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Ressources Humaines : où êtes-vous ?

29 avril 2015

La plupart des observateurs sont d’accord pour estimer que nous vivons actuellement l’une des plus grandes révolutions sociétales liées au développement des technologies numériques.

Car cette fois, au-delà des outils nouveaux, ce sont nos comportements qui changent et notre manière de travailler.

Nous passons d’un modèle XIX ème siècle où les employés étaient rémunérés en fonction d’un certain nombre d’heures passées sur leur lieu de travail à un modèle où ils seront rémunérés à la tâche.

Car le constat est sans appel. Les technologies modernes, dont les outils de collaboration qui s’implantent dans l’entreprise, n’ont qu’un objectif : faciliter les liens virtuels entre l’employé et l’entreprise et lui permettre de travailler quel que soit le lieu où il se trouve et l’équipement dont il dispose.

C’est un ordre nouveau qui s’instaure dont nous pouvons imaginer, sans trop de risque d’erreur, ce que seront ses fondements (sans choquer ni inquiéter) :

– La règle du multi-employeur dominera, chaque salarié pouvant collaborer avec plusieurs entreprises
– La rémunération se fera sur la base des tâches à effectuer, avec probablement un plancher minimum de rémunération, négociable au cas par cas…et une amplitude plus ou moins grande, selon les pays
– Les contrats définitifs, sans durée préétablie, seront souvent interdits, au mieux seront l’exception et tout dépendra ici de l’existence ou non d’un cadre légal de négociation
– Le télétravail ou « work at home » dominera, chaque employé pouvant négocier un pourcentage de présence dans l’entreprise, sans pour autant bénéficier d’un bureau fixe
– Globalement les entreprises disposeront de moins de bureaux ou de boxes dans un espace ouvert que d’employés et sauf cas particulier, la règle du « FI » : First In, s’appliquera, chacun occupant un espace en fonction des disponibilités ponctuelles
– Les contrats de travail s’affranchiront des frontières, ce qui posera de gros problèmes aux pays dont la législation est très protectrice, tant des points de vue employeur qu’employé
– Le salarié « multi-carte » sera amené à se prendre en charge au même titre qu’une entreprise et devra gérer certains de ses aspects sociaux personnels : retraite, protection maladie, formation, etc
– Pour habituer les personnels à cette nouvelle répartition des responsabilités, le concept de création d’entreprise sera rendu obligatoire dans les cursus de formation, quel que soit les spécialités, le stage étant complémenté par une création réelle, histoire d’habituer les salariés-entrepreneurs aux problèmes de clients, de facturation, de chiffre d’affaire, de bénéfices, de contraintes légales, etc
– Le travail étant lié aux moyens de communication, il s’implantera une sorte de « loyer mensuel de communication », évalué entre 100 et 150 $, par salarié, qui lui garantira des conditions de travail optimales, de la même manière qu’il a besoin d’une voiture aujourd’hui pour se rendre chez ses clients ou au siège de l’entreprise
– L’anglais dominera, y compris dans les pays conservateurs comme la France et l’Allemagne
– Les contrats individuels de travail seront établis sur de nouvelles bases, qui tiendront compte du stress nouveau et de la disponibilité 7/24 quasi inévitable des collaborateurs

Et pour le TI, que va-t-il se passer ?

Le premier constat à faire est celui de la quasi absence des Ressources Humaines, dans un débat qui pourtant est essentiel.

Nos métiers vont changer, certains vont disparaître et d’autres vont apparaître.

Mais manifestement cela ne semble pas beaucoup les perturber, sauf exceptions qui confirment la règle.

Les RH continuent de boire du thé, font former des personnels sur des technologies appelées à disparaître, ignorent ceux pour lesquels il faut se préparer : « data scientist », curator, développeur Cobol (!!!), juriste Open Source, ingénieur de production, etc.

Tout se passe comme si elles ne s’étaient pas rendu compte qu’on avait changé de siècle.

Ce sont pourtant les mêmes RH qui exigent d’être connectés, via leurs tablettes, aux dossiers de l’entreprise et qui s’offusquent si on leur dit qu’il y a quelques règles de sécurité à respecter.

L’écart entre les RH et le TI en termes de stratégie et de vision de l’entreprise, n’a jamais été aussi grand.

Prenez l’exemple du BYOD : Bring Your Own Device.

Les RH lui sont généralement favorables, qui espèrent ralentir la spirale du renouvellement des matériels et favoriser un plus grand respect des investissements machines, alors que le TI est de plus en plus opposé à une pratique qui coûte cher et augmente les risques.

Quel que soit le domaine analysé, c’est bien le grand écart.

– Qu’allons-nous faire des personnels de production qui à 30 % seront remplacés d’ici 2025 par les professionnels du Cloud
– Qu’allons-nous faire des chefs de projets de développement, qui bien souvent dans un contexte agile (Scrum) deviennent des « scrum master », chargés de faire régner la paix des équipes, mais sont désormais sans grande influence sur l’avancement des projets
– Qu’allons-nous faire de certains administrateurs de ressources chargés des antivirus, des serveurs de messagerie, des MDM (administration des mobiles), des plates-formes de collaboration, qui vont partir chez des partenaires dont c’est le métier (pas le nôtre)

On pourrait multiplier les exemples de ce type.

Aussi est-il temps d’alerter les RH que le sol se dérobe sous nos pieds et qu’il est temps de changer de politique.

Ce n’est pas qu’ils ne nous écoutent pas. Au contraire. Mais le problème est qu’ils ne nous entendent pas.

Entretiens d’embauche: 10 clés pour donner bonne impression

29 avril 2015

Comment trouver un nouvel emploi rapidement en déployant un minimum d’effort ? Cette question à un millions d’euros n’a malheureusement pas de réponse universelle. Aucun joker ou appel à un ami ne pourra vous aider à y répondre !

Entretiens d'embauche: 10 clés pour donner bonne impression

Vous désirez obtenir un emploi en tant qu’analyste crédit, vous avez suivi les bons conseils de votre mère, ainsi que les astuces glanées ci et là dans la presse et sur internet. Vous avez même consulté un sorcier vaudou, et pourtant, les recruteurs semblent s’obstiner à recruter les autres candidats. Mais que se passe t-il pour vous ? Pourquoi les recruteurs jettent-ils toujours leur dévolu sur quelqu’un d’autre ? La situation peut paraître énervante ou injuste de votre point de vue. Mais, il y a probablement une raison.

Si vous avez rencontré des recruteurs cette semaine, nous avons un point commun, à la différence que je suis de l’autre côté de la barrière. Je rencontre plusieurs centaines de recruteurs, responsables des ressources humaines, directeurs et managers tous les ans dans le cadre de formations et de services RH. Cela me permet d’avoir une bonne connaissance des difficultés des candidats et des exigences des recruteurs lors du processus de recrutement.
Je vais vous livrer 10 éléments clés qui vont vous aider à améliorer considérablement votre présentation. J’ai choisi spécifiquement ces 10 points car ils sont fréquemment mentionnés par les recruteurs comme étant des éléments influant sur leur décision finale.

Un entretien de recrutement est généralement une situation compliquée demandant une bonne préparation, cela afin d’être capable de faire bonne impression dès le démarrage. Comme dans toute réunion professionnelle, il est nécessaire d’être parfaitement préparé. Il faut aussi être capable d’adopter des comportements et des attitudes qui rassureront votre interlocuteur. C’est le passage obligé pour établir un climat de confiance favorisant une négociation à votre avantage.

1. Une bonne connaissance de l’entreprise
La préparation de l’entretien d’embauche passe évidemment par la connaissance de l’entreprise. Cela peut paraître évident mais de nombreux recruteurs témoignent du fait que les candidats connaissent peu (ou ne connaissent pas) l’entreprise et son activité. Ce premier point est fondamental car il jouera sur votre crédibilité lorsque vous affirmerez votre motivation pour le poste en question.

Il est donc nécessaire de rechercher des informations sur l’entreprise, ses activités, ses dirigeants, les niveaux de salaire, etc. Internet, les réseaux sociaux, la presse, les amis et votre réseau professionnel sont des sources d’informations à exploiter.
Profitez-en pour préparer quelques questions simples et précises que vous pourrez poser au recruteur à la fin de l’entretien. Bien évidemment, évitez les questions trop basiques qui pourraient trahir le fait que vous n’avez fait aucune recherche… Évitez aussi les questions trop compliquées qui pourraient mettre le recruteur mal à l’aise.

2. Préparation psychologique: dédramatisez !
Que vous postuliez pour un job en marketing ou en tant que conseiller patrimonial, nous sommes plus ou moins conscients qu’il est nécessaire de faire bonne impression dès notre arrivée. Nous accordons généralement une grande importance au premier contact avec les autres. C’est d’autant plus vrai lorsque nous rencontrons physiquement quelqu’un pour la première fois, surtout si cette personne présente un risque potentiel pour nous. Le recruteur aussi peut être stressé ! En effet, vous représentez un risque car il ne peut pas se tromper dans son recrutement. Vous serez donc, l’un comme l’autre, sur la défensive.

Caaaaaaalme ! Il est important de dédramatiser la situation. On peut être tenté de penser qu’un recruteur est comme un scanner vivant capable d’analyser tous les comportements des candidats en quelques secondes. Mais détrompez-vous ! Nombre d’entre eux reconnaissent rencontrer de grandes difficultés pour analyser correctement les comportements et les réactions lors d’un entretien d’embauche. C’est d’ailleurs l’une des raisons pour lesquelles j’en rencontre autant chaque année ! Ils savent qu’ils ont des lacunes, c’est pour cela qu’ils suivent des formations…
Et parmi ceux qui pensent analyser correctement les candidats, certains ont tout faux ! Ils se laissent berner par leurs préjugés, les erreurs de perception, et des connaissances parfois pseudo-scientifiques et douteuses.

Cependant, il y a des chances pour que vous rencontriez tout de même un recruteur bien formé ! Quelles que soit ses capacités d’analyse, vous ne pourrez pas agir sur la qualité de son évaluation, ni sur ce qu’il retiendra de l’entretien de recrutement. Par contre, vous pouvez tout mettre en œuvre pour optimiser votre communication verbale et les informations non verbales que vous lui transmettrez.
Dans tous les cas, ne cédez pas au stress et restez zen quoiqu’il arrive !

Un entretien de recrutement est une relation humaine avant tout. Retenez qu’il est impossible de plaire à tout le monde. Essayez de faire de votre mieux et de communiquer dans une logique positive. Il est important de dédramatiser l’importance d’un entretien. Dites-vous que si la relation est difficile avec un recruteur, elle se passera bien avec un autre lors d’un prochain entretien d’embauche.

Cet état d’esprit vous permettra de renforcer votre résistance psychologique.

3. Optimisez le premier contact
Le premier contact visuel avec le recruteur est très important. Ce bref échange doit être professionnel, amical, courtois et rassurant pour le recruteur. Il ne durera peut-être qu’une ou deux secondes, mais c’est suffisant pour qu’il se fasse une première impression de vous.

Le premier regard suivi d’une poignée de main est très court, mais ces quelques secondes peuvent avoir beaucoup plus d’importance que tout le reste de l’entretien d’embauche !
Nous parlons ici de contacts physiques brefs, avec ou sans présence de mots. L’échange se déroule dans la dimension non verbale. L’homme est un mammifère, il agit comme les autres animaux de son espèce faisant face à un danger. Sa première réaction est d’analyser si celui qui se tient devant lui peut présenter une menace pour lui. Il est donc très important de montrer que vous ne présentez aucun danger. En montrant des émotions positives, vous éviterez de déclencher son système de défense.

Avancez vers lui et regardez-le, sans détourner le regard quand vous approchez de lui. Évitez aussi de le dévisager, cela pourrait le mettre mal à l’aise. Souriez sincèrement quand vous arrivez à sa hauteur, bien sûr en évitant de produire un faux sourire qui pourrait ressembler à une grimace.
Serrez-lui la main de façon ferme, mais pas trop forte.
À éviter : les poignées de mains molles, moites, trop insistantes, trop longues ainsi que le serrage du bout des doigts.
Bref, une bonne poignée de main se travaille !

À ce stade, il est important d’avoir conscience que ce premier échange conditionnera inconsciemment ce que le recruteur percevra de vous. Ce premier feeling pourra être déterminant dans le choix ou non du candidat. Mais ne comptez pas trop sur la magie de cette première poignée de main et sur la force votre regard et de votre sourire, même si vous ressemblez à Georges Clooney. Vous devez être capable de maîtriser à la perfection l’ensemble de votre communication jusqu’à la fin de votre entretien derecrutement.

4. Les attitudes qui rassurent
Etant donné qu’il ne vous connaît pas, il sera peut-être sur la défensive dès le début de la rencontre. Son système de défense pourrait perturber ses capacités d’analyse sans qu’il en ait conscience.
C’est pourquoi vous allez devoir le rassurer et lui inspirer confiance. Mais attention, la confiance ne s’acquiert pas seulement par des mots. Le verbal ne représente qu’une petite partie de notre communication. Même s’ils sont rassurants, les mots peuvent créer des doutes dans l’esprit de l’interlocuteur. Et si vous êtes trop bavards, vous pourriez obtenir l’inverse de ce que vous recherchez !

Votre comportement et l’ensemble des attitudes peuvent créer un climat de confiance rapidement.
Montrez-lui que vous êtes calme et détendu. Faites des gestes lents, relativement larges et souples pour lui montrer que vous êtes complètement à l’aise. Vos gestes doivent rester fluides du début de l’entretien d’embauche jusqu’à la fin. Votre voix doit être calme et posée, sans variation particulière en matière de vitesse, de rythme, de ton ou d’intensité. Toute variation, tant vocale que dans la largeur des gestes pourrait indiquer au recruteur que vous ressentez un stress, un inconfort ou une augmentation de la charge émotionnelle.

Si vous rencontrez un recruteur maîtrisant mal les techniques de détection des mensonges, il pourrait penser que vous êtes en train de mentir simplement parce qu’il a remarqué une variation de la taille des gestes ou un changement dans votre voix.

Il est donc préférable de rester calme et détendu. Cela n’aura pas d’impact sur le dynamisme que vous voulez transmettre.

5. Soignez les mots et la façon de les exprimer
Parlez calmement, prenez le temps de réfléchir et ne montrez pas de signes d’empressement. Répondez à ses questions calmement, en souriant et en conservant une attitude détendue.
Votre discours doit être clair, facile à comprendre, précis, sans hésitation. Il est préférable d’utiliser des mots simples et de faire des phrases courtes.
Si vous utilisez seulement une idée par phrase, cela simplifiera la façon de vous exprimer, tout en permettant à votre cerveau de travailler moins. L’organisation des éléments de la phrase sera plus simple pour vous, ce qui créera moins de stress et limitera l’apparition de signaux d’inconfort.

Gardez une voix calme, sans changer de rythme (sans accélération ou ralentissement). Le rythme de votre discours doit être synchronisé sur le recruteur. Cela permettra de lui montrer que vous êtes un peu comme lui. La synchronisation des mots, de la voix et des gestes avec ceux de votre interlocuteur vous aideront à transmettre une image positive.

Par contre, si vous laissez apparaître des signaux d’inconfort ou de stress tels que des hésitations, changements de rythme soudain, variations vocales, …, vous pourriez laisser un ressenti négatif à votre interlocuteur. Il pourrait en déduire que vous êtes trop différents de lui ou de l’entreprise.

Nous sommes dans le domaine de la perception. Cette évaluation peut être complètement irrationnelle et non fondée sur des critères stricts et mesurables. Le ressenti est l’une des plus importantes composantes des relations humaines que vous devez prendre en compte pour faire une bonne impression.

6. Respectez son territoire
Lors de l’entretien de recrutement, faites bien attention à ne pas envahir son territoire. Ne vous tenez pas trop près de lui. Laissez lui faire le premier pas vers vous. Il définira ainsi l’espace qu’il vous accorde, tout en affichant la bonne distance à respecter (sa zone de confort). Si vous vous tenez trop prêts de lui, il pourrait ressentir des émotions négatives.

Évitez aussi de déposer votre sac (ou tout autre objet) sur son bureau. Son territoire doit toujours être respecté. Souvenez-vous que l’homme est un animal. Toute invasion de son territoire peut être perçue comme une agression. Cela pourrait créer un inconfort, et par conséquent des émotions négatives. Cela est d’autant plus vrai si le recruteur est une femme et que vous êtes un homme. Gardez vos distances et laissez-la faire le premier pas vers vous. Elle doit se sentir en sécurité. Il est préférable d’éviter de déclencher son système de défense.

7. Soignez votre look et votre apparence
Habillez-vous correctement, dans le style de l’entreprise. Votre costume doit être ajusté à la bonne taille. Il n’est ni trop court ni trop long, ni trop étroit ni trop large. Mal ajusté, il communiquera une mauvaise image de vous. Cette remarque est aussi valable pour le pantalon.
Choisissez de préférence des chaussettes de couleurs foncées. Est-il utile de préciser que les chaussettes de couleurs vives (rouge, verte, jaune…) doivent être évitées ?
Beaucoup de candidats oublient de prendre soin de l’apparence de leurs chaussures. Elles doivent être propres, cirées et visuellement en bon état.
Évitez aussi de porter des baskets avec un costume et une cravate ! Il est préférable de porter des vêtements classiques.

8. Soignez votre fourrure
Les cheveux doivent être peignés et propres. Si vous avez les cheveux longs et une barbe, ils doivent être impeccables.
Le monde professionnel demande très souvent que l’on respecte ses codes. À moins de travailler dans un salon de coiffure ou dans le secteur de la mode, les recruteurs apprécieront généralement les coiffures classiques. Les coupes de cheveux exotiques peuvent laisser une mauvaise impression. Le niveau de tolérance dépend du recruteur et de l’environnement dans lequel il recherche des collaborateurs.

9. Les tatouages, piercings et autres marques tribales
Il est fortement recommandé de ne pas laisser apparaître les tatouages et les piercings. De plus en plus de personnes portent des tatouages de plus en plus grands, sur des endroits de plus en plus visibles (notamment dans le cou). Nous vivons actuellement une épidémie ! Ils agissent comme des répulsifs « anti-recruteurs ». Vous pouvez les cacher avec une écharpe le jour de l’entretien d’embauche. Mais serez-vous capables de les cacher en permanence quand serez employé par cette entreprise ?
Même remarque quant à la démultiplication des piercings.
Certains emplois sont clairement incompatibles avec ces marques tribales…

10. Maîtrisez votre intelligence non verbale
Votre communication repose sur la combinaison des attitudes, des gestes, des variations vocales, des mots, de votre apparence ainsi que sur la gestion de l’environnement. Autant dire que l’exercice peut être compliqué s’il n’est pas bien préparé. Le recruteur doit vous voir comme un futur collaborateur qu’il sera fier de présenter à ses clients et à ses partenaires. Vous devez être rassurant et inspirer la confiance du début à la fin de l’entretien de recrutement.
Même si vous maîtrisez parfaitement toutes les réponses à ses questions, vous avez de nombreuses chances de faire une mauvaise impression. En fait, vous avez beaucoup plus de chance de faire une mauvaise impression que de faire une bonne impression ! Nous sommes tous victimes du stress, spécialement quand nous attachons beaucoup d’importance à quelque chose que nous souhaitons obtenir. Plus le stress augmente et plus il sera visible… et moins vous serez en mesure de laisser une bonne impression !
C’est pourquoi il est important de créer des émotions positives dès le début de l’entretien.

Restez toujours calme et posé. Montrez des attitudes rassurantes en faisant des gestes lents, relativement larges et souples. Éviter les auto-contacts et les gestes qui pourraient trahir votre inconfort. Évitez de gratter, toucher, frotter un objet ou une partie de votre corps. Ces actions trahissent le stress. Par contre, vous pouvez poser une main sur votre jambe et utiliser l’autre pour illustrer vos propos. Utilisez des gestes pour accentuer vos paroles et insister sur certains mots.
Conservez le même style d’expression, en utilisant des phrases simples, courtes, ne contenant qu’une seule idée par phrase.

Vous lui montrerez ainsi que vous êtes à l’aise et que vous êtes le collaborateur idéal. Il peut vous faire confiance, vous êtes celui qui va représenter l’entreprise !

La carotte et le bâton

28 avril 2015

Le paradigme dominant de la motivation au travail est sur le point d’être brisé, du moins selon le livre bien fondé de Daniel Pink.

La thèse centrale de Pink est que l’approche traditionnelle « de la carotte et du bâton » fonctionnait bien dans l’environnement aseptisé de la production en série mais est détrimentale dans le travail à base de créativité. Le modèle de motivation traditionnel s’est concentré sur des motivations extrinsèques(c’est-à-dire, utilisant récompense/punition) pour obtenir la conformité du collaborateur envers les attentes organisationnelles. À l’opposé, le nouveau modèle profite de la motivation intrinsèque (c’est-à-dire, la récompense que l’on reçoit intérieurement) pour libérer le potentiel de collaborateurs de façon mutuellement avantageuse.

Pink liste sept conséquences fortuites des politiques de la carotte et du bâton:

Elles peuvent éteindre la motivation intrinsèque.
Elles peuvent diminuer la performance.
Elles peuvent bloquer la créativité.
Elles peuvent évincer les bons comportements.
Elles peuvent encourager à tricher, à prendre des raccourcis et adopter un comportement contraire à la morale.
Elles peuvent devenir addictives.
Elles peuvent favoriser la pensée à court terme.

Autonomie, maîtrise et but

Pink offre un modèle de motivation intrinsèque à trois aspects dans lequel les individus sont pilotés par le besoin d’autonomie, de maîtrise et de but.

autonomie

Donner l’autonomie n’est en aucun cas une pagaille générale. On donne à des individus fonctionnant dans une configuration autonome productive des attentes claires de résultats et ils reçoivent un retour d’information suffisant en chemin. Un environnement de travail vraiment autonome déplace le focus d’une mentalité orientée sur les tâches à une mentalité orientée sur les résultats. Les avantages à fournir cette autonomie sont immenses. Non seulement la satisfaction des collaborateurs monte en flèche, mais leur performance générale aussi.

maîtrise

Le second volet du modèle de Pink touche au désir inné de toujours devenir meilleur dans sa tâche, son rôle, ou sa mission. Malheureusement, les enquêtes suggèrent que presque la moitié des ouvriers américains ne se sentent pas engagés dans leurs emplois. Quand on est engagé dans le processus de maîtrise de son domaine, le travail devient une extension de son monde intérieur. Exposé différemment, la tâche à accomplir devient une extension de la personne. Le pouvoir de la maîtrise est bien capturé par le proverbe Confucéen « Choisissez un travail que vous aimez, et vous n’aurez plus jamais à travailler de votre vie. »

but

Finalement, le but qui en fin de compte fournit l’encadrement pour les deux volets précédents de la formulation de Pink. Les gens fonctionnent à leur meilleur niveau quand ils croient qu’ils contribuent à quelque chose de plus grand qu’eux, quelque chose d’important. Il faut garder à l’esprit que la motivation n’est pas limitée seulement à ceux qui font un travail de haut niveau. Je me rappelle de l’histoire d’un voyageur entêté pendant la Renaissance qui a rencontré par hasard deux manœuvres travaillant dans une carrière. L’un portait des pierres d’un air triste d’un endroit à un autre tandis que l’autre exécutait la même tâche avec élan et avec un sourire sur le visage. Le voyageur demande au manœuvre plein d’entrain comment il pouvait être si enthousiasmé tandis que son collègue ne l’était pas. Le manœuvre a répondu « Vous voyez, mon ami croit qu’il porte une pierre après l’autre sans aucun but. Je porte chaque pierre en sachant qu’elle est destinée à former une belle cathédrale dans laquelle des générations remercieront Dieu. »

Le modèle de Pink se marie remarquablement avec l’approche leadership-serviteur.

Ce que Pink échoue à faire ressortir dans son livre est de clarifier efficacement le rôle du leadership dans son modèle. Le plus proche est quand il note que la nouvelle approche est à l’antithèse de celle de commande-et-contrôle et de leadership autocratique. Mais l’environnement de travail de Pink ne peut pas spontanément apparaître dans un vide. Construire une telle organisation exige un type spécifique de leader. En particulier il exige celui qui se concentre sur les besoins des autres et s’engage à construire une communauté collective qui

L’expert de leadership-serviteur Jim Laub définit le leadership-serviteur comme ceci : « le leadership-serviteur promeut l’estime et le développement des personnes, la construction de communauté, la pratique de l’authenticité, la fourniture de leadership pour le bien de ceux qu’il dirige et le partage du pouvoir pour l’intérêt commun de chaque individu, de l’organisation dans son ensemble et de ceux servis par l’organisation. »

Selon Laub, les leaders-serviteurs manifestent les caractéristiques suivantes:

Ils sont ouverts et responsables, disposés à apprendre et font preuve d’honnêteté et d’intégrité.
Ils servent d’abord les autres, croient et font confiance aux personnes et écoutent attentivement.
Ils fournissent des opportunités d’apprendre, un modèle de comportement approprié à émuler et aident les autres à ce construire par l’affirmation.
Ils facilitent des relations positives, promeuvent la collaboration et apprécient les différences.
Ils partagent la vision, le pouvoir et le statut.

Plus qu’un autre type de leader, les leaders-serviteurs créent un environnement où d’autres peuvent éprouver un sens d’autonomie, de maîtrise et de but.

Cela nécessitera du temps pour la mentalité de commande-et-contrôle orientée extrinsèque de management du vingtième siècle de faire la place à l’état d’esprit de leadership-serviteur orienté intrinsèque. Heureusement, au fil du temps, les leaders donnant en exemple ces idéaux planteront les graines du leadership-serviteur parmi ceux-là même qu’ils servent.

Vie privée / carrière professionnelle : le juste équilibre

27 avril 2015

S’impliquer à 100% dans un poste à responsabilités sans pour autant négliger sa vie de famille et ses amis : voilà un défi que vous êtes nombreux à relever au quotidien. Voici 4 conseils pratiques pour concilier carrière professionnelle et vie privée.

Reconnaître les signes de surmenage

Deuil, divorce, maladie : difficile de donner le meilleur de soi au travail quand rien ne va plus à la maison. Ces bouleversements de l’existence amènent régulièrement à se poser des questions sur notre rapport au travail : Mon activité est-elle suffisamment épanouissante ? Comment puis-je passer plus de temps avec mes proches ? A quoi bon perdre sa vie à la gagner ? Pour rester fort dans ces moments de doute, il faut plus que jamais être à l’écoute de vos besoins. Faites un break et profitez-en pour solliciter le soutien de votre entourage ou d’un psychologue.

Trouver l’organisation la moins frustrante

Que vous soyez jeune talent célibataire cherchant à faire ses preuves ou chef de famille nombreuse à l’approche de la retraite, à chacun sa méthode d’organisation pour se sentir à l’aise et performant au travail. La clé du bien-être réside dans votre capacité à respecter vos priorités et choix de vie. Ainsi, certaines personnes sont efficaces tôt le matin. D’autres se concentrent mieux en soirée, quand le téléphone cesse de sonner. Peut-être êtes-vous de ceux qui restent tard au bureau en semaine mais exigent d’être tranquilles le week-end. Enfin, il y a ceux qui préfèrent avoir des journées plus courtes mais se tiennent disponibles par mail et téléphone 7j/7, même en vacances.

Apprendre à déconnecter du travail

Ordinateurs portables, smartphones, tablettes : si ces outils de communication ont permis de s’affranchir du temps et des distances, il convient de les apprivoiser pour ne pas en devenir esclave. Une option : distinguer ligne personnelle et ligne professionnelle. Vous pouvez également définir des plages horaires auxquelles vous êtes joignable afin de filtrer les appels importuns. A la maison : évitez de ramener des “devoirs supplémentaires”. A moins d’avoir opté pour le télétravail à domicile. Dans ce cas, délimitez un vrai “coin bureau” que vous pourrez oublier une fois vos tâches professionnelles terminées.

Cultiver son « jardin intérieur »

Le fait de s’accomplir par autre chose que par son travail développe la confiance en soi et permet de relativiser en cas de perte d’emploi. Si passer du temps avec ceux que vous aimez vous procure bien-être et énergie, veillez aussi à vous aménager du temps pour vous. Cela va bien au-delà d’une séance de shopping ou d’un rendez-vous beauté. Lecture d’un bon bouquin, ballade en pleine nature, activité artistique ou sportive : l’essentiel est de faire quelque chose de constructif, gratifiant et qui vous passionne.

Et vous ? Comment faites-vous pour concilier vie personnelle et vie professionnelle ?

Bonheur au travail. Alors, heureux les Bretons ?

26 avril 2015

Le cabinet rennais MoreHumanPartners a mené l’enquête : les Français, et les Bretons en particulier, sont-ils heureux au travail ? Plus de 120 dirigeants ou salariés de l’Ouest ont répondu au questionnaire. Voici, en exclusivité pour Le Journal des entreprises, les principaux enseignements.

Le thème du bonheur au travail s’affiche partout. Le mois dernier, on a même célébré la journée mondiale du bonheur ! Arte a aussi diffusé un documentaire, réalisé en partenariat avec la société rennaise Sens & Co. Effet de mode (d’aubaine pour certains), thème galvaudé ou véritable tendance de fond ? Comment les entreprises elles-mêmes appréhendent-elles ce sujet ? « Nous sommes entrés dans un phénomène durable qui répond à un certain nombre de changements en entreprise », selon Albane Vigneron, sociologue de formation et dirigeante associée à Bruz du cabinet national de conseil en management-RH et accompagnement du changement MoreHumanPartners (7 salariés et associés, CA : 600 K€), présent à Paris, Tours, Bordeaux et Rennes. Sa représentante de l’Ouest a mené l’enquête…

20 questions, 700 réponses
En 2014, quelque 700 personnes ont répondu à son questionnaire de 20 questions. La moitié sont des anonymes ; l’autre moitié issue des entreprises identifiées (dont près de 125 bretonnes). Toujours disponible en ligne, ce sondage va s’enrichir au fil du temps. Albane Vigneron met en avant une démarche « humble ». Elle a, par ailleurs, réalisé à ce jour une cinquantaine d’interviews directes de dirigeants, DRH, consultants, etc. « Je cherchais à savoir s’ils sont heureux ou non au travail, dans leur entreprise, explique-t-elle. Pensent-ils que c’est important pour l’entreprise et sa performance ? Ont-ils envie de s’impliquer ? Des leviers autour de l’autonomie pourraient-ils avoir un impact ? » Autant de questions qui ont trouvé des réponses intéressantes… Albane Vigneron a d’abord dû affronter un préjugé : « Certains m’ont dit que le bonheur n’avait rien à faire en entreprise. Les dirigeants vivent dans un marasme ambiant. Un certain nombre d’organisations n’ont visiblement pas encore mis du sens dans leurs rouages ! » Eric Challan-Belval, dirigeant de la Feuille d’Erable, alerte : « Les nouvelles générations (X et Y) ont un rapport à l’entreprise totalement modifié. Elles déstabiliseront les entreprises si ces dernières n’adaptent pas leur management et ne font pas l’effort de comprendre ces modes de fonctionnement nouveaux. » Albane Vigneron poursuit : « En conférence lors des Journées du bonheur au travail, Michel Hervé disait que les entreprises qui ne prendront pas ce sujet à bras-le-corps, mourront demain. » Aux États-Unis, le coût du désengagement des salariés a même été chiffré à 300 milliards de dollars par an ! D’après l’étude de MoreHumanPartners, bonheur et travail sont « compatibles » selon 95 % des répondants (97 % en Bretagne). Et d’une manière générale, les Bretons se disent heureux au travail pour 87 % d’entre eux, alors que la moyenne nationale est à cinq points en-dessous.

« Pas forcément coûteux »
Or, « faire le bonheur en entreprise n’est pas forcément coûteux », selon Albane Vigneron, pour qui « les entreprises reposent sur des mines d’or »… humaines. Les entreprises dites « libérées » l’ont compris. En Ille-et-Vilaine, elles commencent à se multiplier.

Mieux à l’Ouest
Pour faire le bonheur de leurs salariés, ou au moins leur rendre le quotidien agréable, les chefs d’entreprise bretons ont semble-t-il pris les devants. Ainsi, l’étude nous apprend qu’agir pour le bonheur au travail fait partie de la culture de 63 % des entreprises bretonnes, bien au-delà de l’ensemble (52 %). Un quart des personnes interrogées de l’Ouest considèrent tout de même que leur manager ne se préoccupe pas de leur bonheur au travail. Mais ce chiffre monte à 36 % au plan national. S’ils avaient le choix de quitter ou non leur entreprise, les salariés bretons seraient aussi plus enclins à… rester ! Pour 73 % d’entre eux ; là encore, au-dessus de la moyenne à 66 %. « Ils y trouvent quand même leur bonheur. Ce n’est pas si mal », rassure Albane Vigneron qui pondère ses propos au regard des 27 % prêts à tout quitter (34 % au plan national).

L’affaire de tous
Enfin, le bonheur reste l’affaire de tous – manager, collègue et soi-même sont mis au même plan – et d’un environnement de travail agréable. Ce sont les premiers critères avancés par les personnes interrogées, bien avant le niveau de salaire. Les leviers pour être plus heureux sont (dans l’ordre cité) : se développer (compétences, apprendre de nouvelles choses…), exprimer son potentiel (créativité, innovation…). Le salaire n’arrive qu’en troisième position, suivi de près par l’évolution professionnelle. Et Albane Vigneron de citer un dirigeant : « Si vous voulez de l’obéissance, managez ! Si vous voulez de l’engagement, développez l’autonomie. »

> C’est quoi le bonheur ?

Engagés pour leur entreprise et leurs salariés, ces patrons bretons ont un management décomplexé. Quelle est leur définition du bonheur ? Comment y contribuent-ils au quotidien dans leur société ? Quels sont leurs leviers ? Tour d’horizon…

>Mario Piromalli (McDonald’s 35) : « Le bonheur en entreprise se partage sans préalable, sans préavis et sans négociations ! Dans mon entreprise, c’est de considérer que le travail n’en est pas ! Mon bonheur me mène à la bonne humeur que je transmets autour de moi et auprès de les salariés. Le bonheur en entreprise se partage avec les autres. Alors, naît l’esprit nouveau et joyeux de l’entreprise. Il est forcément avec l’autre car s’il n’est pas partagé, il reste trop éphémère pour être utile à l’entreprise. »

>David Calvez (AMI-API, Torcé) : « C’est un terme un peu extrême car il est lié également a la sphère personnelle. Notre action se situe sur l’environnement « épanouissant » permettant si ce n’est le bonheur pour certains, au moins favoriser le bien-être. Diminuer le stress, donner le droit à l’erreur, travailler les relations, responsabiliser, encourager, former et garantir une certaine liberté, faire en sorte que les collaborateurs soient fiers… sont des facteurs a même de générer le bien-être. Une fois cet environnement mis en place, il y a une majorité de collaborateurs heureux et d’autres qui ne le seront peut-être jamais. »

>Jocelyn Denis (Digitaleo, Rennes) : « C’est donner du sens à nos actions, bien au-delà d’un simple travail ou salaire. Nous avons travaillé sur nos fondamentaux : l’ADN, la culture d’entreprise, ses valeurs identitaires… Parallèlement, j’ai écrit ma Vision à l’horizon 2020 pour mieux partager avec les équipes mon projet d’entreprise afin qu’il devienne une vraie aventure collective. Nos valeurs nous permettent aussi de mieux recruter, de mieux concevoir nos produits, elles sont vécues à tous les niveaux et prises en compte pour tous les sujets, même dans l’évaluation des salariés. Ça nous a permis de créer le cadre.
Nous avons aussi en même temps posé notre organisation agile, instauré un management de proximité avec nos collaborateurs avec des objectifs et des points individuels réguliers, des groupes de travail collaboratif sur des sujets transverses et structuraux…
Nous avons aussi initié une vraie culture « corporate » en créant des moments de convivialité interne : des RDV mensuels lors de Talks interactifs avec l’équipe, des Olympiades annuelles avec cette volonté permanente d’impliquer nos collaborateurs.
Enfin, nous nous sommes aussi attachés à créer un lieu de travail, La Fabrique, en accord avec notre culture et nos valeurs. Les espaces de travail sont conviviaux, ouverts, et permettent une communication plus fluide entre les pôles et les personnes.
Le bonheur au travail pourrait se résumer chez Digitaleo par :
– la volonté constante d’impliquer et de responsabiliser les collaborateurs en leur donnant plus d’autonomie dans leur travail
– la volonté de leur offrir un lieu de travail convivial et attractif
– la volonté de partager des valeurs et une culture d’entreprise très marquées
– la volonté de leur proposer en permanence de nouvelles activités ( le sport au travail, différents ateliers le midi ont été mis en place, yoga, pilate)
– la mise à disposition de fruits bio
– la volonté de les faire participer à des séminaires « corporate » avec des intervenants de qualité
– la volonté de créer du lien en restant simple et accessible et en misant sur les qualités de chacun en valorisant la créativité et le goût de la performance dans un esprit d’équipe fort
Nous en récoltons les fruits car le climat social est très constructif et nous sommes concentrés sur les sujets d’avenir et orientés clients, malgré le fait que notre secteur d’activité nécessite des évolutions continues. Le changement est très facile dans l’entreprise car les salariés et les élus nous font confiance. »

>Arnaud Louvet (agence Voyelle, Cesson) : « Chez Voyelle, c’est une finalité et un moyen. C’est le sourire des collaborateurs quand ils font le tour du bureau le matin pour dire bonjour, c’est l’ambiance positive qui règne, c’est le plaisir qu’ils ont à travailler ensemble, à avancer, à combattre les difficultés rencontrées. C’est aussi la nature de la relation que l’on cherche avec nos clients, une relation gagnant-gagnant, c’est peut-être bateau mais c’est un équilibre très précaire et pas évident à maintenir, c’est au prix de cet équilibre que l’on travaille dans la durée et le balancier comprend honnêteté et respect réciproque. Le bonheur c’est contagieux et c’est la meilleure façon de changer le monde.
L’entreprise du XXIe siècle, c’est donner de l’autonomie, faire grandir, faire confiance ce n’est pas de la naïveté. Cela apporte plus d’efficacité, plus de souplesse, une meilleure intégration des contraintes de chacun (enfants, horaires, envies, personnalités) pour le bénéfice de l’entreprise, de ses clients et de son dirigeant.
A quoi sert l’entreprise, si les femmes et les hommes qui la composent ne peuvent pas s’y épanouir ? Comment être exigeant avec ses collaborateurs si on ne les respecte pas, si on ne leur fait pas confiance, s’ils ne sont pas heureux quand ils viennent travailler?
Je ne suis pas responsable de leur bonheur mais je participe aux conditions qui vont le permettre. Ils choisissent leurs horaires, ont une demi-journée par semaine de veille, sont fortement invités à sortir de l’entreprise pour s’enrichir des autres… j’en emmène même dans mes valises quand je pars à Québec à des conférences. Il y a une transparence totale sur les chiffres de Voyelle, mon salaire compris. Ils savent ce que l’on gagne et ce que l’on dépense, chacun est responsable de sa zone d’expertise, envers ses collègues et nos clients. Ils participent à la majorité des décisions, aux recrutements et à l’intégration des nouveaux collaborateurs. J’organise régulièrement des « green days » : on se met au vert pour réfléchir à qui on est, où on en est et où on va, j’essaye d’être un maximum à l’écoute.
Et pour que l’aventure continue je ne leur impose que deux conditions : c’est prendre du plaisir à faire ce qu’ils font et être économiquement viable. »

>Véronique Bléas-Moncorps (Sacib, Saint-Malo) : « C’est simple comme « bonjour » et en même temps c’est une alchimie fragile et évolutive sur laquelle il faut veiller tous les jours. Je me méfie des solutions toutes faites et des phénomènes de mode comme si on découvrait qu’il faut être heureux au travail pour mieux travailler. C’est la base de tout depuis toujours. Comment faire pour que les salariés aient envie de venir au travail chaque matin ? C’est un mélange de respect, de reconnaissance, de disponibilité, de plaisir, de stimulation et une bonne dose de convivialité. Pour que cela marche, il faut prendre le temps d’écouter les attentes des salariés et surtout savoir déléguer. Pas toujours simple, mais si on prend le temps, on doit réussir à améliorer les choses. Il faut être également très vigilant sur les risques psycho-sociaux (burn-out) et donc motiver au lieu de stresser en donnant les moyens matériels et le temps à chacun de faire son travail dans de bonnes conditions. C’est un challenge qui n’est jamais gagné, il y a des hauts et des bas, mais il faut tenter de garder ce cap. »

>Eric Challan-Belval (La Feuille d’Erable, Rennes) : « C’est un but collectif et pas seulement la somme des « petits bonheurs individuels ». C’est le « bien-vivre ensemble » qui est doit être l’objectif. La clé du bien-être des salariés en entreprise passe par la gouvernance et donc le mode de management. Les nouvelles générations (X et Y) ont un rapport à l’entreprise totalement modifié. Elles déstabiliseront les entreprises si ces dernières n’adaptent pas leur management et ne font pas l’effort de comprendre ces modes de fonctionnement nouveaux. Le bien-être en entreprise passe par :
– Connaitre le sens de son action : comprendre la finalité de l’entreprise et sa propre place dans la réussite de ces objectifs qui ne peuvent être limités qu’à l’économique.
– La responsabilisation de chacun : « Je peux prendre certaines décisions, j’ai une latitude d’action qui m’autorise à agir sans en référer en permanence au N+1. »
– La confiance : la direction doit avoir confiance dans ses collaborateurs et les regarder comme les « perles rares, les pépites » qu’ils sont pour l’entreprise.
– L’exemplarité : le top-management doit être exemplaire « je fais ce que je dis et je dis ce que je fais ».
– La fin d’une hiérarchie pyramidale par empilement de strates qui éloignent des décideurs : l’entreprise devient plus agile. Les décisions ne peuvent plus être du « top/down » et tomber d’en haut sans impliquer chacun dans les choix stratégiques. Le salarié heureux est celui à qui on demande son avis sur les sujets qui l’impactent dans l’entreprise, qui sait quelle est sa place, son rôle et qui comprend les conséquences de son action et leur impact.
Pour ce faire, nous avons mise en place à La Feuille d’Erable un mode de management participatif adapté. Par exemple mes collaborateurs ont construit un outil sur-mesure pour les équipes de terrain qui ne participaient pas aux réunions car n’étaient pas à l’aise derrière une table de réunion et devant un tableau blanc. Nous l’avons appelé « Exprim’café ».
N’oublions jamais qu’un salarié heureux de venir au travail participe à la performance globale de l’entreprise, diminue le turn-over et est le meilleur communicant de l’entreprise vis-à-vis de l’extérieur et auprès des clients. C’est ce que je dis aux chefs d’entreprise qui sont incrédules vis-à-vis de ce type de démarche humaniste. Le management participatif, ça n’est pas « tout le monde décide de tout », ça n’est pas l’anarchie non plus, bien au contraire. Le management centré sur l’humain, c’est pour moi être convaincu que la première richesse d’une entreprise ce sont ces femmes et ces hommes qui la constituent et qui détiennent la clé du succès et de la satisfaction des clients.
Pour finir je dirais qu’on ne fait pas le bonheur de ses salariés, on y contribue en mettant en place un terreau favorable pour que le bien-être s’installe naturellement et collectivement. »

>Benoît Roby (agence Phileas, Rennes) : « Le bonheur au travail, c’est le contenu du travail. Dans la pub ou la com’, le bonheur vient des questions et défis qui nous sont posés. Plus il y a de compétition, plus les salariés sont heureux. Ce sont la qualité, le contenu et les sujets mêmes qui créent le bonheur dans la prestation de services, à 95%. Les 5% restants concernent l’ambiance et le contexte de travail, agréables. »

« Meilleur que la moyenne nationale »

Albane Vigneron, associée de MoreHumanPartners, à Rennes

Pourquoi avoir mené une telle étude sur le bonheur au travail ? « C’est un sujet qui me tient à coeur, mon sujet de recherche. C’est un thème intangible. Ma volonté est que cette enquête essaime le plus possible. D’autres sondages existent ; il n’y en a pas un mieux que l’autre. Les baromètres sociaux ne mesurent pas forcément cette notion de bonheur. Il n’y a pas non plus un indicateur national. »
Qu’est-ce qui vous a le plus surprise concernant les entreprises de l’Ouest ? « La situation n’est pas si mauvaise. La « note de bonheur » attribuée aux entreprises de l’Ouest (6,1 sur une échelle de 1 à 10) est meilleure que la moyenne nationale (5,7). Les personnes interrogées y trouvent leur bonheur quand même. Globalement, on est heureux mais cela dépend où l’on place la barre… Une note de 6,1 est-elle une bonne moyenne ? »
Quels leviers mettre en oeuvre alors ? « Faire le bonheur en entreprise n’est pas forcément coûteux. Il faut libérer le potentiel des individus par l’autonomie et la responsabilisation. Le fait d’avoir un meilleur salaire n’est d’ailleurs pas cité en premier lieu. L’argent fait le bonheur jusqu’à un certain seuil. Les gens veulent se développer, apprendre, exprimer leur potentiel, etc. »

RH AU BOUT DU MONDE

26 avril 2015

Marie Gorgeon, Directrice des Ressources Humaines – Communauto (Service d’auto-partage) – Canada

Séduite une première fois par le Québec dans le cadre de son année de maîtrise, Marie a cherché, des années plus tard, à y retrouver une fonction centrée sur l’homme au sein de son organisation.

Dans quelles circonstances avez-vous été amenée à vous installer au Canada ?

J’ai étudié au Québec en 2003-2004, dans le cadre de mon année de maîtrise, et j’y avais apprécié une formation dédiée à l’accompagnement de l’être humain dans son environnement de travail. J’ai commencé à travailler en France en gardant en tête cette vision de l’organisation. En 2010, j’ai décidé de déposer une demande de visa d’immigration pour le Canada, en espérant y trouver à la fois une approche de la fonction RH plus en phase avec mes attentes et des perspectives d’évolution professionnelle plus rapide qu’en Europe.

Comment avez-vous trouvé votre emploi dans votre pays d’accueil ?

J’ai commencé à chercher avant mon départ en prenant contact à distance avec des professionnels RH canadiens et en prenant connaissance de l’ordre des conseillers en Ressources humaines. En arrivant au mois d’octobre, j’ai finalisé mes démarches administratives locales (assurance santé, permis de conduire…), tout en commençant mes recherches. En novembre, j’ai candidaté pour un poste de « Conseillère en Ressources Humaines », un rôle un peu junior pour moi, mais qui me permettait de prendre pied dans une entreprise québécoise dans un rôle de généraliste, confrontée au droit et aux modes de travail locaux. En décembre, j’ai été choisie pour le poste et j’ai démarré en janvier 2013.

Quelles ont été vos premières impressions ?

Au début, c’était la déconvenue : j’avais précédemment travaillé comme consultante dans l’accompagnement du changement et gardé l’habitude de m’approprier rapidement le contexte de mes clients pour passer à l’action. Dans l’entreprise qui m’avait embauché tout allait lentement, le mode de management et la gestion des ressources humaines étaient très traditionnels. On me demandait d’observer, alors que je ne demandais qu’à me voir confier des projets.

J’ai ensuite été rattachée directement au dirigeant de l’entreprise pour accompagner la transformation, avant d’être nommée Directrice des Ressources Humaines dans le cadre de la nouvelle organisation. Depuis, je me réalise pleinement !

Quelles différences avez-vous constatées dans la manière dont les RH sont traitées en France et dans votre pays d’accueil ?

De mon point de vue, il existe moins de contraintes légales : par exemple embaucher et débaucher quelqu’un est bien plus simple. Cela dit, le revers c’est que parfois les employés peuvent se saisir du harcèlement moral, ou psychologique plus facilement qu’en France. L’action individuelle semble être plus facile. Il est par conséquent d’autant plus important de partager au sein de l’entreprise des principes d’équité, de rigueur et de transparence.

La taille de l’entreprise et le besoin d’évoluer me permettent d’œuvrer comme je le souhaite : garder une gestion proche des opérationnels, garder l’Individu au cœur des pratiques.

Dans mon rôle, je passe beaucoup de temps en immersion auprès des équipes opérationnelles. Dans la même logique de proximité, nous avons mis en place des comités d’employés afin de les associer aux décisions qui vont les impacter.

Enfin, la DRH est consultée en amont des décisions stratégiques, dans lesquelles elle est engagée et qu’elle accompagne inévitablement par la suite.

Comment la fonction RH est-elle reconnue au Canada ?

Il existe un ordre des conseillers en Ressources Humaines, accessible au terme d’un contrôle des connaissances sur l’ensemble des facettes de la fonction. Il n’est pas obligatoire d’y adhérer, mais c’est un réel atout : L’adhésion donne notamment accès à des formations, conférences et à un réseau de professionnels. Il m’a fallut tout de même passer le test d’entrée malgré mes diplômes et mon expérience ainsi que mon poste actuel.

Le fait d’être ressortissant étranger constitue-t-il un atout ou un handicap dans votre travail au quotidien ?

Je le vois plutôt comme un atout : j’apporte le mode de pensée cartésien propre à la culture française, l’esprit d’analyse, la rigueur et l’anticipation. Je trouve les québécois très réactifs et parfois malheureusement pas assez en confiance par rapport aux ambitions qu’ils pourraient avoir. Ils travaillent beaucoup sur le mode du partenariat et afficher un leadership trop affirmé peut être mal vu. Le consensus est plus recherché qu’en France, ce qui a du bon et du moins bon selon les cas. Il faut bien entendu dépasser les stéréotypes : au-delà des aspects culturels, le parcours individuel est très marquant. A titre d’exemple, mon expérience de consultante représente un réel avantage dans le contexte de mon entreprise, et mon expérience en France me permet « d’importer » les bonnes pratiques que j’ai acquises et de les adapter ici. Je suis aussi, de par mon parcours, très attachée à la diversité dans le cadre de mes recrutements et au développement des individus. Enfin, il est essentiel d’être à l’écoute des besoins de son organisation et de son environnement pour ne pas copier-coller des solutions, mais apporter ce qui a une vraie valeur ajoutée.

Comment voyez-vous la suite ?

Je viens d’acheter un logement au Québec : cela montre bien ma volonté de prolonger l’expérience ! J’ai intégré une entreprise en croissance, notamment par rachat d’autres structures avec des questions RH passionnantes, tant du point de vue légal que des modes de fonctionnement. Nous nous orientons également vers l’international et avons une équipe en France, ce qui m’offre un contact régulier avec mon pays d’origine. D’un point de vue personnel, mon poste est très varié, je gère mon emploi du temps, je peux télé-travailler si je le souhaite, je suis membre du Comité de Direction et j’ai une certaine latitude sur de nombreux sujets stratégiques : je doute que j’aurais pu accéder à un tel poste à mon âge en France.

Quels conseils donneriez-vous à un RH étranger qui souhaite s’installer au Canada ?

Je recommanderais de commencer par demander un permis de travail « ouvert » à tout employeur et à participer aux sessions d’information sur la recherche d’emploi. En tant que professionnel des Ressources Humaines, certains peuvent considérer que c’est superflu, mais lorsqu’on s’installe dans un nouveau pays, cela permet de mieux en saisir les codes et aussi d’ouvrir son réseau. En tant que nouvel arrivant, je pense qu’il faut être humble, tant au niveau du poste recherché que de la rémunération, pour pouvoir faire ses preuves et évoluer. Et vouloir travailler fort !

Je recommanderais aussi de s’inscrire à l’ordre des conseillers en Ressources Humaines pour être reconnu et, encore une fois, développer son réseau, qui est extrêmement important au Québec. Il est préférable de toujours sortir avec une carte de visite pour ne pas rater une prise de contact. J’ai, par exemple, rencontré ma nouvelle collaboratrice à l’occasion d’un apéritif RH ou, plutôt un « 5 à 7 », comme on dit ici !

LE TRAVAIL INTERFÈRE-T-IL AVEC LA SANTÉ…

26 avril 2015

Le dérapage non contrôlé des dépenses de santé a fait naître, auprès des pouvoirs publics, un goût prononcé pour les politiques de prévention. Parmi les cibles prioritaires figurent les risques professionnels. De nombreuses études ont vu le jour sur ce thème et pointent un nouvel ennemi : le stress. Le phénomène pèse sur le budget de l’Etat mais aussi sur les performances de l’entreprise.

Le travail interfère-t-il avec la santé...

Travail et bien-être, une cohabitation conflictuelle

Les conditions de travail s’améliorent-elles ? La réponse affirmative semble évidente. Les progrès techniques sont censés permettre une réduction de la pénibilité du travail et une meilleure protection des salariés. Pourtant, les transformations dans l’organisation du travail génèrent, en parallèle, de nouvelles menaces pour la santé. Les troubles musculo-squelettiques (TMS) demeurent largement en tête des maladies professionnelles avec 80 % des cas. Mais, les risques psycho-sociaux (RPS) sont une valeur en hausse : ils compteraient pour plus de 10 % des dépenses de la branche AT-MP (Accident du travail / Maladie professionnelle). De plus, l’ANACT (Agence nationale pour l’amélioration des conditions de travail) ainsi que de nombreux chercheurs s’efforcent de mettre en évidence le lien entre les facteurs psychiques et les TMS. Concrètement, la perte de sens, de plaisir au travail, et surtout le stress, auraient une influence sur l’apparition des affections physiologiques.

Le problème concerne toutes les entreprises !

Les risques professionnels n’épargnent donc aucun secteur d’activité ni aucune fonction. Manque d’activité physique, travail prolongé devant l’écran… le salarié du tertiaire, assis derrière son bureau, devient un sujet à risque !

Si les dépenses de santé n’affectent pas directement le budget des entreprises, le mal-être au travail génère, de toute évidence, une perte de productivité. Le stress s’accompagne de perte de confiance, de difficultés à se concentrer, d’épuisement, voire d’une consommation accrue de médicaments et d’alcool. Sans compter, la désorganisation et les coûts liés à l’absentéisme. Selon l’Agence européenne pour la sécurité et la santé au travail, entre 50 % et 60 % des journées de travail perdues pourraient être imputées au stress lié au travail et aux risques psychosociaux.

Des solutions existent

Seul un salarié sur trois déclare se rendre au travail avec plaisir. 50 % des cadres souffrent de troubles du sommeil. Face à cette « épidémie », entre 40 % et 50 % des entreprises de plus de 250 salariés ont adopté des mesures visant à prévenir les risques psycho-sociaux et d’améliorer la qualité de vie au travail. Un rapport ministériel intitulé « Bien-être et efficacité au travail » aboutit à 10 propositions. La plupart concernent le management et l’organisation du travail. Elles consacrent surtout le fait que la santé du salarié, ses problèmes au travail et ailleurs, doivent faire partie intégrante des préoccupations d’une entreprise bien gérée. Une phrase résume cette approche :

« L’évaluation de la performance doit intégrer le facteur humain, et donc la santé des salariés. »

Can You Keep Your Staff?

26 avril 2015

It’s an understatement that a happy staff is invaluable to a firm: The combination of low turnover and a strong firm culture leads to better results and less worrying for upper management. But the profession is still experiencing turnover problems in 2015, be it from young professionals not having their expectations met, or older professionals looking for a better overall deal.

So why are firms having so much trouble with retention? Experts say that problems can arise as early as day one.

RETENTION INCEPTION

Jeff Phillips, co-founder and chief executive officer of accounting job board/network Accountingfly and former advisor to Fortune 500 clients such as Exxon, Walmart and Dell, said that issues in retention may start at the first interview.

“I see this as a recruiting problem,” Phillips said. “We hear two things from clients: First, firms make some great hires from campus and invest in training, [but] then [those hires] leave for a larger firm or private industry — we hear this a lot from local CPA firms. Second, highly skilled professionals are leaving firms now that the economy has rebounded.”

Phillips went on to explain that hires want “clear expectations on their career paths” before they sign up. “They want an answer to ‘what’s in it for me’ at the firm. That game has completely changed. Employers are becoming conscious that they need change. I think that it’s very late and firms have to jump on this now [because] I don’t see a lot of new strategies in place.”

Jennifer Wilson, co-founder and partner of ConvergenceCoaching LLC, a national leadership and marketing consulting firm, also agreed that people can occasionally “choose the profession for the wrong reasons” and that firms experiencing turnover trouble need to do a better job at screening candidates at the point of hire.

Furthermore, recognizing the motivations and desires in professionals’ lives is key to understanding and retaining them.

“At the root of retention is knowing my people, authentically and honestly,” Wilson said. “Every person in your [firm] has different circumstances driving their motivators. The old way of motivating with the same rewards (e.g., raises) has to go away. I can motivate you better as your boss if I know your motivators. What I encourage firms to do is have their people rank their motivators every year and keep track of them, produce a grid, and to move the grid to calculate the top one or two motivators.”

COMMUNICATION = MOTIVATION

Phillips noted that even something as simple as communication is part of a strong retention strategy. He pointed to the “stay interview,” as described in Sandra Wiley’s book, The Journey Ahead: A New Roadmap to Collaboration in Your Firm, in which a leader sits down with high-quality performers in the firm and asks what it will take to get them to stay.

“It’s breaking down the walls with communication, [and] one of the best ways to take the pulse of the organization,” said Phillips. “You’ll be surprised at what you hear.”

Wilson added that even though motivators vary from young to old professionals, communication is perhaps the first step in keeping professionals engaged in their workplace. “Employees want a voice,” she said. “Especially today, they’re so astute — the education they’ve gotten, the exposure of information from the Internet, is so vast. They come in and see things that they wish can be better. They want to be able to ask and be able to be heard.” She specifically pointed to employee advisory boards as a source for employers to “get the feedback from the board and [in turn] the board is motivated to get feedback.”

Additionally, Wilson is quick to point out that it’s not just management that watches employees for retention qualities, but vice-versa. “Some leaders forget that people are watching them,” she explained. “They get beat up by busy season and they make the whole thing look unattractive. They’ll say, ‘How can we possibly be motivated if the leaders don’t look it?’ I don’t think [leaders] recognize that. They need to go back and find their inspiration.”

Leon Janks, managing partner at Green Hasson Janks in Los Angeles, considers community a hallmark of his firm and recognizes the importance that higher-ups play in retention: “We have to take responsibility for what we control. It starts at the top. We work hard at that culture. When people show up for a job, I have to create an environment that truly values the individual and creates the opportunity to grow. I know people are going to leave, but I’m not prepared to be in the situation of not training the people. We have some obligation as professionals to uplift the profession, to feel good about the profession.”

IF YOU WANT ME TO STAY …

Pay seems to be the default motivator for retention, but now experts are saying that pay should be less of an overarching benefit but more of a focused, customized process.

Wilson advised paying at or above market value, but “firms need to check their people and their pay twice a year; that doesn’t mean they have to change the pay twice a year, but if they’re a valued employee, they should get a salary adjustment.”

“One of the [other] shifts has been a ‘rising stars’ program,” Wilson continued. “Now firms are identifying their highest potentials and investing more in their best and brightest. They’re just now doing it. At the end of the day, ‘nice’ doesn’t get the production done if you want to retain people. You have to have quality people in the trenches with everyone.”

Janks said that he is also starting to consider “retention bonuses” for valued employees — a deal consisting of years put into the firm with a nice bonus check down the road. “I don’t believe money is the be-all end-all,” he explained, “but I’ll consider it because you’re a valued employee and you have a lot of potential in the firm. I think the concept needs to be another component to retain people.”

BEING ACTIVE

What’s clear is that retention starts at the top, and the amount of empathy and communication put into the process of retaining valued professionals is most likely to produce the most fruitful results.

“The deeper you go in assessment in the process, the more successful you’ll be in retention,” said Phillips. “What’s the condition of your workplace? What’s the condition of your technology? Are you clearly outlining the career path of the high performers in your organization? What’s the quality of the organization that this person has trusted their career with?’”

“The status quo is boring for me and a bit dangerous,” said Janks. “People need to see that you’re an energetic organization and that you’re adapting. Opportunity comes out of change, so the firms have to do that.”

La moitié des salariés souhaitent quitter leur entreprise

26 avril 2015

La première des motivations pour quitter son entreprise est d'obtenir une augmentation.

INFOGRAPHIE – Pour un salarié français sur deux, obtenir une augmentation passe par un changement d’employeur.

Obtenir une augmentation, telle est la première motivation des salariés qui souhaitent quitter leur entreprise. Plus de la moitié (53%) des 1000 personnes interrogées par OpinionWay pour les Editions Tissot au mois de mars évoquent cette raison. La deuxième motivation? C’est d’obtenir une promotion, pour 35% d’entre eux. 33% des personnes interrogées attendent de tomber sur une opportunité qui déterminera leur choix. 21% des sondés veulent intégrer une entreprise plus valorisante pour leur parcours professionnel, tandis que 7% quitteraient leur entreprise à cause de leurs collègues… 12% citent même leur supérieur hiérarchique. Les avantages sociaux (26 %) et les avantages en nature (20 %) sont des facteurs d’attraction vers une autre entreprise. On peut citer, par exemple, les crèches, les titres restaurant, les véhicules de fonction, les mutuelles.

Selon Ronan Chastellier, sociologue, il ne semble plus y avoir de fidélité «mécanique», «conservatrice» à l’entreprise. La notion de fidélité à l’entreprise leur paraît même un engagement un peu démesuré, une vertu conditionnelle. «Ces postes successifs au sein de différentes entreprises peuvent être le signe d’une attractivité professionnelle de la personne, alors que rester trop longtemps à un même poste dans une entreprise peut être perçu comme une difficulté à progresser dans une carrière», rapporte une étude menée en mars pour Robert Half, spécialiste du recrutement dans la finance et la comptabilité.

Les «job-zappeurs»

Cependant, pour 88,5% des directeurs administratifs et financiers (DAF), un salarié ou candidat peut être considéré comme un «job-zappeur» dès lors qu’il change plus de trois fois de postes sur une période de dix ans, poursuit l’enquête. Et 83% des DAF déclarent être prêts à éliminer un candidat sous ce prétexte. «Ces individus peuvent être vus comme instables, dans l’incapacité à s’adapter ou à s’engager», commente le cabinet Robert Half. «Sur l’ensemble d’une carrière, les personnes qui s’en sortent le mieux sont finalement celles qui restent le plus longtemps dans la même entreprise. La mobilité externe a un effet positif en début de carrière, mais il y a un jour où le cadre doit savoir s’arrêter», explique Jean Pralong, psychologue et docteur en sciences de gestion, à l’origine d’uneétude sur la relation entre la réussite d’une carrière et la fidélité à une entreprise.

Quant à ceux qui restent dans leur entreprise, c’est principalement l’absence de recherche active (32%) et le risque (31%), notamment financier, qui les en empêchent d’après le sondage des Editions Tissot. On reste aussi par manque d’opportunités professionnelles (27 %), par attachement à l’entreprise (23%) ou par routine pour 17 % des salariés. Les raisons qui donnent vraiment envie de rester dans son entreprise sont: la proximité avec le domicile (39%), la stabilité de l’entreprise (32%), les relations avec ses collègues (31%), la rémunération (30%), la peur du changement (20%) et la relation avec son supérieur hiérarchique (17%). Les avantages sociaux, la réputation de l’entreprise, les avantages en nature arrivent ensuite. La perspective d’une promotion (7%) et l’accès à des formations (7%) retiennent peu de salariés.

Êtes-vous un champion du recrutement?

25 avril 2015

Les vrais champions adorent comparer leur pointage avec celui des autres. Les vrais champions sont compétitifs! Si vous comprenez ce concept, il devrait être facile pour vous de comprendre comment séparer les champions du recrutement des autres. Proposez-leur de comparer leur pointage sur un tableau de bord! Les pires recruteurs ou les pires agences réagissent habituellement négativement lorsqu’on leur parle de les évaluer, de les mesurer et de les comparer. Les excuses que j’entends le plus souvent sont : « les professionnels n’ont pas besoin d’être mesurés » ou « le recrutement, c’est trop suggestif ou trop soft pour être mesuré », ou encore « Ce n’est pas ma faute, c’est le contexte qui est difficile ». Voilà ce que je réponds : mon œil ! Des excuses, toujours des excuses! Un VRAI champion du recrutement n’aura pas peur d’être évalué sur des bases quantitatives.

Que ce soit dans le sport, dans les ventes, à l’école, dans le divertissement ou dans le recrutement; les VRAIS champions, non seulement adorent être mesurés, mais ils adorent être classés et comparés avec leurs pairs.

J’ai récemment participé à un atelier de définition de tableau de bord en recrutement avec une équipe de recruteurs. Bien qu’il existe une ambiance de camaraderie au sein de cette équipe, on pouvait aussi sentir la compétition! Ces gens n’avaient aucune crainte vis-à-vis le fait d’être mesurés et comparés à des objectifs ou des benchmarks. J’avais le goût de dire à leur patron : « Bravo! Tu as une équipe de champions! »

On ne peut pas savoir si l’on s’améliore si l’on ne mesure pas nos résultats! Ce que l’on mesure s’améliorera, et ce, parce que notre concentration et notre attention augmenteront automatiquement.

Tout ce qui est important dans une organisation est mesuré : le profit, les ventes ou le service à la clientèle. À mon avis, si l’on ne mesure pas quelque chose, c’est qu’on y accorde peu ou pas d’importance. Donc, si vous voulez envoyer le message que votre équipe de recrutement n’est pas performante, ne mesurez rien! Vous n’avez pas le choix : vous devez mesurer.

Quelques exemples de tableaux de bord

Voici quelques exemples de tableaux de bord afin de mesurer la performance de vos champions. Notez que toutes les données utilisées sont fictives.

Exemple no 1

Cet exemple nous montre un comparatif de tous les recruteurs d’une organisation ainsi qu’un comparatif avec la moyenne et un benchmark. Ce tableau de bord pourrait être utile à un gestionnaire d’équipe de recruteurs. À moins d’avoir une équipe de recruteurs très mature, il n’est pas conseillé de dévoiler un tel tableau de bord à tous les membres de l’équipe.

Exemple no 2

Dans cet exemple, on voit la performance d’un recruteur par rapport à la moyenne des autres recruteurs. Le tableau de bord montre aussi le pourcentage d’amélioration par rapport à la période précédente (dans ce cas l’année précédente). On y insère un élément de compétition en comparant la performance de notre recruteur à celle de la moyenne des autres recruteurs.

Exemple no 3

Dans cet exemple, on voit la performance d’un recruteur tout au long de l’année (par trimestre) ainsi que sa performance moyenne trimestrielle. Dans ce cas, on ne compare pas l’individu aux autres, mais bien à lui-même.

10 principes de base

Avant de commencer à développer votre tableau de bord, il faut s’assurer de bien comprendre les 10 principes de base qui suivent :

La participation de tous est vitale

Vous pouvez certainement imposer les indicateurs sur lesquels vos recruteurs seront mesurés. C’est votre droit, vous êtes le patron, mais (il y a toujours un mais) la meilleure façon de procéder est d’impliquer toutes les parties prenantes. La participation des recruteurs augmente leur compréhension et leur acceptation des indicateurs. Il est donc important de les impliquer dans la phase de sélection. Je ne négligerais pas non plus l’apport des gestionnaires-embaucheurs.

Soyez réaliste, les indicateurs sont pleins d’ambiguïtés

Le parfait indicateur ou l’unique indicateur, ça n’existe pas! Plusieurs mesures sont tirées d’éléments que l’on pourrait qualifier de soft ou de flous, telle que la marque employeur ou la satisfaction du client, par exemple. Il faut donc accepter les limites de certaines mesures ainsi que leur ambiguïté.

Personne ne contrôle le processus dans son entièreté

Vous devez simplement ignorer (faire la sourde oreille) les plaintes de vos recruteurs sur le fait qu’ils ne contrôlent pas tout le processus et qu’ils sont à la merci du gestionnaire-recruteur, du processus d’accueil (on-boarding) ou de la rémunération. Oui, les recruteurs partagent les responsabilités du processus de recrutement avec d’autres interlocuteurs, mais il en est de même pour tous les processus de l’organisation. Il faut plutôt se dire qu’il s’agit de la responsabilité du recruteur d’agir comme influence positive sur les autres parties impliquées. Le recruteur doit forcément être l’influenceur des prospects et des candidats, mais il doit aussi pouvoir user de son pouvoir de persuasion sur le gestionnaire-recruteur.

Des comparatifs sont nécessaires

Le niveau de difficulté ou l’impact d’un recrutement n’est probablement pas le même pour tous les recruteurs de votre équipe. C’est pourquoi la performance individuelle des recruteurs doit être comparée à un certain standard. Celui-ci peut provenir du niveau de performance de la période précédente, de la moyenne des années passées, de la pire ou de la meilleure performance à vie dans votre organisation ou même de la performance dans votre secteur d’activité. En tant que gestionnaire, vous devez pouvoir classer vos recruteurs afin de les comparer entre eux. Dans les cas où les mandats de recrutement varient beaucoup d’un recruteur à l’autre, vous pouvez évaluer les recruteurs selon le pourcentage d’amélioration par rapport à la période précédente.

Minimiser le nombre d’indicateurs utilisés

Il devrait y avoir au moins un indicateur par domaine de mesures — volume, qualité, temps, coût et satisfaction. Pour éviter la confusion, il ne devrait pas y avoir plus de 10 indicateurs dans votre tableau de bord. N’oubliez pas que de maintenir un indicateur à jour demande temps et patience. Avec l’expérience, votre nombre d’indicateurs devrait baisser et se raffiner.

Éviter les mesures qui sont longues à calculer

Éviter de choisir des indicateurs qui sont difficiles, longs et onéreux à calculer (par exemple, le coût par embauche pour chaque recruteur). De plus, les indicateurs doivent permettre de changer les comportements.

Intégrer des mesures qui favorisent l’esprit d’équipe et la coopération

Même si vous mesurez la performance individuelle des recruteurs, vous ne voulez pas nécessairement générer des comportements égoïstes. Il faut donc mesurer (et récompenser) les recruteurs pour leur travail d’équipe, le support apporté à leurs collègues ainsi que pour le partage de l’information.

La publication d’indicateur est très énergisante

Le fait de publier un classement par indicateur est très puissant, car cela augmente la compétition interne et permet aussi d’identifier les plus performants. Ces derniers peuvent servir d’exemples ou de mentors pour les autres.

Ne pas publier trop souvent

Une publication par mois est plus que suffisante. Dans plusieurs cas, une publication trimestrielle ou bisannuelle peut être adéquate.

La reconnaissance et les récompenses sont nécessaires

Le suivi d’indicateurs améliorera la performance (je vous le garantis), mais qu’est-ce qui fera en sorte que l’amélioration sera plus rapide? Lorsque la performance sera reconnue ou récompensée, ou bien les deux!

Dans mon prochain billet, je m’attarderai davantage sur les indicateurs à mettre dans vos tableaux de bord, suivis de la performance des recruteurs. En attendant, commencez à mesurer! Comme je le dis souvent (même si la phrase n’est pas de moi) : « Tout ce qui se mesure s’améliore. » Bonne chance!