Category Archives: disruption

Le futur du retail passera-t-il par l’abonnement ? L’exemple d’Habitat

habitat

Rares sont encore les secteurs à résister à la disruption. Ce terme publicitaire éculé, devenu grand mot de la décennie , verbalise aujourd’hui tout ce qui bouleverse et transforme le marché. Côté retail, certains acteurs traditionnels se penchent sur de nouvelles manières d’entretenir le dialogue avec le consommateur. Comme chez Habitat, qui se lance dans l’abonnement… de café !


Cet été, entre les tables et les tapis, Habitat offrait une tasse de café une tasse de café à ses visiteurs. Opération promotionnelle ? Ventes privées et traitement privilégié ? Rien de tout ça, ce n’était que la manière de faire découvrir leur nouvelle offre : l’abonnement de café. Une offre qui rompt avec leurs habitudes mais qui est tout à fait cohérente avec leur univers.

La marque s’est associée au torréfacteur italien Lui et propose ses propres machines à café ainsi que des capsules sur abonnement.  « Le café est le premier plaisir du matin, avec cette offre, on fait pénétrer Habitat encore un peu plus dans l’intimité du consommateur. » , estime Rémy Poirson, directeur marketing de la chaîne de magasins de décoration créée à Londres en 1964.

Habitat 2

Trois abonnements mensuels sont proposés aux consommateurs qui se voient également offrir leur machine à café, design évidemment : 17,99 euros, 33,90 euros, ou 47,90 euros par mois. Trois forfaits pour trois degrés de consommation qui permettent de recevoir son café directement chez soi (excepté pour l’offre à 17,99)  ou d’aller le chercher en magasin. Comme un aiguillon drive-to-store, 120 ou 180 capsules sont offertes tous les mois à ceux qui effectuent leur retrait en magasin.  Avec une période d’engagement de 24 mois, ce modèle est la solution trouvée par Habitat pour s’assurer un revenu prévisible et pour tisser un lien plus pérenne et plus intime avec son consommateur.

« Le modèle par abonnement est une chose à laquelle nous nous intéressons beaucoup. Comme tous les retailers, nous nous demandons tous les jours quel chiffre d’affaires on va faire. L’abonnement permet de lisser ce chiffre » , pense Rémy Poirson.

L’offre est disponible depuis début septembre, après une phase de test pendant les soldes. « C’est une offre clés en mains, avec un service après-vente, nous visons 10 000 abonnements la première année » , poursuit le directeur marketing. Pour gérer les paiements, dont la logique diffère des habitudes des retailers, Habitat a fait le choix de GoCardless, une startup spécialisée dans les fintech basée à Londres, pour gérer ses prélèvements.

Pour Rémy Poirson, « l’abonnement est le futur du retail » , d’autres offres devraient donc arriver dans ces prochains mois. Notamment « la maison parfumée », une offre mensuelle de bougies et autres objets, ainsi que le passage en abonnement trimestriel de la carte de fidélité. Et pourquoi pas imaginer un abonnement pour les plus maladroits, comme une offre bi-annuelle de verres à vins ? « Ca pourrait être une idée, à partir du moment où vous accompagnez le client sur toute l’année, la condition est d’offrir du consommable et du régulier » , conclut Rémy Poirson.

Nine Disruptive Technologies Changing The World

9 disruptive technologies Intelligenthq

Change is pretty much a constant state of affairs in the 21st century, and in no area is this truer than that of technological development. Technology has swept aside vast, powerful established industries, transforming them fundamentally in just a few years. Take, for example, the way that music has changed, moving from LPs to CDs to music available in online files. This occurred in a very short time frame. Other organisations have found their industries transformed to a similar scale. All of this means that understanding upcoming disruptive technologies can help organisations to create new business models and adapt in good time. PreScouter developed a reportwhich showed that there are nine disruptive technologies that promise to revolutionize the world as we know it. The nine are big data, automation/AI, Internet of Things, MEMs, nanomaterials, biotechnology, terahertz, advanced energy and 3D printing. Each of these is now described.

1. Big Data – PreScouter predicts that “Big Data will be a $50 billion industry by 2017”. This is no big news, as many have predicted how big data will shape the world and will impact industries and organizations.The volume of data that people are producing is increasing at a tremendous rate, and this is only likely to further grow as a result of technology like wearable devices. At the same time costs of storage of this data have declined and this will enable predictive relationships to be produced according to PreScouter.

Viegas user activity on wikipedia Image source: wikipedia

2. Automation and Artificial Intelligence – PreScouter believes that artificial intelligence is starting to get introduced into consumer goods and this is already a $20.5 billion industry. Pre-runners like Siri are thought to be outdated and too “gimmicky” to be useful. AI that is placed in the backend however provides websites the ability to present different information to consumers based on their own preferences. This clearly has considerable marketing implications. Another important issue is the impact of automation and robots on economy and labor. What some call the “robots economy” is revolutionizing what we know as work, and the trend promises to continue to develop.

Automation equipment

3. The Internet of Things – while so many devices are not yet connected to the Internet, by 2022 PreScouter believes that there will be a network of 50 billion connected objects. When this is paired with the technology for artificial intelligence it is believed that factories will be able to become smart, and that this could contribute a whopping $2 trillion to the global economy.

Internet of things

4. Microelectromechanical Systems (MEMs) – MEMs are reported by PreScouter to be sensors that transfer information between the worlds of the physical and the digital. It is argued by PreScouter that advances to make these devices more miniature have transformed the medical world as well as industrial diagnostics. An health revolution has been promised by many. An interesting report published by MIT´s technological review reports on the latest advancements on this important area that combine Big Data with MEMs.

MEMs Image source: shopage.fr

5. Nanomaterials – related to the MEMs detailed above, nanomaterials are explained by PreScouter to have driven miniaturisation. They are also able to be used to create new classes of materials, such as changing the colour, strengths, conductivities and other properties of traditional materials. The market is already thought to be worth more than $25 billion in this area.

6. Biotechnology – agricultural science is believed to be advancing to new boundaries beyond that of breeding and crossbreeding, according to PreScouter. Indeed, it is explained that biotechnology has advanced to such a point that crops are able to be developed that are drought-resistant and have better vitamin content and salinity tolerance. All of this has tremendous potential to get rid of the problem of hunger in the world. The market already exceeds $80 billion a year, argues PreScouter, and it is growing rapidly.

Plant done through biotechnology

7. Terahertz Imaging – PreScouter reports that the market for Terahertz devices is predicted to grow by 35% per year annually and to reach more than $500 million by 2021. But what is it?  Terahertz Imaging “extends sensory capabilities by moving beyond the realm of the human body”. This helps to create imaging devices that can penetrate structures, for example. They are being used to detect explosives that were previously considered to be invisible, as well as in path planning for self-driving cars (PreScouter).

terahertz

8. Advanced Energy Storage and Generation – the ever expanding population of the world has an equally ever expanding need for energy, and this is being made more challenging by legislation to deal with the challenges of climate change. There have been significant advances to battery technology according to PreScouter, and this alone is estimated to have an economic impact of $415 billion. Greener products are also much more incentivised and it is thought likely that cold fusion power could become viable, argues PreScouter. Solar Power has also developed considerably and is an area that promises to grow considerably and become a viable energetic alternative,  as its becoming increasingly cheaper.

Compressed air energy storage

9. 3D Printing – last but not least, 3D printers are making tremendous strides, and PreScouter points out that this is already a $3.1 billion industry that is growing by 35% each year. This will continue to transform industries as the prices of printers drops and more people can gain access to them. On the other hand the Maker´s mouvement is gaining momentum, which is producing a new generation of people interested and with the skills to do things.

MakerBot´s 3D printing machine

Why We Absolutely Need to Stop the Bashing of Millennials

As with all stereotyping, using generations to define the behaviors of an entire class of people is mostly a convenient and lazy fiction.
IMAGE: Getty Images

The Final Frontier for Diversity

The U.S. and most of the world’s developed economies have embraced and celebrate the importance of diversity in national origin, creed, race, and sexual orientation. We clearly have room for improvement, but the progress in this area over the last 200 years is one of humanity’s greatest achievements because it tears down the artificial barriers that prevent economic and social participation due to discrimination. In many ways, the increasing prosperity of the world depends on increasing our understanding of the value of diversity.

Yet there is still one place where we seem to have absolutely no qualms about calling people out for something they had no choice in, and it is the single greatest cross-cultural source of diversity, one that applies to every human being: the generation that he or she was born into.

5 Generations and Counting

With Gen-Z (born after 1995) just entering the work force to join Millennials, Xers, boomers, and matures, there are now five generations working side by side. This simply has no precedent in human history. (See my earlier article, « How to Seize on the Single Greatest Global Shift in 5,000 Years. »)

“As with all stereotyping, using generations to define the behaviors of an entire class of people is mostly a convenient and lazy fiction.”

So what’s our answer to this uber-generational workforce? For the most part, we dig in our generational heels even deeper. How often have you found yourself in a group where someone is bashing the behavior of Millennials with complete disregard for the fact that one or more Millennials are in the group? Can you imagine tolerating that same conversation if it was about gender, race, or sexual orientation? Of course not!

As with all stereotyping, using generations to define the behaviors of an entire class of people is mostly a convenient and lazy fiction. It’s an artifact from a time when we had no tools with which to understand individual behaviors. Guess what? Now we do! Facebook and Google know more about you than your spouse or S.O. does.

Equal Opportunity Bashing

I’m not arguing that the era in which we grew up didn’t shape some aspect of our worldview and create shared experiences. The point is that, going forward, social context is increasingly becoming shared global context across all ages. I can experience the thrill of Minecraft just as fully as my 16-year-old son can build an e-commerce business. I’m also not claiming that the mind of a 12-year-old is physiologically the same as that of a 60-year-old. But once you cross the line into the work force, the generational labels become much more divisive than productive.

And this is not just about bashing Millennials and Gen-Z. If you’re on the other side of that divide, as a boomer, you’re going to suffer the same generational ostracization if your « generation » is perceived as irrelevant. Yeah, that doesn’t feel so good, does it?

If you want to succeed in both building a 21st century business and in reaching a market that represents more than half the world’s population (4.5 billion Millennials and Gen-Zers), then you need to understand that it’s time to give up the generation bashing.

6 Reasons to Stop Generation Bashing and Move Into a Post-Generational Era:

  1. We are all using the same technologies to communicate.

Grandmothers and 2-year-olds are using Skype on tablets to talk to each other. The barriers of affordability, usability, and utility are disappearing. The tools that once defined generations most are now nearly synonymous across all ages.

  1. We cannot continue to think in generational terms when we have five to seven generations working side by side.

This sort of thinking will tear your organization apart. Try reverse mentoring, where younger hires mentor older hires on the benefits and tactics of social media. Connect, don’t divide.

  1. Diversity leads to better solutions.

The single greatest source of creativity and innovation lies in viewing opportunities and challenges from every possible angle. Rather than think in terms of generational lenses, think in terms of the benefits of combining the experience of the past with the unfettered ambition of the future.

  1. Education no longer has walls.

Open classrooms will allow anyone to educate themselves on anything, at any age. When we wrote The Gen Z Effect, we interviewed middle schoolers who were using 3-D printing to create novel medical devices and prosthetics as well as matures who were starting new careers in their 70s.

  1. Our experiences will be shared online and increasingly through rich virtual reality.

It used to be that generations were defined by shared experiences that couldn’t be effectively reproduced. As we create fully immersive VR experiences online, we will also tear down the walls that limited experiences to just one generation.

  1. With the ability technology gives us to target behaviorally, demographic targeting is quickly becoming a blunt instrument of force.

The single greatest shift in post-generational thinking will be in how we use behavior to identify and even predict preferences, attitudes, and interests.

The inescapable result is that, going forward, we are all part of the greatest ever global generational mashup of human experiences, unbounded by the artificial lines that we once drew to define and confine the powerful diversity of humanity.

La technologie détruit désormais plus d’emplois qu’elle n’en crée

Alors que la création de richesses augmente, le nombre d’emplois chute. De quoi créer d’importants troubles sociaux à l’avenir.

La technologie est partout mais les emplois ont disparu.

Grâce à l’efficacité d’Internet et des systèmes automatisés, productivité et PIB ont augmenté au cours des dernières décennies mais la classe moyenne et les emplois tendent à disparaître.

La stagnation des salaires aux Etats-Unis et partout dans le monde continuera de progresser en parallèle du remplacement des humains par de nouvelles technologies

Nous avons atteint un point de rupture : la technologie détruit désormais plus d’emplois qu’elle n’en crée. Et si cette tendance continue, le monde pourrait faire face à une crise importante selon Wendell Wallach, consultant, expert en éthique et conférencier pour le centre interdisciplinaire de bioéthique de l’université de Yale.

Selon Wallach, robots, impression 3D et autres technologies émergentes alimentent le chômage technologique et les inégalités de richesse dans le monde.

Le chômage technologique est un concept selon lequel la technologie détruit plus d’emplois qu’elle n’en crée. Cette crainte a été considérée comme un sophisme du Luddisme ces 200 dernières années mais devient aujourd’hui une sombre réalité.

Début juin, au cours d’une présentation au Conseil Carnegie pour l’éthique dans les affaires internationales Wallach a déclaré : « C’est une situation sans précédent qui, je pense, pourrait mener à toutes sortes de disruptions une fois que l’opinion publique aura saisi que nous sommes au beau milieu d’une vague de chômage technologique. »

Aucun signe ne laisse présager un retournement de tendance. La technologie évoluant plus vite que jamais avec peu voire pas de surveillance ni de réglementation, la probabilité que de plus en plus d’emplois soient remplacés par de nouvelles technologies atteint des sommets, nous a expliqué Wallach.

Quelques 47% des emplois actuels aux Etats-Unis pourraient être informatisés dans les 10 ou 20 prochaines années

En effet, selon une étude de l’université d’Oxford publiée en 2013, quelques 47% des emplois actuels aux Etats-Unis pourraient être informatisés dans les 10 ou 20 prochaines années.

Selon Wallach, auteur de « A Dangerous Master : How to Keep Technology from Slipping Beyond Our Control« , la stagnation des salaires aux Etats-Unis et partout dans le monde continuera de progresser en parallèle du remplacement des humains par de nouvelles technologies.

Habituellement, des éléments tels que la productivité, les emplois, les salaires horaires et les revenus augmentent à l’unisson. Cependant, au cours des trente dernières années, le PIB et la productivité ont progressé alors que le revenu médian américain a stagné et que l’emploi a baissé, écrit Wallach dans son livre. L’innovation technologique a joué un rôle important dans cette tendance.

« D’un point de vue historique, 50% du PIB revient aux salaires et 50% au capital. Nous assistons à une mutation radicale de cette tendance en grande partie à cause des modifications de création de richesses qui ont eu lieu dans les technologies de pointe », affirme-t-il. « Personne ne fait quelque chose de mal, c’est juste que les industries d’aujourd’hui sont différentes des usines d’hier. »

Ce changement a créé une situation où de plus de plus de capital revient à un pourcentage de plus en plus petit de la population : 5% de la population est sur le point de détenir 70% du capital

Ainsi, à titre d’exemple, en 1990, GM, Ford et Chrysler ont généré 36 milliards de dollars de chiffre d’affaires et ont embauché plus d’un million d’ouvriers. Les « Big Three » actuels (Apple, Facebook et Google) génèrent plus d’un billion de dollars de chiffre d’affaires et n’emploient qu’environ 137 000 personnes.

Ce changement a créé une situation où de plus de plus de capital revient à un pourcentage de plus en plus petit de la population : 5% de la population est sur le point de détenir 70% du capital, avertit Wallach.

C’est un scénario dangereux car il peut potentiellement mener à des troubles sociaux importants, peut-être même à des révolutions.

« Il est difficile de prédire ce que feront les populations quand elles ne recevront plus l’argent nécessaire pour subvenir aux besoins de leur famille. Dans d’autres pays, cela s’est déjà traduit par une révolution », rappelle Wallach.

Cependant, a-t-il ajouté, une telle crise pourrait être évitée si les gouvernements prenaient des mesures pour redistribuer les richesses.

« Ce type de situation terrible peut bien sûr être évitée grâce à des réformes sociales et à des subventions à l’emploi. Ces réformes imposeraient de redistribuer les fruits du capital générés par une hausse de la productivité », a-t-il recommandé.

Article de Cadie Thompson.

Voir l’article original : We’ve reached a tipping point where technology is now destroying more jobs than it creates, researcher warns

Comment La Poste, Orange et la SNCF se frottent à l’open innovation

Futur en Seine : comment la SNCF, Orange et La Poste se sont transformés en s’ouvrant à l’écosystème des start-up. Une question de survie ?

« Trop gros pour innover ? » L’intitulé de la conférence qui s’est tenue jeudi 11 juin à Futur en Seine avait le mérite d’être explicite.

Publicité

Est-ce que des institutions parfois centenaires comme la SNCF, Orange et La Poste sont en mesure de s’ouvrir au monde de l’innovation pour se transformer ?

Une table ronde qui n’aurait certainement pas eu lieu il y a encore deux ans mais qui sous les coups de boutoir des fameux GAFA prend aujourd’hui tout son sens.

image: http://www.itespresso.fr/wp-content/uploads/2015/06/Muriel-Barn%C3%A9oud.jpeg

Muriel BarnéoudBrainstorming géant pour les 260 000 postiers

Pour Muriel Barnéoud, P-DG de Docapost, filiale de services du traitement des documents du groupe La Poste, la question ne se pose même pas.

« Il n’existe pas d’abri antinumérique pour se réfugier. Quelle que soit l’organisation, le transformation numérique est irrésistible. Le digital est comme une nouvelle source d’énergie qu’il faut apprendre à maitriser. »

La Poste cultive l’innovation depuis très longtemps. « Derrière la simplicité apparente de la distribution du courrier par le facteur, on fait appel à la reconnaissance d’écriture et d’image mais aussi au big data. 70 millions d’objets sont transportés chaque nuit. »

Mais la R&D seule ne suffit pas. « Je ne suis pas sûre que les fabricants de bougies auraient trouvé l’ampoule même avec une équipe R&D pléthorique. »

Pour l’innovation de rupture, il faut s’ouvrir aux autres. Le Lab Postal, rendez-vous annuel de l’innovation numérique du groupe, a permis de dénicher, en six ans, plus de 90 entreprises innovantes et de construire avec elles autant de prototypes. Plus récemment, La Poste a lancé Start’inPost, son accélérateur de start-up.

La Poste se tourne en interne avec l’opération « 20 projets pour 2020″. Les quelque 260 000 postiers ont la possibilité de montrer leur capacité à innover en présentant leurs projets par équipes de 2 à 5 personnes sur la plateforme Web dédiée (clôture des candidatures le 19 juin pour le concours 2015).

Les postiers lauréats ont 6 à 18 mois pour démontrer la viabilité de leur projet en se consacrant à 100% à son développement. « La Poste a montré qu’elle sait prendre des risques comme avec la serrure connectée ou l’imprimante 3D en libre-service dans les bureaux de poste. »

En tant que tiers de confiance pour les échanges courriers ou numériques, La Poste a, selon Muriel Barnéoud, une superbe opportunité de se positionner sur le terrain de la « privacy » et de la confidentialité des données.

« Les consommateurs veulent reprendre possession de leurs données. Tout le monde l’a maintenant compris : quand c’est gratuit, c’est que vous êtes le produit. Cet enjeu ne peut qu’aller croissant, la maison ou la voiture étant appelées aussi à produire des données. Nous l’avons vu lorsque nous avons présenté notre hub numérique au dernier CES, ce sujet est aussi très fort de l’autre côté de l’Atlantique. »

image: http://www.itespresso.fr/wp-content/uploads/2015/06/Pierre-Louette.jpg

Pierre Louette« Si nous avions investi dans Skype… »

Orange a fait, lui, le chemin inverse. Avec ses 2000 chercheurs, son technocentre son réseau de Labs Orange (ex France Télécom R&D), l’opérateur a d’abord capitalisé sur sa force de frappe interne en matière d’innovation.

75 000 salariés français sont, par ailleurs, inscrits au réseau social maison qui compte de multiples communautés.

Mais depuis quelques années, l’accent est mis sur l’ouverture. Après avoir créé un fonds d’investissement de 300 millions d’euros avec Publicis et Iris Capital Management, le groupe a lancé son propre fonds en janvier dernier.

Avec Orange Digital Ventures, l’opérateur investira, via des participations minoritaires, dans les startups du numérique avec une enveloppe de 20 millions d’euros pour la première année.

« Nous avons reçu 300 dossiers en 3 mois, se réjouit Pierre Louette, Directeur général adjoint et secrétaire général d’Orange. Avec ce fonds, nous misons sur des sociétés en rupture complète avec nos métiers. Par exemple, nous pourrions investir dans un MVNO basé sur le partage avec, pour modèle économique, la monétisation des données et non l’abonnement. Si nous avions investi à ses débuts dans Skype qui capte aujourd’hui 40 % des appels internationaux…»

image: http://www.itespresso.fr/wp-content/uploads/2015/06/Tves-Tyrode.jpeg

Tves TyrodeS’appuyer sur la dynamique de Voyages-SCNF.com.

Directeur du digital et de la communication de la SNCF depuis neuf mois, Yves Tyrode entend insuffler à l’ensemble du groupe la dynamique de la filiale Voyages-SCNF.com dont il était jusqu’alors directeur général.

L’organisation agile mise en place au sein du premier site commerçant français peut profiter aux métiers industriels du transporteur ferroviaire aux cycles plus longs. Infrastructure big data (Hadoop, NoSQL), méthodes agiles, DevOps… Avec son usine logicielle de Nantes, Voyages-SCNF.com s’est structurée industriellement pour faire face aux défis de la vente en ligne, notamment sur mobiles.

« On s’est posé un temps la question d’aller à l’offshore en Inde, se rappelle-t-il. Mais avec un cycle d’itérations de 2 ou 3 « releases » par mois, il est rapidement apparu qu’il fallait le faire en interne et d’adopter une approche agile. La gestion de projet en V, ça ne marche plus. »

Tout l’enjeu de la SNCF consiste désormais à s’ouvrir. « Nous n’avons pas d’autre choix de travailler avec les autres, que de fédérer des écosystèmes ».

Lors de la présentation de son plan de transformation numérique en février dernier, la SNCF a annoncé qu’elle ouvrirait aux développeurs et startups un magasin, Store SNCF, regroupant toutes les applications internes développées par les cheminots.

Dans le même esprit et comme promis, la SNCF a ouvert, ce 15 juin, ses API afin que des développeurs tiers aient à disposition des données toujours à jour.

Selon une tarification de type freemium, le ticket d’accès sera modulé en fonction de l’usage. Les géants du Web payant davantage que les start-up.

La grille des tarifs sera publiée cet été, a précisé Guillaume Pepy, PDG de la SNCF, également présent à Futur en Seine.

« L’ouverture des API est très bonne nouvelle », insiste, de son côté, Yves Tyrode. « Le passage à l’échelle est essentiel, les GAFA l’ont montré. Peut-être que le principal actif d’Apple, ce sont les 1,4 million d’applications mobiles sur son App Store. »

Enfin, l’entreprise entend investir dans les start-up les plus prometteuses avec la création du fonds Digital SNCF Ventures doté de 30 millions d’euros.

image: http://www.itespresso.fr/wp-content/uploads/2015/06/Natalie-Rastoin.jpeg

Natalie RastoinDes agences de com’ accueillent des start-up

Il n’est pas nécessaire d’être un grand compte pour fédérer un écosystème de jeunes pousses.

Présidente de l’Association des agences conseils en communication (AACC) et directrice générale d’Ogilvy France, Natalie Rastoin peut en témoigner.

Son syndicat a monté, avec le pôle de compétitivité Cap Digital, le programme Startup Project.

Chaque année, les jeunes pousses labellisées sont promues sur une place de marché. Elles sont aussi physiquement hébergées dans les agences où elles bénéficient d’un accompagnement ainsi que d’un accès aux clients. Les start-up éligibles doivent présenter une technologie « existante ou démontrable ». Les agences les aideront à travailler l’usage et de le faire correspondre à un besoin marché.

« Tout syndicat professionnel, comme le nôtre, peut faire le lien avec écosystème de start-up », invite Natalie Rastoin.

« Une fois que l’on a admis que le numérique est aussi important que l’électricité, il faut prendre en compte le changement sociétal de la transformation digitale. Je ne suis pas sûre que cela intéresse les top managers. Il fait qu’ils aient peur d’être ‘uberisés’ pour agir. »
En savoir plus sur http://www.itespresso.fr/comment-la-poste-orange-sncf-se-frottent-open-innovation-98661.html#pj6JEBqcAsMzsQEg.99

MANAGEMENT DE LA PERFORMANCE

effective-sustainability-performance-management.jpg

Vive le management de la performance !

Très souvent mal compris, le management de la performance est pourtant un puissant levier d’engagement… car il répond point par point aux attentes des collaborateurs désireux d’apprendre et progresser. Encore faut-il avoir le souci de remettre l’humain au cœur de ses préoccupations !

On ne cesse de lire et d’entendre que le monde change, qu’il est de plus en plus collaboratif et de plus en plus matriciel. Comment, dans ce contexte, concilier stratégie d’entreprise et besoins individuels ? Comment stimuler la compétition et la coopération en même temps ? Dans un environnement aussi complexe que changeant, la perte de sens est très rapide. Où va-t-on ? Pourquoi y allons-nous ? Et moi dans tout ça ? Décliner la vision en actions concrètes et résultats attendus est vital. Mais si en plus chaque membre de l’organisation comprend sa contribution à la réalisation de cette vision…c’est le graal ! La bonne nouvelle, c’est que nous connaissons déjà la solution : le management de la performance !

Le pilotage de la performance, mesure du degré de réalisation d’un objectif, de mise en œuvre d’une stratégie ou d’accomplissement d’un travail ou d’une activité, s’inscrit dans la vision à court et moyen terme de l’entreprise (1). Vision, objectifs, résultats!

Redonner du sens au management de la performance…

J’ai une vision très positive du management de la performance. Après tout, un manager qui me dit où je dois aller, qui définit, avec moi, le comment, qui m’aide pour y arriver et qui me rémunère en fonction de mon comportement et mes résultats, il faudrait être fou pour ne pas adhérer au management de la performance ! Et pourtant, je fais face régulièrement à des résistances, apriori et mauvaises interprétations !

Gérer la performance, ce n’est pas mettre des indicateurs de mesure à tous et pour tout et n’être piloté qu’aux chiffres ! Gérer la performance, ça commence par répondre à la question où va-t-on ? C’est donner du sens à nos actions quotidiennes en les reliant à une vision. Est-ce que tous les managers savent expliquer la vision à 3 ans de leur entreprise ?

Une fois que la vision est connue, le management de la performance nous contraint à définir des objectifs, c’est-à-dire des actions concrètes à mettre en place pour atteindre des buts. Actions qui se déclinent par département, par équipe et par personne, avec précision du cadre (moyens & ressources…) et définition claire des résultats attendus. Et c’est là qu’il y a souvent un problème. Dommage ! La réussite du management de la performance tient dans la définition des objectifs. Aux managers de tout faire pour comprendre et faire comprendre la vision, sa déclinaison concrète pour l’année à venir et les impacts sur son département et son équipe. Aux collaborateurs de comprendre puis de proposer des actions – des étapes – des indicateurs pour accomplir cette vision. Autrement dit, aux collaborateurs, avec l’aide de leur manager de répondre à la question : que faudra-t-il que je fasse cette année pour atteindre ces 4 à 5 priorités ? Ce sont eux, les opérationnels « sur le terrain », c’est-à-dire les spécialistes. Définir les objectifs est donc une co-responsabilité. Les collaborateurs ont tout intérêt à tout faire pour que leur feuille de route soit claire et leurs actions définies, c’est tout de même sur ces éléments qu’ils seront évalués et rémunérés en fin d’année ! Quant aux managers, s’ils veulent être en mesure d’évaluer et surtout différencier leurs collaborateurs, ils vont devoir s’investir davantage dans la création de cette feuille de route. Adieu les approximations ! Cela veut dire bien comprendre ce qui doit être fait par chaque collaborateur pour atteindre les résultats attendus.

Ensuite, cette feuille de route, pour rester concrète, réaliste et motivante, doit être revue et mise à jour si nécessaire dans le courant de l’année, des évènements externes ou internes pouvant faire évoluer les priorités. La feuille de route ne doit pas être figée, elle doit coller à la réalité, aux vraies priorités, plutôt qu’une vague description des missions et activités. Les séances de feedback positif et correctif avec son manager permettent de faire le point sur ce qui a été fait et de s’assurer que les actions donneront les résultats attendus.

En fin d’année, le cycle du management de la performance se termine par une évaluation de la performance (a-t-il atteint ses objectifs, dans le respect des valeurs de l’entreprise ?) et une rémunération en lien avec cette performance, sinon à quoi bon ? Mais la simple atteinte des objectifs est-elle une performance ? OUI ! Imaginez tous les collaborateurs d’une entreprise qui atteignent les objectifs, fabuleux ! Donc performer, c’est atteindre ses objectifs, ce n’est pas aller au-delà. Aller au-delà, c’est sur-performer !

En conclusion, manager la performance n’est finalement rien d’autre que :

donner le sens et relier le travail quotidien à des actions pour mettre en œuvre la stratégie d’entreprise,
fixer les règles, le cadre et les résultats attendus,
et s’assurer que les actions permettront d’atteindre les résultats attendus.

Le manager devient coach, le développement et l’accompagnement de son équipe pour atteindre les résultats deviennent SA priorité N°1. Le succès de ses collaborateurs égale son succès !

…pour répondre aux attentes des collaborateurs.

Le manager, lorsqu’il se donne comme objectif de mettre ses collaborateurs en succès, détient un levier puissant d’engagement. Comparons le management de la performance aux attentes de la plupart des collaborateurs. Qu’attendent-ils de leurs managers ? (2)

  • Des règles claires avec une vision et du sens (missions, objectifs, résultats, comportements attendus, moyens)
  • Une vraie écoute avec une prise en compte des attentes personnelles (bien connaître les personnes avec lesquelles on travaille est la base d’un accompagnement efficace !)
  • De l’aide pour développer les compétences (chacun aspire à progresser, à développer ses compétences et son employabilité)
  • Des feedbacks – correctifs et positifs – réguliers (trouver le bon équilibre).

Le management de la performance répond donc parfaitement à ces attentes. Nous voulons tous travailler avec un manager qui nous aide à mieux nous connaitre, à nous améliorer, qui nous écoute et nous apporte des feedback positifs et constructifs, qui nous aide à trouver des solutions, qui nous développe et donne du sens à nos actions.

Dans beaucoup d’entreprises, on voit encore des managers qui cherchent à être appréciés de leurs collaborateurs. C’est notamment le cas lorsqu’ils ont évolués au sein de leurs équipes. Souvent anciens bons experts ou bons techniciens, ils n’ont pas forcément les compétences d’un bon manager. Plutôt « gentils » et n’osant pas dire, ils cherchent à pacifier les relations. Or quand un manager est trop « gentil » avec ses collaborateurs, on voit vite apparaître le ressentiment, voire la  colère de certains membres de son équipe. L’engagement des meilleurs baisse et le turnover monte. Il en est de même avec les managers trop secs, un bon équilibre est à trouver. Castiglione disait : « en ne disant rien à quelqu’un qui a failli, on commet une injustice à quelqu’un qui n’a pas failli ». Donner les limites et les règles sécurisent, c’est montrer à l’autre que l’on s’intéresse à lui. Donner du feedback, c’est être clair et communiquer avec honnêteté. Ne soyez pas juste gentil ! Ayez le courage de dire les choses ! Pour cela, appuyez-vous sur des faits, des réalités observées, des situations concrètes et pas des jugements, des interprétations, des suppositions. Rappelez-vous d’un ancien manager (ou professeur) exigeant et juste, quelle image avons-nous de lui aujourd’hui ? La clé de réussite d’un manager est de comprendre les attentes de ses collaborateurs. Il bâtit ainsi un socle de confiance et de respect sur lequel exprimer ses exigences. Et le niveau d’exigence du manager est un élément clé de la réussite de ses collaborateurs.

En conclusion, la priorité numéro 1 du manager doit être la mise en œuvre du management de la performance parce qu’en faisant cela, non seulement, il répond au besoin de cadre de ses collaborateurs, mais il lui permet de se concentrer sur son rôle de miroir ou de coach et permet ainsi à l’entreprise d’aligner les actions avec les décisions stratégiques et d’atteindre ses résultats.

Back to basic!

En développant la posture de manager-coach, couplée avec une compétence peu apprise, celle de donner du feedback – correctif et positif, on crée un cercle vertueux. Quoi de plus motivant que le management de la performance pour quelqu’un qui a envie de s’investir ! Souvent en recrutement, les jeunes nous disent : « je suis très sensible à la méritocratie ». Dans un monde qui bouge, aussi rapidement que subitement, il devient urgent de remettre l’homme au cœur de sa stratégie, en répondant à ses attentes, on crée inévitablement un engagement fort !

Dans ce contexte, les deux qualités d’un manager les plus intéressantes à développer deviennent donc « savoir concrétiser » et « savoir poser des questions ouvertes ». Basique, non ?

Le management de la performance est un puissant levier de motivation, engagement et fidélisation car correctement mis en place, il répond aux attentes des collaborateurs. Il permet de définir le cap, les règles et les résultats attendus, et comme disait Sénèque : « il n’est pas de vent favorable pour celui qui ne sait où il va ». Il est la solution permettant de réconcilier les besoins d’une organisation et les attentes de ses collaborateurs. Fini les entretiens de « tenue de poste » et place aux suivis des résultats réels. Managers et collaborateurs, rencontrez-vous pour co-construire votre feuille de route, définissez concrètement ce qu’il va falloir faire dans l’année. Osez faire face à chaque difficulté, la performance de votre équipe en sera décuplée !

Finalement, ceux qui sont contre le management de la performance seraient-ils ceux qui n’ont pas envie de s’engager ?

 

Par Delphine DOUETTEAU

RH Info

La désincarnation du management ou comment manager via des process standardisés

Marie anne dujarier

Des salariés ont pris une importance inédite dans l’encadrement du travail aujourd’hui. Consultants ou cadres de grandes organisations, Marie-Anne Dujarier les appelle les « planneurs », car ils sont mandatés pour améliorer la performance des entreprises et des services publics au moyen de plans abstraits, élaborés bien loin de ceux et de ce qu’ils encadrent. Retour avec Marie-Anne Dujarier sur ces enjeux importants que sont les nouveaux modes de management au travail et sur ceux qui les élaborent.

Pourquoi peut-on parler de management désincarné au sein de l’entreprise ? Et quelle place tient le « planneur » dans cette désincarnation ?

Le management contemporain est en effet caractérisé par la prolifération de dispositifs qui encadrent l’activité quotidienne des salariés, et même des consommateurs : des objectifs, des tableaux de bord, des systèmes d’information, des sites internet, des algorithmes, des applis, des procédures, démarches et autres méthodes à « dérouler », accompagnés de discours visant à motiver chacun à travailler avec eux en jouant un rôle précis. Dispositifs de finalité, de procédés et d’enrôlement dominent le paysage du management dans les grandes organisations, qu’elles soient publiques ou privées, avec une constance frappante.

Ces dispositifs sont faits par des hommes et des femmes, que l’on trouve dans les directions des ressources humaines, informatiques, méthodes, finances, contrôle de gestion, change management, qualité etc …  les « fonctionnels » et leurs consultants. Mon livre parle de leur travail : il essaye de saisir comment font les faiseurs et diffuseurs de dispositifs pour fabriquer un encadrement du travail alors qu’ils en sont éloignés.

Les dispositifs sont des choses, conçues et fabriquées par des gens. Voir son activité encadrée par cette « chose » instaure un rapport social sans relation : on doit faire avec le dispositif, sans pouvoir discuter directement avec son concepteur. Ce qu’il faut faire, comment le faire et pourquoi le faire sont alors imposés sans interaction possible. Sans face à face, sans corps à corps : le management est désincarné.

Peut-on demander à des salariés d’être créatifs lorsque l’on standardise autant les process ?

Les discours managériaux appellent à la créativité des salariés, de manière croissante, au même moment que leur activité est effectivement sur-encadrée par les dispositifs.  L’appel à l’autonomie, à la responsabilité, à la créativité etc … semble donc apparemment paradoxale, ou au moins contradictoire avec  la prescription.

Pourtant, la créativité, c’est-à-dire l’activité vivante, est bien présente dans ces situations. Mais elle est comme déportée : plutôt que de porter sur ce que l’on fait, l’attention est centrée sur les dispositifs eux-mêmes, pour arriver à les « suivre », à « rentrer dedans », à les perfectionner ou à les subvertir.  Comme si les processus comptaient plus que les contenus, les chiffres plus que les réalisations concrètes, les « reporting » plus que la performance réelle, et le succès des « démarches » plus que la qualité du travail.

Le management désincarné

Peut-on dire (en exagérant un peu) que lorsque l’on entre dans nos lieux de travail, nous laissons notre capacité à réfléchir sur le bas de la porte ? Au dépend de la standardisation des méthodes de travail

Non, ce n’est pas ce que j’ai observé en général, pour les raisons précisée ci-dessus. La pensée est plutôt déplacée. Il arrive cependant que des travailleurs essayent d’arrêter de penser –ce qui est terriblement couteux psychiquement-  certains aspects de leur tâche, pour arriver à la faire. Ne pas penser, permet de faire les choses « bêtement », en se laissant porter par les dispositifs. C’est une réponse possible lorsque les contradictions qui enserrent le travail sont si grandes qu’il devient impossible de travailler en les pensant.

Le digital, ennemi de la réflexion collective et positive ?

Le digital est une technique, et ce ne sont pas les techniques qui déterminent ce qui se passe dans le monde : c’est l’usage social qui en est fait.  S’il est utilisé pour automatiser la délibération collective sur le travail et ce qu’il vaut, sur les manières de faire, comme sur le sens que tout cela aurait, alors oui, cette technologie devient un problème. Mais le digital peut aussi être utilisé pour favoriser des rencontres, la pensée et la délibération.

Gloire aux indicateurs de performance ?

Dans les grandes organisations que j’ai étudiées, on assiste en effet à la montée très nette du management par les nombres. « Il faut faire du chiffre », c’est-à-dire rendre des comptes quantifié sur le travail. La multiplication des mesures, qu’elles soient automatisées ou non est frappante. Alors, une part importante de l’activité des travailleurs consiste maintenant à faire du reporting, si possible en « arrangeant » les chiffres afin qu’ils soient présentables.

C’est un travail supplémentaire, qui vient en plus du travail pour lequel chacun est payé : alors, l’obsession de la mesure quantitative de la performance dégrade la performance. En outre, l’attention portée aux chiffres peut  être vécue comme doublement injuste : non seulement ils réduisent considérablement le réel à quelques dimensions (de ce point de vue, il est « faux »), mais en plus, ils ne reflètent pas le réel du travail (alors il est injuste à l’évaluer).

Vous pouvez commander l’ouvrage de Marie-Anne Dujarier via : La management désincarné

FORMATION : UBERISONS-NOUS !

Je m’appelle Marion Breuleux et je suis une pirate ! Et si j’ai choisi pour illustrer mon propos cette image c’est que le hacking est à la mode et on peut se demander ce qu’il en est dans la FORMATION ?

À l’heure où toute entreprise est déclarée « Uberisable », où le digital bouleverse tous les codes, du management, de la relation client, des business models, le secteur de la formation est-il en passe d’être barbarisé, hacké, Uberisé ?

La réponse est oui : il peut et il doit !

J’ai choisi de vous parler de notre expérience de la transformation digitale et d’évoquer ce que nous essayons de faire pour nous uberiser nous-mêmes.

logos-ABILWAYS

NOTRE MÉTIER : FORMER & INNOVER

Je travaille pour un organisme de formation, qui s’appelleABILWAYS et qui regroupe des marques expertes en France et en Europe. Avec ces marques, nous accompagnons l’évolution des métiers, des savoir-être et des organisations depuis plus de 25 ans.

Nous formons des milliers de collaborateurs chaque année et nous nous sommes toujours efforcés d’être des pionniers dans notre secteur :

  • Avec EFE : 1ère Web TV apprenante (c’était en 1999 et… comment vous dire, c’était visionnaire, tellement visionnaire d’ailleurs que nous n’avons pas vraiment rencontré notre public),
  • Avec CFPJ : 1ère formation certifiante au métier de community manager,
  • Avec EFE : 1ère conférence dédiée aux innovations managériales face aux mutations digitales,
  • Avec CFJ : 1er organisme de formation à se doter d’une Digital room…

Depuis 25 ans, nos formations sont up-to-date des dernières évolutions, elles sont interactives, opérationnelles, centrées sur les résultats, intègrent une dimension de gaming et sont animées par des professionnels qui forment.

Bien sûr, nous faisons aussi du multimodal, du multi-format (court, long, très court, serré sans sucre…)

Bref, notre métier, c’est la formation et nous le faisons bien.

80s eighties

NOTRE MÉTIER EST-IL HAS-BEEN ?

Et pourtant…

Pourtant, il y a 10 jours, j’étais en rendez-vous chez un prospect. Lorsque nous nous sommes présentés comme OF, notre interlocutrice a levé la main pour nous interrompre et nous a expliqué que nous si nous étions là pour lui parler de formation, ce n’était vraiment pas la peine. Rien qu’à ce mot, elle avait envie de partir en courant….

Est-ce que ça veut dire que notre métier est devenu has-been ?

Comme dans tout secteur, nous voyons apparaître des pure players sur le marché de la formation : spécialisés dans les MOOC, les COOC, les SPOC, le mobile learning, le video learning. Il ne faut pas beaucoup les titiller pour qu’ils clament que les acteurs historiques de la formation sont TOUS DES RINGARDS !

Cela veut-il dire que nous sommes has-been ?

enfant-numérique

L’APPRENANT CHANGE DANS UN MONDE EN MUTATION PERPÉTUELLE

Has-been, notre métier ne l’est sûrement pas (60% des métiers qui seront exercés en 2030 n’existent pas encore) mais nous devons bouger et bouger vite ! Car dans un monde qui change radicalement, la formation doit aussi changer.

Quelques chiffres :

  • on dénombre plus de personnes dans le monde possédant un smartphone, donc un ordinateur dans leur poche, qu’une brosse à dent,
  • le taux d’attention moyen serait passé en deçà de celui du poisson rouge, soit moins de 8 secondes.

Rien qu’avec ces deux chiffres, est-il sérieux de penser que nous pouvons vraiment apprendre comme hier ?

NON, les attentes et les besoins des apprenants évoluent : accès facilité au savoir et à l’information, gratuité, agendas surchargés, accélération de l’obsolescence des connaissances, besoin de répondre à des problématiques immédiatement, impératif de changement permanent et injonction du CYOJ (Create Your Own Job). Aujourd’hui, les apprenants ont à la fois besoin de formats d’apprentissage très courts, de quick wins on-the-job et deviennent en ce sens des consommateurs de formations mais aussi de temps longs pour intégrer une dynamique de changement et s’acculturer.

Capture d’écran 2015-06-10 à 12.44.52

À L’HEURE DU DIGITAL, ON NE FORME PLUS, ON PROPOSE DE NOUVELLES EXPÉRIENCES APPRENANTES

Ce qui est intéressant avec le digital, c’est qu’il pousse tous les secteurs à revoir leur offre en termes d’expériences clients.

La formation n’est pas en reste et nous devons également proposer de nouvelles expériences apprenantes et surtout nous inspirer des codes du digital pour RENOUVELER NOTRE MÉTIER ET LES EXPÉRIENCES.

Après avoir planté le décor, je vais parler de ce que nous avons fait pour face à ces mutations.

Autant vous dire que? face à un sujet aussi stratégique et à des changements aussi radicaux, nous avons commencé par l’essentiel …

 ON A REFAIT LA DÉCO !

Cela peut paraître… accessoire mais c’est essentiel dans notre métier.

Parce que si je vous dis formation présentielle, vous pensez… : salle en U, murs blancs, dans le meilleur des cas, vous avez du parquet au sol et des moulures au plafond mais ce sont des salles qui incitent peu au mouvement.

Depuis 2 ans, nous travaillons à repenser nos espaces de formation. Bien plus qu’une question de déco, c’est une affaire de pédagogie.

Nous avons commencé par revoir l’aménagement des tables en îlots pour sortir de la salle en U. Nous avons poursuivi avec une salle pilote, la « Learning room« , dont la disposition en trois espaces – lounge, workshop, bar numérique – modifie complètement les modalités d’animation en présentiel et donc l’expérience apprenante. Et je peux vous assurer que lorsque vous découpez une animation en fonction de ces 3 espaces et que vous commencez le sempiternelle tour de table dans les canapés, l’attitude des participants et du groupe ne sont plus du tout les mêmes.

Aujourd’hui, nous revoyons la déco de toutes de nos salles pour offrir un cadre différent, marquant et qui incite au mouvement, à la créativité et au collectif

Vous allez me dire, la déco c’est bien… mais c’est tout ? Non, il nous fallait aller encore plus loin

IL NOUS FALLAIT…

fracture

ÊTRE NOS PROPRES BARBARES & CASSER LES CODES

C’est POURQUOI nous avons créée ABILWAYS DIGITAL qui est une startup interne dédiée à l’accompagnement de la transfo digitale.

Chez ABILWAYS DIGITAL, nous sommes en quelque sorte les barbares du groupe en testant de nouvelles choses, en capitalisant sur ce que nous faisions déjà sans le dire vraiment.

ABILWAYS DIGITAL nous permet un positionnement disruptif entendable, là où les marques historiques et installées ont plus de difficultés à être perçues comme disruptives alors qu’elles innovent chaque jour. Elles portent une histoire, une réputation, elles ne peuvent pas casser les codes sur lesquelles se fonde leur business sans perturber une partie de leurs clients.

Notre particularité c’est que nous adressons les besoins de digitalisation de manière globale :

  • En adressant tous les besoins de l’organisation : BUSINESS – MÉTIERS – SAVOIR-ÊTRE & CULTURE – TECHNOS
  • En adressant tous les besoins en termes de pédagogie : nous ne sommes pas dans une approche verticale de notre métier là où certains ne proposent que du présentiel, que du sur-mesure, que du distanciel…Nous avons la capacité à proposer tous les formats et tous les moyens, les supports pour transmettre de nouvelles compétences

Nous travaillons également à casser les codes de la formation tels qu’ils sont perçus, en intégrant les standard du digital dans notre pédagogie pour permettre aux participants de les vivre et de les expérimenter dans nos barcamps, nos conférences, nos dîners, nos webinars, nos learning expeditions…

Et enfin, alors que notre métier traditionnellement consiste à monétiser l’information et le savoir, nous proposons un magazine en ligne avec une quinzaine de publications par mois dans les codes du web : vidéos, infographie mais aussi dossier, job profile…

pirogue

ALLER PLUS LOIN : EXPLORER LES NOUVEAUX TERRITOIRES DU LEARNING

Après plusieurs mois de vie, nous avons acquis la conviction que nous devons être des explorateurs ! Et nous avons devant nous de nouveaux territoires pour nous amuser et inventer de nouveaux formats.

La formation peut prendre des formes très différentes : scénariser & tourner des vidéos pour créer un passeport digital, un hackaton interne, un challenge apprenant sur un RSE pour diffuser une culture digitale, proposer aux dirigeants du reverse consulting avec des startups, monter une Digital Skills Factory©, organiser des learning expeditions internes…

Nous nous considérons comme des FLIBUSTIERS, des PIRATES DU NOUVEAU monde dont la MISSION est D’EXPLORER LES NOUVEAUX TERRITOIRES DU « LEARNING ».

heros-du-digital

PLUTÔT QUE DES BARBARES, NOUS SOMMES DES DIGITAL TRANSFORMERS !

EXPLORER, CRÉER, IMAGINER : c’est ça aujourd’hui la formation !

Face à ces changements, ce qui est formidable aujourd’hui c’est que nous ne savons pas ce que sera la formation demain MAIS nous savons que nous pouvons participer à la construire avec notre écosystème.

Lorsque nous allons à la rencontre de nos clients et prospects, nous ne savons pas ce que nous allons leur proposer. Nous le construisons avec eux, dès la première prise de contact et c’est bien ça qui est passionnant pour nos métiers.

Nous n’explorons pas seuls car ce serait une erreur : pour construire ABILWAYS DIGITAL nous avons collaboré avec LearnAssembly (que je remercie pour leur invitation) et nous soutenons aujourd’hui une nouvelle startup En Mode UP! qui propose à des dirigeants de se mettre dans la peau d’entrepreneurs agiles pendant une journée.

Finalement, le mot BARBARES est peut-être un peu rude et je me plais à nous imaginer comme des TRANSFORMERS, ou des GENTILS HACKERS ou des EXPLORATEURS !

 POUR ALLER PLUS LOIN

Droit à l’oubli : la CNIL demande à Google de déréférencer les liens à l’échelle modiale

Google MacBook Pro PIxabay

L’année dernière, la Cour de Justice de l’Union Européenne a décidé qu’un citoyen européen a le droit de demander le déréférencement de liens embarrassants par le moteur de recherche. En substance, si une personne a par exemple fait une erreur de jeunesse dans les années 90, il a le droit de demander à Google et ses concurrents de déréférencer les liens vers des pages de sites d’actualité (même si il n’est pas question de diffamation) qui évoquent cette erreur. On appelle ça le droit à l’oubli.

Google a ainsi un rôle d’arbitrage entre le droit à la vie privée d’un demandeur et le droit à l’information des autres. Lorsqu’une demande est acceptée, les liens mis en cause disparaissent des recherches Google mais pas du web. Et la firme de Mountain View n’applique pas ces déréférencements à l’échelle mondiale.

Cela signifie que si un internaute français demande au moteur de recherche de déréférencer un lien concernant, par exemple, une condamnation qui date des années 90 et que la demande est acceptée, celui-ci disparaîtra des résultats de Google.fr pour certaines requêtes. En revanche, il sera toujours possible de le trouver sur Google.com en faisant par exemple une recherche avec le nom de la personne concernée.

Le régulateur français et le géant américain ne sont pas d’accord sur la manière dont il faut appliquer le droit à l’oubli

En effet, la CNIL a mis en demeure Google pour qu’il déréférence les liens sur tous les sites du moteur de recherche et pas seulement sur les sites européens.

Plus précisément, la CNIL demande à Google de procéder au « déréférencement des demandes favorablement accueillies sur l’ensemble du traitement et donc sur toutes les extensions du moteur de recherche. »

La firme de Montain View à un délai de 15 jours pour se conformer à cette mise en demeure. Sinon, le régulateur envisagera des sanctions.

Stephen Hawking craint l’intelligence artificielle. Et s’il avait tort ?

Johnny Depp dans « Transcendance » de Wally Pfister (2014) (Tobis Film)

Elle s’en va et elle revient, elle est comme une chanson populaire : la perspective d’une singularité, d’un remplacement progressif ou brutal de l’homme par ses créations machiniques, s’invite régulièrement dans la blogosphère techno, et pas seulement pendant les mois d’été, quand on n’a aucune info à se mettre sous la dent.

Cette fois-ci, pourtant, le débat semble plus fourni et prolongé qu’à l’habitude, à cause de la réputation de ceux qui l’ont relancé : le physicien Stephen Hawking, pas moins, et un groupe d’autres scientifiques de renom.

Ce collectif a en effet publié une lettre ouverte sur le site du Future of Life Institute, mettant en garde contre une escalade incontrôlable de l’intelligence artificielle, et encourageant une recherche prudente et réfléchie.

L’IA peut-elle être contrôlée ?

Mais en fait, c’est surtout un article du Huffington Post, signé par Hawking, le physicien Max Tegmark (auteur d’un excellent livre, « Notre univers mathématique »), le professeur de sciences informatiques Stuart Russel etFrank Wilczek (prix Nobel de physique 2004) qui se montre le plus alarmiste :

« On peut imaginer une telle technologie déjouer les marchés financiers, dépasser les chercheurs humains, les dirigeants humains et développer des armes que nous ne pouvons même pas comprendre. Alors que l’impact à court terme de l’IA dépend de qui la contrôle, celui à long terme dépend de savoir si elle peut être contrôlée par quiconque.

Donc, face à de possibles avantages et des risques incalculables, les experts devraient sûrement se trouver en train de faire tout leur possible pour nous garantir les meilleures conséquences, non ? Faux. Si une civilisation extraterrestre supérieure nous envoie un jour un message disant : “Nous arriverons dans quelques décennies”, devrions-nous répondre simplement, “OK, appelez-nous quand vous arrivez ici, nous allons laisser les lumières allumées” ? Probablement pas. Et pourtant, c’est plus ou moins ce qui se passe avec l’IA. »

En fait, ainsi que le remarque Motherboard, le contenu de la lettre ouverte est bien plus modéré que celui de l’article du Huffington Post. En réalité, il est difficile de faire plus « classique » que l’argumentation de la lettre ouverte, et du papier qui l’accompagne [PDF]. En gros, on y apprend que l’IA présente de nombreux avantages, à condition toutefois d’être attentif aux aspects éthiques et aux conséquences sociétales. Et d’exhorter les chercheurs à la prudence. Bref, pas de quoi casser trois pattes à un canard.

A la suite de cette lettre ouverte, on apprend qu’Elon Musk, qui lui aussi dénonce volontiers le caractère dangereux de l’IA, donne à cet Institut pour la vie future une somme de 10 millions de dollars pour assurer la création d’intelligences artificielles « amicales ».

Cette année a vu aussi la publication du livre du philosophe Nick Bostrom,« Superintelligence », qui essaie d’analyser les possibilités, mais aussi les dangers, liés à l’apparition d’une telle « superintelligence ». Enfin, la question annuelle de The Edge porte sur : « Que faut-il penser des machines qui pensent ? »

Spéculations sur la « superintelligence »

Il existe deux sortes de dangers liés à l’IA :

  • l’un est d’ordre plutôt social, et c’est la vieille angoisse du remplacement des activités humaines par des agents robotiques. C’est un problème qui torturait déjà les adeptes de Ned Ludd au début du XIXe siècle, lorsqu’ils détruisaient les métiers à tisser, mais cette crainte augmente désormais de jour en jour avec la croissance de la puissance des algorithmes. C’est un sujet qui a déjà été abordé dans nos colonnes et le sera encore. On n’en traitera donc pas dans les lignes qui vont suivre ;
  • l’autre grande peur qui se fait jour, notamment à travers l’article de Hawking et de ses collègues, est celle du risque existentiel  : autrement dit, la possibilité que l’IA mette tout simplement fin à l’existence de l’humanité.

Pour Nick Bostrom, les conséquences de l’apparition d’une superintelligence varieront grandement selon l’échelle de temps qu’elle peut mettre pour se développer. Parle-t-on en termes de minutes, d’heures, ou de mois et d’années ? Si le développement est très rapide, alors la société aura moins de chances de réagir à temps et d’adopter des mesures qui s’imposent. En revanche, une évolution sur plusieurs années peut laisser le temps de prendre les bonnes décisions.

La théorie de « l’explosion de l’intelligence »

Mais comment, me direz-vous, l’apparition d’une telle entité peut-elle n’advenir qu’en quelques minutes ? C’est l’un des grands thèmes de la pensée « singularitarienne ».

On postule qu’une intelligence légèrement supérieure à celle des humains apparaît un jour, par accident ou de manière délibérée. A partir de ce moment, celle-ci aura les moyens de créer une « intelligence 2.0 » plus efficace et plus rapide. A son tour, celle-ci se mettra à jour dans une version 3.0, encore plus puissante ; et ainsi de suite.

Les cycles de calcul étant de plus en plus courts à mesure de chaque « update », il pourrait ne se passer que quelques minutes entre la version 1.0 et la version 100, qui serait à notre intellect ce que nous sommes à celui d’un cafard. A noter que cette théorie de « l’explosion de l’intelligence », comme l’a nommée son créateur, Irving John Good, se retrouve mentionnée dans l’article du Huffington Post, et est donc prise tout à fait au sérieux par Tegmark, Hawking et leurs collègues…

Un auto-développement rapide aurait également une autre conséquence : il serait probable alors qu’une seule et unique superintelligence verrait le jour. En effet, celle-ci prendrait très vite possession de toutes les ressources computationnelles, ne laissant pas à d’autres entités artificielles l’occasion de se développer.

Faut-il choisir entre éthique et trombones ?

Mais quelle pourrait être la motivation d’une telle entité ? Pourquoi, d’ailleurs s’en prendrait-elle à l’humanité ? L’un des arguments les plus curieux de Nick Bostrom est celui de « l’orthogonalité » entre la volonté et l’intelligence. Autrement dit, une intelligence supérieure peut poursuivre des buts très simples, tandis qu’une créature à l’intellect moyen peut avoir des motivations très complexes.

Bostrom donne comme exemple une machine destinée à produire un maximum de trombones et développant donc des trésors d’intelligence pour accomplir sa tâche. Au risque de « désassembler » l’ensemble de la vie sur Terre afin d’avoir suffisamment de matériau brut pour fabriquer ses trombones…

Anders Sandberg (qui travaille avec Nick Bostrom au Future of Humanity Institute d’Oxford) se plaisait à imaginer, lors d’une conférence qu’il donna à la Gaîté Lyrique, qu’une telle IA pourrait finalement évoluer au point d’avoir des interrogations éthiques sur ses actions. Est-il juste de détruire l’humanité afin de produire des trombones ? Faut-il choisir entre l’éthique et les trombones ? Au bout d’une réflexion ardue de plusieurs micro-secondes, l’IA ne pourra que choisir la réponse qui s’impose rationnellement : les trombones, évidemment !

Ceci dit, explique Bostrom, même si les objectifs d’une machine peuvent être très éloignés de nos préoccupations humaines, ces intelligences devraient quand même avoir des « motivations intermédiaires » qui nous permettraient éventuellement de comprendre un peu leur parcours. Par exemple, quel que soit le but poursuivi, on peut être assez certain que la machine cherchera à assurer sa propre survie au moins jusqu’à ce que son but final soit atteint.

La stratégie sociale (et maléfique) de l’IA

Mais il est facile de voir qu’une intelligence artificielle supra-humaine animée de mauvaises intentions ne peut pas faire grand-chose si elle est confinée dans un ordinateur. Et on peut même multiplier les expériences en IA du moment que ces programmes ne sont pas interconnectés et ne dépendent pas les uns des autres. On peut se permettre une IA maléfique s’il suffit, pour la neutraliser, d’appuyer sur l’interrupteur, non ?

Mais Bostrom a également une réponse à cet argument. Si une superintelligence est capable de s’augmenter elle-même en se rajoutant éventuellement des « modules cognitifs » ad hoc, alors on pourrait très bien imaginer que l’IA élabore un sous-programme de « stratégie sociale » qui lui permettrait éventuellement de cacher ses projets et même de gagner la confiance de ne serait-ce qu’un être humain qui pourrait lui donner un accès à l’Internet.

Bostrom cite à ce sujet un exemple d’Eliezer Yudkowsky (Yudkowsky fut, dans les années 90, bien avant Kurzweil, l’un des premiers exposants de la théorie de la singularité). Ce dernier imagine une intelligence artificielle qui établirait les plans d’un assembleur nanotechnologique à base de protéines et d’ADN. Il prendrait ensuite le contrôle d’un seul et unique humain, en acquérant sa confiance ou en recourant à des moyens plus coercitifs comme le chantage. Il lui ne resterait plus qu’à commander ces composants moléculaires à divers laboratoires (ce qui est déjà possible aujourd’hui) en donnant l’adresse du complice et en demandant à ce dernier d’associer les différents composants en suivant ses instructions, pour créer alors une nanomachine autoréplicatrice qui assoirait sa domination.

Evidemment, tout cela semble plus s’apparenter à des scénarios pour le prochain film de Roland Emmerich qu’à des spéculations scientifiques bien ancrées dans le réel. On peut être très sceptique sur une intelligence artificielle qui serait capable de développer un tel « module social » sans jamais avoir eu à éprouver aucune empathie et sans éprouver la moindre intelligence sociale au démarrage.

D’un autre côté, l’argument s’effondre si la première superintelligence n’est pas le pur produit d’un programme informatique, mais se trouve basée sur un cerveau humain « uploadé », une personne dont la personnalité aurait été transférée sur un support informatique. On pourrait alors supposer qu’elle conserverait avec elle le souvenir des rapports sociaux (et ses motivations resteraient probablement humaines et donc compréhensibles, en tout cas au début – les dix premières minutes au moins).

Si humains et machines se donnent la main

Peut-être a-t-on tort d’opposer de manière si radicale intelligence artificielle et humaine ? Dans The Edge, plusieurs auteurs se montrent plutôt optimistes sur l’avenir de la cohabitation entre notre espèce biologique et ses créations machiniques, qui pourrait aller jusqu’à la symbiose.

Pour Tim O’Reilly :

« Peut-être que les humains sont le microbiome vivant dans les entrailles d’une IA en train de naître ! Il est maintenant reconnu que sans notre microbiome, nous cesserions de vivre. Peut-être que l’IA mondiale possède-t-elle les mêmes caractéristiques – elle n’est pas une entité indépendante, mais le produit d’une symbiose avec les consciences humaines qui y vivent.

Suivant cette logique, on pourrait conclure qu’il existe déjà un cerveau global primitif, composé non seulement de tous les appareils connectés, mais aussi de tous les humains connectés utilisant ces systèmes. Les sens de ce cerveau global sont les caméras, microphones, claviers, capteurs de position de chaque ordinateur, chaque smartphone, et chaque dispositif de l’“Internet des objets” ; les pensées de ce cerveau global sont la sortie collective émergeant des contributions de millions de cellules individuelles. »

Et d’ailleurs, sommes-nous réellement face à un phénomène nouveau ? Peut-être l’intelligence artificielle existe-t-elle depuis le début des temps ?

La culture, première intelligence artificielle

Pour le sociologue et médecin Nicholas Christakis, la première intelligence artificielle est notre culture :

« Je vois paradoxalement la culture comme une sorte d’intelligence artificielle naturelle. Elle est artificielle parce qu’elle est faite, fabriquée, produite par les humains. Elle est naturelle parce qu’elle se trouve partout où sont les humains, et nous vient de manière organique. En fait, il est même probable que notre biologie et notre culture sont intimement liées, et ont co-évolué, de telle sorte que notre culture façonne nos gènes et que nos gènes façonnent notre culture. »

Comme souvent, les mots les plus sereins sur le sujet nous viennent du pape de l’ambient music Brian Eno :

« J’ai lu une fois que les cerveaux humains ont commencé à rétrécir il y a environ 10 000 ans et sont maintenant 15% plus petits qu’à l’époque. Cela correspond au moment où les humains ont cessé de devoir être des individus aux compétences multiples, capables de capturer leur propre nourriture, allumer leur propre feu et créer leurs propres outils pour plutôt devenir des spécialistes, qui font partie d’une vaste communauté capable d’exécuter toutes les tâches à accomplir.

Peut-on distinguer la grande structure de compétences et de potentialités ainsi créée d’une “intelligence artificielle” ? Les ordinateurs numériques constituent juste un nouveau détail fractal dans la grande image, c’est juste l’étape la plus récente. Nous avons vécu heureux en compagnie de l’intelligence artificielle depuis des milliers d’années. »