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Passer d’une société du contrôle à une société de la confiance

23 juin 2015

Passer d’une société du contrôle à une société de la confiance

Interview d’Emmanuelle Duez, fondatrice de The Boson Project, pdt de WoMen’ Up

The Boson Project est une startup très atypique, spécialisée dans le conseil en transformation, avec la spécificité notable d’utiliser comme levier de transformation la nouvelle génération, autrement appelée les digital natives, génération Y ou Millennials.

Les nouveaux modes de travail en équipe (collaboration, coopération) sont à peine en gestation dans de nombreuses entreprises, que l’on parle déjà d’organisations « libérées », transversales, plates, « écosystémiques », mettant en commun des moyens d’origines diverses, pour atteindre un but d’intérêt commun à l’équipe constituée spontanément en fonction …

Il me semble que l’ère des conseils externes top down est en passe d’être révolue. Aller chercher à l’extérieur de l’entreprise des solutions à des problématiques internes, en faisant appel à des « savants détenteurs de la connaissance » n’est pas très en phase avec cette société numérique plus plate, où coopération, collaboration, bottom up voire coopétition règnent en maîtres, où l’obsolescence des connaissances est de plus en plus rapide et où, plus que la capacité à savoir et appliquer, c’est bien la capacité à réagir rapidement et se remettre en cause qui prime.

Pour gagner en agilité dans un monde aussi rapide et imprévisible que le nôtre il faut, à mon sens, redonner pouvoir et autonomie au niveau local, au plus proche de la réalité terrain des hommes et des entreprises, et donc pratiquer davantage la co-construction interne, bottom up, sans a priori.

Cela suppose évidemment de passer d’une société du contrôle à une société de la confiance … mais que vous soyez un fana de la confiance, ou pas, ce sont bien vos collaborateurs qui seront les plus à mêmes, aujourd’hui et demain, d’innover, de réagir, de rebondir, d’agréger des compétences diverses à l’instant T pour répondre à un challenge, puis de se réorganiser à l’instant T+1 répondre à un autre enjeu et mener ainsi à bien le projet collectif.

Avez-vous un exemple parlant d’un de vos clients ?

Une entreprise de quelques centaines de salariés, âge moyen de moins de 25 ans, constate une démotivation globale de ses équipes, et notamment des plus jeunes. Recherches faites, on s’aperçoit que le sujet de désengagement réside dans le « deal » passé, non respecté. L’entreprise, formidable aventure entrepreneuriale, avait séduit cette jeunesse en quête de sens par un discours très moderniste, très proactif, très entrepreneurial, très collaboratif, bref… très en phase avec les aspirations de ces digital natives. Mais une fois dans la place, toutes ces promesses sincèrement énoncées ont été annihilées par une structure trop lourde, des procédures très présentes, une hiérarchie bien pesante, des silos et des process à gogo. Résultat : ces enfants de l’agilité, issus d’un monde fluide, se sont heurtés la tête à une émanation d’un autre temps : « l’entreprise traditionnelle », elle-même issue d’un monde où c’était le gros qui mangeait le petit. Alors qu’aujourd’hui l’agile mange l’inerte.

Que se passe-t-il dans ce cas ?

Dans ce cas précis, l’entreprise mutante, l’entreprise collaborative a pris la forme d’une ‘entreprise intrapreneuriale’, développant en son sein un incubateur interne, une sorte de Fab Lab dans lequel chacun vient avec son projet oeuvrant dans le sens de l’entreprise, faisant appel à ses pairs, sur la base du volontariat et du bénévolat, et s’engageant parfois même en dehors de horaires de travail.

Le deal est rétabli : les dirigeants se sont engagés à mettre en œuvre les projets les plus aboutis. Et sont ainsi passés d’une société du contrôle à une société de la confiance. Mais cette solution n’est pas réplicable : à chaque culture, à chaque structure, à chaque capital humain la responsabilité de co-créer sa propre solution, qui d’ailleurs ne sera pas viable ad vitam aeternam, et qu’il s’agira de réinventer en permanence.

Ces nouvelles organisations ne donnent-elles pas davantage de pouvoir aux jeunes générations ?

Elles donnent surtout plus de pouvoir au capital humain. La jeunesse n’est qu’un levier pour aller plus loin dans le champ des possibles, mais ce sont bien l’intégralité des collaborateurs qui doivent être remis au cœur du réacteur de l’entreprise, pour favoriser son agilité et donc sa pérennité. D’ailleurs, ce transfert de pouvoir depuis les organes de direction vers les particules élémentaires de l’entreprise fait écho à ce que nous vivons dans la société civile, au niveau global.

Petit à petit s’est opéré un transfert de pouvoir depuis les nations vers les corps intermédiaires puis vers les individus. Une jeune bloggeuse tunisienne peut désormais, à la force de son clavier, faire tomber un gouvernement. L’individu n’a jamais été aussi puissant. Et donc aussi responsable. Il en va de même dans l’entreprise. La digitalisation du monde n’est pas pour rien dans ce phénomène complexe de basculement des rapports de force.

Faut-il mettre à contribution tous types de collaborateurs, dans le cadre de ces co-constructions internes ?

Peu importe l’exhaustivité pourvu que l’on parvienne à mobiliser les volontaires, les proactifs, les engagés, indépendamment de leurs statuts, grades et ancienneté. Chez les Bosons, nous sollicitons d’abord les collaborateurs les plus « frais » dans la structure, qui sont souvent les plus jeunes. A travers leur rapport d’étonnement se dessine une entreprise plus flat, moins pyramidale, et des modes de travail très collaboratifs, un manager revalorisé et un leadership transparent. Cette vision Y de l’entreprise rêvée par la génération Y nous ouvre le champ des possibles, permet finalement de sortir de la boite pour mieux la repenser et évite l’écueil du « ça ne marchera jamais », « on a déjà essayé et ça a planté » et autres cris d’encouragements. Nous consolidons ensuite ce rapport d’étonnement avec les visions de toutes les générations, en remontant les pyramides jusqu’au Comex, évangélisant au passage, à chaque étage, transformant ainsi les détracteurs en ambassadeurs et mettant en lumière les principaux nœuds de refonte. Ces pistes sont ensuite remises entre les mains des collaborateurs concernés pour qu’ils imaginent eux-mêmes, de manière collaborative, des solutions concrètes et adaptées pour faire muter l’entreprise, que ce soit au niveau culturel ou structurel.

Nous voici alors dans le règne de l’entreprise poreuse, vs l’entreprise étanche de jadis ?

C’est beaucoup plus que cela… Nous sommes au règne de l’entreprise fluide. L’entreprise doit nécessairement se transformer. Celles qui ne parviendront pas à prendre ce virage finiront inéluctablement par disparaître. Amazon change de business model tous les trois ans, sorte d’exercice pour rester en forme dans un monde mouvant. Que l’on prenne le sujet via l’angle de l’attraction ou de la rétention de ces digital natives, que l’on essaie de développer des écosystèmes propices à l’innovation de rupture, que l’on souhaite digitaliser ou libérer les organisations, à la limite peu importe la raison ou la conviction sous-jacente : tous les chemins mènent à Rome. L’entreprise doit muter vers des formes plus transversales, flat, ouvertes, interconnectées, transparentes, agiles, fluides ; et les collaborateurs seront les architectes de cette mutation. La capacité perpétuelle de remise en cause et de transformation sera, je le pense, l’apanage des entreprises qui tireront leur épingle du jeu dans ce terrain complexe et incertain. Et cela ne pourra (plus) se faire sans les hommes.

Propos recueillis par Jean-Michel Garrigues

Article paru en partenariat avec La Revue Personnel de l’ANDRH.

Manage Difficult People Using Assertiveness

21 juin 2015

Do you understand the difference between Submissive, Aggressive and Assertive behaviour?

I’m not sure a lot of people do, because I hear comments such as – “He’s very assertive!” or “How do you manage people who are too assertive?” What these people are really commenting on, is others, who are aggressive and not assertive. So what’s the difference?

Assertive behaviour is positive; it will help you communicate clearly and confidently your needs, wants and feelings to other people without abusing in any way their human rights.

It will produce better results when managing a difficult person, and it can be learned. Let’s look a bit closer at each type of behaviour.

Submissive

I’m sure you’re familiar with the ‘fight or flight’ responses. These are inbuilt programmes to help you survive and deal with different situations; we all use them as appropriate. Submissive behaviour is the flight response. It’s natural behaviour and depending on your upbringing, you may develop it throughout your life. People, who are submissive, tend to:

Avoid stating their needs and feelings
Communicate their needs and feelings in an apologetic way
Give others rights that they don’t take for themselves
Submissive behaviour sounds like this:

“I’m really sorry; I just don’t have the time to go through those reports with you just now. I’ve got to get all these accounts finished before lunch time. My boss is a real pain, asking me to do this today. I’d really like to help you; I’ll look at it later if that’s okay?”

Aggressive

Aggressive behaviour is the fight response. Again, this is an inbuilt programme that can be developed throughout your life. If we learn that we can achieve things by using aggressive behaviour, we continue to develop it. Naturally, this is to the detriment of our relationships with other people. People who are aggressive tend to:

Encourage others to do things by flattery or manipulation
Ignore the needs and feelings of others, either intentionally or by default
Take rights for themselves that they don’t to give to others
Aggressive behaviour sounds like this:

“Do you think I’ve nothing better to do than check those reports?”

Assertive

This is logical, thinking behaviour; it is not driven by your emotions. And although it may be natural for a few people, it tends to be learned behaviour. It’s about:

Being clear and direct in what you say

Stating your needs and feelings in an straightforward way

Standing up for your rights without violating the rights of others

Assertive behaviour sounds like this – “I’m unable to help you with those reports this morning. I am doing accounts at the moment, and I’ll be pleased to help you this afternoon. What time suits you?”

None of this is good or bad; it’s just the way we are. But if you want to be better at managing difficult people, you need to ensure that:

a) You don’t use Submissive or Aggressive behaviour.

b) You recognise Submissive or Aggressive behaviour in others

c) You learn and use Assertive techniques with difficult people

Assertiveness is a very positive response in any interaction. It makes it clear to the other person what you’re unhappy about, and allows you to calmly state your case without violating their rights. And of course, that will make life much less stressful for you!

There are more assertiveness techniques, to make your life easier, in my book – How to Manage Difficult People.

PETIT LEXIQUE DE LA TRANSFORMATION DIGITALE POUR LES IMPERTURBABLES 2015

21 juin 2015

Pirates, hackers, digital transformers… Avec tous ces mots vous vous croyez dans le dernier film de Michael Bay ? Et bien non, ceci est bien la réalité à laquelle nous sommes tous confrontés. Le Web 2.0 envahit le langage de l’environnement économique et social, et tout ce charabia big transformers je-ne-sais-quoi vient avec. Toujours utile pour y voir plus clair, voici un petit lexique des termes de la transformation digitale pour comprendre ce qui se passe sur la toile.

Ubériser : Se faire « ubériser ». Un néologisme inventé par Maurice Lévy, le PDG du groupe Publicis, inspiré par la « disruption » dans le secteur des taxis. Dans une interview donnée au Financial Times, le PDG de Publicis évoque les craintes ressenties par ses clients et lui-même : subir le même sort que les chauffeurs de taxi, subitement concurrencés par les véhicules de tourisme avec chauffeur d’Uber.

Mobiquité : le terme de mobiquité, inventé par Xavier Dalloz, est né de la fusion des mots mobilité et ubiquité. Il correspond au concept d’ATAWAD (AnyTime, AnyWhere, AnyDevice). ATAWAD décrit la capacité d’un usager en situation de mobilité à se connecter à un réseau sans contrainte de temps, de localisation, ou de terminal. Certaines personnes préfèrent même parler d’ATAWADAC (ATAWAD + AnyContent), ajoutant ainsi la possibilité d’accéder à n’importe quel contenu.

Digital transformer : super héro connecté qui fait connaître ce que la technologie peut apporter à l’entreprise de manière innovante. Automobile, aéronautique, cosmétique, pharmacie, énergie… Aucun secteur n’échappe à la transition numérique. Il est donc nécessaire de diffuser la culture numérique dans toute l’entreprise. Son rôle consiste à actionner les bons leviers, à donner à l’entreprise toutes les bases pour transformer l’essai. Retrouvez les 10 digital transformers à suivre sur Twitter.

Digital natives : les digital natives sont les personnes nées à la fin des années 1970 et jusqu’au début des années 2000. Elles sont caractérisées par leur facilité à intégrer les nouveaux usages numériques (internet, ordinateur, réseaux sociaux), leur recul sociétal sur le monde d’aujourd’hui. Cette génération est appelée également Génération Y.

Chief digital officer : alors que les entreprises dans tous les secteurs économiques entament leur mue digitale, le Chief Digital Officer (ou « CDO ») est responsable du cap à fixer. Autant catalyseur qu’accélérateur des changements à venir, il lui incombe la lourde tâche d’accompagner des organisations dans leur conversion au numérique.

Yuccie : succédeur du Hipster, le yuccie serait le successeur direct de cet archétype barbu. Le « young urban creative » est biberonné à Internet, il se rêve en magnat des réseaux sociaux, blogueur influent et coordinateur de campagnes Instagram. Les yuccies veulent être payés pour leurs propres idées plutôt que pour exécuter celles des autres. Le marketing durable, les réseaux sociaux, le commerce de niche, tels sont les terrains de jeux et d’affaires du yuccie.

Growth hacking : un terme inventé par l’Américain Sean Ellis. Il s’agit d’une technique d’e-marketing permettant d’optimiser la capacité de croissance grâce à des techniques innovantes. Cela correspond à une utilisation plus intelligente des ressources et privilégiant une approche plus économique permettant ainsi une croissance rapide et à moindre coût. Timothy Draper a donné une idée qui va devenir un des premiers gros Growth Hack du web : rajouter à la fin de chaque e-mail la phrase « PS : I love you. Get your free email at Hotmail. ». Résultat : 80% des nouveaux inscrits provenaient de recommandations d’utilisateurs.

Hacker : le hacker est une personne qui « bidouille », « bricole », modifie des programmes informatiques en vue de les améliorer ou de partager sa connaissance. La définition usuelle retenue par le grand public est de « pirate » informatique. L’exemple est #HackTaDRH, la nouvelle opération digital où 3 DRH répondent en direct sur les réseaux sociaux, proposent leurs convictions et écoutent vos propositions.

Hackaton : un événement où des développeurs se réunissent pour faire de la programmation informatique collaborative, sur plusieurs jours. Le terme est un mot-valise constitué de hack et marathon. La plupart des hackathons organisés par des sociétés sont ouverts à tous : étudiants, startups ou simples curieux contribuent à l’effort de recherche et développement et sont surtout porteurs d’innovation pour l’entreprise.

Weareable : textile « intelligent » et vêtement intégrant des nouvelles technologies. Ils permettent de rendre disponibles les informations (data) relatives à un mouvement, un lieu où l’on se trouve (géolocalisation). Les wearables peuvent être des objets comme un bracelet, une chemise connectée ou encore des lunettes telles les Google Glasses.

Objets connectés : un système d’identification et de captation des données (température extérieure, rythme cardiaque, etc.), un système de transmission des données alimentant une application « intelligente », une interface comme un smartphone, pour piloter l’application. En théorie, tout objet peut être connecté. C’est l’Internet of things (IOT) ou Internet des Objets (IDO).

Media snacking : A l’heure où l’infobésité bât son plein sur le net, il est utile de penser à tout ce qui produit de l’impact rapidement Le snacking content ou micro contenu n’est pas un phénomène nouveau sur le net. Aux États-Unis on évoque régulièrement cette forme de contenu sous le terme de snacking media. Pour donner une image il s’agit de consommer un contenu comme on consommerait un plat rapide. Cela revient à dire que le contenu doit être court tout en frappant l’essentiel, comme le ferait une image, une courte vidéo ou un texte avoisinant les 250/300 mots en moyenne. Ces formes de contenus visent principalement la consommation rapide, un impact immédiat pour attirer l’oeil et ainsi prendre connaissance dudit contenu.

Device : équipement de communication digitale (téléphone mobile, PC, tablette, télévision, objets connectés…). Vous êtes peut-être sans le savoir une personne multi-device avec votre laptop, smartphone et tablette dans votre même sac !

Pure players : entreprise communiquant et commercialisant ses produits ou services uniquement par Internet. Ce mot barbare traduit le principal bouleversement que les pure players du numérique, tels que Uber, Airbnb, Amazon ou encore Booking, imposent aux anciens industriels.

Gamification : système de classement, attribution de points, récompenses, jeux concours… la gamiﬁcation correspond à l’utilisation des techniques du jeu aﬁn de changer les comportements d’une personne ou d’un groupe de personnes. On la retrouve aujourd’hui principalement dans le marketing et la communication, l’éducation et la formation, et dans la gestion des ressources humaines.

Cross canal : transversalité et ensemble de techniques de vente visant à exploiter les particularités de chaque canal pour construire un parcours client optimisé et une expérience client globale.

Cloud : service en ligne permettant d’accéder à des ressources informatiques virtuelles.

Big data : volume croissant d’informations digitales envahissant les entreprises. Ce qui est « big data», c’est l’association dans une même analyse de données variées pour en déduire des informations que l’on n’était pas en mesure de trouver avec les analyses classiques de données structurées. Le big data est souvent caractérisé par le terme des 3 V : Volume, Variété et Vélocité.

Data scientist : il gère l’extraction de la valeur. Sa compétence relève du domaine de l’analyste de données. Pas vraiment un informaticien, mais mais plutôt un statisticien et un mathématicien. Il doit être à l’aise avec les outils et la modélisation statistiques et mathématiques. Il doit aussi avoir un proﬁl de consultant pour comprendre les besoins d’une industrie et dialoguer avec de nombreux interlocuteurs au niveau des métiers : production, marketing, vente, ﬁnance, sécurité, etc. Retrouvez l’article : Data Scientist, le futur radieux d’une profession multifacettes.

Datamining : analyse statistique de données volumineuses, le terme « forage » de données étant parfois utilisé.

Web analytics : analyse statistique d’indicateurs de fréquentation de sites Web et d’efficacité de communication digitale

LES SUPER SIGLES

ATAWAD – Any Where, Any Time, Any Device

Cet acronyme se réfère au mouvement technologique de l’usage, sur un appareil de communication unique, permettant d’avoir accès à l’information, à ses « usages » partout (anywhere), et tout le temps (any time). Il s’agit notamment des téléphones et portables (Iphone, smartphone, ordinateurs portables, tablettes ).

IRL – In Real Life, « dans la vraie vie »

Il s’agit d’un sigle utilisé sur les réseaux sociaux par opposition à la vie « virtuelle » sur Internet ou aux approches théoriciennes.

NTIC – Nouvelle technologie d’information et de communication

Ensemble des outils issus des nouvelles technologies de l’information et de la communication comme la téléphonie mobile, le micro-ordinateur, les logiciels, les modems, Internet…

BYOD – Bring your own device

Acronyme de « Bring Your Own Device ». BYOD ou « Apportez vos appareils personnels » est un nouvel usage en entreprise, qui consiste à utiliser son matériel informatique (portable, tablette) personnel dans le cadre du travail d’entreprise. Cet usage est né du mélange de la vie d’entreprise et personnelle, via les outils numériques. Les entreprises ne permettant pas économiquement de changer les postes informatiques régulièrement, certains salariés préfèrent utiliser leurs propre outils. A cette pratique sont associées les problématiques d’accès sécurisé et de protection de la vie privée.

CYOD – Choose your own device

Concept qui permet à l’employé de choisir son appareil mobile parmi un large éventail supposé correspondre à ses besoins, tout en respectant les normes de l’entreprise.

MOOC – Massive Open Online Course

Il définit les cours pédagogiques, disponibles sur internet et de manière libre ( gratuite ). L’échange communautaire des connaissances est valorisé. Le ITypa ( Internet Tout y est Pour Appendre ) en est un exemple.

COOC – Corporate Online Open Course

Enseignements conçus par des entreprises et destinés à des salariés, des clients ou futurs clients.

SPOC – Small private online course

Il s’agit de cours virtuels fermés, donc réservés à un petit comité.

4 principes pour créer une bonne ambiance

18 juin 2015

Vous estimez que votre équipe manque d’esprit d’initiative et de combativité
Vous aimeriez qu’il y ait une bonne ambiance dans votre équipe, que chaque jour, chacun soit prêt à relever les défis
Vous vous demandez pourquoi ils ne font pas plus preuve d’esprit de responsabilité ?
Vous voulez valoriser vos collaborateurs sans tomber dans le piège des augmentations de salaire.

4 principes simples qui vous demanderont 0 € d’investissement, mais qui peuvent contribuer à redonner de l’enthousiasme aux équipes, surtout quand c’est difficile.

Posez-vous les deux questions suivantes ?

qu’est-ce que je fais concrètement pour contribuer à mettre une bonne ambiance dans l’équipe ?
en quoi ce que je fais est visible et perçu sincèrement par mon équipe ?

Quelques chiffres

Sur une semaine de travail, on passe en moyenne :

15% de notre temps avec la famille

35% à dormir

50% au travail, sois la moitié de notre temps.

En France, 61% des collaborateurs se déclarent comme désengagés dans leur entreprise !

Quel lien pourrait exister entre les 50% de notre temps passé au travail et les 61% de personnes désengagées qui composent nos entreprise ?

Aucun sans doute, et pourtant, une bonne ambiance ne pourrait-elle pas contribuer à améliorer la motivation et la performance des équipes ?

Claude ONESTA, entraineur de l’équipe de France de Hand Ball, en fait l’une des clefs de la réussite des bleus dans leur accession vers le statut de « meilleure équipe du monde » Alors pourquoi devrait-on se priver d’une bonne ambiance ?

Selon Jack Welch : « dans une entreprise qui gagne, il n’y a pas de passager, il n’y a qu’un équipage !!!

Un manager a besoin de son équipe, il n’est rien sans elle. Au contraire, il est inutile de la maltraiter et de lui manquer de respect.

Dans les enquêtes de satisfaction que j’ai eu à mener et débriefer, le point le plus troublant et qui était en corrélation avec les bonnes perf de l’équipe et la passion au travail : « on me manque de respect »

4 principes simples pour créer une bonne ambiance de travail.

Alors, pour éviter la version « les révoltés du bounty » et plutôt privilégier le scénario « Coupe de l’America’s Cup des Néo-Zélandais en 1995 », pas besoin de grandes théories scientifiques ni managériales.

Voici 4 clés très simples, connues de toutes et tous, mais peu appliquées :

Courtoisie : savoir dire bonjour, merci, au revoir !

Gentillesse : demander des nouvelles de leur famille, savoir prendre un peu de temps pour parler « simplement » d’eux !!!

Respect : respecter les horaires de réunion, proposer un café, remercier pour le travail fait par une personne, éviter les mails les soirs et week-end

Considération : écouter, donner la parole, tenir compte de l’avis, valorisation, félicitation.

Combien de fois ai-je entendu, et vous aussi,

« ok, je veux bien le faire, mais c’est pour toi !!!! »

A l’inverse, combien de collaborateurs ne bougent plus, laissant le manager s’enliser, seul, sachant ce qu’il faudrait faire, juste parce que ce dernier n’a pas su créer de « proximité » avec son équipe ? Un manager a besoin de son équipe, inutile de la maltraiter ou de lui manquer de respect.

« Je m’intéresse à ce qui intéresse les gens qui m’intéressent !!!! »

Intéressons nous sincèrement aux autres et ils s’intéresseront à nous et au job. S’intéresser aux autres, c’est avant tout avoir la passion pour son métier.

« La réussite sourit à ceux qui font les choses avec passion, pas avec raison »

Manque de temps ?

Nous prétendons ne pas avoir le temps ?

Alors changeons de job, car ce temps fait parti intégrante du job !!! Il ne s’agit pas de le faire en plus, mais surtout de relever la tête et de constater que l’on pourrait le faire, juste en prenant consicence que c’est là, à la porter de chacun. Et nos enfants et nos proche, faisons-nous la même chose ? Ce n’est pas pareil ? Ah bon, vraiment ? En quoi est-ce si différent ? Les principes humains sont les mêmes.

Être humain, commence juste par cela. Plus qu’une compétence, c’est un savoir être. Il ne peut y avoir d’exigence dans la durée, qu’à condition qu’elle soit accompagnée de bienveillance.

« L’exemple vient d’en haut, on regarde tous notre manager. »

Passez à l’action

Je vous invite, là maintenant à télécharger la fiche bonne pratique « Manager l’ambiance de travail » en cliquant-ici

Prenez le temps de répondre sincèrement aux 10 questions, et prenez un engagement d’action simple à mettre en oeuvre chaque semaine. Observez les attitudes et venez laisser un commentaire en bas pour témoigner.

4 Steps to Be a Great Communicator

18 juin 2015

It happens every day. People are going unprepared in meetings, speaking with their children without a plan or making sales calls without knowing what the customer really needs.

To be successful we have to communicate right with people. Misunderstandings and problems can be avoided with good communication skills. There is no guarantee for success but when you are a master communicator it will be helpful for your path and is also a worthwhile journey. Here are four simple action steps to improve your communication skills:

Take part at a toastmaster club: In many cities there are toastmaster clubs where you can improve your communication skills and practice in front of a group. The most important part: you get directly feedback and soon will make better presentations. Toastmasters is an international organization which is a networking club in which you can improve your communication and leadership skills. When you start at a toastmaster club you get an exercise book with different modules. In each module you exercise something special and every week you are improving your knowledge and skills.

Toastmaster – learn to speak and lead effectively

You can find toastmasters in many countries. In fact when you don’t have a toastmaster club in your city you can even found one. There are how-to-do-it strategies to start a community in your town. It is also a good networking opportunity where you can meet other business people and expand yourself.

A strange feeling to see yourself at television

Take part at public speaking and active listening course. It`s worth investing in yourself and taking part at events like this. Generally you make many exercises in this kind of courses and, when it is a professional course, your exercises will be recorded. It`s a strange feeling to see yourself at television but it`s worthwhile. You get directly feedback and first of all you see yourself from a different perspective. This alone can help you to go to the next level.

We don`t really learn to listen at school or in life

You learn to manage your body language and use it in the most effective way to sent your message to the audience. Not only body language – also how to structure and implement your arguments into your speech. Good communication is not only about good public speaking it is also about good listening. At school we learn to write, to speak and to read but we don`t learn to listen. Active listening courses can be very valuable and will help you to understand the needs of other people. There is a gap between listening and real listening because many people think they can listen but don’t really do it.

What do I want to say to this person or this audience?

Prepare yourself. At university, at your job or at home there are many opportunities in which it counts what you say – but how often do we think about our words BEFORE we meet this opportunity? Preparation counts and will be recognized not only at a meeting, even with family members or in front of your spouse. Prepare yourself and answer following questions: What`s my message for this person/ audience? Begin with the end in mind and imagine yourself – how would a good conversation with this person/ audience look like?

Be engaged and take every chance to communicate

Most importantly: Practice, practice and practice. There are many opportunities to engage yourself for example at private clubs as coach or as speaker for a non-government organization. It`s just important to stand in front of an audience and give a speech. It counts how many minutes you stand in front of an audience. If you really are committed to improve your communication and public speaking skills you have to do it often.

Your journey to be a better communicator is worthwhile because you are part of a small percentage of the society who works on themselves and improves their skills. Good luck and enjoy it.

Messieurs, votre dress code au bureau!

17 juin 2015

Comme promis, aujourd’hui, je poursuis ma série d’articles sur le code vestimentaire au bureau avec la gent masculine! Vous serez d’accord messieurs; que ce soit dans le monde du travail ou dans la vie, votre apparence est souvent la première et la plus durable impression que vous laisserez. Et parce qu’elle reflète votre personnalité et votre attitude, une tenue professionnelle au bureau est plus qu’essentielle!

Votre tenue en dit long sur vous

Avoir une tenue professionnelle est important, que vous soyez à l’embauche d’un établissement très formel ou d’une société plus ou moins décontractée. En effet, une allure élégante et professionnelle influence votre crédibilité. Cela vaut à la fois pour le jeune homme que pour le doyen de l’entreprise. Malheureusement, vos paroles sont plus susceptibles de tomber dans l’oreille d’un sourd si vous portez une chemise à carreaux déboutonnée sur un t-shirt d’un vieux groupe rock que si vous portez une belle chemise habillée. Eh oui! Dans un cadre professionnel, l’habit fait le moine. Et pour bien paraître, il ne suffit pas de porter le costume assorti : il faut s’attarder aux détails. Je vous propose donc quelques conseils, messieurs, afin d’être toujours impeccable au bureau.

Le code vestimentaire masculin en entreprise :

• Si vous travaillez dans un environnement strict, une tenue d’affaires est nécessaire. Gardez en tête qu’il est préférable d’abuser de formalité que d’originalité. Optez pour un costume de couleur sombre (noir, gris, bleu), sans trop de flafla.

• Associez votre costume à une chemise blanche, une cravate conservatrice et des chaussures en cuir brun ou noir.

• Lors d’évènements sociaux et de sorties d’affaires, vous avez une certaine marge de manœuvre. Par exemple, vous pouvez vous permettre un costume gris clair ou même de couleur vive.

• Si vous n’avez pas un corps de mannequin, évitez les coupes trop cintrées.

• Bien qu’il soit préférable, sachez que le veston n’est pas toujours obligatoire. Si toutefois vous êtes un adepte de ce dernier, assurez-vous qu’il soit bien ajusté à votre taille et que le bouton central soit toujours fermé, sans tirer. Un veston trop grand ou mal ajusté enlève un peu de crédibilité.

• Le pantalon du costume doit également être bien coupé. Favorisez une coupe actuelle et n’hésitez pas à vous faire conseiller par un tailleur.

• Investissez! Eh oui, des costumes de qualité sont un investissement. Ils restent beaux longtemps et ne se démodent pas. Achetez deux costumes, un gris et un bleu, par exemple, cinq chemises (une par jour ouvrable de la semaine) et deux paires de chaussures.

• Petit truc : osez le costume avec un seul bouton. Cela est très chic et vous évite les erreurs de boutonnage.

• La ceinture est obligatoire avec un costume, ne l’oubliez pas!

• Et les chaussures? Restez dans le classique et le style urbain avec une paire de Richelieus ou d’Oxford.

• Enfin, pensez à faire correspondre vos chaussettes avec les pantalons. Il s’agit d’un petit détail qui améliore grandement l’ensemble de votre allure.

Et en été, que pouvez-vous vous permettre?

Il n’est pas toujours évident pour vous, messieurs, d’adapter votre tenue d’entreprise à la chaleur estivale. Voici donc quelques conseils supplémentaires pour vous permettre de conserver une tenue professionnelle, et ce, même en été.

• Vous pouvez vous permettre de retirer votre veston. Sinon, vous pouvez aussi opter pour un veston de coton non doublé, en lin par exemple.

• Le marine est la couleur d’été par excellence chez les hommes alors n’hésitez pas à ajouter cette couleur à votre garde-robe estivale.

• Bannissez les chemises à manches courtes : elles n’offrent jamais un look professionnel. Préférez les chemises à manches longues et retroussez ces dernières.

•Si l’entreprise vous le permet, optez pour le polo. Préférez les couleurs comme le noir, le marine ou le blanc.

• Oubliez le t-shirt. Il n’est pas adapté à la majorité des entreprises.

• Dans un cadre de travail moins strict, vous pouvez même vous permettre des pièces dépareillées en été. Par exemple, un blazer marine avec un pantalon beige.

• Non aux shorts, aux bermudas et aux pantacourts. Vos collègues n’ont pas à voir vos poils de jambes.

• Enfin, même en été, portez toujours des chaussures, jamais de sandales. Si l’univers professionnel dans lequel vous œuvrer vous le permet, optez pour des mocassins ou des chaussures style bateau.

J’espère que ces quelques conseils vous seront pratiques!

Avez-vous d’autres recommandations à ajouter au guide du code vestimentaire pour homme en entreprise ? Laissez-les dans les commentaires!

Caroline Bérubé

Véritable passionnée des médias sociaux et des nouveautés numériques, je m’intéresse particulièrement à l’internaute et à la manière dont s’articule un message qui lui est destiné.

The Power of Passion

17 juin 2015

Umpteen ingredients impinge on and are part and parcel of professional services. These impact our ability to market our services; communicate our value; affect our effectiveness in creation and delivery; and how we create trusting and sustained relationships with clients.

Nothing impacts on our professionalism and our value, perceived or otherwise, more than passion does. Nothing can impact more on the direction of our professional ‘purpose’ and transition than passion does.

Heisenberg’s uncertainty principle suggests that “we can never be sure of anything” or “there are some things we can never be sure of.” This cannot be truer when we question ourselves about what we do, why we do it or whether there’s an alternate reality for us. When we have identified and know what our real passion is and we have clarity about the how, what, where, when and why, then we can be far surer of things and there are many more things we can be sure of.

Why do I do what I do? If you considered your response or responses to this question would you easily identify language or feelings that emanate any passion for what you do?

This is what I do for a living! If passion is lacking in your response to the first question above then the tone of your response to this statement would more than likely transmit hints of tolerance and resentment for what you do.

Is this really what I’m meant to be doing? The question itself connotes and assumes a negative response is coming. Haven’t we all asked our self this very question? Of course we have. It happens more than just the once. We feel dissatisfied with what we are doing, where we are and we have a clouded yearning for change.

Professional careers can track along the same continuous line with little or no deviation or feel like you reside in the grooves on a never ending vinyl record. For many people that can be a satisfying and comfortable situation to live out. For others it can be, and should be, the catalyst to make dramatic changes that resurrect passion and realise new professional frontiers.

We never want to sell our career to a profession that leaves us wilting on the vine or to a firm or company that fails to appreciate our contribution. Far better for us to buy a career with unlimited satisfaction guarantees and one that sates our passion.

La tendance des afterworks passée à la loupe. Qui sort le plus et à quoi ça sert ?

13 juin 2015

afterworks

Créée en 2014 par Nicolas Furlani, Raphaël Kolm et Alexandre Paepegaey, Privateaser est une plateforme web permettant de privatiser et réserver gratuitement en ligne plus de 200 bars et restaurants. La jeune pousse a mené un sondage auprès de 1 100 personnes, et nous livre son infographie qu’elle a publiée à propos des afterworks. Zoom sur une tendance qui ne semble pas prête de s’arrêter.

Privateaser souhaite fournir une solution simple pour permettre aux restaurateurs d’optimiser leurs espaces et générer du chiffre d’affaire. La startup a levé 300 000 euros en mars 2015 pour accélérer son développement en Europe. Elle s’est interrogée sur les endroits, moments et durée des retrouvailles entre collègues après le travail. Alors qui sort le plus ? Quand ? Combien ça coûte ? Quels bénéfices pour les salariés ?

Les commerciaux seraient donc 32% à sortir après le travail, les professionnels du marketing et du design 28%, les ingénieurs et production 15%. Ce sont les startups entre 1 et 10 personnes qui organisent le plus de soirées (15 !) après le travail, suivi par les grands groupes et ETI de plus de 100 personnes avec en moyenne 9,1 soirées par an.

Les soirées entre collègues sont généralement moins coûteuses que les soirées entre amis, avec 22 euros de budget moyen pour un afterwork finissant à 23h contre 30 euros pour une soirée entre amis, les hommes étant plus friands des soirées, avec 5 soirées de plus que les femmes.

59% les personnes ayant été aux soirées entre collègues se sentent plus productifs le lendemain au travail, et 58% estiment qu’ils s’agit du meilleur moment pour apprendre à connaître ses collègues.

Le saviez-vous ?

81% considèrent que les afterworks sont essentiels au bien-être dans l’entreprise,

que 87% des employés estiment qu’organiser un afterwork pour leurs collègues peut être une source de stress, ne sachant pas trouver de lieu (61%), trouver la bonne date (24%) ou encore motiver ses collègues (15%),

que ces soirées sont organisées à 60% par les employés eux-mêmes,

que 45% des participants sont amenés à parler de sexe lors de ces soirées,

et 70% ne vont pas à un afterwork pour trouver l’amour, et pourtant 8% d’entre-eux y ont trouvé l’amour…

afterworks

Quels sont les quartiers préférés des cadres parisiens ?

13 juin 2015

Ifop et SFL (Société Foncière Lyonnaise) viennent de dévoiler les résultats de leur enquête annuelle Paris Workplace 2015 sur les lieux de travail préférés des cadres franciliens. Découvrez le classement des quartiers où les cadres et dirigeants ont plus envie de travailler.

Quartier-affaires-paris L’enquête Paris Workplace avait montré l’an dernier que les cadres parisiens boudaient les quartiers d’affaires au profit d’arrondissements plus agréables à vivre. Cette année plus de 1000 cadres et 301 dirigeants d’entreprises ont été interrogés. Ils ont donné leur avis sur la localisation idéale des bureaux à Paris en fonction de 28 critères (le lieu, les services à proximité, les bâtiments, moyens de transport à disposition, la sécurité ou la propreté du quartier…).

Les cadres préfèrent de loin le centre-ouest parisien

Le résultat de ce sondage donne un classement des quartiers préférés des cadres, ces lieux d’implantation de bureaux où les cadres sont les plus satisfaits de travailler. Le verdict est net et sans appel : les cadres préfèrent de loin l’ouest parisien, en particulier le centre Ouest (les arrondissements 1, 2, 8, 9, 16 et 17^ème) qui est en tête du palmarès 2015. Derrière, en deuxième position, les cadres apprécient également la boucle sud (Boulogne-Billancourt/Issy les Moulineaux Meudon/Sèvres/Saint Cloud), qui devance en 3^ème position, Paris Rive gauche (les arrondissements 5, 6, 7, 12, 13, 14 et 15). Le quartier de la Défense, souvent décrié, est finalement pas si mal classé avec la 4^ème place.

Le Nord et la couronne sud ont moins la cote

En queue de peloton des quartiers qui plaisent moins aux cadres on retrouve tout la zone Nord de Paris (la couronne Saint-Denis/Saint-Ouen/ Aubervilliers Bobigny/Pantin/le Pré-Saint-Gervais Les Lilas en 8^ème position) mais également la partie intra-muros (les arrondissements 10/11/18/19/20/3/4) en avant dernière place. Le quartier le moins apprécié (10^ème sur 10) étant celui de la couronne Sud (la zone Vanves/Montrouge/Gentilly/Ivry Le Kremlin Bicêtre/Villejuif/Cachan/Arcueil Bagneux/Châtillon/Malakoff) avec la moins bonne note globale.

Le temps de trajet influe sur le bien-être au travail

Pourquoi un tel plébiscite en faveur du Centre ouest parisien ? Tout simplement parce qu’il s’agit d’un quartier où il fait bon vivre avec des commerces et des services proches. Le quartier combine tous les éléments favorables au bien-être des cadres. Ce sont aussi des arrondissements faciles d’accès en transport en commun, un critère très important pour les Parisiens. 61% des cadres mettant moins de 20 minutes pour se rendre à leur travail considèrent en effet leur bureau comme un lieu de vie où ils aiment passer du temps (la proportion chute à 40% chez ceux qui mettent plus de 40 minutes à aller au travail). « Des bureaux bien situés sont donc synonymes de salariés plus impliqués » conclut l’enquête.

ParisWorkPlace2015

Résultats complets à voir sur le site de SFL

L’émergence d’un nouveau modèle performant : le management appréciatif

11 juin 2015

Qu’entendent un manager et un collaborateur quotidiennement aujourd’hui ? De l’information médiatique, aux discours politiques, en passant par les discussions sociales en entreprise ou chez soi ; voici un échantillon de petites phrases récupérées ici et là, lues ou entendues.

« Dans notre monde en constant changement, aux composantes de plus en plus complexes… », » l’année a été marquée par des difficultés économiques et financières, des déficits, un chômage important. Dans ce contexte, des efforts sont demandés à tous… », « Dans un monde incertain en perpétuelle évolution où l’incertitude plane… et dans une société en crise… », « dans une organisation à forte contrainte où les procédures règnent et où les moyens diminuent… »

Alors, sommes-nous confrontés à vivre dans la peur ? Ce florilège de petites phrases qui s’installent subrepticement dans nos cerveaux donne un aperçu de l’état d’esprit régnant dans les organisations et dans notre société. Un enjeu serait de faire pencher la balance un peu plus du côté de la joie que de l’inquiètude, de la satisfaction plutôt que du côté du manque et d’imaginer aussi une autre réalité.

Dans cette morosité ambiante, comment un manager ou un dirigeant peuvent-ils susciter au quotidien l’engagement, la motivation et la coopération dans leur organisation ? Comment agir avec efficacité en préservant le bien-être individuel et collectif ? Comment identifier les forces d’une équipe, en comprendre le fonctionnement pour les développer ? Comment donner du sens à l’action dans la période incertaine que nous traversons ? Comment enfin redonner au travail sa noblesse ?

Là où les anciens modèles peuvent trouver leurs limites, là où se présente toujours la contrainte de « du plus » ou « du mieux » dans un paysage où la menace des risques psychosociaux et de la crise rodent, nous nous sommes posés la question de profiter des solides apports d’une discipline scientifique récente : la psychologie positive. Celle-ci étudie les « systèmes » lorsqu’ils fonctionnent de manière optimale et donnent des résultats.

Nous avons donc pris appui sur ces travaux pour réfléchir sur un modèle de management original et provocant, qui pourrait permettre de penser la vie au travail différemment, tout en maintenant en vue les objectifs de performances. C’était ambitieux, mais dans un monde ou l’économie positive prend son envol et où la responsabilité sociétale des entreprises se développe, être « appréciatif » nous a semblé un mouvement en mesure de contrecarrer, sans la nier, cette ambiance collective teintée de gris.

La forte promotion actuelle de l’idée de « bonheur au travail » qui reçoit un large accueil dans le public et répond à une aspiration croissante, nous engage aussi à réfléchir plus précisément sur notre pratique en milieu professionnel. Pas simple à appréhender, elle se confond parfois avec les notions de bien-être, d’épanouissement, de satisfaction, ce qui ne simplifie pas sa transposition dans le quotidien des managers et donc sa mise en œuvre dans les organisations.

De nos réflexions, nous posons qu’un manager est appréciatif quand il s’est construit une vision positive des êtres humains au travail et de leurs relations. Une vision qui le porte à rechercher et à percevoir la bonté des personnes, leur générosité, leur altruisme et leur solidarité.

Il peut avoir besoin d’entrainement et d’endurance psychologique pour résister au modèle prédominant, celui de l’homo-economicus, un individu censé viser son intérêt personnel, donc individualiste voir égoïste et qualifié de « rationnel » par certains économistes qui semblent penser que la rationalité pousse à penser à soi au présent au détriment des autres et des générations à venir.

Nous pensons qu’il est temps de prendre en compte « l’autre », passé, présent et à venir plutôt que la satisfaction immédiate de ses intérêts personnels et de court terme. En outre, faire confiance à l’altruisme et à la coopération comme moteurs de l’activité humaine s’ils sont encouragés, nourrir les relations plutôt que de favoriser de simples transactions, sont des piliers avérés de la performance.

Le manager appréciatif valorise le travail en tant que tel et l’individu qui l’effectue. Il contribue, avec ses équipiers, à la construction du sens, de la finalité du travail. La personne qui exerce un métier, qu’elle qu’elle soit, est ainsi en mesure de dépasser la simple nécessité de travailler pour percevoir son utilité et son apport aux autres.

Le manager appréciatif est dans une posture qui lui permet de valoriser le travail et la relation de l’individu à son travail, construire et partager un sens pour l’action, diriger son attention sur les réussites, repérer les forces et les atouts de son équipe, reconnaitre les efforts autant que les résultats, veiller à l’existence d’un sentiment d’efficacité personnelle chez les personnes, utiliser un langage appréciatif, faciliter l’autonomie et la créativité, susciter la coopération, l’entraide et la générosité, cultiver l’optimisme.

C’est une nouvelle anthropologie de l’être humain qui se dessine actuellement avec l’apport de la démarche appréciative et de la psychologie positive et cela nous semble constituer un terreau fertile pour les futurs comportements managériaux.