Category Archives: climat des affaires

Organiser une levée de fonds

25 novembre 2015

BlaBlaCar ou autres starts-up françaises ont récemment fait l’actualité avec des intentions de levées de fonds à plusieurs millions d’euros. Économie Réelle est allé demander à Blandine Fischer, directrice du salon Actionaria, dédié à l’investissement en entreprise, quelques conseils pour grandir à l’aide de nouveaux financements.

© Fotolia.com/Kurt Kleemann

Bien évaluer ses besoins

Outre l’emprunt, la jeune entreprise innovante ou en croissance peut prétendre à la levée de fonds. A condition « de bien identifier quel type d’accompagnement l’on souhaite », précise Blandine Fischer. Et toute une série de critère est à prendre en compte. Mieux vaut bien jauger, en fonction de son niveau de développement, « le capital que l’on veut investir, la notoriété que l’on veut acquérir et la vitesse à laquelle on veut se développer », explique Blandine Fischer. Toujours se rappeler que l’investisseur « s’intéresse à une entreprise qui a du potentiel de croissance et de gain financier, poursuit la spécialiste. Il peut aussi avoir envie de suivre un dirigeant charismatique ou un projet qui le fascine ».

Avoir conscience des risques

Dans tous les cas, mieux vaut disposer d’une trésorerie solide et « penser aux risques que l’on est capable de prendre », avance Blandine Fischer. De sacrés déconvenues peuvent attendre ceux qui surestiment la capacité de leurs collaborateurs à gérer le développement de l’entreprise ou la gestion de ces nouveaux financements. La nature et le montant de la levée de fonds dépendra aussi « de l’autonomie que le chef d’entreprise souhaite garder, avertit la directrice du salon Actionaria. De gros investisseurs apportent en effet de l’expertise mais peuvent accroître la perte d’autonomie. » Attention, donc, à bien penser sa stratégie : partage du capital signifie aussi partage des décisions.

Choisir le moment opportun

Trouver de l’argent prend de l’énergie et du temps. Il convient d’éviter les périodes d’activité intense. « Certains nous disent qu’il faut s’y pencher lorsqu’on en a le moins besoin », rapporte Mme Fischer. Chaque étape de la vie de l’entreprise peut nécessiter un investissement -développement commercial, à l’étranger, investissement technologique…- . Le flair et un brin de bon sens seront utiles. « L’entreprise doit anticiper ses besoins en financement », conseille la spécialiste. Sur les neuf premiers mois de l’année, la levée de fonds moyenne en France est estimée à 2,36 millions d’euros*.

Taper à la bonne porte

A chaque situation son interlocuteur. Tout dépend de la taille de l’entreprise, de son activité mais surtout de son ambition en termes de développement. « Pour une petite entreprise, il faut plutôt aller vers les business angels, qui investissent leur propre argent, explique Blandine Fischer.Pour une entreprise de taille moyenne, il faudra davantage se tourner vers les fonds d’investissement, qui vont récolter l’argent d’autres personnes pour les mettre dans le projet. » Le financement participatif [lien], lui aussi, peut être une solution. « Les petits ruisseaux qui font les grandes rivières », rappelle la spécialiste.

La Bourse pour les plus solides

Réservée à des entreprises de taille plus importante, la Bourse peut être un formidable levier pour l’entreprise. Attention tout de même :« Elle apporte plus de finances mais moins de conseil, et il faut être capable de gérer un coup de projecteur, de prendre la parole en public », prévient Blandine Fischer. Pour cette dernière, « on peut se passer de la bourse. Maintenant, avec une activité qui devient bien supérieure, les besoins financiers, eux aussi, deviennent bien supérieurs ».

*Source myfrenchstartup.com. Total hors montants confidentiels (19 levées de fonds sur 307 depuis le 1er janvier 2014).

Collaboration entre grands groupes et PME : un potentiel sous-exploité

19 novembre 2015

Laurel-Hardy

Selon une récente étude menée par Accenture, les grandes groupes auraient plus de mal qu’on le pense à s’accorder avec les PME innovantes pour développer la croissance numérique de notre économie. Trop de discordances en termes de culture et d’état d’esprit viennent enrayer le potentiel d’une synergie TGE/Startup dont le bien fondé n’est plus à prouver.

Le rapport d’Accenture intitulé « Harnessing the Power of Entrepreneurs to Open Innovation » pointe du doigt le fait que les petites et grandes entreprises peinent à utiliser la collaboration numérique pour co-innover. Ce qui aurait pour conséquence de mettre en péril une opportunité de croissance de plus de 1 500 milliards de dollars, soit 2,2 % du PIB mondial ! En France, c’est plus de 50 milliards de dollars de croissance potentielle qui sont en jeu… Au-delà des chiffres qui inquiètent, le rapport souligne une inadéquation dans les méthodes et l’état d’esprit des acteurs de l’innovation.

L’innovation sera le fruit d’une collaboration

« Dans une économie numérique, les grands groupes ont la possibilité de bousculer leurs marchés en travaillant plus efficacement avec des start-up innovantes afin de créer conjointement des produits et services », déclare Bruno Berthon, directeur exécutif, responsable mondial du conseil en stratégie digitale chez Accenture Strategy.

On le sait, les grands groupes doivent s’adapter sous peine de se faire « ubériser » et, à terme, de disparaître. À titre d’exemple, AirBnB (fondé en 2008) prévoit d’atteindre les 20 milliards de dollars de chiffre d’affaires d’ici à 2020 contre un peu plus de 6 milliards « seulement » pour le géant Accor, pourtant créé en… 1967. Ainsi, 78 % des grandes entreprises interrogées déclarent que travailler avec des entrepreneurs est important ou essentiel à leur croissance (l’inverse est vrai pour 67 % des entrepreneurs). Dans les deux cas, travailler main dans la main semble pertinent (accord « win-win »), qu’il s’agisse de « renouveler » ou de « développer » son activité.

Mais petits et grands sont-ils fait pour s’entendre ? Au vue des résultats du rapport Accenture, rien n’est moins sûr. En effet, certaines différences « culturelles » seraient à la source de divisions importantes. Ainsi, tandis que 75% des grandes entreprises se jugent suffisamment dynamiques, 75% des entrepreneurs qui travaillaient auparavant dans lesdites grandes entreprises ont quittées leur poste justement parce qu’ils pensaient ne pas pouvoir s’y épanouir du point de vue entrepreneurial (un critère qui atteint même 86% chez les français interrogés). Par ailleurs, seulement un quart des entrepreneurs pensent que les grandes entreprises sont suffisamment impliquées pour soutenir leurs partenaires de taille plus modeste.

Accenture2

Préconisations et perspectives

« Pour que la disruption numérique soit un succès, il faudra inventer de nouvelles formes d’innovation dans lesquelles des partenaires multiples collaborent de façon à pouvoir créer, échouer et réessayer au sein d’un contexte plus expérimental et entrepreneurial », explique Bruno Berthon.

Après avoir tiré ses conclusion chiffrées, le rapport Accenture dresse une série de recommandations à destination des grandes entreprises en matière d’innovation ouverte. Le plus important à nos yeux : faire en sorte que l’accompagnement par les grands groupes couvrent la phase d’exploitation commerciale, et non pas seulement la phase d’expérimentation pilote. D’après Bruno Berthon, cela signifie que les entreprises ne doivent pas seulement financer l’innovation des start-up, mais y participer activement en mettant en commun idées, actifs et propriété intellectuelle. Ce qui exigera notamment de nouvelles approches en termes de partage des risques et des bénéfices. On retiendra aussi l’idée d’introduire une culture de « l’intrapreneuriat » dans les grands groupes en détachant des employés dans des PME innovantes ou en les encourageant à lancer leurs propres start-up.

« Le bouillonnement entrepreneurial existant actuellement en France autour des start-up est une formidable opportunité que notre pays doit saisir pour faire émerger les champions de demain », souligne Jean-Louis Grégoire, directeur général de l’association Citizen Entrepreneurs et représentant de la France au sommet annuel du G20 des entrepreneurs.

Le rapport va plus loin puisqu’il propose également des recommandations à destination des gouvernements. En effet, la sphère publique doit elle aussi être engagée dans cette réflexion commune de l’innovation à grande échelle. Ainsi, toujours selon l’étude Accenture, il faudrait encourager l’élargissement des modèles de financement aux PME (notamment en matière de crowdfunding et de capital-risque), créer des réseaux de collaboration type « écosystèmes d’innovation » et enfin encourager un monde sans frontières en soutenant le commerce numérique.

Par Vincent Raimbault

La restauration rapide en panne de croissance?

19 novembre 2015

restauration rapide

Un marché multiforme et évolutif

Quand on parle restauration rapide, on pense généralement fast-food, ou bien McDo.
Mais ce n’est pas si simple, le marché est difficile à cerner, car à côté des grandes chaines à l’anglo-saxonne (McDo, Quick, KFC, Subway…), on trouve les baraques à frites, les sandwicheries, les vendeurs de tacos, de kebabs, les wagons-bars, les restauroutes – stations-service, les sandwiches vendus dans les cafés et même les repas préparés par votre boulangerie, votre supermarché, votre épicier ou votre boucher.
En additionnant les ventes des établissements spécialisés dans la restauration rapide, avec une partie des ventes des débits de boissons, les ventes à emporter de certains restaurants traditionnels, et l’essentiel des ventes des circuits alimentaires alternatifs (service de restauration proposé par des non-restaurateurs : ventes à emporter des boulangers, charcutiers, GMS, stations-services, distributeurs automatiques…), on peut estimer le marché de la restauration rapide à une trentaine de milliards d’euros, soit un niveau très proche de la restauration traditionnelle (mais avec une dynamique bien différente).

Une forte progression jusqu’en 2011, tirée par l’évolution du mode de vie

Le marché de la restauration rapide progresse très rapidement, +5% chaque année sur la période 2000-2010, tiré par l’évolution du mode de vie :

Raccourcissement de la pause déjeuner ou simple changement des habitudes, le français qui trainait plus d’une heure au restaurant il y a 40 ans, ne consacre plus qu’une demi-heure au déjeuner.

Et enfin, le Français veut manger moins cher
La crise est passée par là, le Français ne veut plus (ou ne peut plus) dépenser 15 euros pour déjeuner.
En moyenne, il déjeune pour moins de 10 euros, et souvent il ne veut pas dépasser le prix du ticket restaurant. Et, à défaut de restaurant d’entreprise, cela passe bien sûr par le fast-food (env. 7 euros par repas pour McDo ou KFC), ou par les sandwiches ou salades.

Panne de croissance depuis 2012

Le marché de la restauration rapide, en forte croissance depuis la fin des années 90, a à peine éternué au plus noir de la crise (+9,4% de 2007 à 2009), alors que le marché de la restauration traditionnelle souffrait déjà d’anorexie (-0,2% de 2007 à 2009).

Mais, depuis 2012, après une douzaine de très belles années, la restauration rapide s’essouffle à son tour (-0,2% de 2011 à 2014). Cette stagnation, bien que contrastant avec les performances passées, reste une belle performance par rapport à la restauration traditionnelle qui plonge de 6%, et par rapport à l’ensemble de la restauration (-3% de 2011 à 2014, puis stabilisation début 2015).

A qui la faute ?

Surtout au consommateur, qui, plus soucieux de sa bourse par temps de crise, va moins au restaurant, préfère des menus moins chers, se prive de dessert, ou de vin, et fréquente plus la cantine (restauration collective +6% de 2011 à 2014).
La consommation en restaurant augmente moins vite que les autres dépenses des ménages depuis 2002, et la tendance s’accélère depuis 2012 après un rebond post crise.

Au consommateur qui finit par se convaincre du bien-fondé des avertissements sur les risques pour sa santé d’une nourriture mal équilibrée.

Mais aussi, aux deux hausses successives du taux de TVA dans la restauration, en partie répercutées au client.

Aux scandales alimentaires à répétition qui rendent le consommateur méfiant (vache folle, intoxication mortelle chez Quick Avignon en 2011, grippe aviaire, poulets à la dioxine ou aux antibiotiques…).

Tous ces éléments impactent l’évolution de la restauration, mais le principal driver à moyen terme reste le pouvoir d’achat des consommateurs (on parle de pouvoir d’achat arbitrable en euros courants) :

Depuis 1998, le marché de la restauration traditionnelle progresse chaque année moins vite que le pouvoir d’achat alors que celui de la restauration rapide progresse plus vite.
Deux exceptions notables, le vif rebond post-crise de la restauration traditionnelle en 2010-11 et la poursuite de la baisse des dépenses de restauration (même rapide) en 2014 malgré un rebond du pouvoir d’achat.

Tout porte à croire que le trou d’air 2012-2014 de la restauration rapide n’est que le reflet d’une forte baisse du pouvoir d’achat des Français (et que l’anomalie 2014 sera corrigée si le pouvoir d’achat se maintient).

Un ensemble d’acteurs très hétéroclite

Plus de 60 000 entreprises servent des repas rapides en France et emploient plus de 170 000 ETP (salariés ou non).

Mais dans ces 60 000 entreprises, une multitude de très petites entreprises (quelque 25 000 auto-entrepreneurs et micro-entreprises, et 35 000 TPE de moins de 2 MEUR de chiffre d’affaires) côtoient 2 700 PME et seulement une douzaine d’entreprises de plus de 100 MEUR de chiffre d’affaires.

Les chaines de restauration rapide ne regroupent qu’environ 5 000 établissements mais, avec des ventes de quelque 9 000 MEUR, totalisent une part importante du chiffre d’affaires du secteur.
La franchise y est très majoritaire, environ 70% en moyenne, 45% pour Brioche Dorée, 50% pour KFC, 65% pour Subway, 80% pour Quick et McDonald’s. Elle peut prendre des formes diverses où notamment les murs peuvent être propriété du franchiseur, du franchisé ou d’une foncière.

Beaucoup de nouveaux entrants chaque année

Depuis 2007, le nombre de défaillances du secteur hébergement-restauration ne cesse d’augmenter pour atteindre 7 800 en 2014 (contre moins de 5 000 par an au début des années 2000).
Le taux de défaillance est, à 3,1% par an en 2014, l’un des plus élevé, proche de celui du BTP. C’est aussi celui qui a le plus fortement progressé depuis 10 ans.

Et les autoentrepreneurs ne sont pas les seuls nouveaux entrants dans le métier : le monde des chaines de restauration rapide évolue également, avec la pénétration rapide de Subway ou KFC et maintenant le retour de Burger King, mais aussi le développement des chaines de sushi ou des coffee shop. Et puis le lancement de « el Rancho express » ou l’ouverture de salons de café Starbucks dans les magasins Monoprix…

Avec tous ces nouveaux entrants dans un marché en panne, la concurrence est rude !

Facteurs clés de succès

Dans un marché fortement concurrentiel, les nouveaux entrants doivent apporter une attention particulière aux facteurs clés de succès :

L’emplacement est primordial en restauration rapide. Le client est pressé et ne va pas faire des kilomètres pour trouver un restaurant. Il faut être implanté dans un endroit très fréquenté, proche par exemple d’un hypermarché, d’un centre commercial, d’un cinéma, d’une gare, d’une zone de bureaux…

La qualité de service est également importante, même si on ne parle pas de service à table. Il faut que le client soit servi rapidement, il ne supporte pas l’attente. Un accueil agréable est évidemment un plus.

Et le prix bien sûr, qui doit rester en dessous de 10 euros. Le prix bas est une des raisons du succès de la restauration rapide ces dernières années, il ne faut pas l’oublier.

La qualité des produits, qui n’a pas toujours été le point fort de la restauration rapide, prend aux yeux du client une importance croissante.
L’offre doit être simple (nombre limité de plats), toujours dans un souci de service rapide et de coût bas.
La tendance est à l’adaptation des produits internationaux au goût français, aux produits diététiques voire bio.
La tentation de proposer des produits halal pour toucher une nouvelle partie de la population s’est soldée par un demi-échec, KFC faisant machine arrière alors que Quick conserve 22 restaurants servant des produits halal.

Les horaires d’ouverture peuvent être très larges. Même si l’affluence est maximale au moment du déjeuner, le client grignote à toute heure du jour et de la nuit. L’équation n’est pas simple pour un petit établissement spécialisé qui doit maintenir du personnel pendant les heures creuses (c’est plus facile pour les boulangeries, supermarchés ou cafés pour qui la restauration rapide est une activité annexe).

Le respect de la réglementation et notamment des règles d’hygiène et de sécurité.

Et, pour les chaines notamment, la notoriété (qui passe par un effort publicitaire qui peut être important).

Enfin, la maîtrise des coûts passe par une optimisation des frais de personnel (le plus gros poste, souvent 1/3 des coûts) avec recours à des temps partiels, et un contrôle des coûts matière (le deuxième poste, env. 25% des coûts) avec standardisation des produits et limitation de l’offre.
C’est sur ce second poste que l’effet d’échelle joue le plus (achats centralisés en grande quantité, répartis sur un petit nombre de fournisseurs, fabrication industrielle des produits…).

Loin derrière McDo, une dizaine de chaines à plus de 100 MEUR

Le classement est un peu différent en nombre d’établissements du fait de la grande taille des restaurants de McDonald’s (3,4 MEUR / établissement) et Burger King (4,7 MEUR) par rapport à Subway (nombreux petits établissement de 0,4 MEUR), Broche Dorée (0,6 MEUR) ou Mie Caline (0,7 MEUR).

Malgré ces performances un peu décevantes les dernières années, le groupe conserve une rentabilité robuste et son EBITDA couvre très largement les investissements (chiffres McDo Europe dans le graphique ci-dessous).

Quick, bientôt Burger King

Depuis le LBO, Quick a lancé un vaste programme de rénovation et restructuration de son réseau de restaurants (avec fermeture d’établissements peu performants).
Le groupe consacre environ 20 MEUR par an à la rénovation, maintenant ainsi un niveau élevé d’investissements malgré le ralentissement du rythme d’ouvertures et de la croissance.
Les investissements représentent 50% de l’EBITDA (contre 30% chez McDo Europe), alors qu’on aurait attendu une baisse pour maximiser les cash-flows dans un contexte de LBO.

Ce qu’il faut retenir sur la restauration rapide en France

Un secteur porteur qui a bénéficié d’une croissance exceptionnelle jusqu’en 2011, tiré par l’évolution du mode de vie des Français, mais qui traverse un passage à vide temporaire lié à la baisse du pouvoir d’achat ;

Une offre pléthorique de nouveaux entrants (auto-entrepreneurs aussi bien que chaines) qui exacerbe la concurrence et conduit à de nombreuses défaillances ;

Un marché atomisé où 60 000 très petites entreprises côtoient 2 700 PME et quelques ETI ;

Une douzaine de chaines de plus de 100 MEUR, aussi bien de type anglo-saxon (dominées par McDonald’s, suivi de loin par Quick), que de type « à la française » (Paul, Brioche Dorée, la Mie Caline…) ;

Et Quick, qui n’a pas su se désendetter après un LBO trop chargé, et qui va être repris par Olivier Bertrand pour intégration au réseau Burger King.

Dans les années qui viennent, les restaurants vont devoir continuer d’adapter leur offre aux souhaits de clients devenus plus exigents sur les prix et la qualité ; les chaines ont de bons atouts pour continuer de progresser rapidement dans un marché encore atomisé qui doit renouer avec la croissance dès que les effets de la crise s’estomperont.

Cet article a été rédigé à partir d’une étude Finalysis sur ce secteur de l’économie française

La France qui va bien: Sud-Est, un brillant dynamisme

11 novembre 2015

En Corse, ce sont les activités sportives, récréatives et de loisirs qui connaissent la plus forte progression en termes de créations d’emploi depuis 2009, (+47%, selon l’Insee).

afp.com/Pascal Pochard-Casabianca

L’attractivité et la forte croissance démographique du Sud-Est en font un solide compétiteur de l’Ile-de-France.

Point fort, la chimie

La région Rhône-Alpes reste aujourd’hui le berceau de la chimie française. C’est la première région de l’Hexagone en matière de production, avec plus de 500 sites et 31 500 salariés.

Parmi les entreprises du secteur, énormément de PME et d’ETI (entreprises de taille intermédiaire), mais aussi de grands groupes tels Arkema, Ciba, Rhodia, Total ou Air Liquide. Hexcel, l’un des spécialistes mondiaux des matériaux composites de pointe, vient de lancer les travaux de son nouveau site de production aux Roches-Roussillon (Roussillon/Salaise-sur-Sanne), en Isère. Les premiers recrutements ont débuté. Une fois pleinement opérationnelle, début 2018, la nouvelle installation devrait employer 120 personnes.

Les postes à pourvoir concernent surtout la production (opérateurs de ligne, chefs de ligne, chefs d’équipe, techniciens de laboratoire), mais aussi la chaîne d’approvisionnement (planning, emballage). Hexcel va aussi recruter des techniciens de maintenance ainsi que des ingénieurs dans les domaines suivants : qualité, hygiène, sécurité et environnement.

Et encore…

Le tourisme est l’un des secteurs clefs commun aux régions Rhône-Alpes, Provence-Alpes-Côte-d’Azur et Corse. Pas étonnant donc que, sur l’Ile de beauté, ce soit les activités sportives, récréatives et de loisirs qui connaissent la plus forte progression en termes de créations d’emploi depuis 2009, (+47%, selon l’Insee). Dans les Alpes-de-Haute-Provence, le marché de l’emploi de la ville de Manosque affiche une insolente santé avec une progression de + 8,6% (+1379 emplois) en cinq ans. La vedette locale? L’Occitane en Provence (produits cosmétiques), qui a ouvert son premier magasin à Manosque en 1977, et a créé plus de 300 emplois, depuis 2009.

A Montélimar, dans La Drôme, c’est étrangement un secteur donné pour moribond qui est le plus créateur d’emplois: celui de l’imprimerie, grâce au groupe Autajon, spécialisé dans les étiquettes et le packaging de l’étui pour le luxe, la pharmacie et l’alimentaire. Lyon, célèbre pour sa gastronomie, a créé près de 2 800 emplois dans la restauration en cinq ans.

Lyon, célèbre pour sa gastronomie, a créé près de 2 800 emplois dans la restauration en cinq ans.

REUTERS

L’informatique et l’ingénierie (+ 4000 emplois, soit une croissance de 30 % en cinq ans) confirment aussi la position forte de la capitale des Gaules dans les métiers des services à forte valeur ajoutée. Les secteurs de la santé et de l’énergie ont aussi été fortement créateurs d’emplois. Le bassin industriel auvergnat d’Issoire (Puy-de-Dôme) a bénéficié de sa sidérurgie high-tech de l’aluminium (groupe Constellium) et des commandes de l’aéronautique.

Au bord du lac d’Annecy (HauteSavoie) l’édition logicielle est en plein boum, notamment dans les domaines industriels (Agilium, Cilasoft…). A Marseille, Jaguar Network (opérateur et hébergeur) va recruter 50 personnes entre 2015 et 2016. Enovacom (logiciels de e-santé), entreprise de 100 salariés, mise sur une croissance de plus de 20% cette année et prévoit de recruter 50 personnes sur les trois ans à venir, à des postes de chefs de projet, de R&D et d’avant-ventes. Wiko (téléphonie mobile), née en 2011, a déjà créé 150 emplois.

Pôle de compétitivité

La région Rhône-Alpes comprend près de 900 entreprises dans la filière Plasturgie, qui emploie 27000 salariés. Le secteur propose 1700 offres d’emploi dans la région. Celles-ci concernent principalement des métiers de la production (conduite, réglage et maintenance d’équipements industriels), du marketing (gestionnaire administration commerciale, responsable commercial) et, enfin, de la R & D (spécialiste process, technicien de bureau d’études, concepteur de produits nouveaux).

Parmi les entreprises qui recrutent: MGI Coutier à Champfromier, Loire Plastic Industrie à Andrezieux, Bouthéon,Andronaco à Unieux ou encore Smad Fresenius Medical Care à l’Arbresle.

La Plastics Vallée, située entre Lyon et Genève, fait partie intégrante de Plastipolis. Elle accueille plus de 600 entreprises du secteur industriel dont la majorité travaille pour la plasturgie. A Oyonnax, sa capitale historique, toute la filière est présente, des fabricants de machines jusqu’aux décorateurs en passant par les bureaux d’études, les transformateurs et les designers…

Par Myriam Dubertrand

VALORISER SON ENTREPRISE, UN CASSE-TÊTE ? PAS SI SÛR….

7 novembre 2015

Beaucoup de chefs d’entreprise se posent cette question préalablement à l’initiation d’un processus de cession : mais combien vaut mon entreprise ? Généralement isolé dans son bureau ou chez lui, il a bien du mal à répondre à cette question.

Ce sujet un peu « tarte à la crème » a été à maintes reprises traité dans de nombreux articles et de nombreux livres. Il n’empêche que face à cette problématique, le chef d’entreprise est souvent perdu et ne veut ou ne peut pas consacrer du temps pour rentrer très souvent dans des méandres techniques qui soulèvent plus de questions que de réponses.

Alors faut-il pour autant prendre le risque de vulgariser cette problématique ? Je pense que oui. La perfection étant l’ennemi du bien, il vaut mieux une approche rapide et rationnelle qu’une interrogation parfois bloquante pour le chef d’entreprise.

Tout d’abord, le seul segment étudié sera les entreprises « in bonis » avec un historique à minima de trois quatre années, une rentabilité récurrente au moins sur les deux derniers exercices et une taille comprise entre 1 et 20 millions d’euros de chiffre d’affaires. Pour certains, ce segment est réducteur mais je pense qu’au contraire, une grande partie des chefs d’entreprise reconnaitront leur société dans cette description. Si l’on considère qu’il y a environ 440 000 entreprises en France, environ 215 000 ont un chiffre d’affaires entre 1 et 20 millions d’euros dont 167 000 entreprises sont rentables.

La valeur d’une entreprise pour un acquéreur, et c’est bien la seule chose qui nous intéresse, est constituée de deux éléments principaux :

Une fois cet état des lieux effectué, on peut commencer à travailler sur la valorisation. Il est évident que de multiples facteurs viendront affecter cette approche un peu réductrice mais le chef d’entreprise est conscient de ceux-ci et devra adapter ses attentes et son calcul.

Des éléments ci-dessus, on peut dresser une matrice assez simple au niveau de la Valeur de l’Entreprise c’est-à-dire avant la prise en compte de l’endettement financier net et en traduisant par un multiple du Résultat d’Exploitation :

Croissance / secteur	Faible décroissance	stable	Forte
Traditionnel	2,5 – 3,0	3,0 – 4,0	4,0 – 5,5
Attractif	3,0 – 4,0	4,0 – 5,0	5,0 – 6,5
Très attractif	3,5 – 4,5	4,5- 6,0	6,0 – 8,0

Plusieurs remarques sont à apporter à ce tableau :

Le Résultat d’Exploitation peut être pondéré sur deux voire trois exercices en attribuant bien sûr une pondération plus forte pour les exercices plus récents
Si un estimé pour l’année en cours est disponible, on peut l’intégrer dans les calculs
Dans l’hypothèse de sociétés en forte croissance, le prix pourra être pour partie un complément de prix ou crédit vendeur afin de valider les perspectives présentées
Si des retraitements sont à effectuer, il faut les intégrer et travailler avec un Résultat d’Exploitation retraité. Généralement, les principaux retraitements observés sont :
Frais non récurrents qui affectent négativement le Résultat
Rémunération du ou des dirigeants trop élevée ou trop faible
La taille de l’entreprise devra aussi être un facteur de correction ainsi que sa position sur son marché

Sur la partie Endettement financier net, il suffira de prendre le bilan le plus récent et de calculer ce montant en minorant ou augmentant la valeur d’entreprise en fonction du fait que la société est endettée ou à un surplus de trésorerie. Si besoin, on pourra introduire un facteur de saisonnalité si la trésorerie fluctue à l’intérieur d’une année et dans ce cas on prendra le point médian.

Un point important est la dépendance du fonds de commerce de la société avec le ou les dirigeants. Cet aspect ne dévalorise pas la société s’il est traité avec prudence par l’acquéreur. La période de transition doit être importante et le prix de cession doit s’accompagner d’un crédit vendeur ou complément de prix pour s’assurer des « bons et loyaux » services du cédant.

Georges Mereau Actoria Group

email : georges.mereau@actoria.fr

Tel : +33 (0)6 80 40 29 18

Peut-on réussir la cession d’une entreprise sans intermédiaire ?

23 octobre 2015

ACTORIA

24, rue de Lisbonne
75008 Paris

Tél : 01 45 22 90 20

Contact (s) :
Fabrice LANGE

Tôt ou tard, si vous êtes propriétaire d’une entreprise vous serez confronté à la question de sa cession. Pour réussir une opération de cession d’une société ou d’ouverture de capital, les questions à réglées sont si nombreuses qu’il est légitime de se demander si on doit impérativement se faire accompagner par un professionnel. La réponse est dépendante de votre implication dans un processus qui doit respecter certaines règles et techniques incontournables.

Lorsqu’on est à la tête d’une entreprise depuis plusieurs années, il arrive un moment où l’on souhaite passer la main. Il y a ce concurrent qui vous appelle régulièrement pour vous demander de penser à lui en priorité si vous décidez de vendre. Ou l’entreprise voisine qui vous harcèle depuis plusieurs mois pour que vous vendiez afin de lui permettre de s’étendre.

Lorsque vous vous décidez finalement à vendre, il peut être tentant d’accepter cette première proposition et d’engager des négociations avec ce repreneur providentiel.
Le repreneur providentiel n’existe pas.

Le souci est qu’un repreneur providentiel n’existe pas et bien au contraire, il s’agit souvent d’un opportuniste qui attend de faire une bonne affaire et n’est pas si pressé que cela.

Le concurrent qui s’est manifesté, ne sera pratiquement jamais intéressé par vos stocks ou votre marque. Deux actifs l’intéresseront uniquement : votre emplacement et votre clientèle. Vous risquez donc d’être fort déçu de sa proposition.

Et ne parlons pas de l’entreprise voisine qui ne souhaite qu’étendre sa surface commerciale.

Ou encore du fonds d’investissement qui cherche à acheter votre entreprise à vil prix.

Il va donc falloir mouiller la chemise pour trouver un repreneur de qualité !!

Alors comment trouver un bon repreneur ?

Vous pouvez avoir recours à l’un de ces professionnels dits « intermédiaires » en cession de entreprises. Ils sont très nombreux, de compétences très inégales mais aussi de coûts variables.

Vous pouvez aussi décider de gérer seul la cession de votre entreprise.

En théorie, la cession d’une PME sans recourir à un intermédiaire est possible mais curieusement les chefs d’entreprise qui procèdent à une vente ou ouverture de capital à un partenaire financier et/ou industriel sans l’accompagnement d’un intermédiaire, ont pour la plupart rencontré des difficultés à un moment ou à un autre du processus.

Ces difficultés proviennent en grande partie d’un manque de méthodologie et d’un certain amateurisme.

C’est tout de même étonnant de voir que beaucoup de chefs d’entreprise se relâchent lorsqu’ils vendent et ne respectent plus leurs bons principes pourtant appliqués depuis la création et qui ont fait leur réussite.

Ils ont lancé leur activité sur la base d’un plan d’actions, d’un business-plan sérieux afin d’étudier leur marché, la valeur ajoutée de leurs produits par rapport à la concurrence ainsi que le positionnement des prix des produits vendus.

De même lorsqu’ils se sont développés ils ont mis en place de véritables stratégies de développement avec des plans d’actions souvent élaborés, constitué des dossiers de présentation sérieux de leurs besoins d’investissements qu’ils ont négociés auprès de leurs partenaires financiers.

Curieusement pour transmettre le fruit d’une vie de travail, ils se relâchent et ne définissent aucun plan d’actions, aucun plan de sorties.

Définir et mettre en place un plan d’actions

La première chose à respecter si vous voulez réussir la transmission de votre entreprise, c’est donc de définir et mettre en place un plan d’actions allant de la préparation jusqu’aux conséquences de l’opération de cession ou d’ouverture de capital.

Il y a quelques années, j’ai défini une méthodologie spécifiques aux chefs d’entreprise et artisans à partir de la méthodologie que j’appliquais sur des entreprises de taille moyenne à grande.

Cette méthodologie très rigoureuse a été allégée et simplifiée afin d’être utilisable par tout chef d’entreprise.

Une fois que vous avez un plan d’actions, vous ne devez pas vous dire que le travail est terminé.

Bien au contraire, il commence !

Votre plan d’actions fixe votre trame de transmission étape par étape. Pour réussir chaque étape vous devez disposer de techniques qui vont faire la différence.

Mais comment trouver les bonnes techniques vous allez me dire ?

C’est justement l’enjeu du blog « Reussir-sa-transmission.com » qui a pour ambition de révéler les principales recettes et techniques utilisées par les experts de la transmission tel que le spécialiste de la cession d’entreprises, Actoria, établi en Belgique (http://www.actoria.be), France(http://www.actoria.fr), Luxembourg (http://www.actoria.lu), Maroc (http://www.actoria.ma), Suisse (http://www.actoria.ch), Grande-Bretagne (http://www.actoria.co.uk), Canada (http://www.actoria.ca), et Allemagne (http://www.actoria.at).

Vous ne pourrez pas réussir seul la transmission de votre entreprise si vous ne connaissez pas les erreurs à ne pas commettre à chaque étape du processus, les méthodes qui vous permettront de donner plus de valeur à votre entreprise, les techniques qui vous permettent de choisir le bon repreneur ou encore les meilleures techniques de négociation des professionnels.

Donc oui vous pouvez faire l’économie d’un spécialiste en cession d’entreprises même du niveau d’Actoria (http://www.actoria.eu) si vous avez la ferme intention de mettre en place un véritable plan d’actions et suivre les techniques des professionnels pour réussir chaque étape de l’opération.

Pour en savoir plus : http://www.actoria.eu

Pourquoi la France attire-t-elle les franchises étrangères ?

8 octobre 2015

Dans la continuité de l’article » Qui sont les franchises étrangères en France ? » que Franchise Directe publiait fin juillet, je suis heureuse de partager avec vous les résultats de l’enquête menée cet été auprès de ses clients franchiseurs qui développent leur réseau en France.

Franchise Directe remercie à cette occasion les enseignes américaine, espagnoles et allemandes qui ont pris le temps de participer.

Un développement à gestation variable

L’enquête révèle d’abord une grande disparité dans le temps pris par les enseignes pour leur développement international, entre la date de création des franchises et l’ouverture de leur première unité à l’étranger.

Les plus rapides comme FACILITAS (centres de sevrage tabagique), Smoöy’s ou Xt’i, dont l’ambition a toujours été de se développer à l’international, mettent 2 ans : » Xti Footwear a toujours eu comme objectif de se développer à l’international. Aujourd’hui, plus du 40% de la production est destinée aux marchés internationaux. »

A contrario, d’autres enseignes préfèrent atteindre un certain stade de maturité quant à leur propre développement dans leur pays d’origine, avant d’envisager de dupliquer leur concept au-delà de leurs frontières. Naturhouse, enseigne espagnole désormais présente dans une trentaine de pays, a pris 8 années avant de s’exporter : » En 2000 nous avons ouvert notre premier centre à l’étranger, au Portugal plus précisément. 2015 est une année importante pour nous : nous sommes devenus une société cotée en bourse en avril dernier et avons étendu notre réseau à de nouveaux pays tels que la Suisse, la Lituanie ou encore les Etats-Unis. Nous pensons qu’une présence à l’international est cruciale pour n’importe quelle société afin de gérer les différents cycles économiques. Nous avons accéléré notre développement à l’étranger en 2003, et cette année nous sommes particulièrement enthousiastes concernant notre plan d’expansion aux Etats-Unis. Ce pays a en effet toujours été une référence pour nous et nous sommes maintenant prêts à mettre un pied sur ce marché. C’est un très gros potentiel commercial pour notre entreprise. Nous allons ouvrir notre premier centre en Floride dès septembre 2015. Globalement, nous sommes actuellement présents dans 29 pays. »

Mortimer, franchise allemande, progresse à un rythme similaire : » Nous avons commencé notre développement international en 2008 et nous avons réussi à signer deux contrats de Master-franchise pour l’Autriche et la Hongrie cette même année. Aujourd’hui, notre réseau s’étend sur 20 pays et nous continuons à nous développer. »

Nostrum, autre franchise espagnole, a pris plus de temps : 15 ans se sont écoulés avant que le concept ne s’exporte ; le premier pas de leur démarche d’implantation en France a été la participation à Franchise Expo Paris en 2014.

Le choix de la France, un marché incontournable en Europe

Pourquoi la France est-elle un pays de prédilection pour le développement des franchises internationales ? Voici les réponses des franchiseurs, qui tous soulignent son fort potentiel économique :

« C’est un marché important avec une forte culture du travail, une économie solide et un réel besoin de nos services. Nous espérons ouvrir au moins 20 unités supplémentaires dans les 2 prochaines années. » (Curves / Centres de remise en forme pour femmes)

« L’anglais est aujourd’hui considéré comme la langue N°1. Pour être brillant à un niveau professionnel dans le monde globalisé d’aujourd’hui, une bonne maîtrise de l’anglais est nécessaire. À un niveau personnel, l’anglais est très souvent utilisé pour s’ouvrir à de nouveaux horizons. C’et pourquoi nous voyons un potentiel de développement pour notre entreprise dans chaque pays non-anglophones. » (Mortimer / Centres d’apprentissage de l’anglais)

« Nous pensons que c’est un pays qui partage beaucoup de similitudes avec l’Espagne, avec donc un réel besoin pour nos produits. De plus, nous avons constaté que les consommateurs français ont de plus en plus d’intérêt dans les produits sains. Smoöy’s est le premier yaourt glacé sur le marché faible en matière grasse, sans gluten. Cela correspond aux attentes des Français. » (Smoöy’s / (Yaourts glacés)

« Callaghan est déjà bien installé dans une trentaine de pays tel que la Chine, la Russie, l’Italie. Nous continuons à chercher de nouvelles opportunités de développement. La France est un marché très intéressant pour nous, non seulement par sa proximité avec l’Espagne, mais aussi pour son potentiel économique. » (Callaghan / Chaussures)

» La France a toujours été un marché clé dans le secteur de la mode pour enfant. Nous avons ouvert notre premier magasin à Paris en 2012. En ce moment, nous avons 2 magasins en propre et 2 en franchises. Nous croyons fortement à un développement important en France, de par notre expérience à l’international et notre proximité avec la France. Nous ouvrons en septembre un nouveau point de vente en franchise à Agen. » (Gocco / Vêtements d’enfants)

« La France est un des principaux marchés pour nos produits. Ce pays très proche de l’Espagne géographiquement et culturellement est donc très facile pour développer des magasins en propre et le projet de franchise. » (Xti / Chaussures et maroquinerie)

« Nous avons choisi de nous développer en France du fait de la proximité géographique de ce pays. Nos cuisines centrales étant à Barcelone, nous pouvons garantir un service sur une grande partie du marché français. Compte tenu de la maturité du consommateur français et des habitudes de consommation de plats préparés en France, nos produits sont en adéquation avec le marché et son pourcentage de consommation pourrait se situer par dessus du niveau en Espagne. (Nostrum / Restauration rapide saine)

« La France est un marché que nous connaissons très bien, et c’est un des premiers pays que nous avons ciblés au départ de notre développement international. Nous avons ouvert notre premier centre à Toulouse en 2006. Depuis, la France est devenue un de nos marchés principaux, représentant 42% de nos ventes (chiffres 2015). Nous avions vu le potentiel du marché français dès 2005 et les récents résultats confirment la justesse de nos prévisions. Un chiffre pour illustrer notre succès : entre 2014 et 2015 notre chiffre d’affaire sur la France a augmenté de 6%. La France est maintenant un des moteurs de notre société grâce aux nombreuses ouvertures de centres (plus de 60 en un semestre sur 2015). Nous sommes aussi très fiers du nouveau concept que nous développons là-bas, basé sur un modèle «Village» : de plus petits points de ventes implantés dans des villes de petite taille. Un centre Naturhouse fonctionne traditionnellement avec un vendeur et un nutritionniste. Notre modèle « Village » permet de faire fonctionner le centre avec seulement une personne. Cela donne la possibilité à ces centres d’atteindre leur seuil de rentabilité plus facilement. Notre objectif est d’ouvrir 240 centres à travers le monde entre 2015 et 2016. La France jouera là encore un rôle majeur dans ce nouveau développement. » (Naturhouse / Centres de diététique)

Le territoire dans son ensemble attire les réseaux

Les franchiseurs étrangers privilégient-ils un secteur géographique particulier quand ils recherchent des candidats sur notre territoire ? La qualité des candidatures est primordiale car les enseignes privilégient le long terme pour leur développement et font confiance aux futurs franchisés quant à l’implantation souhaitée. Si Paris et les grandes villes du sud (Marseille, Toulouse) disposent d’une bonne image en terme d’attractivité, toutes les zones urbaines à partir de 40 000 habitants (parfois même 20 000) et les centres commerciaux avec un flux piétons important sont ciblés.

Des stratégies de développement classiques

Les portails web de type Franchise Directe, les réunions d’information, le salon Franchise Expo Paris, l’adhésion à la Fédération Française de la Franchise, sont autant de supports retenus par les franchiseurs poursoutenir leur développement en France. Après l’ouverture d’un magasin pilote en propre, la stratégie adoptée est généralement le lancement d’un réseau de franchisés, « qui connaissent bien leur marché local et qui sont vraiment engagés dans le fonctionnement des magasins » (Xti). Le recours à la Master franchise n’est pas systématique. Un faible apport initial peut constituer une stratégie d’implantation, comme le fait Naturhouse avec son modèle « Village » qui permet « aux franchisés de se développer sans vraie concurrence directe sur leur secteur, dans des zones où normalement il est difficile de faire fonctionner un commerce avec un « business model » traditionnel« .

Généralement, les franchiseurs ne mettent pas de limite au nombre d’unités qu’ils envisagent d’ouvrir en France, le marché français représentant un fort potentiel ; la moyenne tourne autour de cent unités, même si comme nous l’avons déjà souligné plus haut, « cela dépendra de notre capacité à trouver les bons partenaires et les bons emplacements « . (Gallaghan)

Anticiper les difficultés

Enfin, qu’en est-il desdifficultés que peuvent rencontrer ces franchiseurs étrangers sur notre marché ? Au-delà des préoccupations communes à tous les groupes qui exportent leur concept et qu’il convient de ne pas négliger en ayant recours à des professionnels – maîtrise de la langue, compréhension du marché, des mentalités et des comportements des consommateurs du pays d’accueil, concurrence existante à affronter pour gagner des parts de marché – certains ont dû faire face à la frilosité des établissements de prêts français et ont pris des mesures en conséquence, comme par exemple : » offrir à nos franchisés potentiels le financement de 75% de l’investissement initial. Ensuite le franchisé n’a plus rien à financer jusqu’à l’ouverture du club. C’est donc un emprunt sur 18 mois à 0% que nous proposons à nos franchisés. » (Curves).

D’une manière générale, les franchiseurs témoignent d’une grande confiance sur l’avenir de leur réseau de franchisés en France, qui s’appuient souvent sur la qualité de leurs produits, leur expérience, leur renommée et le professionnalisme du secteur de la franchise dans l’hexagone.

Comment trouver une idée de création d’entreprise ? Regardons les métiers d’avenir !

8 octobre 2015

Le monde se transforme, en matière d’habitudes de consommation, de budget, de vision de la société. Nous ne voyons plus l’économie de la même manière : la mondialisation, les avancées technologiques, la crise, les préoccupations climatiques… Les besoins évoluent, les modes d’organisation aussi. Dans ce contexte, de nouveaux métiers font leur apparition, avec eux, de nouvelles idées de création d’entreprise. Le blog du dirigeant met en lumière ces nouvelles professions pour anticiper quelles seront les entreprises de demain.

La rénovation immobilière : une création d’entreprise d’avenir

Avec la pénurie des logements et la baisse des terrains disponibles, les métiers de l’immobilier prennent de l’ampleur ! Parmi eux, la rénovation immobilière tire son épingle du jeu. Les ingénieurs rivalisent d’ingéniosité pour restructurer le parc existant, en utilisant des matières écologiques, économiques, en permettant de loger plus de monde sans détériorer le paysage… Investir dans la rénovation immobilière est une activité qui a de beaux jours devant elle… À condition d’avoir un apport financier de départ conséquent et de savoir s’entourer de professionnels connaisseurs des nouveaux modes d’habitation… Sans parler des innovations en matière d’économie d’énergie, comme le puits canadien, par exemple, qui utilise la température du sol pour chauffer ou rafraîchir les habitations. De nombreux bricoleurs du dimanche s’attèlent à installer un puits canadien dans leur jardin. Des blogs et des sites se développent en la matière. À quand une création d’entreprise dans ce genre d’activité ?

La rudologie ou l’art de traiter les déchets

Nous n’avons pas d’autre choix que de basculer progressivement vers une économie circulaire, où les déchets ne finissent pas à la poubelle, mais se recyclent et redeviennent matières premières. À ce propos, le métier de rudologue commence à se développer. Les rudologues sont spécialistes du traitement des déchets. Il est fort à parier que la mise en place de systèmes de collecte et de recyclage dans nos villes sera évidemment une activité à part entière, qui nécessitera une solide formation en gestion de projet, mais aussi en chimie et biochimie.

La désintox numérique pour une génération addict

Partir quelques jours dans un monastère, méditer, respirer… Dé-con-nec-ter ! Voilà le maître mot de nos générations surbookées et peut-être aussi légèrement accroc à ses appareils numériques. Vous êtes passionné de psychologie ? Pourquoi ne pas vous spécialiser dans la régulation numérique ? Cette nouvelle discipline consiste à accompagner les personnes dans des étapes de désintoxication numérique.

Voilà une belle idée de création d’entreprise dans le domaine des professions libérales : ouvrir son propre cabinet et gagner une clientèle toute nouvelle !

La création d’entreprise dans le management du risque

Il est de pus en plus difficile d’anticiper les aléas de notre société. Les marchés boursiers, les secteurs d’activités peuvent être bouleversés à tout moment par un événement ou une innovation. Dans un tel contexte, la prévention des risques devient une activité primordiale et difficile. Le management du risque a de beaux jours devant lui, quel que soit le domaine : finance, assurance, climat, et des consultants d’un nouveau genre créent sans cesse de nouveaux logiciels, de nouveaux algorithmes pour étayer leurs conseils.

Vous évoluez dans les métiers de la programmation informatique ? Du conseil aux entreprises ? Lemanagement du risque est peut-être un débouché fait pour vous !

Le Data Scientist et l’intelligence artificielle

Le développement phénoménal des données informatiques engendre de nouveaux modes de stockage et de tri des données. Mais comment recouper pour analyser et exploiter ces masses d’informations ? Voilà le défi du « Data Scientist », ou extracteur de données. Ils sont aujourd’hui une centaine à exercer ce métier. Ils seront 15 000 d’ici 2025, prévoit le magazine Capital.

Les intelligences artificielles commencent d’ailleurs à remplir ce rle, en réussissant notamment à récupérer des informations ultras précises disponibles sur le web mondial, mais une personne humaine sera toujours nécessaire, ne serait-ce que pour analyser ces données ou définir ce qu’il faut chercher et dans quel objectif.

À propos d’intelligence artificielle, notez que 25 000 emplois dans ce domaine sont prévus d’ici 2025, soit dix fois plus qu’aujourd’hui, précise le magazine Capital. Si vous n’êtes pas fait pour l’ingénierie informatique,vous pourrez toujours envisager une création d’entreprise dans le vente de robots domestiques ou robots compagnons, chargés d’assister les humaines dans les tâches du quotidien, plus particulièrement les seniors.

Ingénieur en technologie, en électronique, en biochimie, développeur informatique, consultant aux entreprises, fans de web, commerçants et e-commerçants… L’avenir vous attend ! C’est en analysant les métiers d’avenir que vous trouverez certainement les meilleures idées de création d’entreprise.

Un article de Laurent Dufour

MARCHÉ PORTEUR : LE BUSINESS MODEL DES BOITES SUR ABONNEMENT EXPLOSE !

7 octobre 2015

Une boite, un abonnement… un modèle gagnant !

La vente de produits en boites sur abonnement fait un tabac depuis 2011. Comment ça marche ? Quel intérêt pour les réseaux de franchise ? Quelques éléments de réponse ici !

Depuis quelques années, le business model de la boite surprise livrée chaque mois sur abonnement fait recette. D’abord utilisée pour la promotion de produits cosmétiques via l’envoi d’échantillons, ce système de boite prépayée s’ouvre aujourd’hui de plus en plus à des produits divers et variés. Au cœur du développement de ce business model pas vraiment révolutionnaire, se trouve désormais pléthore de start-ups qui semblent avoir renifler un bon filon. Et les offres se multiplient. Selon les comptes de la Fevad, il existerait de 400 à 600 types de boites à abonnement pour les seuls Etats-Unis et plus d’une centaine en France !

Une boite mensuelle, c’est quoi ?

Apparu en 2010 aux Etats-Unis (Birchbox) dans le secteur des produits de beauté, le modèle de la box mensuelle a débarqué en France l’année suivante. Son principe est simple. Il permet à un internaute de recevoir chez lui chaque mois une boite à l’intérieur de laquelle il découvre une sélection de produits «surprises» sélectionnés par des «experts» en rapport avec un thème choisi. Les produits sélectionnés sont généralement (mais pas toujours) conditionnés en petit format et s’accompagnent de fiches conseils pour en faciliter l’utilisation. Pour allécher l’internaute, le prix des produits inclus dans la boite est supérieur (de 40 à 60%) au prix d’achat classiques des produits envoyés. Les thèmes disponibles en box sont aujourd’hui très variés : cosmétiques et produits de beauté, produits d’hygiène, accessoires pour animaux, épicerie fine, vins, thés et boissons, bières, produits de puériculture, produits high-tech… tout y passe ou presque ! A bien y regarder, les box nouvelles générations ne font que reprendre l’idée développée il y a bien des années par des enseignes comme France Loisirs ou la Sélection du Reader s Digest !
Pourquoi ça marche ?

Le principe de la box mensuelle joue sur des ressorts multiples qui séduisent les consommateurs. Le premier de ces ressorts repose sur le côté «bonne affaire» de l’offre. 10, 15, 20€, l’abonnement box est abordable à tous. Et comme les produits reçus reviennent moins chers que dans le commerce classique, les consommateurs plébiscitent le modèle, surtout en ces temps de baisse du pouvoir d’achat. L’aspect économique de la box mensuelle s’allie avec l’aspect malin de l’offre. Deux notions parfaitement dans l’air du temps. Le fait que les box disponibles fassent l’objet de la création de comparateurs renforce encore l’impression de bon plan. Outre l’aspect financier, la box joue aussi sur l’aspect personnalisé des produits. Le thème choisit au moment de la commande correspond (du moins il faut l’espérer !) aux préoccupations des consommateurs (maman avec enfants, propriétaires de chien ou chat, amateurs de bons vins ou de thés originaux, etc). Selon les box, les profils sont plus ou moins affinés pour répondre au mieux aux attentes des consommateurs finaux, mais aussi au ciblage des entreprises partenaires. L’autre ressort puissant de l’offre box est celui du cadeau surprise. Même si la réception du colis à la maison est associée à un paiement, le fait de ne pas savoir à l’avance ce qu’il y a dans la boîte réveille l’enfant qui sommeille en chacun de nous. Comme une pochette surprise, le paquet reçu est attendu avec impatience.
Quel intérêt d’en passer par une box ?

Sachant que les produits sélectionnés mis en box sont généralement vendus sans aucune marge bénéficiaire, voire même pour certains à perte, quel est l’intérêt pour les commerçants d’en passer par une box ? En fait, le principal intérêt tient au fait qu’une box mensuelle a pour vocation de faire découvrir des produits (et des marques !) à des acheteurs qui sans cela ne les auraient même pas regarder ! Dès lors que le produit se prête bien au thème de la box, les personnes qui le reçoivent sont piquées par la curiosité. Ils essayent, goûtent, testent, bref, ils découvrent et bien évidemment, si le produit leur plait, il a toutes les chances d’être racheté ensuite en magasin classique. On est bien là sur l’idée de l’échantillon gratuit qui suscite l’envie. Et cette envie est d’autant plus intéressante qu’elle est liée à un thème fétiche, autrement dit un panel de personnes qualifiées au sens marketing du terme. L’autre intérêt d’une box mensuelle est qu’elle permet de faire passer un message non plus sur un seul produit mais sur toute une gamme. En effet, bien souvent les produits proposés sont accompagnés de fiches conseils. Ces fiches peuvent parfaitement mettre en scène le produit à disposition dans la box, mais aussi d’autres produits liés. Et si le produit inclus dans la box est à la hauteur, les consommateurs seront tentés de découvrir le reste de la gamme surtout si on leur a souffler dans l’oreille son originalité, sa gourmandise, etc. Comme on le voit, la box mensuelle est une solution idéale pour créer du flux sur un produit particulier (une nouveauté par exemple), mais aussi sur des produits connexes plus anciens, plus rôdés, etc.

Le dernier intérêt d’une box mensuelle est qu’elle permet d’écouler à coup sûr des produits récurrents. Quelques box commencent déjà à se lancer sur la base de cette idée sur des produits de grande consommation comme les produits ménagers, les brosses à dent, etc.

Mieux que la publicité classique en presse magazine ou sur internet, la box mensuelle est un investissement rentable. Le taux d’ouverture d’une box est de fait de 100%. La visibilité est du coup décuplée. Le modèle est aussi un formidable levier de fidélisation du consommateur. L’abonnement permet en effet des revenus réguliers, une plus grande prévisibilité des stocks.
Quelles déclinaisons en franchise de la box mensuelle ?

Pour profiter du pouvoir de transformation d’une box mensuelle, trois possibilités s’offrent aux réseaux de franchise :

Soit créer un concept de box et le décliner localement à l’image des concepts de communication de type carnets de réduction, publicité au dos des tickets de caisse, édition locale d’un journal.

Soit créer une offre box en interne dans le cadre d’une action marketing de longue durée en proposant des produits de consommation récurrente, ou des produits maison en rapport avec un thème donné (exemple dans le vin, la bière, etc). Cette formule peut s’avérer intéressante pour les produits de niche vendus au sein d’enseigne multimarques (e-liquide de cigarette par exemple).

Soit intégrer une offre box déjà présente sur le web dans le cadre d’une action de communication de marque.

La dernière solution est la plus simple évidemment, car en effet, le plus difficile dans le business model de la box mensuelle est de convaincre les internautes de s’abonner.

Dominique André-Chaigneau

Grandes entreprises et PME innovantes reconnaissent leur complémentarité croissante

6 octobre 2015

L’enquête annuelle de l’Observatoire de la relation entre PME et grandes entreprises fait ressortir que 2 PME sur 3 reconnaissent en 2015 que les grandes entreprises jouent un rôle-clé dans leur développement.

Depuis 2004, l’IE-Club Innovation & entreprise, qui se présente comme un lieu privilégié de rencontre des PME innovantes avec les autres grands acteurs de l’écosystème de l’innovation, à savoir les investisseurs, les grands groupes, les organismes publics et les centres de recherche, publie annuellement une enquête sur la qualité des relations entre grandes entreprises et PME innovantes. Il organise également les Trophées de l’Observatoire avec Alma Consulting Group (groupe de conseil en amélioration de la performance des entreprises), qui distinguent les partenariats les plus créateurs de valeur entre PME innovantes et grandes entreprises.

Cette année, l’enquête (réalisée par le Cabinet Pierre Audoin Consultants) montre que 2 PME innovantes sur 3 reconnaissent que les grandes entreprises jouent un rôle-clé dans leur développement. Les grandes entreprises, en quête d’innovation et de nouveaux relais de croissance, comprennent mieux les business models (59%) et les contraintes des PME (en termes de délais et de procédures) et les PME sont, pour leur part, conscientes que les grandes entreprises leur sont utiles, principalement pour se créer des références commerciales (45%) et un réseau (38%), mais aussi, bien évidemment, pour leur apporter des contrats significatifs (35%). Même si des freins demeurent, notamment de la part des directions des achats de certains grands groupes.

63% des PME font appel, pour le financement de leurs innovations, au Crédit d’Impôt Recherche (CIR) et aux aides liées au statut de Jeune Entreprise Innovante (JEI), les financements privés ou par le biais de fonds arrivent plus loin derrière (30%).

« On constate à quel point l’innovation peut être plurielle et multiforme. L’idée créative peut émerger au sein d’un grand groupe comme d’une petite structure. L’important, c’est de créer les conditions du dialogue et de doter ces PME du soutien financier, commercial et juridique nécessaire pour que leur idée grandisse et se mue rapidement en une entreprise prospère et créatrice d’emplois. Une grande variété de partenariats est possible entre grands groupes et PME innovantes. Leur complémentarité est indispensable dans une économie dynamique et inventive », pense Jean-Baptiste Hueber, directeur des activités Innovation, Taxes et Subventions d’Alma Consulting Group.

Quatre binômes ont été récompensés lors de la 11ème cérémonie des Trophées IE Club-Alma Consulting Group qui s’est tenue le 1er octobre.

Engie/Deepki

Deepki utilise la puissance des statistiques et de l’informatique d’une entreprise pour détecter rapidement, à distance et à moindre coût, les économies d’énergie possibles sur un parc de centaines de bâtiments. Créée en septembre 2014, elle a, en 3 mois, séduit une trentaine de clients (ENGIE, ORANGE, PICARD, SNCF…) et dégagé 200 k€ de Chiffre d’Affaires. Deepki est une « spin-in » d’ENGIE qui lui apporte son soutien commercial et son savoir-faire pour enrichir ses offres.

Signature (groupe Vinci)/Cyclez

Cyclez, créée en juillet 2013, propose déjà à une cinquantaine d’entreprises des systèmes « vélo complet » pour les trajets professionnels de leurs salariés, dans le cadre de contrats de location longue durée (LLD) d’équipement et de services. Sa stratégie : nouer des partenariats étroits avec des acteurs-clés de sa chaîne de valeur comme Signature (groupe Vinci), pour la commercialisation d’une solution d’équipements et de services intégrés.

Total/Yoomap

La plateforme SURM (Startup Relationship Management) de Yoomap, éditeur de logiciels d’open innovation et d’idéation, permet aux Directions de l’Innovation des grands groupes de détecter les bonnes idées des salariés et de les transformer en projets concrets. Depuis 2014, Yoomap et TOTAL ont signé un accord de licence par lequel Total soutient Yoomap dans la diffusion de sa plateforme d’open innovation et Yoomap associe Total à de nombreux événements organisés avec d’autres entreprises, notamment des challenges d’idéation.

Butagaz/Short Edition

Créateur et diffuseur de contenus inédits à haute valeur ajoutée, Short Edition souhaite renouveler le mode de communication entre l’institution et son client ou son collaborateur et créer du lien et de la confiance. Le programme Zagatub d’innovation de Butagaz recherche, lui, de futurs relais de croissance. Butagaz et Short Edition ont co-créé un recueil de nouvelles prospectives intitulé « 2045, 24 auteurs imaginent demain » présenté au Salon du Livre 2015 sous la forme d’un concours de lecture pour collégiens, présidé par David Foenkinos. Ils codéveloppent par ailleurs un espace Jeunesse destiné aux enfants de huit à douze ans pour en faire des lecteurs et auteurs de demain.

par Anais Richardin