de Wikipédia. En effet, un journaliste, s’inspirant de la page, a utilisé ce surnom dans l’un de ses articles. Celui-ci a été lu par le joueur qui y a découvert son soi-disant surnom avec lequel il a immédiatement commencé à signer des balles pour ses fans. Une fausse information est donc devenue la vérité.

Alors qu’un acte inconscient a peut-être été à l’origine de ce dernier exemple avec un résultat somme toute innocent, les réseaux sociaux sont de plus en plus utilisés pour diffuser des rumeurs clairement malveillantes. A titre d’exemples, on peut citer des allégations telles que « EDF volerait un Euro sur chacune de nos factures » ou « Le fils de Christine Taubira serait un meurtrier ». Deschercheurs ont montré que ce type de rumeurs peut être partagé par plusieurs centaines de milliers de personnes. C’est ainsi que de nombreux crédules, certes un peu naïfs, ont mis leur iPhone au four micro-ondes, ayant vu sur Twitter qu’à l’aide de la fonctionnalité « Wave », on pouvait ainsi recharger son appareil en quelques secondes seulement.

Comment les entreprises peuvent-elles faire face à cette tendance de la « transparence »

En interne, il faut définir une stratégie claire sur le résultat attendu en étant plus transparent. Puis, il est nécessaire de définir des règles précises, soutenues par des formations pour tous les collaborateurs, sur ce qui peut être transparent et ce qui doit rester confidentiel. En effet, la génération Y ne fait plus trop de différences entre vie privée et professionnelle. Elle peut donc inconsciemment communiquer des informations sur Twitter, comme la nomination d’un collègue pour le féliciter, avant même que celle-ci ne soit rendue publique. Dans le même temps, ces règles ne doivent pas être trop contraignantes pour laisser la place à un véritable esprit de partage et éviter des situations comme celles analysées par le Professeur Bernstein (cf. supra).

En externe, il faut surtout être en veille constante sur tout ce qui se dit sur la marque. S’il y a des mensonges qui sont proférés, il faut rapidement réagir en les corrigeant. La diffusion régulière d’informations par l’entreprise elle-même peut également tuer les rumeurs dans l’œuf et créer un sentiment de confiance basique parmi le public. D’autre part, une marque peut tout-à-fait expliquer à des clients raisonnablement intelligents pourquoi il n’est pas toujours possible d’être transparent à très court terme pour, par exemple, éviter qu’un concurrent ne profite trop rapidement d’une information importante. Des raisons légales peuvent aussi être avancées. Les banques, par exemple, doivent être très prudentes vis-à-vis de la transparence pour que cela ne soit pas interprété comme un conseil financier déguisé.

Enfin, la meilleure chose à faire pour être transparent est encore tout simplement de n’avoir rien à cacher. La transparence a son prix. Même si un dysfonctionnement au sein d’une entreprise peut être pardonné à court terme avec des excuses et des promesses d’amélioration, l’entreprise doit absolument lancer des actions correctives à moyen et surtout long terme. La marque qui veut survivre doit travailler comme s’il n’y avait plus de secrets possibles et que toute information était susceptible d’être portée, tôt ou tard, à la connaissance du grand public. Bien sûr, une marque ne peut pas être parfaite. Mais si elle a réussi à tisser une relation de confiance et de transparence avec ses collaborateurs et ses consommateurs, ceux-ci lui pardonneront des imperfections et des erreurs – aussi longtemps qu’elles ne sont pas commises intentionnellement. Car il ne faut pas oublier que, plus on place sa confiance dans une marque, plus la déception et les réactions seront virulentes si l’entreprise essaie délibérément de tromper, tricher et abuser ses clients. Dans ce cas, la relation entre marque et consommateurs / collaborateurs n’est pas vraiment différente d’une relation entre deux individus.

Pourquoi la plupart des entreprises n’ont-elles pas de stratégie ?

7 avril 2015

Contrairement à ce que l’on pourrait penser, de nombreuses entreprises n’ont pas de stratégie, y compris les plus grands groupes internationaux. Comment expliquer ce phénomène qui peut paraître surprenant ?

> L’absence de stratégie

Qu’est-ce que la stratégie dans le monde de l’entreprise ? Même s’il n’y a pas de consensus à ce sujet, on la définit souvent comme un ensemble de choix permettant d’atteindre ses objectifs. Une entreprise ne peut pas tout faire. Il lui faut donc répondre à des questions telles que : sur quels marchés voulons-nous être présents ? A quels clients voulons-nous nous adresser en priorité ? Quels produits ou services voulons-nous proposer ? Comment voulons-nous nous positionner par rapport à nos concurrents ?

Pourtant, la plupart des dirigeants se refusent à faire ces choix. Lorsqu’on les interroge sur leur stratégie, ils mettent en avant des objectifs (comme « devenir un acteur de référence de notre secteur » …) ou ils se contentent de formaliser sous le nom de « stratégie » ce que l’entreprise fait depuis des années. Pourquoi cette réticence à faire des choix, alors qu’ils sont nécessaires pour atteindre un haut niveau de performance ?

> Le paradoxe de la stratégie

La réponse à cette question réside sans doute dans le « paradoxe de la stratégie », identifié par Michael Raynor dans l’ouvrage éponyme. Les choix qui permettent à une entreprise de se singulariser doivent être faits dans un contexte d’incertitude. Ils impliquent donc une prise de risques. Une entreprise qui refuse de faire ces choix a peu de chances de connaître un succès éclatant. En revanche, elle minimise aussi ses chances de connaître un échec cuisant !

En d’autres termes, les entreprises les plus performantes ont souvent un point commun avec celles qui connaissent une faillite retentissante : elles ont une stratégie ! Dans le premier cas, les choix qu’elles ont faits se sont révélés être les « bons ». Dans le second cas, ils se sont avérés être « mauvais ». En revanche, les entreprises qui parviennent tout juste à survivre ont rarement une stratégie.

> L’exemple d’Apple

L’histoire d’Apple illustre bien les avantages et les inconvénients de la stratégie. Depuis les origines, cette entreprise se caractérise par une stratégie reposant sur l’innovation, la facilité d’utilisation et le design. Cette stratégie lui permet actuellement de connaître un triomphe avec des produits comme l’iPod, l’iPhone et l’iPad. Elle explique également le succès de produits plus anciens comme l’Apple II ou le Macintosh.

Toutefois, Apple a également connu des échecs. Des produits comme l’ordinateur Lisa ou l’assistant personnel Newton ont été des « flops » complets, alors qu’ils reposaient sur la même stratégie que ses plus grands succès ! Pour une entreprise qui a une « véritable » stratégie comme Apple, il n’y a parfois pas loin du Capitole à la Roche Tarpéienne.

En conclusion, avoir une stratégie accroît les chances de connaître le succès, mais également de connaître l’échec. Ne pas avoir de stratégie est le moyen le plus sûr d’aboutir à un résultat médiocre, mais cela permet d’éviter les catastrophes. De manière implicite, c’est le « choix » que font de nombreux dirigeants.

Avoir une stratégie d’intelligence économique est différent de savoir rechercher de l’information

7 avril 2015

François Jeanne-Beylot, professeur associé à l’EGE, gérant-fondateur de Troover et inMédiatic, s’est prêté au jeu de l’interview autour de son ouvrage « Besoin en cotation de l’information en intelligence économique » édité par la collection AEGE. Passionnant entretien !

Vous êtes le fondateur de Troover et InMediatic. Qu’apportez-vous aux entreprises à travers ces deux sociétés ? 
FJB : Le cœur de métier de Troover est la recherche d’information. Il s’agit de mettre en place un système de veille et d’accompagner les entreprises dans leur stratégie d’intelligence économique. La particularité est d’être spécialisé sur le web, car c’est un média à part entière qui nécessite donc d’y passer beaucoup de temps. Sur internet, il y a la possibilité de chercher de l’information comme de la diffuser. Les clients nous demandent parfois de passer de l’autre côté, c’est-à-dire de faire de l’influence et de la notoriété, et c’est ce que fait InMediatic. Le positionnement est différent des cabinets d’E-réputation car dans notre cas, il s’agit vraiment de faire de la propagande (au sens originel du terme) : Propager l’information pour que les gens la trouvent sur internet. C’est une stratégie d’influence adaptée à Internet.

Quelle est la différence entre une information lambda et une information utile ? Qu’est-ce qu’une information utile ? 
FJB : Pour reprendre la définition de l’intelligence économique du rapport Martre, les gens qui font des recherches sur Internet cherchent de l’information. Dans le cadre d’une entreprise, l’information doit être utile à l’entreprise, c’est-à-dire qu’elle est nécessaire à l’entreprise pour avancer, c’est un carburant. En caricaturant, lorsque les gens cherchent sur internet, le mécanisme est inversé : ils trouvent l’information et parce qu’ils la trouvent elle devient utile. C’est le principe de la manipulation. Certaines entreprises conduisent leur stratégie parce qu’elles ont trouvé une information, or le processus logique devrait être de déterminer une stratégie puis de rechercher les informations utiles en fonction de cette stratégie.

Les entreprises ont-elles une démarche d’intelligence économique aujourd’hui ?
FJB : Il faut distinguer deux choses : avoir une stratégie d’intelligence économique est différent de savoir rechercher de l’information. Internet a démocratisé la recherche d’information, ce qui fait de tout un chacun un documentaliste potentiel. Certes n’importe quel jeune de la génération Y maitrise internet, mais on ne lui a jamais appris à aller chercher l’information. Sur Internet, nous parlons le langage des moteurs de recherche. Ce n’est pas le moteur qui s’adapte à l’internaute, c’est nous qui sommes censés nous adapter au langage du moteur de recherche. Or ce langage nécessite un apprentissage car si on ne connait pas les méthodes, on ne sait pas s’en servir.
En entreprise, il y a énormément d’individus qui ne savent pas s’adapter au moteur de recherche, mais qui peuvent tout à fait mettre en place une stratégie d’intelligence économique, ce sont deux choses différentes. Il faudrait former aux bons usages d’internet (rechercher et trouver la bonne information sur le web) à l’école. La volonté de l’éducation nationale aujourd’hui est d’apprendre la bureautique, mais on n’apprend pas à chercher l’information sur internet. L’interdiction de l’utilisation de Wikipédia en tant que source dans les universités illustre notre méconnaissance. Il serait préférable d’apprendre aux professeurs à alimenter Wikipédia et aux étudiants à chercher, vérifier et recouper leurs sources plutôt que de l’interdire. Que ce soit au sein des entreprises ou parmi les étudiants, le niveau est malheureusement toujours le même.

Auriez-vous un exemple concret, une information précise qui aurait permis à une entreprise de gagner un marché ? 
Troover et InMediatic n’exploitent pas l’information. Le client demande l’information mais pour des raisons de confidentialité, nous ne savons pas ce qu’il en fait. Lorsque nous recherchons des fournisseurs, des produits, des profils nous nous doutons bien qu’il y a une utilité derrière. Par exemple, lorsque nous trouvons pour un industriel français qu’un de ses partenaires asiatiques travaille aussi pour son armée, nous imaginons que cela puisse lui être utile. Le retour sur investissement est un point important, souvent abordé dans la mise en place d’une stratégie de veille. Mais contrairement aux cabinets qui sont spécialisés dans un secteur d’activité précis (aéronautique, pharmaceutique par exemple), nous ne pouvons pas déterminer la valeur des informations fournies. Nous considérons que la valeur d’une information, c’est le temps passé à la trouver.

Que reprochez-vous à Google ? 
Je ne reproche rien à Google, je reproche tout à l’internaute. Google est très intelligent, mais ce qui est aberrant c’est la façon dont les internautes s’autocensurent. Ils ont le choix dans quasiment tous les services de Google, et pourtant ils succombent à la simplicité. Google est un moteur de recherche très pertinent, et l’entreprise est gérée de façon assez intelligence. Google a une force de persuasion assez maline en faisant croire à l’internaute qu’il va réfléchir à sa place et revendique faire son activité pour notre bien. Ce qui m’étonne c’est d’observer le capital sympathie dont bénéficie Google : il y a le « gentil Google » et le « méchant Wikipédia ». Cela est très étonnant car Google a montré qu’il n’avait pas toujours une volonté philanthrope, alors que Wikipédia c’est vous, c’est moi, c’est tout le monde. Nous avons la main sur Wikipédia mais pas sur Google…

Le Grand Ouest jette un pont entre startups et investisseurs

6 avril 2015

« Nous avons voulu essaimer au-delà des capitales régionales, vers d’autres villes du territoire dont l’écosystème d’entreprises fonctionne très bien, ce qui est le cas de Saint-Malo », explique Pierre Tiers, l’un des organisateurs de Start West, qui se déroulera cette année dans la cité malouine plutôt qu’à Nantes ou Rennes.

La 15ème édition de Start West, un événement qui fait se rencontrer startups, business angels et fonds de capital-innovation, se déroulera le 9 avril à Saint-Malo. Sur les 430 projets sélectionnés lors des 14 éditions précédentes, près d’un sur quatre est parvenu à lever des capitaux, pour un total de l’ordre de 300 millions d’euros.

La Californie a ses startups, le Grand Ouest français aussi. A ceci près que les passerelles entre jeunes pousses et investisseurs sont autrement plus nombreuses dans la Silicon Valley. « En 2000, j’avais été interpelé par la technopole de Nantes, qui peinait à trouver des fonds de capital-innovation capables de comprendre et de financer les startups locales », se souvient Pierre Tiers, représentant de Nantes Place Financière pour le Grand Ouest, l’un des organisateurs de l’événement Start West, dont la 15ème édition se déroulera le 9 avril. C’est donc pour jeter un pont entre porteurs de projets en quête de financement et investisseurs que Nantes Place Financière et les technopoles de Nantes et de Rennes avaient créé Start West, en 2001.

Le principe ? Sur une journée, une trentaine de startups présélectionnées par les organisateurs « pitchent » leur projet à une cinquantaine de business angels, fonds de capital-innovation et autres investisseurs publics et privés. Non seulement ces derniers bénéficient du premier écrémage réalisé par Start West, mais, souligne Pierre Tiers, ils accèdent également à « des projets qui ne sont pas encore très connus au niveau national », au lieu de se battre avec tous les investisseurs de France pour financer un Criteo ou un BlaBlaCar.

Les exemples de Talend et de Valneva

Du côté des startups, sur les 430 sélectionnées par Start West sur l’ensemble des 14 éditions précédentes, près d’un quart sont parvenues à lever des capitaux depuis leur création, pour un total de l’ordre de 300 millions d’euros. Un montant qui recouvre des réalités très hétérogènes : certaines jeunes pousses n’ont pas récolté plus de 500.000 euros, d’autres – beaucoup plus rares – ont levé plusieurs dizaines de millions d’euros, à l’image de Talend et des 80 millions d’euros levés entre 2006 et 2013 par cet éditeur de logiciels, qui s’est depuis fait un nom dans la Silicon Valley. Ou de la biotech Vivalis, repérée par Start West en 2001 et qui a par la suite levé une cinquantaine de millions d’euros au total, en particulier dans le cadre de son introduction en Bourse, en 2007, avant de fusionner avec l’Autrichien Intercell en 2012, pour devenir Valneva.

Des « sucess stories » que connaîtront peut-être Energiency et Golaem, deux startups qui ont respectivement fait partie des promotions 2014 et 2013 de Start West. Energiency est en tout cas bien partie. Créé il y a deux ans, cet éditeur d’un logiciel permettant aux industriels de réaliser des économies d’énergie vient d’être sélectionné par le tout nouvel incubateur de startups de GDF Suez.

« Start West nous a permis de rencontrer l’un de nos premiers investisseurs, le fonds Starquest Capital »,

témoigne de son côté Stéphane Donikian, PDG de Golaem, un essaimage de l’Inria qui a développé un logiciel permettant aux créateurs de séries comme « Game of thrones » ou « The walking dead » de concevoir des figurants numériques afin d’illustrer les scènes de mouvements de foules. Si Golaem est parvenue l’an dernier à boucler un tour de table de 600.000 euros, c’est en partie grâce au « coaching » de Start West, qui a enseigné à l’équipe dirigeante les us et coutumes de la présentation de projets à des investisseurs.

« Notre métier étant B2B, nous avions un discours très technique, nous ne mettions pas en avant le fait que nous permettons de démocratiser des techniques complexes pour les créatifs des studios de production »,

reconnaît Stéphane Donikian.

Aller au-delà des capitales régionales

Des expériences qui ont convaincu cette année 73 jeunes entrepreneurs de faire acte de candidature à Start West. Les organisateurs de l’événement, qui n’avaient jamais reçu autant de projets, en ont sélectionné 27. La moitié environ de ces heureux élus cherchent des financements compris entre 150.000 et 500.000 euros, l’autre moitié vise plus haut. Et ce, pour financer des projets dans les domaines des biotechs, du Web ou encore de la sécurité. « Ceux qui savent apporter des solutions dans la sécurisation des données, des réseaux et des échanges électroniques sont sur une dynamique de croissance très forte. Le récent flux de nouveaux projets, notamment en Bretagne, en fait la démonstration », précise Yann-Yves Le Goffic, directeur de la technopole Rennes Atalante.

Autre particularité de l’édition 2015 de Start West, outre le nombre record de candidatures reçues : elle se déroulera à Saint-Malo (Ille-et-Vilaine), alors qu’elle a toujours eu lieu à Nantes ou à Rennes, les deux villes alternant chaque année. « Nous avons voulu essaimer au-delà des capitales régionales, vers d’autres villes du territoire dont l’écosystème d’entreprises fonctionne très bien, ce qui est le cas de Saint-Malo », explique Pierre Tiers. Saint-Malo, où le groupe de textile Beaumanoir (Morgan, La City, Bréal, etc.) vient d’ailleurs de lancer un incubateur et un accélérateur de startupsspécialisées dans le commerce connecté.

Transmission d’entreprise : pourquoi c’est si difficile pour les patrons

6 avril 2015

"Mettre un terme à sa carrière constitue une étape de vie complexe qui implique non seulement la perte d'un rôle professionnel mais aussi des changements de statut social, de réseaux relationnels, de routines et potentiellement de l'image de soi." — « Mettre un terme à sa carrière constitue une étape de vie complexe qui implique non seulement la perte d’un rôle professionnel mais aussi des changements de statut social, de réseaux relationnels, de routines et potentiellement de l’image de soi. »

Selon les experts, un tiers des 3,2 millions d’entreprises françaises sera bientôt concerné par le départ de leur dirigeant au cours des prochaines années. Mais l’arrêt d’une carrière peut s’avérer complexe. De nombreux ouvrages universitaires estiment que la réussite d’une telle démarche relèverait à 80% de facteurs psychologiques. Primé dans le cadre du «Grand livre de l’économie des PME», un texte universitaire fait un point sur ce sujet délicat.

Après le baby boom, bientôt le papy boom. En conséquence, selon les calculs des experts, un tiers des 3,2 millions d’entreprises françaises marchandes non agricoles sera bientôt concerné par le départ de leur dirigeant au cours des prochaines années.

Le sujet préoccupe tout le monde : le gouvernement, dont la dernière décision sur le sujet – informer les salariés deux mois avant la cession d’une entreprise – fait hurler les salariés et, bien sûr, les chefs d’entreprises.

Primé dans le cadre du grand prix du « Grand livre de l’économie des PME », le texte (rédigé par Évelyne Fouquereau, professeure des Universités à l’Université François-Rabelais de Tours, Séverine Chevalier et Grégoire Bosselut, tous les deux maîtres de conférences à l’université tourangelle) fait un point sur un sujet délicat, jusqu’ici relativement peu abordé par les chercheurs en raison, essentiellement, de la multiplicité des situations personnelles et de l’extrême diversité des entreprises de l’hexagone (taille, secteur d’activité, santé économique), et notamment des PME, ce qui implique de ne pas considérer le processus du désengagement professionnel des entrepreneurs comme une problématique simple et homogène.

Le départ à la retraite, opportunité ou source de stress ?

» Le départ à la retraite est appréhendé par les experts en sciences humaines comme l’une des plus importantes transitions de vie de l’adulte senior. Les enjeux et les conséquences psychologiques de l’arrêt de la carrière sont d’ailleurs devenus les objets d’étude d’un nombre croissant de scientifiques ces dernières années. En effet, mettre un terme à sa carrière constitue une étape de vie complexe qui implique non seulement la perte d’un rôle professionnel mais aussi des changements de statut social (passage du statut d’actif à celui de retraité), de réseaux relationnels, de routines et potentiellement de l’image de soi. Aussi, si pour certains individus, le départ à la retraite peut être appréhendé comme une opportunité de réaliser de nouveaux projets, pour d’autres en revanche, il peut être source de craintes ou de doutes « , avancent les auteurs de ce texte, rappelant que les entrepreneurs représentent actuellement près de 10 % de la population active et qu’environ un tiers des 3,2 millions d’entreprises françaises sera concerné par cette problématique dans les années à venir.

Une histoire de volonté

Dans la communauté scientifique, certains auteurs (comme Leroy, Manigart, & Meuleman, en 2007) ont donc cherché à identifier les conditions d’une transmission d’entreprise réussie, afin de tenter de pérenniser le tissu économique de notre territoire et de préserver les emplois des salariés. Ces experts ont ainsi révélé un certain nombre de dimensions propres à l’entreprise comme sa taille, son secteur d’activité ou encore son niveau de rentabilité qui contribuent à spécifier le contexte de la transmission.

Toutefois, d’autres auteurs estiment difficile d’optimiser une transmission d’entreprise si on restreignait l’analyse à une approche de type financier ou juridique sans prendre en compte les aspirations personnelles du dirigeant. En effet, de nombreux ouvrages de référence sur la cession-transmission d’entreprise considèrent même que la réussite d’une telle démarche relèverait à 80 % de facteurs psychologiques. Selon les observateurs, de nombreuses PME cesseraient leur activité au départ de leur dirigeant, non pas en raison de l’absence de repreneur mais par défaut d’anticipation et/ou résistance de ce dernier à céder son outil de travail.

Quels sont les enjeux psychologiques ?

La réponse à cette question repose sur le postulat suivant : les entrepreneurs sont à la fois des dirigeants et des propriétaires de leur entreprise, mais il existe également une appropriation psychologique de celle-ci, c’est-à-dire un » sentiment de possessivité et de bien-être psychologique associé à un objet », précisent les auteurs.

« Ainsi, certains auteurs n’hésitent-ils pas à écrire que les entrepreneurs considèrent en quelque sorte leur entreprise comme leur ‘bébé’, voire même peuvent totalement s’identifier à celle-ci « , poursuivent-ils. »La littérature indique que les entrepreneurs, liés de manière quasi charnelle à leur entreprise, ont souvent des difficultés à se désengager professionnellement, et souligne le caractère particulièrement complexe, voire même potentiellement traumatisant, de leur fin de carrière. Selon Pailot (1999), cette résistance résulte d’un refus plus ou moins conscient de perdre un objet d’attachement central (l’entreprise), qui peut s’accompagner d’une perte identitaire et narcissique (abandonner les rôles de l’entrepreneur) « , avancent les universitaires, concluant que, prendre la décision d’arrêter leur rôle professionnel s’avèrerait donc, pour bon nombre d’entrepreneurs, un acte aux enjeux psychologiques importants. « Ces enjeux peuvent en partie conduire à des situations d’indécision et freiner, voire inhiber, le passage de relais », résument-ils.

Leur travail ne s’arrête pas là. S’appuyant sur des travaux menées auprès d’un échantillon de 713 dirigeants, ils ont également élaboré un questionnaire validé scientifiquement permettant d’appréhender la nature complexe des raisons qui sous-tendent – ou inhibent – la décision de ces professionnels de cesser leur activité entrepreneuriale.

Un outil d’aide à la décision

Intitulé « Inventaire des Raisons qui sous-tendent la Prise de Décision du départ à la
Retraite chez les Entrepreneurs » (IRPDRE), cet outil a été créé à partir du modèle en quatre dimensions « Push Pull Anti-push Anti-pull » de Mullet, Dej, Lemaire, Raïff, & Barthorpe (2000), initialement élaboré pour étudier la décision de migrer dans une population étudiante. Cette modélisation permet de cerner les mécanismes psychologiques en jeu en distinguant simultanément quatre dimensions :

(1) ce qui pousse les dirigeants à arrêter leur activité professionnelle (Push),
(2) ce qui les attire dans la situation future de retraite (Pull),
(3) ce qui les retient dans la situation actuelle d’actif (Anti-push), et
(4) ce qu’ils redoutent dans la situation future, à savoir dans la vie à la retraite (Anti-pull).

Les résultats de l’étude exploratoire menée par les chercheurs sont les suivants : l’état de santé perçu et le niveau de passion au travail sont les deux principaux éléments intervenants dans la prise de décision des entrepreneurs.

Deux dimensions à prendre en compte : la santé et la passion

Les résultats ont révélé que les entrepreneurs qui évaluaient leur état de santé comme médiocre accordaient plus d’importance aux éléments négatifs de leur situation actuelle (Push) et positifs de leur vie future (Pull) susceptibles de les conduire à prendre la décision de partir à la retraite.

Les entrepreneurs estimant être en bonne santé accordaient en revanche plus de poids aux raisons susceptibles de les maintenir dans leur activité professionnelle (Anti-push). « De manière générale, ces résultats ont corroboré, dans la population spécifique des dirigeants de PME, les conclusions de nombreux travaux consacrés aux travailleurs seniors, soulignant l’importance de la dimension santé dans la prise de décision de l’arrêt de la carrière « , avance le texte.

Quand la passion prend le pas sur la raison

Concernant la passion au travail, le texte différencie deux types de passion : la passion harmonieuse et la passion obsessive. La première est définie comme une tendance motivationnelle qui conduit l’individu à choisir de s’engager librement dans une activité. Dans le champ professionnel, le travail occupe alors une place importante dans l’identité personnelle de l’individu mais reste en harmonie avec ses autres sphères de vie.

En revanche, la seconde conduit la personne à être contrôlée par son activité professionnelle. « Cette forme de passion est donc caractérisée par des compulsions et est associée à la dépendance au travail. Dans ce dernier cas, les formes d’engagement dans le travail sont plus rigides et peuvent par conséquent entrer en conflit avec les autres sphères de la vie de la personne« , explique les auteurs. « Nos résultats recueillis auprès d’un échantillon de 271 dirigeants propriétaires de PME françaises, ont révélé que la passion au travail des entrepreneurs, qu’elle soit harmonieuse ou obsessive, était positivement reliée à la dimension Anti-push, favorisant le désir de maintien de l’entrepreneur dans son activité professionnelle« , concluent les trois chercheurs tourangeaux.

S’appuyant sur une compréhension plus fine des processus psychologiques en jeu lors de cette dernière transition, cet outil, cet inventaire, peut-il être utile aux scientifiques et aux conseillers en trajectoires de carrière en leur permettant de mieux cibler leurs interventions ? C’est ce qu’espèrent les chercheurs qui ont décidé de poursuivre leurs travaux sur ce sujet.

Qu’est-ce qu’un bilan comptable d’entreprise ?

6 avril 2015

Bilan d'entreprise Au cours de vos exercices annuels, vos associés, votre banquier ou l’administration des impôts peuvent vous demander plusieurs documents, dont le bilan de l’entreprise. Ce dernier est la pièce qui vous sert à répertorier les sources et les utilisations des fonds dont vous disposez pour des périodes de 12 mois. Nous mettons à votre disposition les informations principales à connaître à propos de ce document.

Définition du bilan d’une entreprise

Un bilan est un état de synthèse qui permet de décrire en terme d´emplois et de ressources la situation patrimoniale de l´entreprise à une date donnée. Le bilan prend généralement la forme d’un tableau dont la partie des ressources est appelée « passif » et celle des emplois est appelée « actif ».

Que doit contenir le bilan comtpable ?

Il est établi sous forme de tableau contenant 2 colonnes principales : celle des passifs et celle des actifs. Ainsi, vous indiquerez dans la colonne des passifs les sources et les composantes des fonds de votre entreprise. Ceci permettra à l’organisme qui consulte ce document de connaître l’origine et la nature de vos ressources financières (fonds propres ou dettes). Vous devrez, d’ailleurs, classer ces dernières par ordre de priorité de remboursement.

La colonne des actifs vous permettra d’indiquer l’utilisation de vos fonds. Elle représente, donc, la valeur réelle des fonds dont dispose votre entreprise et qu’elle aura mobilisé durant un exercice donné. Vos actifs doivent être classés par ordre de liquidité croissante et leur différence avec les passifs indiquera soit des bénéfices, soit des pertes.

La partie « Actif » (ou avoirs de l’entreprise), incluant :

Les bâtiments et les machines (servant à la production des marchandises/produits de l’entreprise)
L’outillage
Le matériel (tout bien ne servant pas à la production directe de la marchandise ; mobilier de bureau, installations informatiques, armoires, machines à écrire…)
Le matériel roulant (Camions, voitures ou tout autre véhicule)
Les biens immatériels (la clientèle, la situation commerciale, les marques déposées, le droit de location, les licences, l’organisation de la vente…)
Le stock (les matières premières, les fournitures…)
Les créances commerciales (les factures clients en attente de paiement)
Les valeurs disponibles (argent liquide possédé par l’entreprise sur les comptes bancaires et en caisse)

La partie « Passif » (ou dettes de l’entreprise), incluant :

Le capital propre : c’est l’apport des fondateurs que l’entreprise possède aussi longtemps qu’elle existe
Les fonds étrangers : ce sont toutes les sources provenant de tierces personnes et qui sont remboursables après un certain temps, ce qui va faire la distinction entre les fonds empruntés à long terme ou à court terme.

Dans la catégorie des fonds étrangers, on peut également inclure les diverses dettes, tels que les impôts à payer, les salaires…

De quoi sont composés les actifs et les passifs

Sachez faire la distinction entre les actifs et les passifs permanents et ceux à court terme. Ainsi, les actifs permanents sont ceux dont vous disposez sur le long terme, tels que les biens immobiliers et fonciers, le matériel, etc. Ils ont une nature stable et doivent être gérés et financés sur la durée. De même, les passifs permanents comportent les fonds apportés pour une longue durée. Ce sont les financements injectés par vous-même et par les actionnaires, les emprunts à rembourser sur plus d’une année, etc.

Les actifs à court terme sont ceux dont les périodes de rotation sont plus courtes durant un exercice. Ce sont les produits de vente de stocks, les créances clients, les payements de prestations de services, etc. Quant aux passifs à court terme, il s’agit des payements des salariés, des fournisseurs, des organismes sociaux, et des diverses dettes à courte échéance.

A noter : Le fonds de roulement résulte de la différence entre l’actif à court terme et le passif à court terme. Il représente un indicateur important pour l’équilibre financier de votre entreprise. Veillez donc à garder une valeur positive de ce chiffre afin d’éviter les risques liés à la trésorerie !

Le bilan est le document qui vous permet de savoir, à chaque moment d’un exercice donné, les moyens dont dispose votre entreprise et la manière dont ils sont gérés. Entre les actifs et les passifs détaillés, vous pouvez déterminer l’état de santé financière de votre activité, et anticiper à l’avance les risques éventuels. Quels sont, selon vous, les moyens qui permettent d’optimiser ce bilan ?

Entrepreneuriat: du balai!

5 avril 2015

Témoignage d’un chef d’entreprise :

J’ai fait toute ma carrière dans le conseil en stratégie, en France et en Amérique du Nord. Vingt ans passés à conseiller les entrepreneurs dans l’élaboration de leur business plan et les chefs d’entreprise dans la définition de leurs objectifs de croissance. Et un beau jour, j’ai changé de métier. Je suis devenu entrepreneur moi-même. Et pas n’importe quel entrepreneur. Entrepreneur social dans le numérique.

Déjà, être entrepreneur social, ça complique un peu les choses, en ce qu’il est nécessaire de viser des objectifs à la fois financiers et sociétaux. Mais avec la dimension numérique, on vient ajouter ce je-ne-sais-quoi d’immatériel immature qui a pour effet de moutarder l’ensemble.

Toute ma carrière fut donc passée, jusqu’à présent, des deux côtés de la barrière entrepreneuriale. Suffisamment de temps et d’apprentissage pour joyeusement remettre en cause deux postulats qui sont à la base d’à peu près toutes les politiques de financement de la création d’entreprise dans le monde. Suffisamment de frottement avec le réel pour balayer deux idées reçues qui continuent, inexorablement, à être enseignées dans nos écoles et à lobotomiser nos classes dirigeantes.

Premier nid à poussière : la primauté donnée à l’indépassable « Business Plan », sésame de tout démarrage d’entreprise (et exigé par tous, que l’on lance une start-up de micro-robotique sur le campus du MIT ou une épicerie équitable dans un village de Charente-Maritime). Le Business Plan, ce nectar d’intelligence modélisant la vie des affaires à grand renfort de spéculations prospectives et de tableurs à triple entrée. Un pensum qui a tout d’un document marketing auto-promotionnel, censé expliquer au monde que le monde est pur et parfait, que le marché adéquatement vierge nous attend tout tranquille, que la concurrence a bêtement oublié de s’y intéresser, et que tous les efforts seront dorénavant orientés jour et nuit vers un seul point-limite : le développement d’une offre forcément et singulièrement unique qui fera table rase de la vile compétition et dont on parlera le soir dans les chaumières.

Et pourtant, le roi est nu. Désespérément nu. En vingt ans de carrière, je n’ai jamais vu un seul business plan se réaliser véritablement. Pire encore, dans 90% des cas, ce que j’ai vu se réaliser, c’est l’inverse même de l’idée d’un business plan : le développement d’affaires par pur opportunisme, consistant à saisir assidument les occasions commerciales quand elles se présentent, même si elles ne s’inscrivent pas dans le « marché cible » initialement prévu, même si elles ne concernent pas le « cœur de métier » initialement théorisé, même si elles ne flattent pas l’ego de stratège de l’entrepreneur. Le système D, en somme, comme boussole indépassable.

Attention. Je ne dis pas que tous les entrepreneurs sont des poules sans tête qui tournicotent au gré du vent. Je dis que nécessité faisant loi, quand on décortique sincèrement le chiffre d’affaires d’une start-up, on réalise bien souvent que la majorité des revenus proviennent de commandes ou de contrats périphériques qui ne rentrent pas dans les cases de ce que le business plan avait labellisé « cœur de métier » ou « vision stratégique », particulièrement dans le secteur des services. C’est comme ça. Et il ne faut pas le regretter. Il faut au contraire se féliciter du fait que nos entrepreneurs sont aussi de grands pragmatiques et qu’ils font preuve d’un instinct de survie hautement méritant.

Premier coup de balai : il est temps de tuer le père et de se faire le fossoyeur du Business Plan. La réalité entrepreneuriale est malheureusement incompatible avec cet exercice de planification, ne faisons donc plus de cet outil obsolète la clé de voûte du financement. Je vois quatre tendances se profiler en lieu et place du défunt plan d’affaires:

Promouvoir l’utilisation d’un simple canevas stratégique qui présenterait succinctement, par le biais d’un schéma visuel, le « Concept » (la solution apportée par la start-up à un besoin) et les modèle d’affaires (au pluriel, car relever d’un seul modèle financier est souvent suicidaire). Appelons cela laformule stratégique du projet. Et insistons sur sa nécessaire agilité : la stratégie entrepreneuriale doit pouvoir « pivoter » fréquemment.
Diffuser ce que la « communauté » dit et pense du projet entrepreneurial lorsque celui-ci vise le consommateur final (Business to Consumer). Par exemple, un panorama évolutif des réactions sur les réseaux sociaux ou un test par les usagers en situation réelle (Living Labs, etc.). Appelons cela l’indice de réceptivité du projet.
Qualifier la réputation de l’entrepreneur, au-delà de son CV (manifestation la plus évidente du conflit d’intérêt). Pour certains profils d’entrepreneurs, l’empreinte numérique – c’est-à-dire l’ensemble de ses traces digitales (vidéos, forums, interventions commentées…) – peut être un bon indicateur. Appelons cela l’indice de réputation du porteur.
Développer un système de « tracking » de l’évolution continue de la start-up, de type échelle de temps (merci Facebook !), permettant aux financeurs publics et privés de suivre en temps réel les modifications du profil de la start-up. Appelons cela le calendrier tactique du projet (son « tic-tac tactique », si j’ose dire).

Deuxième nid à poussière : en dépit de l’avalanche de contre-exemples que la vie des affaires, grande espiègle, nous déverse sur la tête à longueur d’années, un autre mythe indéboulonnable vient systématiquement briser les jambes de l’entrepreneur :le mythe de la vitesse. Que n’avons-nous entendu sur cette idée fétiche selon laquelle, pour réussir en entrepreneuriat, il faut avant tout aller vite ! Doubler ses concurrents, être le premier entrant sur le marché, prendre de vitesse les Américains et si possible les Chinois. Urgence au scoop ! A part quelques exceptions dans des secteurs bien déterminés, l’entrepreneuriat est d’abord et avant tout un art de la patience.

La raison numéro un pour laquelle les business plans s’avèrent désespérément caduques n’est pas liée à une mauvaise analyse concurrentielle ou à une surprenante évolution « disruptive » de l’environnement : la raison numéro un de l’échec quasi-systématique des plans d’affaires, c’est une tromperie permanente sur le temps d’exécution de la stratégie, si brillante fût-elle. On avait prévu 24 mois : il en faudra le triple. Et comme on n’a pas pu sécuriser un financement sur un temps aussi long digne de l’ère glaciaire, eh bien « cap sur le changement de cap »! Source de tous nos maux d’entrepreneur, l’illusion sur les temps de déploiement est le véritable naufrageur de nos rêves de grandeur économique.

Art de la patience, donc, et patience du pauvre en prime. Pas celle du fin stratège qui fourbit ses armes dans l’attente du coup fatal. Non, la persévérance du Facteur Cheval face à son château de pierre. S’il faut à un architecte et à un maître d’œuvre chinois 90 jours pour construire une tour de 800 mètres de haut, il faut encore trop souvent une année pleine et entière pour boucler une seule vente face à une direction des achats modérément clémente.

C’est pourquoi le capital-risque n’a pas rendu un fier service à l’entrepreneuriat. Car il a imposé un rythme intenable, qui se résume en deux chiffres : 5 ans pour créer de la valeur dans l’entreprise dans laquelle le fonds a investi, 10 ans pour placer tous les capitaux du fonds en question.

Second coup de balai : finissons-en une bonne fois pour toutes avec la sacro-sainte règle des 5 ans donnés à l’entrepreneur pour créer son entreprise, en extraire de la valeur et permettre à l’investisseur de revendre ses parts au meilleur prix. Cette fenêtre magique de 5 ans est l’un des leurres les plus toxiques que la finance entrepreneuriale ait engendré ces quarante dernières années.

Mettons enfin en place des fonds de capital-risque « perpétuels » (joliment qualifiés en anglais de fonds « evergreen »), sans durée de vie prédéfinie puisqu’ils se régénèrent année après année auprès d’investisseurs institutionnels au fur et à mesure de l’utilisation des fonds (99% des fonds de capital-risque dans le monde ont 10 ans fixes pour investir, désinvestir et retourner en dixième année les rendements aux investisseurs). Ces fonds perpétuels permettraient à leurs gestionnaires de s’autoriser le temps long et d’accompagner, avec de l’argent patient, de réelles aventures industrielles. Car autant se le dire, imposer un rythme de succès d’environ 5 ans par entreprise signifie, le plus souvent, soit s’illusionner sur le monde qui nous entoure, soit léser sérieusement au moins l’une des parties prenantes de l’entreprise cible : les salariés (on comprime les coûts pour « booster » la rentabilité avant la revente), les fournisseurs et les sous-traitants (pour les mêmes saintes raisons) ou l’entrepreneur lui-même (qui doit changer d’actionnaire dans l’urgence, régulièrement, au prix de sa dilution au capital).

Deux coups de balai, deux fins de cycle.

La poussière s’est en effet accumulée, et elle coûte cher le kilo. C’est peut-être aussi cela, le grand ménage de printemps. Ça s’impose à périodes régulières, et ça fait joyeusement circuler l’air.

Travailler en freelance de l’étranger, est-ce vraiment possible?

5 avril 2015

VIE DE BUREAU – Allemagne, Etats-Unis, France et Espagne. Depuis le début de l’année 2015, j’ai vécu et travaillé dans quatre pays différents et ce n’est que le début. La question m’a été posée plus d’une fois lorsque j’ai raconté à mon entourage que j’avais envie de m’installer (très spontanément) à Barcelone. La première question qui revenait dans chacune de ces conversations était toujours la même: « Et ton travail ? Tu vas faire comment ? » Aujourd’hui, je vous livre mon point de vue quant à la question du travail à distance, et pour mon cas, de l’étranger. Confessions d’une vraie nomade digitale!

Le freelance est un être (presque) invisible

Si je n’avais pas mon blog et mon site professionnel, je pense que certains clients ne sauraient pas du tout la tête que j’ai. En effet, le contact se fait souvent par mail, parfois par téléphone, mais rarement de visu. En tant que traductrice et rédactrice, il n’y a pas cette nécessité de rencontrer la personne. Comme je ne dois pas gérer d’équipe et encore moins travailler dans les locaux de la boîte qui m’embauche, le contact est principalement virtuel. Que je sois donc à Paris ou Bali ne change absolument rien à la donne (sauf pour le décalage horaire à gérer). A partir du moment où l’activité que vous pratiquez est faisable en télétravail, elle peut également l’être de l’étranger. Pour le moment, je suis toujours en auto-entrepreneur en France, car je ne dépasse pas encore les 183 jours de résidence en Espagne. Une décision s’imposera lorsque je déciderais de poser définitivement mes valises en Espagne. Sachez que le statut d’auto-entrepreneur y existe également, et réserve quelques avantages dont nous ne bénéficions pas en France!

Tant que le travail est fait…

A la fin de la journée, votre client se fiche bien de savoir si vous avez fait le travail en sirotant un Mojito en terrasse ou si vous avez rédigé vos articles dans le cadre d’un espace coworking aseptisé. Le principal, c’est le résultat. C’est bien connu: tous les chemins mènent à Rome et tant que vous arrivez à Rome, votre client sera satisfait. Ce qui compte, c’est donc la qualité et non le lieu où vous travaillez. Certains clients peuvent être réticents à l’idée de faire travailler un freelance qui ne vit pas dans la même ville. Dans ce cas, il faut savoir trouver les mots justes et le rassurer. Faites lui la liste de tous les chouettes outils de communication dont nous bénéficions en 2015: Viber, Skype, WhatsApp, Google Hangout. Bref, à moins qu’il ne veuille vous faire des câlins quelque peu douteux, votre client n’a pas besoin de vous voir en chair et en os! Le partage d’écran, les appels groupés, tout cela existe depuis déjà quelques années, et ce n’est que le début. Lisez notamment l’excellent livre « Remote – Office not required », bestseller du New York Times, écrit par Jason Fried et Dabid Heinemeier Hansson. Il y est principalement question du travail à distance, qui selon ses auteurs est l’avenir du travail moderne. J’en suis le meilleur exemple: mes clients sont à Londres, Paris, Genève ou encore… Saint-Herblain. Pour certains je ne suis qu’une voix, pour d’autres une image fixe. Les plus chanceux ont pu me voir sur Skype ou même, le Graal, me rencontrer IRL (« In real life ». Traduction: « dans la vraie vie ».).

La qualité avant tout

Je le disais précédemment, il s’agit surtout de livrer un travail de qualité. Imaginez mon client à Saint-Herblain. S’il devait trouver un traducteur parfaitement bilingue en français et allemand, il aurait du mal dans sa petite ville de moins de 45.000 habitants. Pouvoir embaucher un freelance à distance lui permet de travailler avec une personne par choix et non par défaut. Par ailleurs, les freelances qui travaillent à distance sont plus flexibles et habitués aux multiples canaux communicationnels. Un Google Hang out? Pas de problème! Un partage d’écran via Skype? Fastoche!

Un petit conseil pour être plus crédible aux yeux de vos clients potentiels? Ayez une présence web irréprochable et professionnelle. Pas de profil Copains d’avant moisi ou de photos de vous bourrés. Ayez un beau site pro propre et ergonomique avec vos différentes références. Faites comme moi, ayez un blog! Bref, donnez l’impression à ce futur client qu’il vous connait un peu grâce à votre site ou votre profil Linkedin.

Le challenge 2.0? Paraitre réel dans un monde virtuel.

Les erreurs financières à ne pas commettre

5 avril 2015

erreurs financieres pas commettre

Aujourd’hui, la question de la gestion quotidienne de votre budget et de vos finances en tant qu’entrepreneur est de plus en plus récurrente. De nombreuses méthodes permettent cependant de ne pas commettre des erreurs financières dans un monde de plus en plus impitoyable. Quels sont ces pièges à éviter à tout prix ?

Oublier de planifier

Dans une entreprise, la planification demeure la meilleure solution pour faire face aux imprévus. Réaliser son budget sans en tenir compte constitue une erreur que de nombreux entrepreneurs font. Prévoir vous permet de définir vos besoins, d’adapter vos finances en fonction de ceux-ci et de choisir les priorités. En planifiant, vous vous assurez de ne pas tomber dans des situations financières incontrôlables.

Dépenser sans arrêt

Lors de la création d’une entreprise, il est généralement conseillé d’établir un plan de dépenses lié aux visions et aux véritables besoins de celle-ci. Dans ce cas, un budget est donc défini pour chaque dépense, dans chaque secteur. Le budget vous évite le piège des dépenses futiles et vous permet de ne pas vivre au dessus de vos moyens.

Conserver les actifs inutiles

Au fil du temps, vous vous retrouvez avec de nombreux biens dont certains commencent à prendre trop de place. Par exemple, plusieurs salons complets et inutilisables ayant appartenu aux précédents directeurs de votre entreprise. Cette situation est tout à fait normale. L’accumulation des biens constitue un des vices les plus importants de tout être humain. Cependant, vous devrez apprendre à vous en séparer. En les vendant, vous réalisez des bénéfices parfois très importants qui peuvent avoir un impact positif sur vos finances. Dans certains cas, vous séparer de vos biens vous permet également d’échapper aux impôts.

Ne pas faire confiance aux logiciels et applications

L’utilisation d’un logiciel de gestion budgétaire n’est pas une obligation si vous gérez un petit budget. Cependant, en posséder un reste toujours un plus en entreprise. L’élaboration d’un budget constitue une tâche répétitive et contraignante. Un logiciel de gestion automatisé permet à la fois de faire un suivi actualisé de vos dépenses, d’effectuer des prévisions sur le long terme et de vous prévenir lorsque vous franchissez le seuil que vous avez vous-même défini. Aujourd’hui, avec le développement des applications pour téléphones mobiles, la gestion de votre budget demeure simplifiée. Partout où vous allez, votre budget et vos finances vous suivent. Vous pouvez être quotidiennement notifié par message mais aussi faire des modifications en direct.