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La transformation numérique, une affaire de culture ou de technologie ?

13 juin 2016

Beaucoup d’encre a coulé sur la transformation numérique des entreprises. Force est de constater qu’un certain désenchantement règne actuellement… La transformation numérique ne prend pas vraiment.

Malgré l’enthousiasme évident qui a rythmé les débuts de la transformation numérique, un ralentissement du processus est à noter. Nombreuses sont les entreprises qui ont investi dans le numérique pour faire face aux « barbares » et demeurer compétitives, peu ont réussi à relever ce défi !

De nombreux freins en interne

D’un point de vue technologique la prise de conscience était réelle. Imposée par le haut, poussée par le bas, la mutation digitale s’est arrêtée en milieu de chemin. Pourquoi ? Peut-être parce que les attentes des uns ne correspondaient pas vraiment aux besoins des autres et que l’adoption de nouveaux outils ne se faisait pas de façon aussi naturelle que cela.

Les habitués à travailler en silos, les adeptes de l’organisation hiérarchique verticale et les non-initiés se sont trouvés face à une révolution à laquelle ils n’étaient pas préparés. N’ayant pas été impliqués dès le départ au changement, ils ont été pris au dépourvu tant le changement était de taille et ont peut-être été à l’origine du frein qui a eu pour conséquence « l’échec » de la transformation digitale.

La culture comme point d’orgue

Les metteurs en scène de cette mutation ont certainement oublié un élément clé sans quoi aucun projet ne peut aboutir : l’humain… La transformation numérique n’est pas une révolution technologique. Il s’agit avant tout d’une aventure humaine et d’un défi managérial. Pourquoi ? La réponse en est simple. Le digital aplanit, lisse, les hiérarchies, casse les silos et bouleverse les modes de fonctionnement. Ce sont les codes mêmes de l’entreprise qui sont remis en question.

La numérisation passe essentiellement par le bouleversement des habitudes qui régissent le fonctionnement de la structure depuis plusieurs décennies. C’est pourquoi, avant de parler technologie, il faudrait peut-être parler culture d’entreprise et tenir compte du fait qu’un changement culturel ne se fait pas du jour au lendemain, qu’il prend du temps et qu’il se fait par étape.

Le collaboratif comme aboutissement

La transformation numérique exige l’implémentation d’un esprit collaboratif entre des départements aux missions distinctes, fonctionnant de façon radicalement différente et n’ayant aucune connaissance véritable du métier « de l’autre ».

À cela s’ajoute l’évolution des responsabilités de tout un chacun, notamment au niveau managérial. Il existe une certaine nébulosité en la matière et une véritable réticence. Entre le « Comment se définit le manager aujourd’hui ? » et le « Comment le manager de demain devra gérer ses équipes demain ? », il existe un réel fossé avec notamment des enjeux personnels pour les parties prenantes.

Si les équipes impliquées sont convaincues du bienfondé de la démarche, l’envie de collaborer sera certainement au rendez-vous ou du moins la collaboration se fera plus facilement. En effet, rien n’est plus difficile que de casser des silos et d’accompagner le changement.

Vous avez dit agile ?

L’agilité est un concept qui est sur toutes les lèvres et pour cause. La transformation numérique se fera avec « agilité » ou ne se fera pas. Une fois de plus, il n’est pas question de technologie, mais davantage de ce qu’il est convenu d’appeler le manager agile ou encore, pour rester dans l’air du temps, le manager 4.0.

En effet, ce sont les managers et les couches dites « intermédiaires » des entreprises qui vont assurer réellement la transformation numérique et entamer la 4e révolution industrielle, insufflant une nouvelle dynamique à travers l’organisation.

Leur rôle est non négligeable et les défis qui se posent à eux incommensurables. Leur métier évolue, la façon qu’ils l’exercent change drastiquement et ils ont pour charge d’orchestrer de façon harmonieuse une nouvelle symphonie dont personne ne connaît vraiment les notes.

Aussi, il est très important de se concentrer sur ces couches intermédiaires, trop souvent oubliées, de tenir compte de la dimension humaine et de la nécessité de les accompagner, faute de quoi la transformation numérique risquerait d’entrer comme un échec cuisant dans l’histoire.

NATACHA RYANNI

La transformation digitale entre besoin de vitesse et d’ancrage

8 juin 2016

La transformation digitale est un changement comme un autre et, en tant que tel, obéit à certaines règles dont on ne peut s’affranchir. Un peu comme la gravité. Aussi évident que cela puisse sembler il est toujours bon de le rappeler tant c’est un domaine dans lequel les entreprises ont tôt fait d’oublier le bon sens, croyait à tort que la technologie va tout régler et le changement dans l’entreprise s’opérer comme par magie vu qu’il s’est produit naturellement à l’extérieur. Sauf que pour l’essentiel la technologie n’est pas levier du changement ni son objectif. C’est son utilisation qui est l’objectif et les leviers du changement principalement humains.

L’ancrage du changement est le but ultime de tout dispositif de conduite du changement

Mais il est tout de même un point où la transformation digitale tend à différer de ce qu’on connaît. Habituellement, une fois l’objectif et la direction connus, il n’ »y a qu’à » construire un plan de conduite du changement. Etude d’impact, roadmaps individuelles et collectives, sensibilisation, formation, création d’une dynamique etc. L’objectif est de « faire atterrir » le changement, l’ancrer à la la fois dans la têtes et dans les actions quotidiennes. C’est ce qu’on peut, justement, appeler l’ancrage et qui est le but ultime de tout dispositif de changement.

On démarre par de la sensibilisation, puis on communique plus franchement sur l’ambition, enfin on rentre dans le « dur » par la formation et la mise en œuvre concrète du changement au niveau des process, du management, des comportements, de la culture d’entreprise…

Sauf qu’en matière de digital cela ne fonctionne pas aussi bien. La raison, tout le monde la connait sans pour autant en tirer toutes les conséquences : quand on se lance dans sa transformation digitale on ne sait pas encore comment celle-ci va se matérialiser. Difficile d’ancrer quelque chose quand on ne sait pas de quoi il s’agit.

La transformation digitale est le processus, pas la destination

La transformation digitale est donc davantage le processus qui mène au changement que le changement lui-même. Avant d’ancrer il faut trouver sa voie, sa destination, sa cible. Là, le processus est plus classique et consiste en un enchaînement de phases relativement connues et balisées.

Inspiration : comprendre ce qui se passe, les enjeux, identifier comment on est impacté et son terrain de jeu.
Ambition : élaborer une ambition partant ce qui précède, faute de quoi on aura du mal de donner une ligne directrice et embarquer les gens avec soi.
Design : phase où l’on va concevoir de manière très concrète des initiatives en partant le plus souvent du parcours client/employé, d’un point de friction. L’idée ici est de rendre les choses très rapidement concrètes pour éviter l’effet tunnel et, ce que reprochent souvent les collaborateurs, éviter de garder à la démarche un coté trop conceptuel et intellectuel. Les phases de design doivent se passer en mode « sprint », en réunissant l’ensemble des parties prenantes et expertises concernées sur un temps limité.
Prototypage ; on part de ce qui est sorti des ateliers « design » pour « sortir » quelque chose d’opérationnel le plus rapidement possible même si produit reste incomplet. L’idée et délivrer, rapidement et de manière agile, un produit minimum viable à mettre entre les mains de l’équipe projet puis de l’utilisateur final.
Industrialisation : c’est la mise en production finale avec tout ce que cela implique en termes de robustesse, niveau de service etc.

L’idée ici pour une entreprise qui part le plus souvent de loin et n’a guère d’idée de ce qu’elle veut faire à part se digitaliser et d’acquérir ce que j’appelle du « grip » et de la vitesse. Comprendre la manière dont son environnement change, voir ce qui se passe ailleurs, comprendre ses enjeux et parfaire le tout par la pratique et la mise en œuvre d’initiatives très concrètes.

Comment la vitesse et grip s’articule avec l’ancrage

Ce qui est intéressant n’est pas tant la description de ces deux dispositifs mais la manière dont ils s’articulent et s’enrichissent l’un l’autre.

Commencer par un ancrage profond alors qu’on a pas été capable de prendre assez de vitesse et que le « grip » digital de l’entreprise est faible ne mène nulle part. On crée de la lourdeur sans pour autant savoir où l’on va, on fige avant d’avoir mis en mouvement. Bref, impossible d’avancer ainsi.

A l’inverse les entreprises qui privilégient le grip et la vitesse arrivent à s’acculturer plus rapidement et, surtout, a expérimenter, apprendre par la pratique et matérialiser peu à peu leur progrès par des réalisations concrètes. Mais avec un risque : celui que l’entreprise en tant que structure et groupe humain ait de plus en plus de mal de suivre et, ainsi, de donne naissance à une organisation shyzophrène dont une partie va à 100 à l’heure sur le digital et le reste ne sait comment délivrer la promesse durablement.

La bonne solution est, sans aucune surprise, un couplage des deux approches. Car le besoin en ancrage, en profondeur de changement n’est pas le même en fonction du stade où l’on se situe dans la prise de vitesse. Quand on est en phase d’inspiration ou de formulation d’une ambition, seul un travail de sensibilisation et d’acculturation est nécessaire. C’est quand on passe au design et, a fortiori, à l’industrialisation qu’un travail d’alignement et de changement plus ou moins profond devient souvent nécessaire.

Il n’est donc nécessaire de démarrer sa transformation digitale avec un plan de changement profond. Il faut juste avoir en tête qu’il faudra être capable d’augmenter le dosage et la profondeur du changement avec le temps mais une fois seulement qu’on saura où l’on va, que l’on sera en mesure de porter et incarner l’ambition et – autre avantage d’un couplage bien ajusté – de montrer par l’exemple qu’on a commencé à avancé et que cela porte ses fruits. Il est en effet plus simple de convaincre et donner du sens lorsqu’on peut s’appuyer sur quelques initiatives réussies (même si elles ne sont qu’au début de leur cycle de vie et sont donc largement améliorables) plutôt que lorsqu’on a un discours.

Il ne faut pas surdoser la conduite du changement tant qu’on n’a pas le grip digital suffisant

Tout cela pour dire qu’il est inutile de vouloir trop planifier et structurer le voyage tant qu’on a ni la destination, ni le véhicule et encore moins le permis de conduire. Tout cela semblera bien évident à la plupart d’entre vous mais de récentes observations me font dire qu’il est parfois nécessaire de le rappeler.

En conclusion il est essentiel de ne pas surdoser la conduite du changement tant qu’on a pas acquis une vitesse et un grip digital suffisant.

A propos

Bertrand Duperrin est Digital Transformation Practice Leader chez Emakina. Il a été précédemment directeur conseil chez Nextmodernity, un cabinet dans le domaine de la transformation des entreprises et du management au travers du social business et de l’utilisation des technologies sociales.Il traite régulièrement de l’actualité social media sur son blog.

Par Bertrand Duperrin

27 faits marquants que la plupart des gens ignorent des startups

7 juin 2016

infographie start up

Les impostures de «l’écriture web»

26 Mai 2016

Retro styled image of an old typewriter with a blank sheet of paper in front of wallpaper with a flower print

Si l’on en croît la vulgate de certains “experts” journalistiques ou marketing, écrire pour le web requiert un savoir-faire complexe et bien précis. Il s’agirait de suivre des règles incontournables si l’on veut plaire au lecteur et faire de l’audience.

1- IL FAUT ECRIRE COURT SUR INTERNET

Ce point est soulevé par Morgane Tual dans son dernier coup de gueule via lequel elle raille ces formateurs sexagénaires débitant ce genre de règle absurde avec une “certitude insensée”.

Ecrire court à tout prix alimente l’idée qu’on ne peut pas créer de la profondeur sur Internet, que tout est forcément superficiel et creux. Difficile d’expliquer le rigorisme de l’impératif kantien en 140 signes…

En réalité, il ne faut pas écrire court, il faut écrire “dense” : dire un maximum de choses avec un minimum de mots. Mais ceci n’a rien de spécifique au web. Cela est vrai de toute écriture digne de ce nom, journalistique ou pas, qui distingue du contenu riche du verbiage, comme d’une bonne ou d’une mauvaise copie de philo.

Mais écrire dense, cela veut dire avoir des choses à dire, avoir de l’information, des faits à délivrer. Je me souviens de cette responsable d’un magazine spécialisé assistant à l’une de mes formations, qui contesta ma recommandation de concision. Alors que j’insistais sur la nécessité d’aller à l’essentiel, de servir le lecteur en lui mâchant l’information utile, elle objecta: “nous, on doit remplir du papier, le lecteur en veut pour son argent, il lui faut ses 130 pages”.

En réalité, le verbiage avait surtout pour fonction d’augmenter artificiellement la pagination rédactionnelle, pour augmenter le nombre d’insertions de pub. Mais en admettant que le facteur kilo joue aussi auprès des lecteurs, il fallait fournir en ce cas plus de contenus (informations, illustrations)… La dilution ne tient que sur des segments presse peu concurrentiels, monopoles ou oligopoles qui ne durent pas éternellement.

Il faut certes adapter l’aspect visuel des contenus pour faciliter la lecture en moyenne 25% plus difficile sur un écran si l’on en croit Jacob Nielsen, ergonome expert ayant étudié la questions.

Cela signifie éviter des paragraphes “pavés” de quinze ligne sans aération dans lesquels le lecteur ne veut pas “entrer”. Eviter aussi les phrases qui n’en finissent pas, emplies de virgules, de gérondifs et de participes présents.

2- LE WEB, C’EST FORCEMENT MULTIMEDIA

A l’heure d’Internet, l’écrit est dépassé, il faut proposer de la vidéo, des animations interactives, des “serious games” et éventuellement un mélange de tout cela.

Non, l’écrit n’a pas disparu, bien au contraire, la lecture en général se porte bien et le texte foisonne sur Internet, comme en témoigne l’explosion des bases de données, textuelles pour la plupart. La question n’est pas d’apporter de la vidéo ou une animation pour faire “moderne” ou être dans la “tendance”, mais bien de savoir quel est le service rendu au lecteur.

Sous quel format, doit-on présenter l’information pour quelle soit la plus claire, la plus agréable, la plus facile à consommer ? Il n’y a pas de réponse unique à cette question, car les publics sont multiples. Pour certains, une interview vidéo sera le format le plus agréable. Pour d’autres au contraire qui ont peu de temps et préfèrent lire “en diagonale”, le texte sera plus adapté. On sait par ailleurs qu’une proportion importante de lecteurs sur Internet le fait depuis son lieu de travail, et tous n’ont pas un casque… Pour la discrétion ou l’open space, c’est donc un frein majeur.

En ce cas là, il semble judicieux de proposer les deux formats simultanés. Mais faut-il pour autant multiplier les formats ? Proposer tout en se disant que le lecteur fera lui-même son marché ?

Cette méthode faillit à l’une des missions essentielle du médiateur (ou “curator” selon le nouveau terme en vogue) : sélectionner l’information, la préparer pour la rendre digeste et servir ainsi le lecteur, d’autant plus qu’il est toujours plus submergé d’informations, de sollicitations visuelles, sonores, tactiles… olfactives demain ?

Le format retenu doit être fonction du propos. Pour raconter l’affaire Clearstream aux multiples rebondissements, une animation chronologique semble pertinente. Mais un schéma montrant les relations entre les différents acteurs ne sera-t-il pas plus efficace ? Et en tout état de cause le format choisi ne remplacera pas les articles anglés sur telle ou telle question: la manipulation de Lahoud, la contre-manipulation de Sarkozy, le rôle de Villepin, la complicité des grand patrons…

le-petit-clearstream3- IL FAUT ECRIRE POUR LES MOTEURS

J’ai déjà dénoncé ce reproche adressé souvent aux journalistes web selon lequel ils sont soumis au méchant Google qui leur impose des règles et du coup, formate l’information.

Si l’uniformisation des formes et contenus journalistiques n’est pas toujours une vue de l’esprit, la faute en incombe aux journalistes, pas à Google.

Google a conçu des règles pour répondre à un souci de pertinence, de service au lecteur. Ces critères ne sont pas parfaits, et sont de plus en plus détournés (rançon de la gloire). Mais ils fonctionnent globalement, sinon Google ne détiendrait pas 65% de parts de marché dans le monde, en dépit d’une concurrence acharnée de Bing/Yahoo notamment.

C’est peut-être justement au niveau des écoles de journalisme ou par imitation grégaire rassurante queles journalistes finissent par écrire tous de la même manière. Comme ils parlent tous de la même façon en télévision ou en radio. Norme évolutive si l’on se rappelle bien les tons nasillards de nos premiers speakers.

Les critères de Google : richesse syntaxique, mises en forme (gras, titres…), popularité sont des indices de qualité. Et Google ne punit pas les textes longs, bien au contraire, incapable de saisir la pertinence contextuelle d’un texte long ou court. Ainsi pour une dépêche d’agence, il semble pertinent pour servir l’utilisateur de faire court compte tenu de son mode de consommation limité dans le temps. Pour un article de blog, cela dépend de la richesse du contenu lui-même

Par ailleurs, les usages évoluent vite et ce qui est vrai aujourd’hui ne le sera plus demain. Ainsi des paginations horizontales limitées en 768 px de hauteur qui ont évolué d’abord avec l’augmentation des taux d’équipement en écran plus grands (du 15 au 19 pouces). Et ont été bouleversés ensuite par l’apparition de la molette sur les souris qui a fait éclore les navigations verticales à plat, sur l’initiative du précurseur 20 minutes. L’apparition des tablettes et du mobile va certainement changer encore les modes de lecture et de consommation de l’information.

Enfin, comme le rappelle Morgane, on tâtonne, on cherche, on teste… S’il y a bien une seule règle qui vaille, c’est celle de l’intérêt du lecteur qui appelle des réponses aussi diverses qu’il y a de publics différents.

4- IL FAUT METTRE UN MAXIMUM DE LIENS

Ajouter un grand nombre de liens, c’est bien pour le lecteur, car c’est lui offrir potentiellement plus d’informations. C’est d’ailleurs bien vis à vis des moteurs qui “récompensent” les liens internes et externes, indifféremment de leur nombre.

Oui, mais est-ce réellement un service au lecteur de l’étouffer sous l’information ? Pire encore sont ces liens automatiques générés à partir des tags qui noient les liens pertinents sous une masse d’autres inutiles ou éloignés du sujet principal.

Cette “infobésité” dessert le lecteur en lui faisant perdre du temps et en diluant le “sens” sous la masse d’informations.

Ce cas de figure est un exemple de l’arbitrage qu’il faut réaliser entre les fameuses règles de Google et l’intérêt du lecteur qui doit toujours rester la finalité.

5- LES SUJETS SERIEUX NE MARCHENT PAS

Les sujets sérieux, “high-brow topics” (haut du front), comme disent les Anglais ne fonctionnent pas. La politique, les sujets internationaux, tous thèmes profonds ne font pas d’audience.

Il faudrait au contraire ne fournir au lecteur que ce qu’il “demande”, à savoir des faits divers, du people, de l’insolite, du spectaculaire plus ou moins racoleur.

Il semble évident qu’une galerie photo sur les ravages du Tsunami fera plus d’audience qu’un dossier sur les subprimes. Mais rien n’empêche d’expliquer le principe de ces produits financiers lors d’un diaporama sur les raisons de la crise financière. Et mon expérience m’a prouvé que l’on peut faire de l’audience, certes pas dans les mêmes proportions, avec ce genre de sujets “sérieux”. Tout dépend du format, du propos, du contexte.

Car s’’il faut procurer au client-lecteur ce dont il a besoin, il faut aussi lui apporter ce dont il ne sait pas encore qu’il a besoin.

Le journaliste est aussi ce pédagogue qui, tout en satisfaisant son public, cherche aussi à l’instruire, à l’élever, l’air de rien, “par la bande”. Equilibre délicat où il convient de ne pas trop exiger de son lecteur pour ne pas trop se couper de lui. Sans tomber non plus dans le pur suivisme racoleur qui aboutit à un rejet tout aussi inéluctable, in fine.

Entre l’austère plat de haricots “politique internationale” et l’indigestion de bonbons Haribo “faits divers ou people”, il faut éduquer nos enfants-lecteurs à l’information. Cet équilibre complexe est ce qu’on appelle une ligne éditoriale

Les jeunes journalistes doivent donc prendre du recul par rapport aux règles qu’on leur dispense. Celles-ci ne sont pas paroles d’évangile, elles doivent être adaptées au cibles, au contexte de diffusion, aux sujets, au lieu de promotion dans le journal ou sur le site (page d’accueil, de rubrique ou de blog ?). Et garder à l’esprit que les usages changent vite et nécessitent surtout une écoute attentive pour s’adapter. Ainsi qu’une dose de créativité pour proposer. Un bon supermarché fournit rayons ET têtes de gondoles.

Par Cyrille Frank, fondateur de Mediaculture.fr
A propos

cyrille frank

Cyrille Frank est journaliste. Fondateur de Mediaculture.fr et Quoi.info («l’actualité expliquée», devenu «ça m’intéresse»), il accompagne les médias dans leur mutation numérique. Formateur en marketing de contenus, stratégie éditoriale (augmentation de trafic, fidélisation, monétisation d’audience) et en usages des réseaux sociaux (acquisition de trafic, engagement…).

Candidats à la franchise : réfléchissez avant de vous lancer !

17 Mai 2016

L’entrepreneuriat en franchise est une décision engageante pour vous et vos proches, tant sur le plan financier qu’humain. Souvent source de stress, l’étape du choix de l’enseigne mérite une réflexion approfondie, loin de tout a priori. Les conseils de Théodore Gitakos, président du cabinet Epac International.

Le mythe du « profil idéal » en franchise

Jeune ou expérimenté, seul ou en couple, néophyte ou familier du secteur, diplômé ou non… Beaucoup de candidats à la franchise se mettent en tête que les réseaux recherchent des profils précis, quitte à s’arrêter sur une liste de critères pour recruter leurs franchisés. Certes, les enseignes procèdent généralement à un premier filtre, souvent via internet, en écartant par exemple les personnes dont l’apport personnel est insuffisant, mais le recrutement est aussi une histoire de feeling. « Il n’existe pas vraiment de profil idéal », rassure Théodore Gitakos, président d’Epac International, un cabinet spécialisé dans le recrutement de franchisés et le conseil aux franchiseurs. « Et ce, tout simplement parce que chaque réseau recherche des candidats qui correspondent à leurs valeurs et à l’esprit de l’enseigne, n’étant pas les mêmes d’une marque à l’autre », poursuit l’expert.

En revanche, certains critères communs à tout chef d’entreprise sont très recherchés. Les franchiseurs contrôlent, par exemple, « la volonté et l’envie d’entreprendre, les ressources financières mais surtout humaines, et que le franchisé est à l’aise avec le réseau et leconcept », énumère Théodore Gitakos. Des qualités de gestionnaire et manager, dans le cas où vous seriez amené à diriger un ou plusieurs collaborateurs, sont des atouts également indispensables pour vous lancer.

Une séduction mutuelle

Sans oublier que le recrutement d’un nouveau franchisé est avant tout une affaire de séduction : « La franchise, c’est comme le mariage : chacun choisit l’autre pour s’unir », rappelle le président d’Epac International. Lorsque le candidat rencontre un franchiseur, son seul curriculum vitae ne suffira pas à convaincre : ses savoir-être comptent pour beaucoup dans la décision finale de l’enseigne. Réciproquement, et cela est parfois oublié pendant la phase de recrutement, le candidat aussi doit être séduit. Car il a généralement le choix entre plusieurs enseignes positionnées sur un même secteur, et peut donc évaluer le franchiseur, ses promesses et le feeling qu’il a avec lui avant de décider de rejoindre son réseau.

Pour en apprendre plus, ne vous contentez pas du discours tenu par le franchiseur.Contactez les autres franchisés, renseignez-vous directement auprès d’eux pour jauger l’ambiance qui règne dans le réseau et savoir si le franchiseur respecte ses devoirs d’assistance et d’accompagnement.

Dernières précautions avant de se lancer

Puisque la décision d’entreprendre en franchise est lourde de conséquence – l’engagement contractuel auprès d’un réseau dure en moyenne 7 ans et nécessite un investissement personnel souvent supérieur à 100 000 euros – elle doit être réfléchie. « Avant de se lancer, il faut bien vérifier que l’on est prêt », avertit Théodore Gitakos. « Car quand on est patron, on ne compte pas ses heures, parfois on est payé moins bien, surtout au démarrage, on prend des risques personnels, en donnant notamment des cautions sur des crédits professionnels… Il faut donc être motivé pour entreprendre ». Pour ces mêmes raisons, il convient de choisir un secteur d’activité non pas uniquement pour son attrait financier, mais parce qu’il vous plaît. Idem pour le concept et l’enseigne que vous déciderez de retenir. « Le but étant, bien évidemment, d’être heureux de se lever le matin pour aller travailler ».

Propos recueillis par Widoobiz lors du Salon des Entrepreneurs de Paris (février 2016)

5 conseils pour trouver ses premiers business angels

27 avril 2016

Souvent indispensables pour les premiers financements d’une start-up, les business angels sont très courtisés. Toutefois, dans un contexte où de nouvelles entreprises ne cessent de voir le jour chaque semaine, les entrepreneurs ne sont pas tous logés à la même enseigne. En 2015, les business angels ont investi plus de 41 millions d’euros dans l’Internet français, selon le baromètre FIBAMY.

Stéphanie Hospital, la fondatrice du fonds One Ragtime, et Mounia Rkha, Seed Club Manager chez ISAI Gestion, partagent leurs conseils pour trouver ses premiers business angels.

Stéphanie Hospital 1- Développer son réseau : ce n’est un secret pour personne. Pour boucler une levée de fonds, décrocher un sponsor ou trouver un business angel, tout commence par le biais du réseau à sa disposition. Cela commence par le réseau proche (famille, amis, collègues, etc.) pour progressivement trouver les bonnes personnes, celles qui permettront d’accélérer le développement de la société.«Idéalement, un angel, c’est quelqu’un qui comprend le business, qui est positif, qui apporte une expertise et qui peut l’accélérer par son réseau d’expérience», note Stéphanie Hospital. ll est essentiel de bien s’entourer car ce sont des personnes qui accompagnent le projet pendant 5 à 7 ans. «C’est un mariage», ajoute la fondatrice de One Ragtime.

2- Avoir un mentor : créer des relations avec un mentor peut se révéler très astucieux et efficace. En lui demandant des conseils pour se lancer, il sera sensible à cette demande. Le jour venu pour lever des fonds, il est utile d’en parler à son mentor. «Ce dernier sera tenté d’investir et emmènera ses copains dans son sillage», commente Mounia Rkha, Seed Club Manager chez ISAI Gestion. Il faut prendre le temps d’échanger avec les business angels sur le long terme, ils seront contents de vous voir évoluer.

3- Ne pas s’associer trop vite : avant même de convaincre un quelconque investisseur, le succès futur de la start-up réside dans l’équipe qui la compose. Il est important pour un entrepreneur d’avoir cette capacité de choisir. Une très forte équipe se distingue par un binôme marketing business. Pour être crédible, l’équipe doit établir un plan financier solide et une feuille de route claire pour atteindre ses objectifs. Se précipiter ne va pas accélérer le développement de la start-up. Bien au contraire. Une levée de fonds mal ficelée au départ renvoie une mauvaise image du projet. «Une levée de fonds n’est pas une fin en soi, c’est développer un business», explique Stéphanie Hospital.

Mounia-Rkha-Une-credit-Olivier-Ezratty 4- Bien préparer son dossier : c’est une étape primordiale pour convaincre un business angel. Le dossier présenté constitue le premier contact concret avec le projet pour l’investisseur. Ainsi, il est impératif de veiller à la cohérence du projet et à l’intérêt que peut voir l’angel dans l’aventure. Il faut garder en tête que les business angels sont des investisseurs qui vont miser sur la tête de l’entrepreneur. Il est donc indispensable pour ce dernier de connaître parfaitement son marché et la concurrence qui en découle. Ces deux points doivent transparaître dans le dossier.De plus, il est plus facile de vendre un dossier à un business angel qui gravite dans la sphère dans laquelle se trouve la start-up en question. «Si vous prenez un business angel qui n’est pas du tout de votre secteur, ce sera compliqué de lui vendre votre vision. Il sera plus rassuré avec un dossier plus classique», confie Mounia Rkha, Seed Club Manager au sein d’ISAI. Les dossiers trop sophistiqués sont déconseillés, tout comme mentionner l’idée de revendre la boîte deux ans après.

5- Se faire recommander : c’est une option à ne surtout pas négliger. Se faire recommander peut mettre des business angels dans un contexte favorable pour une start-up en quête de financements. «J’ai une règle d’or : quand on m’envoie un dossier provenant de quelqu’un de mon réseau, je rencontre systématiquement les projets qui me sont recommandés», confie Mounia Rkha. Un business angel qui reçoit des entrepreneurs qu’on lui a recommandés sera plus susceptible de les écouter et de les aiguiller pour détecter leur potentiel.

Par Maxence Fabrion

7 clés pour diriger une dream team

13 avril 2016

diriger-une-dream-team

Sur le papier comme dans votre tête, vous disposez de la meilleure équipe du monde et pourtant, ça ne colle pas tout à fait. Vous avez bien la sensation d’avoir embarqué les personnes adéquates dans le bon bus mais ce bus semble n’aller nulle part. Que faire alors ?

D’abord, sachez que vous êtes loin d’être le seul. Ce dilemme est bien connu. Des tonnes de livres, d’études et de séminaires y ont été consacrés.

Même Google s’y est intéressé. Dans une étude appelée « Projet Aristote », plusieurs centaines de leurs équipes ont été analysées pour déterminer quels étaient les facteurs qui permettaient à certaines de réussir tandis que d’autres échouaient. Cette étude démarrée, il y a de nombreuses années, se poursuit d’ailleurs toujours, mais ses premières conclusions sont loin d’être disruptives. Elles traduisent ce que nombre de chefs d’entreprises savent déjà : les meilleures équipes sont composées de femmes et d’hommes qui s’écoutent les uns les autres et manifestent une vraie sensibilité à leurs sentiments et à leurs besoins respectifs.

La question, alors, est, bien sûr : quels sont les pré-requis qui permettent aux membres des équipes qui se constituent de développer cette écoute et cette sensibilité ? La réponse tient en 7 points :

1. Ils doivent penser par eux-mêmes

Ne faites pas de vos proches collaborateurs des toutous bien dressés qui suivent aveuglément chacune de vos instructions. Exigez d’eux qu’ils expriment leur opinion ouvertement et sincèrement. N’hésitez pas à les défier pour qu’ils se battent pour leurs propres idées, sans tabou.

2. Ils doivent avoir une vue d’ensemble

Ne les laissez pas dans l’ignorance de vos objectifs stratégiques ou du détail de l’information financière disponible sous prétexte « qu’ils ont suffisamment de souci comme cela avec leur responsabilité propre sans avoir les vôtres, en plus ». Une information transparente donne le sentiment à chacun d’être intégré.

3. Ils doivent agir

Pour cela, vous devez lâcher la bonde de votre domaine réservé. Permettez-leur de prendre leurs responsabilités, individuellement ou collectivement. Avec la responsabilité vient aussi l’autorité – l’autorité de compétence, la vraie -.

4. Ils doivent interagir

Un leader fait en sorte que les membres de son équipe se parlent entre eux, plus encore qu’avec lui. C’est en dynamitant les organisations en silo que vous y arriverez.

5. Ils doivent s’exprimer sans retenue

Au cours des réunions d’équipes, moins vous parlerez et plus vous les laisserez s’exprimer, mieux ce sera. Vous emmagasinerez une information exhaustive qui vous permettra d’être un facilitateur dans l’action de chacun, au sein de l’équipe.

6. Ils doivent échouer

Les erreurs sont formatrices. Laissez-les faire leurs faux-pas. Acceptez-les, avant d’intervenir, tant qu’ils ne remettent pas en cause l’essentiel. C’est un service que vous leur rendez et que vous vous rendez à vous aussi car, comme ils savent devoir travailler le plus souvent sans filet, ils assument la responsabilité de leurs actes.

7. Ils doivent diriger

C’est peut-être le plus difficile pour vous ; laisser la conduite des affaires aux membres de votre équipe. Mais vous y gagnez le don d’ubiquité. C’est lorsqu’ils auront l’impression de ne plus avoir besoin de vous que vous aurez abouti. Formidable ! Vous pourrez enfin consacrer l’essentiel de votre temps à l’avenir et à la réflexion stratégique au lieu de gérer au jour le jour.

Concevoir le futur est le vrai travail d’un dirigeant ; ce n’est certainement pas l’agitation quotidienne.

Pensez-y en formant votre dream team !

par Alain Goetzmann

Business Angels : 41,2 millions d’euros investis au capital des startups en 2015

4 avril 2016

par Iris Maignan

France Angels, fédération des business angels, édite tous les 6 mois un baromètre sur l’activité de ses membres. Le constat de sa dernière édition est clair : les investissements reprennent après une année 2014 plutôt difficile.

386 opérations de financement auraient été réalisées par les business angels en France, en 2015. C’est en tout cas ce que déclare l’association France Angels dans sa dernière enquête, réalisée auprès de ses 76 réseaux membres. Un chiffre qui représente un total de 41,2 millions d’euros investis par les réseaux de business angels au capital des startups, soit près de 13% de plus qu’un an plus tôt.

Le financement total réalisé dans les entreprises passe quant à lui à 124 millions d’euros grâce aux co-investissements, qui se font naturellement entre réseaux de business angels, mais également avec des investisseurs individuels, des fonds d’amorçage, des fonds régionaux de co-investissement et des banques régionales.

Le digital en tête des secteurs visés

Comme les années précédentes, le digital est le secteur d’activité favori des investisseurs, avec 48% des montants investis ainsi qu’un pourcentage similaire d’entreprises financées. Loin derrière, on retrouve la santé. En 2015, le secteur a attiré 17% des investissements. C’est plus que ceux de l’industrie (13%), de L’énergie, et des cleantech (7%).

Un accompagnement sur le long terme

Si 68% des opérations réalisées par les business angels concernent des premiers tours, l’étude précise que 32% concernent également des refinancements. Un chiffre qui prouve l’implication des réseaux de business angels auprès des entrepreneurs, et de leur croissance.

Des entrepreneurs qui se situent pour la majorité en Ile-de-France. Sur plus de 10 000 dossiers reçus et traités par les réseaux de Business Angels en 2015, 35,8% des investissements ont été réalisés en Ile-de-France. C’est bien plus qu’en Aquitaine, dans le Limousin et le Poitou-Charentes, qui suivent avec 14,1% des investissements réalisés en 2015. D’autres régions sont quant à elles à la traine, comme les Hauts-de-France et la Normandie (3,8%).

infographie business angels

Pourquoi créer sa start-up en France ?

22 mars 2016

La France n’est pas toujours perçue comme un pays propice à l’entrepreneuriat. Pourtant la réalité est différente. L’écosystème Français est un formidable terreau pour la personne qui souhaite lancer sa start-up.

Aux Etats-Unis et au Royaume-Uni, une rhétorique anti-française s’est développée au sein de certains milieux conservateurs autour de l’idée de déclin économique et d’un modèle de société obsolète.

La réalité est, selon nous, bien différente. Le volontarisme français en matière de création d’entreprises et, singulièrement de soutien au secteur numérique, est de plus en plus marqué et de nombreux dispositifs d’aide ont été mis en place.

Aujourd’hui, la France est d’ailleurs en passe de rattraper l’Allemagne en matière d’investissements dans les start-up. Si en 2015 Paris se classe toujours à la 3e place du palmarès européen en matière de levées de fonds, selon le baromètre EY, les investissements, tirés par le secteur de l’Internet (représentant 1/3 du montant investi), ont quasiment doublé pour atteindre près d’1,8 milliards d’euros.

Quels sont les atouts français en matière d’entrepreneuriat et quelles sont les principales étapes de la création et du financement des start-ups françaises ?

Création de start-ups : un environnement socio-économique favorable

La France constitue tout d’abord un vivier de talents exceptionnels pour les projets à forte coloration technologique. Des ingénieurs formés par plusieurs centaines d’écoles d’ingénieurs, parmi les meilleures au monde peuvent être associés aux projets. Même si le marché est désormais global, les coûts salariaux des ingénieurs développeurs sont globalement moins importants que dans des zones telles que la Silicon Valley.

Les structures françaises d’accompagnement des start-up (incubateurs, accélérateurs, etc.) se multiplient et proposent des conditions très favorables. Par exemple, l’incubateur parisien AGORANOV est particulièrement réputé pour la qualité de ses soutiens aux projets innovants. La future Halle Freyssinet, ayant vocation à devenir le 1er incubateur numérique dans le monde, est également emblématique de l’ambition française.

Au-delà de l’attractivité de ses centres urbains et de ses infrastructures, la France présente aussi l’avantage d’avoir opté pour une organisation de son vaste réseau d’entrepreneurs. C’est ainsi notamment que, sous la bannière French Tech, sont coordonnées de multiples actions en faveur des start-ups à travers le monde.

Sur le plan juridique et administratif, les choses ne sont pas si kafkaïennes que parfois présentées. Par exemple, EY estimait déjà en 2013 que 7 jours suffisaient pour créer son entreprise en France. Ceci est d’autant plus vrai aujourd’hui avec l’essor très rapide de plateformes de création d’entreprises en ligne telles que Legalstart.fr.

Le financement des start-ups françaises : un amorçage facilité

Au stade de l’amorçage, la France se caractérise par une multitude de dispositifs d’aides permettant de limiter le recours à une dilution capitalistique.

Avant tout, il est possible de cumuler des aides en parallèle de la création de votre start-up :- Exonération partielle de charges sociales en début d’activité via l’aide au chômeur créant ou reprenant une entreprise (ACCRE) ;- Cumul indemnisation chômage Pôle Emploi et rémunération de votre activité avec l’aide au retour à l’emploi (ARE).- Incubateurs vous permettant d’être hébergé dans des locaux à loyers modérés avec une mutualisation des services de base (accueil, secrétariat, etc.) ;

– Aides de la part d’UBI France pour la réduction des coûts à l’export.

L’éligibilité à de multiples concours (tant privés que publics), fonction de l’activité, permet d’envisager sérieusement des compléments de financement. Certains, comme celui de l’innovation numérique (CIN) organisé par Bpifrance, permettent d’obtenir des subventions jusqu’à 500.000 euros.

Des prêts d’honneur octroyés par des structures associatives (comme Scientipôle Initiative ou le Réseau Entreprendre) constituent une autre modalité de financement spécifique tout comme les financements bancaires à conditions préférentielles proposés par Bpifrance.

Enfin, des dispositifs fiscaux et sociaux incitatifs : Jeune entreprise innovante(JEI), Crédit d’impôt recherche (CIR), etc. ont été déployés pour faciliter l’amorçage et le développement des projets innovants. Par exemple, sous condition d’un investissement suffisant en R&D, le statut de jeune entreprise innovante (JEI) permettra à votre entreprise nouvellement créée de bénéficier de déductions fiscales et de charges sociales.

Enfin, en ce qui concerne les premières levées de fonds, le marché français compte de très nombreux capitaux-risqueurs spécialisés dans l’amorçage et le « early stage ». Les solutions initiales de financement sont donc nombreuses et assez facilement accessibles.

Un recours au capital-risque plus compliqué mais en forte progression

Lorsque les start-up françaises se tournent vers des modes de financement à plus grande échelle comme le capital-risque (défini par des montants investis compris entre 2 et 10 millions d’euros) voire le capital-développement (pour des montants supérieurs à 10 millions d’euros), les choses sont en revanche parfois moins favorables. Si un certain nombre de dispositifs incitatifs ont été mis en place (ex : les Fonds communs de placement dans l’innovation – FCPI), l’impact reste limité et le bât blesse quelque peu sur ce point. En comparaison de certains hubs comme la Silicon Valley, il est beaucoup plus difficile de se financer en France pour des investissements très significatifs. Par exemple, c’est bien auprès de fonds américains que BlaBlaCar a levé 200 millions de dollars l’année passée. Plus largement, deux-tiers des levées de fonds supérieures à 10 millions d’euros sur le Vieux Continent font intervenir des fonds basés Outre-Atlantique. Encore faut-il être suffisamment visible et attractif pour susciter l’intérêt de fonds étrangers.

Les pouvoirs publics tentent de réorienter les activités de financement des fonds français vers des montants plus importants. L’une d’entre elle a consisté en la mise en place du fonds « Large Venture » (doté de 600 millions d’euros) par lequel Bpifrance co-investit avec des investisseurs privés dans des tickets supérieurs à 10 millions d’euros. Il est d’ailleurs fort probable que le paysage du capital-risque français va évoluer significativement dans les cinq prochaines années et voir émerger des acteurs capables d’accompagner les futurs champions français en « late stage « ou en « capital-croissance »Selon Bpifrance, il suffirait d’une demi-douzaine de fonds de capital-risque de 300 millions d’euros pour offrir aux start-ups françaises une véritable capacité de croissance.

Chronique de Pierre Aïdan

Levée de fonds : le bon timing selon Bird Office

15 mars 2016

Plusieurs indicateurs précis (nombre de produits vendus, nombre d’inscrits sur un site …) doivent prouver que votre offre attire un public significatif de particuliers ou d’entreprises. – Bird Office
Arnaud Katz et Michael Zribi, cofondateurs de Bird Office – D.R.

A quel moment doit-on effectuer sa première levée de fonds ? Retour d’expérience avec Arnaud Katz, co-fondateur de Bird Office.

L’AirBnB des salles de réunion a levé 1,2 millions d’euros fin 2015. Comment la start-up, qui met en relation les entreprises prêtes à partager leurs espaces vacants et les professionnels en quête de salles, a-t-elle procédé, deux ans après sa création ? Arnaud Katz, co-fondateur de Bird Office, expose les quatre principes qui ont mené à la réussite de l’opération.

#1 Avoir déjà des clients et des contrats en poche

Avant de penser à une opération de capital risque, soyez certain que votre activité commence à séduire le marché. Il faut déjà réaliser du chiffre d’affaires ou au moins avoir signé plusieurs contrats ou partenariats qui auront très vite un impact. Plusieurs indicateurs précis (nombre de produits vendus, nombre d’inscrits sur un site …) doivent prouver que votre offre attire un public significatif de particuliers ou d’entreprises. Bref, que la start-up ait pris son envol. Meilleurs seront vos chiffres et plus votre capacité à mobiliser du capital sera forte. Au moment de sa levée de fonds de 1,2 million d’euros fin 2015, Bird Office avait déjà fait la preuve du concept. « La croissance était de 30 à 40% par mois et la récurrence de la clientèle très forte», témoigne Arnaud Katz, co-fondateur en décembre 2013 de cette plateforme de réservation d’espaces professionnels à l’heure ou à la journée.

#2 Ne pas se précipiter sur le premier investisseur

Les bons projets sont souvent très tôt repérés par les investisseurs. Surtout s’ils ont été distingués par des concours de start-up. « Aux sollicitations d’un fonds, n’hésitez pas à lui répondre : revenez me voir dans un mois, si vous ne vous sentez pas encore suffisamment solide pour présenter votre projet», recommande Arnaud Katz.
Ne vous focalisez pas uniquement sur le montant à lever, la capacité du fonds à vous accompagner sera aussi importante.« Entre plusieurs investisseurs, choisissez celui avec lequel vous avez envie de bosser, poursuit l’entrepreneur. Le fonds News Invest qui nous a financés est aussi là pour nous aider à développer l’activité. Leur management est très opérationnel, réactif avec un réseau qui peut répondre à nos besoins ».

#3 Anticiper la durée de l’opération

En moyenne, une opération de levée de fonds prend facilement six mois. Si vos résultats sont encore fragiles, la durée peut encore s’allonger. Sollicitations restées sans réponse, rendez-vous sans suite … le marathon va vous épuiser. Si vous ne réussissez pas à faire rêver l’investisseur, il sera difficile d’avoir une seconde chance. C’est pour cela qu’il ne faut pas partir trop tôt. « En revanche, si votre traction est réelle et mesurable, la levée de fonds peut se boucler assez rapidement, affirme Arnaud Katz. Il a suffi de quelques entretiens et au bout de trois semaines notre investisseur a donné le feu vert. Un mois de plus a été ensuite nécessaire pour concrétiser le deal avec les avocats ».

#4 Avoir une réserve de trésorerie

N’attendez pas non plus d’être en panne de trésorerie pour solliciter des investisseurs. En étudiant vos comptes, ces derniers s’apercevront vite de votre situation et en profiteront pour vous imposer des conditions défavorables. Par exemple une valorisation très inférieure à celle que vous espériez. Le couteau sous la gorge, vous serez tenté d’accepter n’importe quoi. « Pour notre part, nous avons toujours au moins six mois d’avance dans les caisses, assure Arnaud Katz. Nous étions donc très sereins au moment de négocier. L’idéal est d’inverser le rapport de force en donnant à l’investisseur le sentiment qu’il a besoin de vous ».

Par BRUNO ASKENAZ