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Bore-out: « Placardisé pendant quatre ans, j’ai fait une crise d’épilepsie au volant »

7 Mai 2015

Au placard durant quatre ans, Frédéric était dans un déni total de son mal-être et a fini par faire un bore-out, l’une des sous-espèces du burn-out. (photo d’illustration)

Un syndrome d’épuisement professionnel par l’ennui a bien failli coûter la vie à Frédéric, qui, licencié sans ménagement, se bat aujourd’hui pour que la responsabilité de son entreprise soit reconnue. Témoignage.

Placardisé pendant quatre ans, j’ai été la victime d’un syndrome d’épuisement professionnel le dimanche 16 mars 2014, à 21h50. Tandis que je revenais d’un week-end entre amis, j’ai fait une crise d’épilepsie au volant de ma voiture sur l’autoroute. Quelques jours plus tôt, j’avais vidé mon bureau. Depuis que le chiffre d’affaires de l’entreprise avait baissé considérablement (de 50%), nous avions plongé dans une ambiance pesante et délétère – espionnage, dénonciation, copie d’écran, etc. A une collègue étonnée de me voir jeter des dossiers, j’avais répondu, des sanglots dans la voix: « Qui te dit que je serai encore là lundi? » Une réponse prophétique.

« Bore-out confirmé »

A mon réveil à l’hôpital, le lendemain de mon accident, après un coma artificiel, je n’avais aucun souvenir. Il m’a fallu voir la vidéo, filmée par la caméra embarquée de mon véhicule de fonction, pour réaliser ce qui s’était passé. J’ai fondu en larmes. Soudain, j’ai fait le lien avec un épisode qui m’était arrivé six mois plus tôt: je m’étais réveillé avec la langue mordue à tel point que je ne pouvais plus manger, et du sang sur mes draps et dans ma salle de bains. J’avais l’impression d’avoir été victime de la drogue du violeur, car je ne me souvenais de rien. Il s’agissait en fait d’une première crise d’épilepsie.

« Bore-out confirmé ». C’est ce qu’a écrit en grosses lettres sur mon dossier le premier neurologue qui m’a reçu après mon accident. A l’époque, je n’avais jamais entendu parler de ce syndrome d’épuisement professionnel par l’ennui, l’une des formes du burn-out. D’après les chirurgiens, les neurologues et les psychiatres que j’ai ensuite consultés, ce syndrome épileptique ne peut se déclencher chez les adultes « sans un stress extérieur important ». J’ai pris ce diagnostic comme un coup de poing dans la gueule.

J’avais passé des années dans un déni total, dans un mensonge sociétal où tout doit bien aller, où l’on ne s’accorde pas le droit d’être malheureux alors que des SDF sont en bas du bureau. Mon médecin de famille, qui me connaît depuis 23 ans, m’a engueulé: « Pourquoi tu ne m’en as pas parlé? » Mais je ne pouvais pas le dire aux autres: pour cela, j’aurais dû me l’avouer à moi-même. Je m’en veux aujourd’hui, car je n’ai pas voulu voir. Je pense que souffrir me permettait d’exister socialement. J’ai également cherché à protéger la société qui me nourrissait, dont le PDG était en plus le chantre de l’entreprise patriarcale.

Car quand tout allait encore bien, tout allait très bien. On appelait notre entreprise « l’île des Bisounours ». J’emmenais les enfants de mes collègues à leur cours de golf, je mangeais à la table de leurs parents, je m’occupais du chat. Une année, le Louvre avait même été privatisé pour notre dîner de Noël! Jusqu’aux difficultés de l’entreprise. Le collègue, l’ami, est alors devenu au fil du temps un ennemi… qu’il fallait détruire, par peur du chômage.

Séquelles à vie

Les séquelles du bore-out et de l’accident sont lourdes. En plus d’un traitement anti-épileptique à vie, j’ai perdu la capacité à marcher normalement, je souffre de vertiges, de tremblements et de pertes de mémoire, à tel point que j’ai dû me faire des fiches avec le nom de mes amis. Six mois après mon accident, j’étais toujours en arrêt maladie. J’ai alors été convoqué pour une rupture conventionnelle. Je ne me suis pas présenté à l’entretien, car je n’étais pas prêt psychologiquement à me retrouver face à mon patron. Les psychiatres m’avaient en outre déconseillé de contacter mes collègues, sous peine de mettre en péril mon rétablissement. C’est là que j’ai reçu une lettre de licenciement. Motif: désorganisation de l’entreprise par une absence prolongée.

J’étais dévasté. C’était, pour moi, comme abattre un homme à terre. Mon patron a refusé mon statut de victime. Pire, il n’a toujours pas annoncé mon licenciement (effectif en novembre 2014, 25 jours avant Noël) à mes anciens collègues. Comme si je n’existais plus. J’ai décidé de me battre et de porter l’affaire devant les prud’hommes pour obtenir réparation et l’annulation de mon licenciement. Désormais, je veux que la responsabilité de mon entreprise soit reconnue, et que la honte change de camp.

>>> A lire aussi: Burn-out, l’entreprise va-t-elle bientôt payer?

Je sais aujourd’hui que je ne retrouverai jamais 100% de mes capacités de travail. Mais, pour mon prochain emploi, je chercherai des personnes à l’écoute, qui comprendront mes difficultés. Une relation plus saine que celle que j’ai pu vivre. Je m’intéresse désormais aux entreprises « libérées », avec moins de hiérarchie… pour enfin trouver le bonheur au travail.

Comment manager par les valeurs sans nier les personnalités et les individualités ?

7 Mai 2015

Nos valeurs sont les éléments profonds qui sous-tendent toutes nos actions. Elles se développent en nous tout au long de notre histoire personnelle et sont évidemment le reflet de notre culture, de nos expériences, de notre éducation (civile et religieuse).

Nos valeurs sont en lien avec notre identité, notre positionnement, et elles sont hiérarchisées, ce qui veut dire que certaines sont plus importantes que d’autres, et que cettehiérarchie peut changer suivant les circonstances.

C’est très visible si l’on observe le côté sombre de l’être humain. Je me permets, ici, de rappeler les fameuses expériences dans lesquelles un « cobaye » est chargé, sur ordre, d’envoyer des décharges électriques (fictives) potentiellement létales à un autre soi-disant cobaye (en fait un comédien).

Vous connaissez sans doute le résultat de ces expériences qui conduisent bon nombre à envoyer la décharge mortelle parce qu’une figure d’autorité le demande. Dans ce cas, on peut imaginer que la hiérarchie des valeurs de la personne est bouleversée : soumission en premier, respect du « maître », puis respect de l’autre loin derrière.

Enfin, nos valeurs se traduisent, extérieurement, par des mots et ces mots représentent souvent des notions abstraites : liberté, réussite, justice, amour, … .

Tous ces mots que j’entends dans mes accompagnements, dans les faits, ne veulent rien dire tant que l’on n’a pas regardé ce qu’ils signifient de plus prés.

Explorer le contenu d’une valeur, c’est établir la liste des critères. C’est d’ailleurs très simple à réaliser. Si je prends la valeur « respect », il s’agit de se poser la question simple « Quand je me sens respecté, comment je sais que je le suis ? Qu’est-ce-que je ressens ? », ou, tout aussi valable : « Qu’est-ce que je fais pour respecter quelqu’un ? Comment je m’y prends ? ».

Ces critères reflètent la différence de perception qu’il peut y avoir à partir d’un même mot, et cette différence est souvent à l’origine des conflits ou des malentendus.

Les entreprises ont développé, ces dernières années, des politiques de mise en avant de leurs valeurs, notamment au travers de chartes, souvent managériales.

Or, si on veut bien considérer la différence qui existe entre une valeur, et l’interprétation qui en est faite, on découvre plusieurs notions :

• Valeur annoncée par l’entreprise

Elle est souvent le résultat de séminaires dédiés, et parfois est énoncée par le directeur, sur la base de perceptions personnelles, de principes managériaux, voire marketing.

• Valeur réellement existante au sein de l’entreprise

Ce sont les valeurs, hiérarchisées, qui émanent réellement des comportements (notamment ceux des directeurs et cadres), des processus, de l’organisation, des choix, …

• Valeur perçue par les collaborateurs

Les collaborateurs perçoivent surtout la réalité des choses. Plus que ce qui est dit, c’est ce qui est vécu qui est important. Et ce qui est vécu dépend des filtres de chacun. Les valeurs réellement émises par l’entreprise et ses managers, sont perçues au travers de la carte du monde de chacun. Ce qui peut être juste pour quelqu’un, sera probablement injuste pour d’autres.

• Valeur souhaitée par les collaborateurs

Bien évidemment, chacun a ses désirs, ses objectifs etc. La littérature du management, duconseil, du coaching abonde de modèles de définition des motivations et des comportements des humains.

Chaque profil, ayant, bien entendu, son système de valeurs propre.

Alors, lorsque l’on est un manager, est-il possible de manager par les valeurs ?

Tout d’abord, les valeurs de chacun sont perceptibles à l’extérieur, au travers des mots, des comportements, des actions etc., en bref, du verbal et du non-verbal. Personne n’y échappe.

Considérer que moi, en tant que manager, je vais pouvoir adapter mes valeurs à chaque collaborateur, me paraît être une illusion, et même une illusion dangereuse car elle finit par discréditer le manager qui s’adapte trop.

A l’inverse, considérer que chaque collaborateur va devoir s’adapter à mon système de valeurs (ou à celui énoncé par l’entreprise), est aussi une illusion, car nous sommes là dans une chaîne :

Inextricable situation dans laquelle nous sommes toutes et tous impliqués, et qui nous encourage à travailler notre affirmation personnelle.

Au-delà de toutes les techniques et postures qui sont possibles sur ce sujet (assertivité, posture du manager entre marteau et enclume, développement du leadership, …), j’aimerais présenter ici une notion intéressante, celle de l’acceptation-refus :

Si je suis en accord avec le système qui m’entoure

On parle là d’harmonie totale, presque de symbiose, c’est à dire que je vis dans un univers qui me convient pleinement. Dans ce cas, il n’y a aucun problème, et je reste.

Si je suis d’accord avec le système qui m’entoure

Il existe des différences, des divergences, mais globalement la situation est satisfaisante pour moi. Moyennant quelques compromis je peux rester sans souffrance.

Si je suis en désaccord avec le système qui m’entoure

La dysharmonie est telle que, si je reste, je souffre. Ce que je perçois des valeurs de l’entreprise ou de mon manager, heurte mon propre système de valeurs. Dans ce cas, si je reste, je reste surtout dans la souffrance (ce qui arrive aujourd’hui à beaucoup de personnes qui ont peur de ne pas retrouver un autre travail, et qui se maintiennent dans un milieu insatisfaisant, voire toxique).

La logique voudrait que la personne parte, et pourtant elle ne peut pas. Si elle décide de rester, le travail sera de l’aider à évaluer sa hiérarchie de valeurs, et surtout les critères qui les définissent.

C’est à ce niveau qu’une négociation pourra avoir lieu, entre la personne et elle-même. Il s’agira de faire un travail sur l’harmonisation de son système de valeurs et de celui de l’entreprise.

Une question simple à poser : « qu’est ce qui est important pour vous aujourd’hui ? »

Au départ, il y a l’arrivée

7 Mai 2015

« 50 euros ? Mais c’est très cher ! » ; « Tu as encore oublié de ranger le beurre » ; « vos résultats annuels sont très, très insuffisants » ; « vous êtes plutôt sexy » ; « pouvez-vous toucher votre coude avec la langue ? »

Toutes ces phrases, vous les prononcez chaque jour, n’est-ce pas ? Bon, d’accord, peut-être pas exactement celles-là, mais des phrases du même acabit. Eh bien, vous ne vous en rendez peut-être pas compte, mais derrière ces toutes petites phrases, vous avez toujours un objectif très précis. Pas simplement l’objectif de parler, pour occuper l’espace, mais un objectif réel, calculé, une conséquence attendue, un but, que vous atteignez, d’ailleurs, justement parce que vous dites la bonne phrase. Convaincre, divertir, informer, pousser à l’acte… vous savez toujours où vous voulez en venir.

L’objectif, c’est donc votre premier lieutenant quand vous vous exprimez à l’oral. Celui qui ne vous lâchera jamais. Celui qui vous pousse à parler, qui vous donne l’énergie de vous lancer, celui qui vous rappelle le cap quand vous avez la vue qui se brouille, celui qui vous permet de savoir si vous avez réussi.

La prochaine fois que vous allez parler devant un public, surtout si vous n’en avez pas trop envie, surtout si vous avez le trac, surtout si vous sentez que vous allez vous prendre les pieds dans le tapis… posez-vous juste cette question : quel est mon objectif ?

5 erreurs à éviter lors du choix d’une entreprise de recrutement / chasseur de tête

7 Mai 2015

Vous le savez, les entreprises ne peuvent plus simplement se fier à la qualité de leurs produits et services pour se démarquer. De nos jours, le réel avantage compétitif se situe dans la qualité du capital humain. Or, dans des domaines aussi pointus que l’approvisionnement, la gestion, l’ingénierie, les technologies de l’information ou la vente et la représentation, par exemple, dénicher la perle rare revient à chercher une aiguille dans une botte de foin.

C’est souvent à ce moment qu’apparaissent les limites du département des ressources humaines d’une entreprise dont les ressources généralistes ne font pas le poids face à l’expertise des entreprises de recrutement beaucoup mieux outillées pour mettre la main sur des candidats professionnels et expérimentés.

Maintenant, pour quelle entreprise de recrutement devriez-vous opter? Voici cinq erreurs à éviter quand vient le temps de faire votre choix :

Confondre agence de placement et entreprise de recrutement

Il est important de bien comprendre qu’il s’agit de deux types de services très différents l’un de l’autre. Si un poste temporaire peut être comblé via une agence de placement, voire grâce à une banque de CV, quand vient le temps d’embaucher du personnel spécialisé pour des postes permanents, une entreprise de recrutement est plus en mesure de remplir la tâche.

Confier des mandats complexes à des entreprises généralistes

Dans le même ordre, il existe différents types d’entreprises de recrutement : les généralistes et les spécialisées. Sans négliger l’importance du poste de conducteur de chariot élévateur, par exemple, il va sans dire que les candidats pleuvent par rapport à ceux capables d’occuper un poste d’ingénieur logiciel sénior; poste qui sera mieux comblé par une entreprise de recrutement spécialisée dans le domaine.

Se fier uniquement sur le tarif pour arrêter votre choix

Quand on parle de capital humain, le prix ne doit jamais être la seule donnée à considérer. Vous voulez demeurer parmi les meilleurs de votre domaine? Il vous faut faire affaire avec les meilleures entreprises de recrutement qui sauront dénicher les meilleurs candidats. Outre le tarif, l’expertise de l’entreprise, son approche et sa spécialisation sont tous des facteurs à considérer. Et comprenez bien que ce que vous pouvez percevoir comme un surplus à débourser sera la plupart du temps amorti en quelques mois grâce à la compétence du candidat déniché.

Croire que la taille de l’entreprise va de pair avec son expertise

Ce n’est rien de moins que la différence entre la boutique d’informatique spécialisée qui a su s’adapter à toutes les tendances et la chaîne Future Shop qui vient de fermer ses portes. Qui détient la meilleure expertise selon vous? Poser la question c’est y répondre…

Ne pas tenir compte de l’historique de l’entreprise

Dans le domaine du recrutement, sachez-le, il y a beaucoup d’appelés, mais peu d’élus. Si chacun peut s’autoproclamer recruteur en louant un bureau et en y branchant son ordinateur, survivre dans ce domaine des plus compétitifs est beaucoup plus difficile qu’il n’y paraît. Par conséquent, il peut être préférable, selon le poste à combler, de ne transiger qu’avec des entreprises qui ont traversé l’épreuve du temps, car cela est déjà un gage de qualité en soi!

La France, cinquième pays européen où le coût du travail est le plus élevé

7 Mai 2015

Non, ce n’est pas en France que le coût du travail est le plus élevé, mais au Danemark, suivi par la Belgique, la Suède et le Luxembourg. En infographie, voici le classement du coût horaire de la main d’oeuvre dans les pays de l’Union européenne.

En Europe, une même entreprise peut engager 12 Bulgares pour le coût d’un Danois, 9 pour le prix d’un Français. C’est dire les écarts importants qui existent entre les pays européens en matière de coût du travail, à en croire le classement réalisé en partenariat avec Statista.com .

En 2014, le coût horaire du travail moyen au sein de l’Union européenne s’élevait à 24,60 euros, d’après les dernières données publiées par Eurostat, dont vous pouvez retrouver les statistiques actualisées en temps réel sur Capital.fr . Au Danemark, il a augmenté de 0,9% en 2014, atteignant un montant de 40.30 euros. À titre de comparaison, il n’est que de 3,80 euros en Bulgarie, un fossé énorme même s’il ne faut pas oublier que le coût de la vie n’est pas le même dans les deux pays.

Notons que la France se situe à la cinquième place de ce classement, avec un coût du travail par heure supérieur de dix euros à la moyenne européenne.

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Les 5 règles d’or pour réussir sa transformation agile

7 Mai 2015

Plus qu’une organisation et un ensemble de bonnes pratiques, l’agile, c’est d’abord un état d’esprit et des comportements au quotidien.

En redonnant dynamisme, flexibilité et réactivité à l’organisation informatique, la transformation agile s’impose comme la réponse au défi de l’innovation digitale. Mais, plus qu’une organisation et un ensemble de bonnes pratiques, l’agile, c’est d’abord un état d’esprit et des comportements au quotidien. Pour l’entreprise et ses collaborateurs, il s’agit donc d’une transformation culturelle profonde, qui va requérir investissement, méthode et ténacité.

Voici cinq règles qu’il est bon d’avoir à l’esprit lorsqu’on entame une telle démarche :

1. Avoir conscience de l’ampleur du changement

La transformation agile n’est pas un simple rafraîchissement de façade. C’est une réorganisation profonde des équipes et, à ce titre, un projet stratégique d’entreprise. Elle va s’accompagner de bouleversements majeurs, de résistances, de difficultés opérationnelles, et un soutien très fort au plus haut niveau est donc nécessaire. L’objectif étant d’être en mesure d’innover plus efficacement et plus vite, l’agile doit être positionné dans une perspective business : il faut partir des enjeux métiers pour identifier les pratiques à mettre en œuvre et définir une cible qui corresponde au contexte de l’entreprise (stratégie, marché, taille, culture…). La démarche doit être progressive, afin de pouvoir être ajustée en fonction des circonstances et des premiers retours.

2. Regarder au-delà du développement

Pour une petite équipe projet, l’agile peut sembler une approche originale, mais pleine de bon sens et assez facile à mettre en œuvre. Mais à l’échelle d’une DSI, il en va tout autrement. Dans un mode agile, comment seront gérées les problématiques transversales ? L’architecture ? La sécurité ? Les budgets ? Les difficultés que l’on rencontre lors des transformations agiles proviennent rarement des équipes de développement elles-mêmes, plutôt réceptives à une approche qu’elles jugent valorisante, mais de frictions mal anticipées à la périphérie. Parmi les précautions à prendre avant de débuter, il est important d’identifier les points à faire évoluer pour pouvoir reconnecter sans perturbation les services transversaux à l’organisation devenue agile.

3. Mettre l’accent sur la conduite du changement

Pour les équipes de développement, l’agile est une façon radicalement nouvelle de travailler. Pour certains, cela signifie désapprendre des années d’habitudes, ce qui n’est pas une mince affaire. Pour accompagner un tel bouleversement culturel, il faut mettre un accent très fort sur la conduite du changement, bien au-delà de quelques sessions de formation. Cela passe d’abord par une explication claire du sens et de la raison d’être de la transformation. De plus, les collaborateurs doivent être associés au changement, le co-construire et en devenir partie-prenante, de manière à se l’approprier. Enfin, il faut une présence quotidienne, un coaching de proximité qui facilite la transition, notamment pour les managers.

4. Repositionner les managers

Dans la structure hiérarchisée traditionnelle, les managers tirent souvent leur autorité et leur légitimité de l’expertise technique qui leur a permis de gravir les échelons. Fréquemment en déficit de « soft skills », ils ne tirent pas toujours le meilleur de leurs équipes, voire en précipitent la démotivation par des attitudes autoritaires et autocratiques. Dans l’organisation agile, leur rôle change drastiquement, car les collaborateurs bénéficient de plus d’autonomie, d’un espace d’initiative et d’organisation élargi. Le manager doit donc apprendre à déléguer, à accompagner des équipes pluridisciplinaires, à fixer un cap plutôt qu’à décider de tous les détails, à être un arbitre plutôt qu’un chef. Essentiels, l’accompagnement et le coaching doivent leur permettre de travailler en profondeur sur leurs techniques managériales, et faire en sorte qu’ils ne vivent pas cette évolution de façon positive, et non comme un désaveu et une remise en cause de leurs compétences.

5. Impliquer les RH

Pour les collaborateurs, l’agile est une révolution, mais aussi une source d’opportunités. Soudain, on sollicite de leur part de nouvelles compétences (soft skills, initiative, créativité…), ce qui suscite souvent beaucoup d’attentes chez ceux qui en font preuve. Pour amplifier et prolonger cette dynamique, il faut que les Ressources humaines entreprennent de développer, valoriser et intégrer ces compétences à leur pilotage des ressources et des carrières. Ceci est d’autant plus important que les jeunes générations sont demandeuses de fonctionnements de ce type, plus collectif, plus interactif, plus fun et plus porteur de sens. Dans une période où attirer et conserver les talents devient un enjeu crucial pour les DRH, l’agile apparaît aussi comme un excellent moyen de répondre aux aspirations des profils d’aujourd’hui.

Pourquoi nous n’atteignons pas nos objectifs?

6 Mai 2015

Pourquoi nous consacrons souvent moins de 30% de notre temps à ce qui nous passionne vraiment et dans lequel nous excellons?

Début mai, j’ai eu la chance d’obtenir des réponses simples et sensées à mes questions lors d’une conférence à laquelle j’ai eu la chance d’assister comme invité.

J’avais lu cet hiver un vieux livre emprunté à la bibliothèque, La force du focus, sur comment atteindre ses objectifs, sujet souvent discuté avec mes clients. À la fin du livre, un courriel était indiqué si on voulait obtenir plus amples informations. J’ai donc écrit avec mon anglais du dimanche, sans grand espoir d’obtenir une réponse un jour.

Quelle ne fut ma surprise, un mois plus tard, de recevoir un courriel de l’un des auteurs, M. Les Hewitt lui-même, et un rendez-vous Skype pour discuter. C’est ainsi que, quelques semaines plus tard, je me suis retrouvée invitée à venir entendre gratuitement sa conférence à Montréal pour le National Portable Storage Association.

M. Hewitt, surnommé le ‘’coach du focus’’, aide les chefs d’entreprise à ‘’focusser’’ sur leurs objectifs (ce verbe devrait exister!). Durant sa conférence, il nous a fait faire un court exercice de réflexion que je partage ici avec vous.

Prenez une feuille blanche et un crayon et répondez honnêtement aux questions suivantes :

1- Quelles sont les trois actions que vous faites le mieux pour votre entreprise, que vous aimez et dans lesquelles vous excellez?

2- Dresser l’inventaire des tâches que vous faites dans une semaine normale?

3- Quel est le ratio (en %) du temps consacré aux actions en #1 sur le total de vos tâches en #2?

L’auditoire présent a partagé ses résultats à main levée. Seulement 4 personnes sur une assistance de 120 personnes ont déclaré consacrer 90% leur temps à leurs actions préférées. Selon M. Hewitt, la plupart des chefs d’entreprise obtiennent un score entre 15 et 35%. On comprend facilement pourquoi ils se sentent souvent harassés par leur fonction. Personnellement, j’ai atteint 40% et je sais exactement quoi faire pour augmenter mon score.

Selon M. Hewitt, les personnes bien ‘’focussées’’ travaillent plus de 80% sur leursactivités focus, sont heureuses dans leur travail et réalisent leurs objectifs.

D’autres exemples de personne »focussée » à 90% et plus ? Les musiciens professionnels, les athlètes olympiques, les chirurgiens spécialisés.

Les 2 causes principales d’un score focus faible :

Les mauvais choix (exemple: ne pas déléguer, croire qu’il y a que nous qui pouvons bien faire le travail);
Les mauvaises habitudes (exemple : trop consacrer de temps aux réseaux sociaux, courriels, politique de la porte ouverte = interruptions constantes).

Deux solutions pour améliorer son focus?

Faire de meilleurs choix (pour ma part, engager une assistante);
Adopter de meilleures habitudes (moi: déléguer les tâches administratives à mon assistante).

Et vous, quel est votre score?

Qu’allez-vous choisir de faire pour l’augmenter?

Quelle mauvaise habitude allez-vous changer? Comment et quand?

Pour approfondir : La force du focus, Jack Canfield, célèbre auteur des livres bouillons de poulet pour l’âme, Mark Victor Hansen, Les Hewitt.

Comment inciter vos salariés à être plus engagés

5 Mai 2015

Le livre blanc intitulé Disconnect, publié récemment par ADP, fait état d’un délitement du lien social dans l’entreprise. Très souvent, les salariés ont le sentiment de ne plus être véritablement partie prenante de la réussite de leur société. Par conséquent, ils n’ont plus envie de s’y projeter.

Le désengagement des salariés est devenu un sujet récurrent au sein des départements ressources humaines. Mais encore faut-il avoir une idée précise de l’ampleur de ce phénomène :

– 41% des salariés se déclarent extrêmement/très satisfaits de leur entreprise, contre 58% en Allemagne et 59% au Royaume-Uni.

– Seuls 27% sont extrêmement/très satisfaits des opportunités professionnelles qui leur sont offertes en interne.

– Seulement 14% font la promotion de leur entreprise et la recommanderaient à leurs proches, alors que 56% ont tendance à en dire plutôt du mal.

Ces résultats traduisent un malaise qui ne peut perdurer, au risque de déboucher sur une fracture profonde. Sans parler des conséquences en termes de marque employeur pour l’entreprise. Les réseaux sociaux ont développé, chez les salariés, une addiction à l’instantanéité : un nouveau rapport au temps et à la satisfaction de leurs besoins qu’ils ont bien du mal à retrouver au sein de leur organisation.

Un diagnostic complexe

Il peut sembler important d’identifier les causes qui ont abouti à une perception aussi négative. La difficulté est qu’elles sont nombreuses, à la fois endogènes et exogènes, très anciennes pour certaines, et maillées en un complexe systémique indéfrichable. Or, il y a urgence.

Il est certain que les crises économiques successives, la promotion de valeurs d’entreprise régulièrement bafouées au nom d’impératifs financiers, certaines pratiques managériales iniques, des organisations verticales et en silo privilégiant le «command and control» plutôt que le partage et la coopération, la dilution de la culture contractuelle dans le grand bain du «toujours plus»… Tout cela ne génère pas un enthousiasme démesuré chez les salariés, ni ne favorise une implication et un engagement durable de leur part.

Plus de clones serviles

S’il est vrai que c’est souvent dans les vieilles gamelles que l’on fait les meilleures confitures, il semble que l’adage ne s’applique pas à la motivation des salariés. Les modèles «prêt-à-porter» d’organisation et de management, qui ont souvent servi depuis 30 ans à transformer les salariés en clones serviles, ne font plus recette aujourd’hui. Ils sont trop en décalage avec les évolutions sociales et sociétales qui traversent la planète, comme Michel Serres l’a montré dans son best-seller Petite poucette (éditions le Pommier). Les chiffres sont parlants : 72% des salariés estiment qu’avec des horaires de travail plus flexibles, ils auraient une opinion plus positive de leur entreprise.

La croissance exponentielle des technologies, ainsi que des pratiques et des usages qui y sont liés, du travail à distance, des possibilités d’un meilleur équilibre entre vie professionnelle et vie privée, ont contribué à rendre incontournables de nouveaux modes d’organisation du travail plus collaboratifs, interactifs et ouverts.

Les nouveaux ressorts de l’engagement sont probablement à aller chercher dans cette direction, nonobstant les crispations des forcenés du néo-taylorisme encore présent dans bon nombre de nos entreprises.

Trouver de nouvelles voies

Les innovations organisationnelles et managériales observées dans plusieurs entreprises iconoclastes – Poult, Michel & Augustin, Favi, Zappos… – permettent de moudre le grain nouveau et d’identifier des pistes :

– Restauration d’une logique contractuelle respectueuse.

– Instauration du triptyque : confiance > autonomie > responsabilité.

– Transformation des «employés» en entrepreneurs internes, ce que l’on appelle aussi des «intrapreneurs».

– Structuration raisonnée du travail à distance comme levier de transformation de la culture interne, etc.

Bref, les efforts ne sont plus à porter pour tenter de «remettre l’homme au cœur de l’entreprise», mais plutôt pour «remettre l’entreprise dans le cœur de l’homme», comme le disent Patrick Bouvard et Patrick Storhaye dans Le travail à distance, levier de transformation des entreprises(éditions Dunod). Car, à n’en pas douter, le véritable engagement vient du cœur.

Jeunes diplômés : huit réseaux sociaux où chercher un emploi

4 Mai 2015

Selon l’enquête annuelle du site RegionsJob, 53 % des recruteurs ont déclaré utiliser les réseaux sociaux en 2014. Même si le recrutement via les réseaux sociaux représente une faible part des embauches globales, ce sont des outils à maîtriser pour mettre sa candidature en avant.

Les classiques

VIADEO

C’est le site le plus utilisé par les recruteurs : selon l’étude RegionsJob, 94 % de ceux qui recherchent des candidats via les réseaux sociaux utilisent Viadeo. N’hésitez pas à renseigner de façon détaillée votre profil, car les recruteurs utilisent d’abord les réseaux sociaux professionnels pour « chasser » les candidats.

Si vous êtes en recherche d’emploi, la meilleure façon de vous démarquer est d’être actif sur le réseau : rejoignez les groupes de discussion dans vos domaines de compétences, participez / créez des événements ou bien posez vos questions. Enfin, la fonction « Rencontrons-nous » vous permettra de solliciter un rendez-vous avec un contact qui vous intéresse. Seul bémol : les non-membres ne peuvent pas accéder à votre profil.

LINKEDIN

Juste derrière Viadeo, qui compte près de 9 millions de membres actifs, LinkedInrevendique 7,7 millions d’utilisateurs actifs en France. Mais ce réseau est surtout très connu dans le monde (93 millions d’utilisateurs actifs), ce qui peut faciliter les choses si vous chercherun stage ou un emploi à l’étranger. Autre avantage : « LinkedIn Etudes supérieures ».

Pour rajeunir l’image du site, une plate-forme dédiée aux étudiants et jeunes diplômés a été créée en 2014. Vous y trouverez de l’aide pour créer un profil attractif, pour tisser votre réseau, pour rechercher de l’information ou des contacts… La chaîne Youtube de LinkedIn regorge aussi de précieux conseils.

FACEBOOK

Nombre de recruteurs vous « googlelisent » avant de vous rencontrer. Ceux qui sont soucieux de ce qu’on peut trouver sur eux sur le Web prendront donc le temps de se créer un « profil pro » sur Facebook avant d’y démarcher de potentiels futurs employeurs.

Depuis janvier, « Facebook at work », la déclinaison de Facebook au monde de l’entreprise, a été lancé en version bêta. A terme, des fonctions spécifiques seront mises en place comme le partage et l’édition de documents, les groupes seront mis en avant et il sera possible de lier votre compte perso et votre compte professionnel sans que les données ne se recoupent.

++ Dix conseils pour bien gérer sa e-réputation

TWITTER

Twitter peut aussi être un outil complémentaire pour vos études ou votre recherche de stage ou d’emploi. Mardi 24 février, le réseau social à l’oiseau bleu a organisé sa première journée européenne de l’emploi. L’occasion pour les candidats de contacter les recruteurs directement avec le hashtag #VotreJob.

Pour que votre recherche sur Twitter soit efficace, organisez votre veille d’information. Pour cela, ciblez un secteur d’activité (hôtellerie, communication…) et suivez l’actualité liée. Avec les mots-clés, retrouvez les comptes intéressants à suivre dans votre domaine et créez ainsi votre réseau. Privilégiez les Twittos de votre région (toujours avec les mots-clés), plus accessibles si vous avez besoin de les rencontrer.

++ Journée sans Facebook : 6 autres réseaux sociaux à découvrir

Les émergents

SPLENDAY

Les créateurs de Splenday ont fait un constat : les outils proposés pour le recrutement en ligne ne permettent pas l’échange entre les candidats (actifs ou observateurs) et les entreprises. Sur ce réseau pro, créé en 2012, trois espaces coexistent. Celui du candidat (compte professionnel ou étudiant), celui du recruteur et celui de l’entreprise. A chacun de détailler son profil (que vous pouvez importez depuis Viadeo ou LinkedIn) pour développer « des relations sociales pertinantes ».

Car la spécificité de Splenday, c’est la « récupération et l’analyse de données multiples ». En clair, le site récupère des informations de façon automatisée, il les analyse, puis ces données sont enrichies par la contribution des membres. Ensuite, c’est aux candidats de sélectionner parmi les 1 000 entreprises présentes celles qui les intéressent, aux recruteurs de mener leur campagne de e-recrutement et aux entreprises de soigner leur image pour devenir plus visibles.

AMPLEMENT

Ce réseau 100 % français ne cache pas ses ambitions : « Devenir l’acteur incontournable sur le marché des réseaux sociaux professionnels d’ici fin 2015. » Concurrent direct de LinkedIn et Viadeo, le réseau compte plus de 400 000 membres actifs deux ans après son lancement.

Un bon début pour une plate-forme qui n’est accessible qu’en France pour l’instant.Amplement compte se développer en Europe et aux Etats-Unis prioritairement. Les fonctionnalités sont similaires à celles proposées par les deux leaders du marché. Ses deux atouts ? La discussion instantanée et une formule premium moins chère (4,79 € par mois).

WIZBII

Contrairement aux réseaux sociaux cités plus haut, Wizbii vise un public particulier : les étudiants, les jeunes diplômés et les entrepreneurs. Outre la recherche de job, de stage ou de contrats d’alternance, le site, créé en 2011, propose de créer, de participer ou de supporter des projets. L’année dernière, le site a lancé la 1re édition du Prix Wizbii, qui récompense les initiatives de jeunes entrepreneurs.

Autres outils qui peuvent être utiles : les annuaires des membres, des entreprises et des offres publiées. Enfin, l’onglet réseau permet d’élargir vos relations professionnelles, que vous soyez ou non en recherche de stage ou d’emploi.

YUPEEK

Comme Wizbii, Yupeek cible les étudiants et les jeunes diplômés. Ici, les trois acteurs principaux sont les jeunes candidats, les écoles et les universités de l’enseignement supérieur et les entreprises. Plus de 168 800 étudiants et 3 140 recruteurs sont inscrits. Et le réseau, créé en 2011, se targue d’avoir permis près de 135 000 mises en relation.

Comme sur Splenday, les renseignements du profil sont importants. Ce sont eux qui vont être analysés et qui permettront à l’algorithme de Yupeek de sélectionner des offres qui correspondent à votre cursus ou des informations en lien avec votre secteur. Si vous avez besoin de conseils, n’hésitez pas à aller sur L’RH de Noé, le blog de Yupeek, où trouverez des articles sur l’actualité du recrutement et du web.

5 choses à savoir sur l’holacratie

2 Mai 2015

Adopté par des grandes entreprises et par des PME, le système de gouvernance appelé holacratie repose sur des règles du jeu très précises.

Zappos, Danone, Castorama… mais aussi des PME, comme dernièrement Scarabée Biocoop, ont adopté ce système de gouvernance, qui supprime la hiérarchie pour laisser plus d’autonomie aux salariés. Les grands principes.

Supprimer les positions de pouvoir et la bureaucratie, donner plus d’agilité à l’entreprise… Les bienfaits supposés de l’holacratie sont tels que ce système de gouvernance mis au point en 2001 par un éditeur de logiciels américain, Ternary Software, a depuis fait des émules. Le cas le plus emblématique fut celui de Zappos, qui annonçait début 2014, qu’il passait à ce mode d’organisation enterrant la notion de hiérarchie. « Adopter l’holacratie, c’est tout à coup se voir renvoyer toutes les incohérences de son organisation et se donner la possibilité d’y remédier », explique, enthousiaste, Bernard Marie Chiquet, qui, à travers son cabinet iGi Partners, accompagne Kingfisher, Danone, ou encore bientôt Décathlon, pour tester le « concept » sur des unités pilotes. Quels sont les grands principes qui régissent l’holacratie ? Le point, avec cet expert.

1. L’adoption de règles du jeu

Avant toute chose, le dirigeant doit accepter de céder son autorité aux règles du jeu. Le pouvoir ne sera plus entre ses mains, mais dans ces règles, matérialisées par une constitution. Une « raison d’être » devra être choisie pour l’entreprise. Elle répond à une question : quel est le potentiel le plus profond de mon entreprise ? La Scop Scarabée Biocoop, qui a adopté récemment l’holacratie, a par exemple opté pour « Bio, créateur, et exemplaire ». Toutes les décisions qui seront prises par la suite devront aller dans le sens de cette raison d’être.

2. La définition des rôles

L’holacratie part du principe que l’établissement d’un organigramme classique n’est pas vraiment utile. Ni celui de fiches de poste, que personne ne regarde jamais (jamais la sienne, et encore moins celle des autres). A la place, toutes les activités de l’entreprise vont être découpées en unités de travail, qui vont donner lieu à des rôles. Le rôle et la personne qui le prend en charge sont distincts. En moyenne, le salarié en prend quatre en charge. Il dispose pour chacun d’eux d’un espace dans lequel il n’encadre personne et n’est encadré par personne.

3. L’affectation des rôles

Les rôles sont affectés aux différents collaborateurs selon leurs compétences. Dans un système classique, cette tâche reviendrait au manager. Là, il existe un rôle spécifique pour l’affectation des rôles. Il s’agit ce celui de « premier lien » du cercle. L’organisation est composée en effet de plusieurs cercles. Grosso modo, un cercle englobe une équipe : la comptabilité, l’entretien, le commercial etc. La personne qui tient le rôle de premier lien ne peut pas réorganiser le cercle comme elle l’entend. Elle doit forcément passer par le « processus de gouvernance ».

4. Le processus de gouvernance

Dans l’holacratie, la structure est vivante, elle peut évoluer selon les besoins. Cela passe par le règlement des « tensions ». Une tension existe dès lors qu’il y a un écart entre la situation que vit un collaborateur et un « potentiel » : un problème avec un collègue alors que cela pourrait bien se passer, un prospect qu’on n’arrive pas à transformer en client, un rôle dans le cercle qui n’est plus adéquat en l’état, etc… C’est en réunion de gouvernance que sont évoquées les tensions. Tous les collaborateurs ont l’occasion de s’exprimer et de faire des propositions. Si la proposition ne risque pas d’amplifier le problème, elle est adoptée. Il n’est pas question de sonder tout le monde pour étudier d’autres solutions et tergiverser pendant longtemps. C’est ainsi que toutes les décisions sont prises de manière rapide et fluide. Au début, les collaborateurs ont du mal à parler en réunion des tensions qu’ils rencontrent. Mais peu à peu, ils commencent à se libérer. On peut comparer alors ce qui se passe dans l’entreprise à un drainage du corps, dans un but de désintoxication. Une fois toutes les toxines évacuées (les tensions négatives réglées), les salariés vont commencer à ressentir des tensions créatrices, qui vont les amener à proposer de nouveaux projets.

5. Le renoncement à la « vision »

Etre un patron « visionnaire ». C’est ce à quoi aspirent généralement les dirigeants d’entreprise ambitieux. L’holacratie implique, pour le dirigeant, de se débarrasser de cet état d’esprit. De cette « illusion ». Il lui faudra prendre conscience que, aussi brillant qu’il soit, il ne pourra maîtriser toute la complexité de son activité et du monde dans laquelle elle s’insère. Ce qui définit le chemin à prendre par l’entreprise, ce n’est pas le dirigeant, mais la réalité. C’est un peu la différence qu’il y a entre des parents qui diraient « tu seras médecin, mon fils », et ceux qui s’emploieraient à découvrir, petit à petit, les talents de leur progéniture. Petit à petit, l’organisation s’adaptera au monde, aux difficultés et challenges qui se présenteront.