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Pourquoi créer sa start-up en France ?

22 mars 2016

La France n’est pas toujours perçue comme un pays propice à l’entrepreneuriat. Pourtant la réalité est différente. L’écosystème Français est un formidable terreau pour la personne qui souhaite lancer sa start-up.

Aux Etats-Unis et au Royaume-Uni, une rhétorique anti-française s’est développée au sein de certains milieux conservateurs autour de l’idée de déclin économique et d’un modèle de société obsolète.

La réalité est, selon nous, bien différente. Le volontarisme français en matière de création d’entreprises et, singulièrement de soutien au secteur numérique, est de plus en plus marqué et de nombreux dispositifs d’aide ont été mis en place.

Aujourd’hui, la France est d’ailleurs en passe de rattraper l’Allemagne en matière d’investissements dans les start-up. Si en 2015 Paris se classe toujours à la 3e place du palmarès européen en matière de levées de fonds, selon le baromètre EY, les investissements, tirés par le secteur de l’Internet (représentant 1/3 du montant investi), ont quasiment doublé pour atteindre près d’1,8 milliards d’euros.

Quels sont les atouts français en matière d’entrepreneuriat et quelles sont les principales étapes de la création et du financement des start-ups françaises ?

Création de start-ups : un environnement socio-économique favorable

La France constitue tout d’abord un vivier de talents exceptionnels pour les projets à forte coloration technologique. Des ingénieurs formés par plusieurs centaines d’écoles d’ingénieurs, parmi les meilleures au monde peuvent être associés aux projets. Même si le marché est désormais global, les coûts salariaux des ingénieurs développeurs sont globalement moins importants que dans des zones telles que la Silicon Valley.

Les structures françaises d’accompagnement des start-up (incubateurs, accélérateurs, etc.) se multiplient et proposent des conditions très favorables. Par exemple, l’incubateur parisien AGORANOV est particulièrement réputé pour la qualité de ses soutiens aux projets innovants. La future Halle Freyssinet, ayant vocation à devenir le 1er incubateur numérique dans le monde, est également emblématique de l’ambition française.

Au-delà de l’attractivité de ses centres urbains et de ses infrastructures, la France présente aussi l’avantage d’avoir opté pour une organisation de son vaste réseau d’entrepreneurs. C’est ainsi notamment que, sous la bannière French Tech, sont coordonnées de multiples actions en faveur des start-ups à travers le monde.

Sur le plan juridique et administratif, les choses ne sont pas si kafkaïennes que parfois présentées. Par exemple, EY estimait déjà en 2013 que 7 jours suffisaient pour créer son entreprise en France. Ceci est d’autant plus vrai aujourd’hui avec l’essor très rapide de plateformes de création d’entreprises en ligne telles que Legalstart.fr.

Le financement des start-ups françaises : un amorçage facilité

Au stade de l’amorçage, la France se caractérise par une multitude de dispositifs d’aides permettant de limiter le recours à une dilution capitalistique.

Avant tout, il est possible de cumuler des aides en parallèle de la création de votre start-up :- Exonération partielle de charges sociales en début d’activité via l’aide au chômeur créant ou reprenant une entreprise (ACCRE) ;- Cumul indemnisation chômage Pôle Emploi et rémunération de votre activité avec l’aide au retour à l’emploi (ARE).- Incubateurs vous permettant d’être hébergé dans des locaux à loyers modérés avec une mutualisation des services de base (accueil, secrétariat, etc.) ;

– Aides de la part d’UBI France pour la réduction des coûts à l’export.

L’éligibilité à de multiples concours (tant privés que publics), fonction de l’activité, permet d’envisager sérieusement des compléments de financement. Certains, comme celui de l’innovation numérique (CIN) organisé par Bpifrance, permettent d’obtenir des subventions jusqu’à 500.000 euros.

Des prêts d’honneur octroyés par des structures associatives (comme Scientipôle Initiative ou le Réseau Entreprendre) constituent une autre modalité de financement spécifique tout comme les financements bancaires à conditions préférentielles proposés par Bpifrance.

Enfin, des dispositifs fiscaux et sociaux incitatifs : Jeune entreprise innovante(JEI), Crédit d’impôt recherche (CIR), etc. ont été déployés pour faciliter l’amorçage et le développement des projets innovants. Par exemple, sous condition d’un investissement suffisant en R&D, le statut de jeune entreprise innovante (JEI) permettra à votre entreprise nouvellement créée de bénéficier de déductions fiscales et de charges sociales.

Enfin, en ce qui concerne les premières levées de fonds, le marché français compte de très nombreux capitaux-risqueurs spécialisés dans l’amorçage et le « early stage ». Les solutions initiales de financement sont donc nombreuses et assez facilement accessibles.

Un recours au capital-risque plus compliqué mais en forte progression

Lorsque les start-up françaises se tournent vers des modes de financement à plus grande échelle comme le capital-risque (défini par des montants investis compris entre 2 et 10 millions d’euros) voire le capital-développement (pour des montants supérieurs à 10 millions d’euros), les choses sont en revanche parfois moins favorables. Si un certain nombre de dispositifs incitatifs ont été mis en place (ex : les Fonds communs de placement dans l’innovation – FCPI), l’impact reste limité et le bât blesse quelque peu sur ce point. En comparaison de certains hubs comme la Silicon Valley, il est beaucoup plus difficile de se financer en France pour des investissements très significatifs. Par exemple, c’est bien auprès de fonds américains que BlaBlaCar a levé 200 millions de dollars l’année passée. Plus largement, deux-tiers des levées de fonds supérieures à 10 millions d’euros sur le Vieux Continent font intervenir des fonds basés Outre-Atlantique. Encore faut-il être suffisamment visible et attractif pour susciter l’intérêt de fonds étrangers.

Les pouvoirs publics tentent de réorienter les activités de financement des fonds français vers des montants plus importants. L’une d’entre elle a consisté en la mise en place du fonds « Large Venture » (doté de 600 millions d’euros) par lequel Bpifrance co-investit avec des investisseurs privés dans des tickets supérieurs à 10 millions d’euros. Il est d’ailleurs fort probable que le paysage du capital-risque français va évoluer significativement dans les cinq prochaines années et voir émerger des acteurs capables d’accompagner les futurs champions français en « late stage « ou en « capital-croissance »Selon Bpifrance, il suffirait d’une demi-douzaine de fonds de capital-risque de 300 millions d’euros pour offrir aux start-ups françaises une véritable capacité de croissance.

Chronique de Pierre Aïdan

Levée de fonds : le bon timing selon Bird Office

15 mars 2016

Plusieurs indicateurs précis (nombre de produits vendus, nombre d’inscrits sur un site …) doivent prouver que votre offre attire un public significatif de particuliers ou d’entreprises. – Bird Office
Arnaud Katz et Michael Zribi, cofondateurs de Bird Office – D.R.

A quel moment doit-on effectuer sa première levée de fonds ? Retour d’expérience avec Arnaud Katz, co-fondateur de Bird Office.

L’AirBnB des salles de réunion a levé 1,2 millions d’euros fin 2015. Comment la start-up, qui met en relation les entreprises prêtes à partager leurs espaces vacants et les professionnels en quête de salles, a-t-elle procédé, deux ans après sa création ? Arnaud Katz, co-fondateur de Bird Office, expose les quatre principes qui ont mené à la réussite de l’opération.

#1 Avoir déjà des clients et des contrats en poche

Avant de penser à une opération de capital risque, soyez certain que votre activité commence à séduire le marché. Il faut déjà réaliser du chiffre d’affaires ou au moins avoir signé plusieurs contrats ou partenariats qui auront très vite un impact. Plusieurs indicateurs précis (nombre de produits vendus, nombre d’inscrits sur un site …) doivent prouver que votre offre attire un public significatif de particuliers ou d’entreprises. Bref, que la start-up ait pris son envol. Meilleurs seront vos chiffres et plus votre capacité à mobiliser du capital sera forte. Au moment de sa levée de fonds de 1,2 million d’euros fin 2015, Bird Office avait déjà fait la preuve du concept. « La croissance était de 30 à 40% par mois et la récurrence de la clientèle très forte», témoigne Arnaud Katz, co-fondateur en décembre 2013 de cette plateforme de réservation d’espaces professionnels à l’heure ou à la journée.

#2 Ne pas se précipiter sur le premier investisseur

Les bons projets sont souvent très tôt repérés par les investisseurs. Surtout s’ils ont été distingués par des concours de start-up. « Aux sollicitations d’un fonds, n’hésitez pas à lui répondre : revenez me voir dans un mois, si vous ne vous sentez pas encore suffisamment solide pour présenter votre projet», recommande Arnaud Katz.
Ne vous focalisez pas uniquement sur le montant à lever, la capacité du fonds à vous accompagner sera aussi importante.« Entre plusieurs investisseurs, choisissez celui avec lequel vous avez envie de bosser, poursuit l’entrepreneur. Le fonds News Invest qui nous a financés est aussi là pour nous aider à développer l’activité. Leur management est très opérationnel, réactif avec un réseau qui peut répondre à nos besoins ».

#3 Anticiper la durée de l’opération

En moyenne, une opération de levée de fonds prend facilement six mois. Si vos résultats sont encore fragiles, la durée peut encore s’allonger. Sollicitations restées sans réponse, rendez-vous sans suite … le marathon va vous épuiser. Si vous ne réussissez pas à faire rêver l’investisseur, il sera difficile d’avoir une seconde chance. C’est pour cela qu’il ne faut pas partir trop tôt. « En revanche, si votre traction est réelle et mesurable, la levée de fonds peut se boucler assez rapidement, affirme Arnaud Katz. Il a suffi de quelques entretiens et au bout de trois semaines notre investisseur a donné le feu vert. Un mois de plus a été ensuite nécessaire pour concrétiser le deal avec les avocats ».

#4 Avoir une réserve de trésorerie

N’attendez pas non plus d’être en panne de trésorerie pour solliciter des investisseurs. En étudiant vos comptes, ces derniers s’apercevront vite de votre situation et en profiteront pour vous imposer des conditions défavorables. Par exemple une valorisation très inférieure à celle que vous espériez. Le couteau sous la gorge, vous serez tenté d’accepter n’importe quoi. « Pour notre part, nous avons toujours au moins six mois d’avance dans les caisses, assure Arnaud Katz. Nous étions donc très sereins au moment de négocier. L’idéal est d’inverser le rapport de force en donnant à l’investisseur le sentiment qu’il a besoin de vous ».

Par BRUNO ASKENAZ

6 personnes indispensables à l’entrepreneur

4 mars 2016

Plus que les compétences techniques, ce sont les qualités humaines et les marques de confiance qui comptent aux yeux des entrepreneurs. –

Les professionnels de l’accompagnement, du droit et du chiffre, ne sont pas les plus déterminants dans la réussite entrepreneuriale : c’est l’étonnant résultat de notre petite enquête auprès de jeunes dirigeants d’entreprise.

Les professionnels de l’accompagnement à la création d’entreprise le martèlent depuis des années : rien ne serait plus indispensable au jeune chef d’entreprise qu’un bon expert-comptable, un conseil juridique compétent ou toute autre profession du droit ou du chiffre. S’ils ne méprisent pas ces hommes de l’art (bien au contraire !), les principaux intéressés ne les incluent pas dans le cercle des personnes qui leur sont vraiment indispensables. Plus que les compétences techniques, ce sont les qualités humaines et les marques de confiance qui les portent et qui comptent aux yeux des entrepreneurs. Voici donc les 6 personnes vraiment indispensables aux entrepreneurs, telles qu’ils nous les ont spontanément citées, par ordre d’importance.

#1 Le conjoint

C’est un cri du cœur : pratiquement tous les entrepreneurs estiment que la personne la plus indispensable est leur moitié.« Impossible de se lancer sans son accord et son soutien, »lance Edouard Gorioux, associé fondateur de Clickandboat.com, une plateforme communautaire d’échange de bateaux entre particuliers. « Je suis convaincu qu’une tentative de création d’entreprise sans ce soutien se solderait par un échec. Monter sa boite, c’est faire des sacrifices : volume horaire très important, peu ou pas de vacances, pouvoir d’achat en baisse, travail le weekend. Mon épouse et celle de mon associé Jérémy nous soutiennent activement depuis le début. C’est une énorme force. » En l’absence d’un conjoint, le précieux soutien peut provenir du cercle familial proche : enfants, parents (surtout dans le cas de jeunes entrepreneurs), amis … « Je m’entoure de proches qui n’ont pas un intérêt direct dans le projet et qui savent me comprendre, adhérer, me soutenir, ou au contraire me recadrer, me contredire », explique Jean-Cyrille Georges Fondateur d’Aux-concours.com, une TPE de trois personnes proposant des aides à la préparation de concours.

#2 Le banquier

Le deuxième personnage le plus important aux yeux des entrepreneurs, à la quasi-unanimité, est … le banquier ! « Je ne l’aurais vraiment pas cru au début, mais mon allié le plus précieux a été mon banquier ! Beaucoup plus que le comptable ou l’expert-comptable, » assure Jean-Cyrille Georges. « Ma société a connu des hauts et des bas, et jusqu’à présent, j’ai toujours trouvé une oreille attentive à la banque, et du soutien quand ça n’allait pas. Pourtant, je me suis lancé sans beaucoup de ressources. » Même sentiment du côté d’Antoine Colson, cofondateur de Parcours France, une société d’événementiel et d’expertise en dynamiques régionales. « Au moment où nous nous sommes lancés, nous avons obtenu un prêt à la création d’entreprise, à partir de rien d’autre … qu’une idée et un PowerPoint ! », s’étonne-t-il encore. « Le fait qu’on nous témoigne une telle confiance nous a mis la pression et nous a donné envie de réussir.»Tout partenaire financier, qui prête et apporte ainsi sa confiance au projet, endosse ce rôle du « banquier » bienveillant. « Nous avons été accompagnés par France Initiative et Pôle emploi via le Nacre, pour des prêts à taux 0,»retrace ainsi Yolaine Drouilly, présidente de Maison de Garniac, une société de négoce de truffes noires d’origine française.

#3 Le premier client

« Il nous a appelé, alors que notre site n’était même pas encore en ligne, » se souvient, ému, Nicolas Bertrand, cofondateur de Mon Maître Carré, une plateforme sur internet de mise en relation de particuliers avec des décorateurs et architectes d’intérieur. « J’ai cru au canular d’un ami ! Depuis ce jour, il y a presque un an, nous sommes restés en contact avec lui. Nous lui sommes reconnaissants de tout ce qu’il nous a apporté : sa confiance, et ses conseils sur les points à améliorer. » Antoine Colson, pour sa part, n’a pas levé de fonds pour créer son entreprise. Il ne s’est appuyé que sur ses quelques économies. « Mon premier client, c’était un peu pour moi un Kickstarter avant l’heure ! C’est lui qui m’a permis de démarrer. Je me souviendrai toujours du premier chèque : il dépassait ma mise initiale ! »

#4 L’alter ego complémentaire

L’entrepreneuriat, c’est le règne de la polyvalence. Mais qui peut prétendre tout faire ? Le bon entrepreneur a donc le réflexe de s’entourer. Chacun cite une personne précieuse, qui détient un savoir-faire, une compétence ou une expertise qu’il n’a pas. « Cette personne est, selon l’activité développée, « ce que je ne suis pas », détaille Thierry du Parc Locmaria, conseil en stratégie de développement des professions industrielles. « Ce peut être un technicien pour un entrepreneur très compétent en marketing, ou l’inverse. Pensez au célèbre tandem Steve Jobs – Steve Wosniak ! »Cet « alter ego », complémentaire et indispensable est le plus souvent un collaborateur direct, l’associé par exemple (voir l’encadré ci-dessous), mais il peut aussi être extérieur à l’entreprise, voire à la sphère professionnelle directe. Yolaine Drouilly s’est ainsi méthodiquement entourée des compétences qui lui manquaient. « Dès sa création, notre société s’est dotée d’un conseil d’experts, composé de quatre membres aux compétences complémentaires : finances, « coût d’acquisition client », expertises dans notre domaine d’activité…»

#5 Le mentor

La plupart des entrepreneurs citent spontanément une figure quasi paternelle, douée d’expérience, qui les accompagne depuis longtemps dans l’aventure. « Nous avons la chance d’être soutenus et conseillés depuis le début par de vieux mentors, d’anciens combattants du business, » raconte Antoine Colson. « Leurs conseils – désintéressés – n’ont pas pris une ride. Nous apprenons à travers leurs erreurs passées et leurs réflexes, a mieux maîtriser les méandres de cette vie pas toujours facile. » A défaut d’un véritable mentor, un conseiller plus classique – tel que l’avocat ou l’expert-comptable- peut véritablement guider l’entrepreneur et le remettre dans le droit chemin lorsqu’il s’égare, à condition toutefois qu’il aille au-delà du simple conseil technique. « Le diable se cache dans les détails, et ces détails-là, l’entrepreneur, pris dans la dynamique de son enthousiasme, passe bien souvent par-dessus, » rappelle Thierry du Parc Locmaria.

#6 Le premier employé

Recruter son premier salarié, c’est poser la deuxième pierre de l’édifice. « Quelle satisfaction lorsqu’on signe le premier contrat de travail ! » décrit Edouard Gorioux. « Cette personne va être indispensable au développement de la start-up, car elle va grandir avec elle. En cas de succès, elle va devoir encadrer d’autres collaborateurs et transmettre les valeurs de l’entreprise aux nouveaux arrivants. Ne vous trompez pas en la recrutant ! »

L’associé : facultatif et indispensable à la fois
On peut faire sans, mais c’est tellement mieux avec ! Quand les associés de longue date racontent leur histoire, ça ressemble à de l’amitié. « J’ai trouvé mon associé avant même de savoir exactement ce que nous allions faire, » raconte ainsi Antoine Colson, cofondateur de Parcours France. « On a brainstormé, partagé nos envies, nos idées … Si je créais quelque chose demain, ce serait sans aucun doute avec lui ! Nous avons d’ailleurs de nouveaux projets en permanence. » Yolaine Drouilly, présidente de Maison de Garniac, a, elle, choisi son conjoint comme associé. «Nous avons créé notre société ensemble et nous portons le projet ensemble. » En traversant côte à côte les bons moments mais aussi les plus durs, le mental d’un entrepreneur s’en trouve renforcé. « Dans la partie basse de l’activité – par exemple le no man’s land qui suit l’euphorie du lancement-, se souvient Nicolas Bertrand, cofondateur Mon Maître Carré, j’ai été particulièrement heureux d’avoir des associés. Nous nous rassurions mutuellement.» Pourtant l’alchimie ne fonctionne pas toujours. Moins de 20% des entreprises créées en France comptent plusieurs associés. « Entreprendre est plus facile à plusieurs, à condition de regarder dans la même direction, » estime Benoît Ducrest, chef de projet du dispositif d’aide à la création d’entreprise Lyon Start Up. « Trouver la bonne personne n’est pas une mince affaire, » estime Edouard Gorioux, associé fondateur de Clickandboat.com. Se tromper d’associé, en effet, peut être lourd de conséquences. « Ne vous lancez pas avant d’être certain d’avoir trouvé la bonne personne et entretenez cette relation de manière privilégiée »,conseille Benoît Ducrest. « Une bonne entente est le moteur de l’aventure entrepreneuriale. »

GERALDINE DAUVERGNE

Etes-vous frein-moteur ou moteur de la digitalisation de votre entreprise ?

26 février 2016

La transformation est partout. Il faut y aller, c’est sûr. Mais un mot n’est jamais prononcé, c’est celui de vitesse de transformation. Ce qui est étrange et laisse planer un doute sur la transformation réelle qui est cours et la volonté réelle d’y arriver. Et la vitesse de l’ensemble n’est pas loin de la somme des vitesses d’horloge individuelles.

Que de longues tirades depuis 2 ans sur la transformation digitale … mais un terme manque à l’appel de toutes les définitions qui ont été données jusque là. Et pourtant le terme est critique pour l’entreprise dans laquelle vous travaillez et même pour toute nos vies. Car l’environnement lui-même est en mutation à son propre rythme. Plutôt soutenu.

C’est la réponse à une question très simple que l’on peut formuler de différentes manières :

Quelle est ma vitesse d’horloge ? Quel est l’horizon de temps pour mes actions ? Quelle est la vitesse réelle de transformation de mon entreprise ?

Mais aussi : quel rythme est-ce que j’impulse autour de moi ? Est-ce que je fais partie des accélérateurs ou des lourdeurs de cette société ? En synthèse, et c’est le titre de ce post : suis-je un moteur ou un frein-moteur ? Etes-vous dans ou hors de l’avion ? (crédit photo : Rodney Smith/Weimar images)

Car cette perception intime de l’importance de la vitesse et du temps rythme le travail quotidien, le « cadençage » des activités, des projets, des réunions… De multiples manifestations permettent de comprendre quelle est la perception du temps de toute personne et l’importance qu’il lui accorde. Avec les conséquences que cela peut avoir tant dans une équipe, au cours d’un recrutement ainsi que … dans sa vie de couple. Goethe parlait d’affinités électives (toute sa vie de physicien qui a été occultée par son œuvre littéraire), on a bien là un élément essentiel tel un catalyseur ou inhibiteur au sens chimique du terme.

Qu’est-ce qu’une année-chien ?

C’est une terminologie qui a fait florès dans les années 2000 à l’occasion de la première vague de l’internet préfigurant l’ère digitale. Tout le monde s’est rendu compte que tout allait soudainement plus vite dès que l’on approchait des .com, des start-ups … Et ce n’était pas seulement la vitesse de mise en place des sociétés, c’était la pensée elle-même qui s’était accélérée et libérée des contraintes de lourdeur que l’on pouvait alors rencontrer. Par exemple la prise de rendez-vous. Traditionnelle, c’était plutôt « dans deux ou trois semaines ». Remplacé en l’espace de 6 mois vers la fin des années 90 par « d’ici la fin de la semaine ». Ou encore « prenez rendez-vous avec mon assistante » remplacé par « je vous plugg un rv dans deux jours ». Cela a amené tous ceux qui participait à cette première accélération, qui sentaient tous les jours les trépidations insensées de la fusée qui était en train de décoller, de définir le vocable d’année-chien basé sur un parallèle très simple : travailler dans le web signifiait travailler 7 à 10 fois plus vite en terme de prise de rendez-vous, levée de fond, réalisation de site internet, longueur de projets, focalisation sur le produit fini, adoption du « do it and fix it » ou du motto d’Apple

« shoot first and aim then »

cher à Steve Jobs à ce moment-là. Un graphique permet de résumer le calcul de l’âge d’un chien en équivalent humain (si vous n’êtes pas familier avec la gente canine 😉 :

Avec une surprise (au moins pour moi : ), plus le chien est gros plus le multiple est fort car sa durée de vie est moindre. Prime au petit ? Etrange et contre-intuitif par rapport à ce que l’on peut observer dans le monde animal (pensez éléphant ou tortue par exemple). Mais ce n’est pas le propos ici de discourir sur la durée de vie du « gros » sur le « petit ». Quoique pour les entreprises qui se veulent agiles … et qui auraient une prime de longévité …

D’où la question posée de temps à autre au cours d’un échange quand le projet qui est proposé s’étale sur trop de temps : « et en dog-years, cela fait combien ? ».

Accélération digitale : de l’année-chien à l’année-moustique

Et depuis ce temps, ces années 90 berceau de l’internet, ce millénaire précédent, la tendance n’a fait que s’accentuer. Un peu comme les puces d’Intel qui sont passées du MHz au GHz, le cycle d’horloge du business et des affaires est en train de s’accélérer. Depuis 15 ans les choses ont beaucoup beaucoup changé.

La start-up qui se créait et allait mettre un an à se mettre en place se fait maintenant en un mois avec une méthodologie très rodée suivant les étapes love money, investisseurs privés, vc, fonds … Le site internet qui supposait du 100% de développement car repartant de zéro à chaque fois peut maintenant s’appuyer sur des développements Open Source ou bien des Indiens qui ont eu l’intelligence de repérer des business models intéressants comme Uber et de dupliquer sur Magento les développements pour pouvoir lancer une plateforme identique en moins de 15 jours versus les 6 à 12 mois de développements « from scratch ».

Les transactions boursières avec le HST et son dix millième de seconde sont un autre exemple de l’accélération démesurée de la valeur du temps. L’analyse Big Data en temps réel (cf le produit Kinesis d’AWS lancé il y a … 5 ans) de tous les tickets de caisse pour redéfinir un micro-merchandising et un planogramme différent pour le jour suivant.

C’est cela qui est en train de nous faire glisser de l’année-chien à l’année-moustique, cette perception qu’une semaine (la durée de vie moyenne d’un moustique adulte mâle, la femelle durant deux plus longtemps – no comment) peut contenir ou représenter une vie. Et le paradoxe est que ces mosquito-years sont déjà à l’oeuvre sur internet quand on y réfléchit un tout petit peu. Quand certaines entreprises changent leur site internet tous les deux ou trois ans, d’autres font un changement tous les deux jours. Je l’ai mis en oeuvre chez Lastminute.com en 2003. Imaginez 100 sites différents au bout d’un an. La multiplication des ventes par deux en deux ans a été une conséquence de cette perception et opportunité de mosquito-year. En 2000, Amazon avait déjà une page par utilisateur de son site (le fameux, « ceux qui ont regardé cette page on aussi regardé … »). Bien avant Facebook et son nano-marketing (une pensée pour le milliard de pages individuelles remises à jour chaque seconde SVP ; ). J’ai trouvé un très beau graphique (pardon pour la source que j’ai perdue mais que je pressens être le mensuel Entreprendre) qui résume cette maturité relative pour tous les secteurs, cette adaptation collective qui s’est faite ou pas pendant les années passées :

Le digital est une ressource et pas une fin en soi.

C’est une erreur que l’on constate et qui se répète dans les discours : le digital semble être une fin en soi. Ben non. Prenez un peu de recul avec le téléphone ou le début de l’internet. Il n’y a pas eu de Chief Téléphone Officer que je me souvienne (c’est un avantage de plus des décennies d’années professionnelles ; ) et pourtant tout le monde si est mis plus ou moins vite. Et j’ai un regret que ce téléphone n’ai pas été compté comme une révolution par les têtes bien pensantes de Davos … le téléphone, comme la TV d’ailleurs, a bien plus changé les mentalités et la marche du monde – 7 milliards de personnes – que ne l’a fait pour l’instant internet. En cela, le digital n’est pas un nouveau monde mais bien plus une ressource que l’on exploite à son profit. Et laissons l’avenir le confirmer : )

Même lecture pour le fameux Cloud : il est multifonction et joue surtout son rôle de banquier pour fournir ce dont vous avez besoin en puissance et stockage informatique sans avoir besoin de lever et d’immobiliser les fonds propres de l’entreprise. Division par 30 des besoins initiaux d’infrastructure pour une start-up digitale. Hélas pas encore le cas pour les projets de nature plus industrielles nécessitant un proto et des tests de fonctionnement. Tout cela rend aussi l’aventure start-up bien moins risquée qu’auparavant par une mise de fond bien moindre et donc pour le même montant et dans le même temps de tester de multiples idées. Et c’est une ressource nouvelle que tout entreprise doit comprendre et utiliser. Et pas simplement se contenter à porter ses infra sur le Cloud …

Du réseau social au « média » ou à l’inter »média »teur

Mais quel est le carburant ou la matière ou le facilitateur de ce glissement ? Je pense que le fait que vous soyez en train de lire ce post actuellement sur ce site très précis qu’est LinkedIn témoigne du mouvement en cours. En cela vous contribuer à être moteur de digitalisation, sans trop vous en rendre compte … explorons cela.

Le changement de cette perception temporelle en cours est porté et « boosté » par la transformation de réseau sociaux comme LinkedIn, jusque-là environnement reproduisant peu ou prou la configuration relationnelle de la vie réelle (c’est l’erreur de fond de Viadeo), en un accélérateur de mise en relation pour lancer de nouvelles initiatives. Pour être encore plus précis, LinkedIn n’est pas devenu un média au sens classique en plus de réseau social professionnel, avec le partage et la création d’infos que cela suppose, mais un intermédiateur ainsi qu’un transformateur de chacun d’entre nous en médiateur au sens émetteur spécifique. Pour approfondir le point, je recommande les écrits de Jacques Derrida centrés sur cette partie « nous sommes tous médiateurs ».

Et de fait, la prise de rendez-vous, la mise en relation, l’échange d’information, le test d’une idée ou de l’intérêt pour un projet … n’ont jamais été aussi faciles. Le réseau joue le rôle d’incubateur ou plus exactement d’excubateur (je reviendrais dans un autre post sur ce beau nouveau mot) et encore plus précisément de percubateur.

Et c’est, ajouté à la vitesse, ce qui va vous transformer en moteur dans vos projets et votre entreprise. Vous êtes rapide et vous propagez cette rapidité. Et de moteur vous pouvez même devenir agent mutagène si vous vous attachez à sélectionner et partager les idées les plus neuves, décapantes, disruptives … et belles.

Si l’on pousse la réflexion encore un peu plus loin, l’objectif n’est plus de construire un réseau ou de faire partie d’une communauté mais vraiment d’avancer sur un chemin de vie en aidant et s’appuyant sur ses multiples contacts. C’est une sorte de retournement où la communauté virtuelle est une conséquence ou un sous-produit du chemin parcouru. Et fuyons les professionnels du networking pour le networking, avec en tache de fond l’égo qui se sécurise : « je ne suis pas seul », « cela va me servir en cas de coup dur » … Non, on peut comparer aujourd’hui le network ou réseau à la culture qui n’est pas une fin en soi mais bien le résultat d’une curiosité ou un indice de chemin parcouru ou d’espaces explorés. Une manière de résumer le glissement et de rendre compte du changement opéré est de remplacer le « Que-sais je ? » de Montaigne part un « Qui sommes-nous ? » permis par des médiateurs sociaux comme LinkedIn. Regardez les posts proposés avec un oeil un peu plus anthropologique ou ethnologique (je n’ose le éthologique : ), c’est édifiant.

Une conséquence de cette généralisation possible des mosquito-year c’est l’apparition de plus d’authenticité et d’utilisation de l’intuition dans les rapports individuels. Plus le temps quand on fait une réponse à la volée à un commentaire ou une invitation de réfléchir sauf à limiter fortement la bande passante d’interactions riches possibles. Et peu à peu on quitte son statut, son armure, cette image cible transmise par l’éducation et quelques expérience … pour « être » et ne plus « faire comme », tout simplement.

Et on sent bien que :

Comme le poisson pourrit par la tête, c’est bien le CEO qui fait l’entreprise digitale ou ne la fait pas. Et s’il l’a fait, c’est vite !

Et quand on vous a souhaité il y a quelque temps « Bonne année », vous pouvez maintenant vous poser sereinement une question très centrale : « De quelle année parlait-on ? » ; )

Par Pierre PAPERON

La présidentielle de 2017 peut-elle être uberisée?

25 février 2016

Le terme a été lancé par Emmanuel Macron, sans doute pas innocemment. Lui qui, après avoir mis quelques pieds dans la fourmilière, commence à avouer publiquement se sentir à l’étroit dans un système arrivé à bout de souffle.

Et puis, on nous dit que le Front National c’est ce qui nous attend. Mais on oublie que les deux tiers des Français ne veulent certes ni de Hollande, ni de Sarkozy, ni d’un autre issu de l’un des partis historiquement au pouvoir. Mais qu’ils ne veulent pas du Front National non plus. C’est vote de rejet par défaut. Quand ils votent.

Uberiser, le terme est sans doute mal choisi, l’entreprise Uber n’est sans doute pas un modèle d’humanisme. Mais il désigne la capacité d’un modèle désintermédié à faire exploser une mécanique en place, que l’on croyait inamovible. En 2011, Uber n’était qu’une petite start-up qu’une poignée de geeks CSP+ découvraient à Paris, pendant la conférence du Web. Aujourd’hui, la petite start-up vaut plusieurs milliards de dollars et a mis un tel chaos dans l’économie qu’elle semble invincible. Il y a quelques années, Airbnb, c’était un site sympa pour partager son logement et se faire un peu d’argent de poche. Aujourd’hui, la petite start-up loue plus de chambres que le groupe Accor à lui tout seul. Un empire face au réseau. Et si on appliquait ce modèle à la politique en France?

Difficile d’y croire. La présidentielle est sans doute le modèle le plus fermé de la mécanique démocratique : un homme face au peuple, poussé par un parti, et par 500 signatures. Ça n’a jamais changé. Et toutes les voix disruptives qui ont tenté l’éloignement des partis n’ont réussi qu’à se séparer du tronc maternel pour retomber dans l’oubli.

Depuis quelques mois cependant, au fil de mes rencontres, j’entends des gens très sérieux, journalistes de haut-vol, experts, personnalités de la société civile, dirent que, oui, peut-être, peut-être que le président qui sera élu en 2017 pourrait être un inconnu, ou en tout cas quelqu’un qui ne serait pas issu des partis traditionnels. Ça ne parait pas très sérieux. Mais quand des personnes très sérieuses le disent sans rire, ça fait un peu réfléchir.

Ça a commencé par Jacques Attali, qui prophétise que «le prochain président sera un inconnu», sauf qu’on ne sait pas très bien ce qu’il a voulu dire, ni ce qu’il voulait provoquer en disant ça. Et puis Attali est capable de dire une chose et son contraire dans la même phrase, genre que ça pourrait être Hollande aussi.

Mais il n’est pas le seul.

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Il y a ce sondage aussi, commandé par le site Internet «Atlantico», qui dit que 78% des Français seraient prêts à voter pour un candidat non issu des partis. C’est mieux que Marine Le Pen… Pour 59% des Français, le programme est le plus important. La personnalité du candidat intervient pour 16%. Le parti qui le soutiendrait seulement 5%.

Les gens en ont assez. Mais ils sont de moins en moins passifs. En tout cas dans leur tête. Parce qu’ils sont de plus en plus nombreux à trouver des solutions et, parfois, à les mettre en place, voire à les financer, sans attendre qu’une institution le fasse à leur place. Le journalisme de solutions, le crowdfunding, ne sont plus des initiatives de pionniers. L’économie participative touche plus de 30% des nouvelles générations.

Face à la crise, les individus se détournent des élites traditionnelles (politiques, médias, grandes entreprises) et se tournent les uns vers les autres, grâce notamment aux réseaux sociaux. De tout ça nait, un peu partout, des embryons d’intelligence collective, des actions ingénieuses et utiles. Ce que décrit très bien Laure Belot, dans cette enquête renversante : «La déconnexion des élites». Je l’ai entendue s’exprimer en province, face à des dizaines d’agriculteurs, et j’ai compris qu’elle faisait mouche. Que les personnes en face d’elle savaient déjà, et que les politiques ne s’en rendent pas compte. Les élites politiques, comme les syndicats.

Combien tout ça est en train de leur échapper. Pour avoir croisé quelques politiques (rarement), j’ai été surpris de les voir aussi déconnectés de la réalité. De ce qui était en train de se passer.

Tandis que le repli sur soi se structure, sans doute parce que plus primaire, d’autres mouvements, plus intelligents, plus empathiques, également en réseau, commencent à fleurir un peu partout. Pour l’instant portés par des pionniers encore peu entendables. Mais on est pas loin d’une prise de conscience à plus grande échelle. Comme toujours, d’abord des pionniers un peu extrêmistes. Puis le mainstream se déclenche dès que l’on atteint un certain seuil. Ce seuil est-il atteint ou est-ce trop tôt ? Je ne suis pas politilogue, donc je n’en sais rien. Par contre je connais un peu Internet.

Il y a deux ans, Claude Posternak (qui, pour être très transparent, est un ami et actionnaire minoritaire dans un de mes projets), me disait : «le prochain président sera issu des réseaux sociaux».

Je ne savais pas s’il me parlait de 2017 ou de… 2022. Je trouvais l’idée séduisante, pas encore vraiment tangible.

En 2016, il vient de lancer «La Transition» avec un groupe d’amis. Il ne sera pas candidat. Il pense que la France a besoin d’un président (et d’un gouvernement) de transition qui s’engage à partir après un an après avoir lancé les réformes nécessaires pour débloquer le pays.

Naïf, irréaliste? Claude Posternak connait trop bien le système en place (il a été conseiller de Michel Rocard et de Martine Aubry, mais c’est aussi un publicitaire et homme de communication qui conseille les patrons, et le créateur de «L’Important», un média qui s’appuie sur Twitter) pour en connaître les raideurs. L’incapacité des partis en place à se réformer, comme ces jeunes de banlieue qui, dans «La Haine», chutaient vers le bitume en disant : «jusqu’ici tout va bien».

Mais l’autre alternative, c’est le Front National. Qui mène une campagne sur le terrain sans précédent. Peut-on rester sans rien faire? Naïf? Irréaliste? Oui mais comment ne pas vouloir y croire? Comment, surtout, ne pas se dire qu’il faut bien enclencher quelque chose ?

La Transition (voir leur site ici) fait penser à tous ces mouvements citoyens qui s’organisent sur Internet, peut-être encore trop pionniers pour devenir mainstream. Sauf que depuis son lancement, la Transition a recueilli le soutien de pas mal de gens très sérieux, des responsables de syndicats professionnels comme la CGPME, les médecins libéraux, les commerçants, les agriculteurs… mais aussi des chercheurs, beaucoup d’entrepreneurs aussi. Et même des journalistes connus qui ne le disent pas forcément. Claude Posternak ne sera pas candidat. Il en cherche un. Et ça sera peut-être une surprise.

Très parisien, tout ça, me direz vous. Mais non : 73% des signataires viennent de province, seulement 15% de Paris (les 15 autres de la banlieue).

La Transition s’inscrit dans ce mouvement. Pas forcément fédérateur. Plutôt très ouvert. Avec la conviction que de ce chaos pour l’instant généralisé émergera une forme d’espoir commun, forcément décentralisé. Une sorte de «blockchain» de la politique, puisque le concept est à la mode.

Pour l’instant, il y a de l’envie, il y a des voix qui se joignent. Un millier en moins d’un mois. Et des propositions concrètes et censées qui commencent à émerger.

Elles viennent de droite comme de gauche, elles pourraient s’opposer, mais par la magie d’une certaine entropie, elles finissent par dessiner un grand volume de réformes qui reposeraient sur une certaine forme de bon sens, une convergence naturelle que guiderait un esprit de responsabilité collective.

Il y a des idées de bon sens. Comme le «nouveau partage». Il y a aussi cette idée qu’il faut un gouvernement de transition, issu de la société civile, qui mette en place toutes ces idées partagées par la majorité, et qui s’en aille après 5 ans, le temps de laisser à la politique de se réorganiser.

La plupart des conversations se déroulent dans le plus grand désordre sur Whatsapp et sur Twitter. On se passe des sujets, on organise des réunions pour bosser sur telle ou telle contribution, on propose tel ou tel expert pour faire remonter des propositions. Ces dernières sont validées par un bureau central, mais aussi par tout autre membre qui aurait plus de légitimité.

C’est un peu chaotique en apparence, mais ça se structure de façon presque organique. Claude Posternak croit dans les vertus d’une certaine entropie de bonne volonté. Dans l’intelligence collective. Il faut allumer la mèche. Voir ce que ça donne.

Il y a un an, un jeune américain lançait cette vidéo, partagée plus de 15 millions de fois, qui se partage encore, et pas seulement parmi les geeks.

Avec tous ces gens, ces idées, ces accès à la connaissance et ces porte-voix interconnectés, rien n’a jamais été aussi moins sûr. Pour le meilleur, comme pour le pire. Alors pourquoi pas un président issu des réseaux sociaux?

A nous de voir.

Par Benoît Raphaël, expert FrenchWeb.

Les 5 tendances qui vont bouleverser votre entreprise en 2016

24 février 2016

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25% de l’économie mondiale sera digitale d’ici 2020 (vs. 15% en 2005), et 86% des dirigeants considèrent que les évolutions technologiques dans leur secteur vont s’accélérer dans les trois années à venir, selon l’étude Accenture Technology Vision 2016 publiée en ce début d’année. L’étude propose une analyse des cinq grandes tendances qui auront le plus grand impact sur les organisations en 2016, dans la continuité des tendances qui ont marqué les années précédentes.

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1. L’automatisation intelligente pour optimiser les coûts

70% des cadres interrogés dans le cadre de l’étude déclarent investir «significativement plus aujourd’hui dans les technologies de l’intelligence artificielle qu’ils ne le faisaient en 2013». Les systèmes d’information construits aujourd’hui intègrent même nativement des outils d’automatisation.

L’automatisation devient incontournable pour les entreprises en pleine transformation digitale: en ne prenant pas en compte la complexité des processus et de l’organisation, elle permet de réaliser une tâche beaucoup plus rapidement.

De plus en plus d’entreprises utilisent également ces technologies pour changer la manière dont elles traitent les données qu’elles collectent. C’est le cas d’Adobe Target, cité en exemple dans l’étude, qui a totalement automatisé la personnalisation de ces annonces.

Mais au-delà de l’automatisation classique, qui permet à une entreprise de diminuer ses coûts, les auteurs de l’étude prônent une «automatisation intelligente»: coupler innovation technologique et gestion des compétences. En changeant les process et la manière de travailler, les entreprises voient apparaître de nouveaux métiers et de nouveaux besoins en compétences. Les entreprises doivent donc adapter leur politique de ressources humaines en conséquence.

2. Une culture d’entreprise basée sur l’adaptabilité

38% des entreprises interrogées affirment avoir des difficultés à recruter «les bons profils». Et d’ici 2025, on estime que 76% de la main d’oeuvre sera composée de «millenials», ces salariés difficiles à recruter et à fidéliser pour 53% des dirigeants d’entreprises.

Le rapport que les collaborateurs ont au travail, et à leur employeur s’en voit modifié: 43% de la main d’oeuvre américaine aura le statut de free-lance en 2020 (soit quatre fois plus qu’en 2015).

Dans ce contexte, le recrutement et la gestion des talents est un enjeu majeur pour les entreprises. Pour survivre, elles doivent instaurer une culture de l’adaptabilité, de la collaboration et le travail par projet.

Au sein d’un entreprise agile, la capacité à apprendre est essentielle. Des projets plus innovants voient le jour, grâce à une bonne bonne utilisation des technologies existantes. C’est au final toute l’organisation qui devient plus flexible, à l’image des résultats du programme FastWorks de GE, qui a permi de mettre au point un nouveau réfrigérateur en moins d’un an (réfrigérateur qui s’est vendu deux fois plus que les modèles précédents).

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3. L’âge d’or de l’économie en réseau

Les capitalisations boursières des quinze plus grandes plateformes américaines représentent 2 600 milliards de dollars, rappelle l’étude. Elle nous apprend également que 40% des dirigeants d’entreprise estiment critique pour le développement de leur activité de développer un modèle économique basé sur une plateforme, et les collaborations avec des partenaires que cela implique. Enfin, pour 82% des dirigeants ce sont les plateformes qui rapprocheront les entreprises à l’avenir.

Là où une entreprise pouvait auparavant créer des barrières à l’entrée de son propre marché (en internalisant une ressource), l’économie en réseau repose avant tout sur les interactions, et le nombre de personnes engagées. Philips Healthcare l’a bien compris: en lançant sa plateforme en partenariat avec trois grands acteurs du cloud (Salesforce, Amazon AWS IoT et Alibaba AliCloud) la société se positionne rapidement sur un marché estimé plus de 100 milliards de dollars.

4. Quand l’innovation de rupture vient d’un autre secteur

Pour 82% des dirigeants interrogés, les frontières entre secteurs d’activité s’estompent, et de nouveaux modèles peuvent émerger de toutes les industries.

Résultat de ce que l’étude appelle la «croissance asymétrique»: une entreprise qui a su s’imposer dans un secteur peut rapidement attaquer un autre secteur dans lequel elle peut capitaliser sur son savoir-faire. C’est ce qu’Uber a fait en lançant sa nouvelle offre UberHEALTH, dans le domaine des soins à domicile.

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5. De nouvelles exigences en matière d’éthique

Selon l’étude, 80% des entreprises doivent se soumettre à des réglementations contraignantes concernant l’utilisation des données, les dépenses pour sécuriser le traitement de l’information devraient donc dépasser les 100 milliards de dollars en 2019.

La protection des données est bien entendu au coeur des préoccupations des entreprises. Au-delà de cette question de sécurisation, en lançant rapidement de nouveaux produits ou services les entreprises agiles augmentent le risque de commettre une erreur, et donc de ternir leur image.

En communiquant sur les process qu’elles ont mis en place pour protéger leurs clients, à l’image d’Apple qui créé désormais des produits pensés dès le départ pour protéger les données de leurs utilisateurs, les sociétés rassurent leurs clients dans la durée.

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accenture-confiance On notera enfin que 82% des dirigeants interrogés affirment qu’une faille de sécurité ou un manque d’éthique concernant la protection des données serait un motif pour ne pas s’associer à une plateforme existante.

Par Claire Spohr

L’ubérisation divise les Français : les consommateurs sont pour, les travailleurs moins

22 février 2016

uberisation

Pas un jour sans qu’une société ne se présente comme le Uber de son secteur. Airbnb, Blablacar, et Uber bien sûr, principal intéressé, ces sociétés ont bouleversé les marchés sur lesquels elles ont débarqué sans crier gare. Alors que pas un jour ne se passe sans que les médias ne titre pas sur la bataille Uber-taxis, le cabinet Elia a souhaité donner la parole aux Français. Alors, pour ou contre l’ubérisation ?

De quoi l’ubérisation est-elle le nom ? Sorti de la bouche de Maurice Lévy, figure historique du groupe Publicis, ce néologisme est aujourd’hui utilisé partout et par tous. A tel point que 77% des Français se disent aujourd’hui capables de donner un avis sur le sujet. 83 % associent ce terme à des offres plus compétitives. Une réponse ni tout à fait positive, ni tout à fait négative, directement suivie par une autre qui laisse peu de doutes sur le sentiment des Français à l’égard de ces nouvelles offres : pour 80% d’entre eux, l’ubérisation est en effet synonyme d’offres mieux adaptées aux attentes des consommateurs.

Si les acteurs de la nouvelle économie sont plus que jamais orientés consommateurs, les Français n’en pensent pas moins que ces nouvelles entreprises engendrent également des emplois plus précaires (pensent 70% des Français) et la destruction de secteurs professionnels (selon 66% des sondés).

Questionnés sur les secteurs impactés par le phénomène, les Français pensent que les trois secteurs les plus concernés sont le transport (81%), l’hôtellerie (57%) et la distribution (42%). En queue de peloton, la justice (pour 7% des Français) qui subit pourtant elle aussi sa petite révolution.

Pour ou contre, tout est une question de casquette

En tant que consommateurs, près de 2 Français sur 3 considèrent que « l’ubérisation est une bonne chose » (64%). Les moins de 35 ans (73%), les demandeurs d’emplois (73%) et les Franciliens (74%) y sont les plus favorables. Mais lorsque les Français sont interrogés en tant que travailleurs, seuls 52% d’entre eux voient alors l’ubérisation comme « une bonne chose ». Ceux qui la considèrent négativement sont particulièrement représentés parmi les plus de 50 ans (61%) et la fonction publique (57%).

Signe de ce dédoublement de perception, près d’un Français sur 5 (17%) considère à la fois : l’ubérisation comme positive si on le questionne en tant que consommateur, l’ubérisation comme nuisible si on l’interroge en tant que professionnel. Mais a-t-on seulement pensé à demander si les Français étaient pour l’utilisation massive de ce néologisme barbare ? Mystère…

les Franais et luberisation

Méthodologie : Enquête réalisée en ligne du 02 au 04 février 2016, sur un échantillon de 1 017 personnes, représentatif de la population française âgée de 18 ans et plus. Méthode des quotas et redressement appliqués aux variables suivantes : sexe, âge, catégorie socioprofessionnelle et région d’habitation de l’interviewé(e).

Que coûte et que rapporte l’entreprise libérée ?

15 février 2016

Beaucoup d’entreprises traditionnelles pratiquent la « mobilité interne », mais combien parmi elles offrent à leurs « salariés de base » - un opérateur, un mécanicien, une caissière - d’évoluer vers des responsabilités dites « managériales » ? (Photo: Déborah François dans le film français de Pierre Rambaldi, "Les Tribulations d'une caissière", sorti en salles mercredi 14 décembre 2011.

Hyacinthe Dubreuil (1883-1971), le premier auteur français qui, dans les années 1930-1940 a postulé la liberté d’action de l’ouvrier comme le principe fondamental de l’organisation de l’entreprise, aimait citer un grand zoologiste du XIXe siècle :« Toutes les fois qu’un fait nouveau et saisissant se produit dans la science, les gens disent d’abord : Ce n’est pas vrai. Ensuite : C’est contraire à l’ordre et à la religion. Et à la fin : Il y a longtemps que tout le monde le savait ! ». En d’autres mots, il prévoyait que sa théorie de transformation radicale du lieu de travail serait d’abord reçue comme fausse ou dangereuse, et terminerait comme une évidence, voire, galvaudée (il considérait cette dernière possibilité comme la plus inquiétante).

Exemple d’évidence : la surperformance des entreprises libérées serait due à une réduction de coûts salariaux, conséquence du départ des cadres et de leur remplacement par des responsables payés à des salaires de non-cadres. Mais ce n’est pas si simple. « C’est vrai que chez nous, les team-leaders (animateur d’équipe), bien que bénéficiant d’une augmentation qu’ils conservent même au-delà de la période de trois ans pour laquelle ils ont été élus, ne sont pas payés comme les anciens encadrants », confirme Alexandre Gérard, PDG de l’entreprise libérée Chrono Flex. Mais « la masse salariale globale a augmenté », dit-il. Car les coûts salariaux sont gérés autrement. « On tente de ne laisser personne au bord du chemin », précise-t-il.

Ceci n’a pas beaucoup de sens de point de vue de l’entreprise traditionnelle. Mais justement, Chrono Flex n’en est pas une. Ses pratiques organisationnelles ne visent pas des performances financières, mais la satisfaction des besoins universels des hommes et des femmes qui y travaillent.

Mobilité professionnelle

Ce qui implique une mobilité professionnelle. Beaucoup d’entreprises traditionnelles pratiquent la « mobilité interne », mais combien parmi elles offrent à leurs « salariés de base » – un opérateur, un mécanicien, une caissière – d’évoluer vers des responsabilités dites « managériales » ? Combien de ces entreprises ont en leur sein des responsables comme Régis Marchetti qui explique que chez FAVI – la pionnière de libération d’entreprises en France -, « même avec un CAP, on peut diriger trente personnes ». Ailleurs, précise-t-il, ils ont des titres de « chefs d’ateliers », des diplômes. Leurs missions ne sont pas accessibles aux « simples salariés de base ».

PHILOSOPHES, LES ENTREPRISES LIBÉRÉES SONT CONVAINCUES QUE SI LEURS CO-ÉQUIPIERS ONT ENVIE D’INITIATIVE, ILS VONTDONNER LE MEILLEUR D’EUX-MÊMES ETRENDRE LEUR ENTREPRISE AGILE, CRÉATIVE ET INNOVANTE

Pas chez FAVI, ni chez Chrono Flex. Dans ces entreprises « libérées », si un opérateur ou un mécanicien souhaite se réaliser dans les activités de leader (responsable) et… est coopté par ses collègues, il peut satisfaire son aspiration. C’est d’ailleurs le cas de majorité de leaders dans ces entreprises. Quant aux anciens managers, ils ont eu la possibilité de se diriger vers d’autres missions qu’ils ont eues l’envie de mener au sein de l’entreprise, et ainsi de se réaliser également. Mais puisqu’à leurs salaires, l’entreprise doit ajouter les augmentations pour les nouveaux leaders, la masse salariale augmente.

Cette hausse des coûts n’est pas unique dans l’entreprise libérée. Prenons, par exemple, l’organisation des équipes terrain en « speed boats » autodirigées comme c’est le cas chez Chrono Flex, inspiré des « mini-usines » de FAVI. Chacune d’elle s’occupe des recrutements ou des investissements pour mieux accomplir la vision de l’entreprise.

S’autodiriger plutôt que d’être dirigés

La conséquence : de nombreux doublons qui « coûtent », en comparaison aux économies d’échelle obtenues par la centralisation des services de support (ressources humaines, informatique, etc..). Encore un paradoxe de point de vue de l’entreprise traditionnelle. Mais l’entreprise libérée ne s’inscrit pas dans une perspective purement comptable. Elle vise aussi à répondre aux besoins de ses salariés de s’autodiriger, plutôt que d’être dirigés.

Philosophes, les entreprises libérées sont convaincues que si leurs coéquipiers ont envie d’initiative, ils vont donner le meilleur d’eux-mêmes et rendre leur entreprise agile, créative et innovante : le Graal auquel toute entreprise veut parvenir.

Ce Graal est la résultante de l’environnement qui satisfait les besoins fondamentaux des salariés. On comprend pourquoi il échappe tant aux entreprises qui essaient de leforcer à coups d’investissements dans la R&D ou autres « programmes d’innovation ». Un salarié prendra une initiative non pas parce qu’il y est obligé par son contrat d’emploi, mais parce qu’il aura envie de le faire.

L’intérêt de l’entreprise

Ce n’est pas le cas de tous les salariés. L’entreprise libérée n’est pas un monde de « Bisounours ». A côté de la possibilité de décider, de se réaliser et de prendrel’initiative, il y a aussi l’autodiscipline – l’exigence et la responsabilité d’agir toujours dans l’intérêt de l’entreprise et de sa vision.

Cette exigence n’est pas du goût de tous. C’est normal. L’entreprise traditionnelle – qui a façonné les comportements de la majorité de salariés – est construite autour de pratiques individualisées, voire individualistes : le recrutement individuel, l’évaluation individuelle, la promotion individuelle, les primes individuelles.

Mais l’expérience des entreprises libérées françaises de la première génération (FAVI, SEW Usocome, Bretagne Atelier) et de la deuxième génération (Chrono Flex, Poult, IMATech, SYD Conseil, Biose) montre que la majorité des salariés accepte cette exigence. En d’autres mots, ils préfèrent s’autocontrôler plutôt que d’être contrôlés.

Tout ceci relève du bon sens, disent beaucoup de patrons. En effet, ils sont de plus en plus nombreux à considérer que faire confiance, révéler les dons des salariés, leur permettre de s’autodiriger relève du bon sens. C’est tellement évident qu’ils le disent tous.

Approche « silencieuse »

Mais si l’entreprise libérée relève du bon sens, libérer l’entreprise ne l’est pas du tout. « Lorsque vous annoncez d’une voix tonitruante ’Je vais mettre la confiance au cœur de l’organisation et vous allezdisposer d’une véritable liberté d’action !’’, vous délivrez une promesse qu’il vous sera très difficile de tenir », explique Alexandre Gérard. En effet « vous n’annoncez rien de moins qu’une transformation deculture au sein de votre entreprise, ce qui demande des années. Alors durant des mois, voire des années que vos équipiers resteront confrontés aux procédures, aux reportings et à leur petit chef, que diront-ils de votre promesse ? », ajoute-t-il.

Les patrons qui ont réussi à libérer leur entreprise ont privilégié une approche pas à pas, qu’Hyacinthe Dubreuil appelle « silencieuse ». Plutôt que de parler, ils ont démontré, par les actes, leur respect et leur confiance en leurs collaborateurs. Les actes, mieux que les mots, préparent le terreau favorable à la transformation. Par exemple, Michel Munzenhutter, chez SEW Usocome, a commencé par garer savoiture dans le parking des ouvriers et Jean-François Zobrist par murer la fenêtre qui « surveillait » l’atelier à partir du bureau du « grand chef ».

C’est une fois que les salariés ressentent le changement dans leur quotidien, dans la satisfaction de leurs besoins fondamentaux, à commencer par le respect et la confiance, et donc, dans leur bien-être, qu’ils commencent à croire en la libération de leur entreprise.

Isaac Getz (Professeur à l’ESCP Europe)

La France est-elle un paradis pour les entrepreneurs? Pas si vite!

15 février 2016

Philippe Silberzahn

J’achève la lecture du nouveau livre de mon confrère et ami Fabrice Cavarretta, professeur à l’ESSEC, qui s’intitule « Oui, la France est un paradis pour les entrepreneurs! » Je partage nombre de ses observations, mais j’émets quand-même quelques réserves… La France est-elle un paradis pour les entrepreneurs? Pas si vite!

Voir l’article original 1 158 mots de plus

ENTREPRENEUR, POUR RÉUSSIR VOTRE OPÉRATION DE CROISSANCE EXTERNE, 5 CONSEILS À SUIVRE !

13 février 2016

LEVIER DE CROISSANCE INCONTOURNABLE, LA CROISSANCE EXTERNE EST UN OBJECTIF AMBITIEUX. IL NÉCESSITE UNE STRATÉGIE, UNE FORTE IMPLICATION, UNE ORGANISATION INTERNE… ENTREPRENEUR, VOUS DEVEZ METTRE EN PLACE PLUSIEURS ACTIONS POUR ÉVITER LES PIÈGES ET FAIRE QUE CETTE FUSION ABOUTISSE SEREINEMENT.

Devenir leader du marché, bénéficier d’économies d’échelle, profiter de nouvelles compétences, atteindre une nouvelle clientèle, s’ouvrir à l’international… les avantages de la croissance externe ne manquent pas. On assiste d’ailleurs à environ 60 000 reprises d’entreprises chaque année en France, effectuées à 94 % par des PME et des ETI. Mais cette opération ne s’improvise pas : voici 5 conseils pour éviter les pièges et ainsi assurer pérennité et réussite à votre entreprise.

1) Intégrez le processus de croissance externe dans un plan stratégique à long terme

Par le coût humain et financier qu’elle représente, la reprise d’une entreprise doit être préparée bien en amont. En vous basant sur votre plan stratégique, vérifiez que l’opération de croissance externe que vous souhaitez engager est cohérente avec vos objectifs quantitatifs et qualitatifs, ainsi qu’en terme de timing pour votre entreprise. Attention également au retour sur investissement : l’opération doit être viable et rentable, sauf à affaiblir votre groupe.

2) Halte à la précipitation, prenez votre temps

Il est nécessaire d’évaluer précisément sa cible et de prévoir suffisamment de temps pour la période d’audit et de négociation. Une opération de croissance externe dure généralement plusieurs mois : il est conseillé pendant cette période de bien communiquer avec les autres actionnaires, notamment s’ils ne participent pas aux discussions pour que tout se passe sans accroc.

Veillez également à construire des relations de confiance et de partenariat avec le cédant. Définissez un plan d’action clair et détaillé pour que vos managers comprennent ce qui se passe, se projettent dans l’opération au bon moment, et comprennent leurs responsabilités.

3) Faites-vous aider d’une tierce personne

Les dirigeants de PME ont souvent le réflexe de vouloir tout gérer tout seuls et s’en remettent parfois à leur bonne étoile. Or, pour minimiser tout risque en amont, la participation de personnes extérieures (experts comptables, avocats et conseillers juridiques notamment) est conseillée. En plus de vous aider à envisager l’opération de croissance externe avec sérénité, les experts apportent un œil extérieur et une expérience qui peut être utile. Créez également un comité de pilotage où les responsables de votre société et du cédant collaboreront en amont pour aborder le changement collectivement.

4) Mettez en place une politique RH pour assurer cohésion et esprit d’appartenance

Acquérir une entreprise impacte également l’entreprise acheteuse, ne l’oubliez pas ! ; il faut donc veiller à rassurer ses salariés « historiques » pour qu’ils ne se sentent pas lésés et intégrer ses nouveaux collaborateurs pour qu’une cohésion se crée.

Le service RH doit alors mettre en place de nombreuses actions pour instaurer un sentiment d’appartenance à cette nouvelle entité. Établissez suffisamment en amont le nouvel organigramme pour que chacun saisisse son rôle dans l’organisation. Une fois effective, la fusion des sociétés doit occasionner une intégration rapide des collaborateurs. On parle souvent de l’importance des 100 premiers jours.

5) Une fois la fusion effectuée : assurez la continuité

Une opération de croissance externe demande de nombreux efforts et la tentation est grande de passer rapidement à autre chose. Or, gardez quelques collaborateurs dédiés à l’intégration pour garantir un climat social apaisé sur le long terme. Définissez un plan d’action précis, qui vous permettra d’évaluer à moyen terme si l’opération porte ses fruits. Misez sur la communication interne et externe, et auprès de vos fournisseurs et prestataires.

La croissance externe est une opération sérieuse qui appelle à la prudence et qui nécessite de ne pas être prise à la légère, mais ses nombreuses opportunités en font un levier de croissance incontournable. Les ETI en ont toutes fait une étape obligatoire.

Nicolas Beaudouin et Philippe Dumas