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15 Ways Successful People Approach Life Differently

In many ways successful people are just like unsuccessful people. They come from all sorts of backgrounds, all types of demographics, have all levels of education and experience and expertise….

In many ways successful people are the same as everyone else.

Yet look closely and you’ll see that in certain key ways, they are very, very different.

Here are the qualities that set exceptional people apart:

1. They hate playing politics.

Successful people can’t stand playing politics — and to some degree, people who play politics. They don’t care about jockeying for promotions or trying to be « right » in a meeting.

A successful person’s primary focus is on solving difficult problems and accomplishing cool things.

2. They love when others win.

Politically motivated people hate when other people earn praise or recognition; they instinctively feel that diminishes the light from their star.

Others aren’t competitive, at least not in that way. They want to be recognized, but their accomplishments don’t preclude others from doing great things, too.

They want everyone else who does something awesome to get recognized, too.

3. They desperately want to see ideas come to fruition.

Maybe they love to dream up their own ideas. Or maybe they love to help others build out their ideas. Either way, successful people want to make things happen — new, exciting, crazy, groundbreaking things.

Successful people don’t want to manage what already exists; they want to create what doesn’t exist — yet.

4. They’re meta-thinkers.

Successful people spend a lot of time thinking about thinking. They like to think about the best way to think about a goal or challenge or problem. They like to think about how to think differently and develop a different angle or approach or perspective.

They like to think about thinking, because when they find new ways to think, they find new ways to act.

5. They prefer to make or enhance the rules.

Meta-thinkers instinctively evaluate every rule — and look for ways to improve it.

They prefer to figure things out. They see rules as problems to solve or challenges to overcome.

6. They believe nothing is sacred.

Successful people don’t say, « Well, that’s just the way it is. »

Instead they never feel what is must always be, because perspectives can be shifted. Laws of physics can be broken. Conventional wisdom may not be wisdom at all.

Even when something huge stands in their way, they know there’s a way around it — they just need to figure it out. Changing a paradigm makes new things possible.

7. They love solving problems.

Successful people constantly look for problems to solve: sometimes little, sometimes big, sometimes technical, sometimes business- or team-related.

Drop them into a static situation and they’ll create « problems » they can solve.

8. They’re great at self-assessment.

Why? They constantly evaluate what they do, and then work hard to be even better tomorrow than they are today.

More than anything, successful people are honest with themselves.

9. They embrace nontechnical feedback.

Successful people readily take input from others. And they definitely don’t put up barriers to feedback — feedback, especially critical feedback, is just another problem to solve. Becoming better is more important than their egos.

That’s because they don’t see feedback as threatening — they see feedback asenlightening. Plus they know they need a lot more feedback on interpersonal skills and personal growth than on technical skills.

Why? Technical issues are obvious. Because they are constantly self-assessing, successful people know their technical limitations better than anyone else. But what other issues might be standing in their way?

(If you see what they need to improve on and tell them, you become their hero, because now they can solve a problem they weren’t aware of.)

10. They actively create their future selves.

In general, successful people realize they are often their own worst enemy. They don’t see themselves as controlled by external forces; they think the barrier between what they are and what they want is almost always them.

So they’re constantly trying to be better tomorrow than they are today — even if the people around them wish they would just give it a rest.

11. They adore taking things off their plates.

Look at pictures of Albert Einstein and you would think, « Dude never changed clothes? »

Nope — but he did have a lot of identical clothing. He didn’t want to waste brainpower figuring out what to wear every day.

Successful people have a similar tendency to systematize, not to be anal but to take small and large decisions off their plate so they don’t have to waste time thinking about them. So they eat similar things, wear similar clothing, and create daily routines. They organize so they don’t have to waste brain share on things that don’t really matter.

But don’t confuse creating routines with being compulsive. Successful people will change a routine the moment they see a flaw or an opportunity to make an improvement.

There’s method to the apparent madness — you just have to look for it.

12. They’re awesome at leveraging self-reward.

Successful people almost always do the things they have to do before they tackle the things they want to do. They use what they want to do as a reward.

And that means the more things they have to do, the more they’ll get done.

(But that doesn’t mean they’re great at celebrating success. Because they’re constantly trying to improve, a « big win » isn’t big — it’s simply the outcome of all the things they did to make it come true.)

13. They believe they’re in total control…

Many people feel luck has a lot to do with success or failure: If they succeed, luck played a part; if they fail, the odds just didn’t go their way.

Successful people feel they have complete control over their success or failure. If they succeed, they caused it. If they fail, they caused it.

14. …So their egos don’t suffer when they fail.

Successful people don’t see failure as a blow to the ego. Failure can be fixed. A future self will figure it out.

Failure is just another problem to solve.

15. They do everything with intent.

Like Jason Bourne, successful people don’t do « random. » They always have a reason for what they do, because they’re constantly thinking about why they do what they do.

They’re not afraid. They’re not emotionally attached to ideas or ways of doing things.

They just want to be better and to make the world better.

And best of all, they know they can — and will.

Le HR Business Partner : c’est quoi ?

Qu’est-ce qu’un HR Business Partner ?

Selon une récente étude de Kurt Salmon, plus de 85% des DRH estiment que la fonction RH et le métier de DRH seront davantage orientés HR Business Partner.  En effet, la Direction Générale souhaite de plus en plus que le DRH se recentre sur ses activités à forte valeur ajoutée pour le développement de l’entreprise. La gestion du capital humain devenant un enjeu stratégique pour les entreprises.

HR Business Partner

Que signifie être un HR Business Partner ?

Peu importe la taille de l’entreprise, les DRH sont devenus indispensables aux décisions stratégiques au sein du comité de direction.  Leurs parcours, auparavant centrés sur des formations en droit, ressources humaines, sciences sociales ou science politique sont maintenant orientés vers des formations beaucoup plus variées. En effet, beaucoup deviennent DRH après une école de commerce, d’ingénieur ou même d’informatique. Cette diversité de formation offre une vision plus globale aux DRH leur permettant souvent de prétendre au poste de directeur général.

Dans ce sens ses missions ont évolué. Le DRH doit maintenant développer 5 nouvelles compétences pour devenir un HR Business Partner :

  • une vision business et stratégique
  • un sens de l’écoute et un excellent relationnel
  • un fort leadership
  • des capacités managériales reconnues
  • une certaine expertise RH auprès des acteurs décisionnels

Le DRH idéal de demain a une parfaite connaissance et compréhension de l’entreprise dans son ensemble.

 

Qu’est-ce-que veut dire « être stratégique » pour un DRH ?

Ce n’est pas seulement faire partie du Comité Stratégique, c’est devenir incontournable à tous les niveaux de l’entreprise pour optimiser les ressources humaines  notamment grâce à la « relation » humaine.

Pour devenir stratégique s’orienter vers un poste de HR Business Partner, le DRH doit avoir une dimension opérationnelle : c’est à dire, être capable de faire fonctionner des outils ou procédures et de présenter des solutions clés. Il doit aussi avoir une dimension de Coaching : cela se traduit par son aptitude à « faire-faire » et à transmettre la manière de le faire le mieux possible. Par exemple, les managers de proximité attendent des conseils sur des aspects juridiques complexes ou sur la manière d’améliorer le bien être au travail ou limiter les risques psycho-sociaux.

L’application de la stratégie de l’entreprise par la fonction RH se traduit sous forme de politique RH, d’organisation RH,  d’adaptation du SIRH aux besoins des managers et d’un processus optimisé pour gagner en productivité.

HR Business Partner et gestion du capital humain

Le top management attend du DRH qu’il gère les compétences et anticipe l’évolution des emplois pour accompagner le changement dans les entreprises. Mais ce qui différencie surtout le HR Business Partner du DRH classique est sa capacité à mesurer la contribution des hommes à la valeur ajoutée de l’entreprise. Par exemple, il doit estimer la rentabilité de former ou d’embaucher un nouveau collaborateur.

Cela passe par la GPEC qui est déterminante dans les périodes de tension sur les ressources et de guerre des talents.

La problématique majeure aujourd’hui est d’arriver à impliquer la direction dans l’analyse stratégique qui sous-tend la démarche GPEC. Pour mobiliser tous les acteurs de l’entreprise, le DRH doit identifier la contribution de chaque métier dans la chaîne de valeur.

Les entreprises doivent aussi intégrer dans leurs objectifs de croissance une stratégie de différenciation humaine reposant  sur la motivation des équipes, le développement des compétences adéquates et une politique de recrutement pour trouver les meilleurs talents.

 

La parité dans le digital : bien plus qu’une histoire de femmes !

Les prix pour récompenser les initiatives portées par des femmes fleurissent de toute part et notamment dans l’univers du digital. Mais des palmarès dédiés aux femmes sont-ils un moyen d’œuvrer pour la parité ou au contraire de maintenir des espaces réservés aux hommes d’un côté et aux femmes de l’autre ? Eléments de réponse par Sandrine Charpentier et Sandrine Fouillé, membres du collectif à l’origine du Prix Femmes du Digital Ouest.

Il devient aujourd’hui impossible de passer à côté des organisations et des événements au féminin. L’abondance des prises de parole médiatiques, les engagements des organisations constituées en réseaux professionnels féminins, en associations et en collectifs portent les enjeux de l’égalité femme-homme. Leur objectif : aboutir, par des actions concrètes, à une (r)évolution sociétale pour plus de mixité et à terme, le plus court soit-il, à une parité femme-homme. Mais les prix au féminin sont-ils une bonne ou une mauvaise solution pour œuvrer en ce sens ?

De l’intérêt de la parité dans l’univers professionnel

Mettons les pieds dans le plat. Pourquoi la parité ne serait-elle pas une évidence dans l’environnement professionnel alors qu’elle l’est dans la société ? Pour tendre vers un meilleur équilibre femme-homme dans les postes à responsabilité, les femmes osent de plus en plus s’exprimer. L’enjeu ? Une meilleure représentation dans les CODIRs, aux postes clés des entreprises et dans l’entrepreneuriat.

Les politiques de quotas féminins ont été largement décriées, parce que la compétence doit demeurer le critère prioritaire d’un recrutement ou d’une promotion. Garantir un égal accès basé simplement sur le mérite est un idéal, mais les chiffres dressent un constat bien inégalitaire sur la place des femmes dans le milieu professionnel.

Tous temps de travail confondus, les femmes gagnent 24 % de moins que les hommes. Et si l’on tient compte des différences de statut d’emploi (cadre, employé, ouvrier), d’expérience, de qualification (niveau de diplôme) et de secteur d’activité (éducation ou finance) environ 9 % de l’écart demeure inexpliqué selonl’Observatoire des inégalités. Les femmes représentent seulement 11 % des dirigeants des COMEX des entreprises du CAC40, d’après une étude de 20 — first et 30 % dans les conseils d’administration de ces mêmes entreprises dixit le cabinet Ethic & Boards. Et seulement 18 % des créateurs d’entreprises sont des créatrices comme l’indique une étude menée par le Réseau Entreprendre et Grenoble Ecole de Management.

Pourtant des études, notamment un rapport de la banque Crédit Suisse, démontrent que la performance des entreprises qui tendent vers plus de mixité dans leur équipe, COMEX compris, est meilleure que les autres [. Alors, agissons ?

Initiatives dédiées aux femmes : un recul ou une avancée ?

Agir oui, mais les événements au féminin servent-ils vraiment le discours et les actes autour de l’égalité femme-homme ? Ouvrons le débat avec un focus sur le digital qui fait la une des médias.

Le secteur professionnel du numérique est aujourd’hui très peu paritaire. Syntec Numérique dénombre par exemple que seulement 26 % de femmes dans le numérique en Pays de la Loire et 28 % au niveau national selon les chiffres 2014 du Syntec. Dans les nombreux événements dédiés au digital (Web2day, Nantes Digital Week…), les femmes sont encore trop peu représentées, en tant que speakers ou candidates.

Pourquoi ce manque de représentativité alors qu’il y a de nombreux talents féminins tant à Paris qu’en région ? Il existe un cercle vicieux qui conforte la différence de visibilité entre les hommes et les femmes. Les premiers sont spontanément contactés par les organisateurs d’événements car plus connus. Et leur notoriété ne s’en trouve que renforcée au détriment des femmes pourtant porteuses d’initiatives tout aussi intéressantes, mais moins médiatisées. Loin de remettre en cause la légitimité ou la compétence des hommes, on ne peut que constater que le réflexe de solliciter des expertes ou entrepreneuses femmes est encore peu installé.

Pour faire bouger les choses, proposer une mise en avant des talents féminins est une piste qui se défend. Mais cela ne concerne-t-il que les femmes invitées alors à réseauter entre elles en excluant les univers masculins ?

Valoriser les femmes : quel rôle à jouer pour les hommes ?

Les solutions alternatives pour promouvoir la parité et faire bouger les lignes ne sont pas l’œuvre des seules femmes. L’égalité femme-homme n’est pas une problématique exclusivement féminine, mais une question humaine. L’objectif est de fédérer hommes et femmes pour faire réagir la société dans sa globalité. HeforSheest ainsi une démarche mondiale exemplaire de défense de la parité qui est non pas portée par des femmes, mais par des hommes connus et reconnus.

Contrairement à ce que pourrait laisser entendre une lecture rapide du phénomène, les réseaux de femmes et les prix au féminin ne sont pas l’expression d’un propos féministe militant excluant les hommes. Les hommes ont toute leur place dans ces échanges pour favoriser la parité dans un monde composé à moitié d’hommes et de femmes. La présence d’hommes dans les jurys des prix féminins en est d’ailleurs la preuve.

Un prix régional au féminin pour valoriser des modèles accessibles

Les prix au féminin sont donc bien un moyen d’encourager les femmes à aller vers des carrières professionnelles épanouissantes et à prendre leur juste place dans l’économie et plus particulièrement dans le monde du numérique actuellement en plein boom.

Mettre sous le feu des projecteurs des success-stories de femmes, c’est mener une action concrète pour contrebalancer le manque de parité dans la représentation des modèles à suivre. Et si l’on ne peut que souhaiter que les prix féminins ne soient dans un avenir proche plus d’aucune utilité, force est de constater qu’ils sont aujourd’hui encore pertinents.

Proposer un prix régional féminin dédié au digital, c’est par ailleurs valoriser et récompenser des femmes actrices de l’économie du numérique à l’échelle d’un territoire. L’objectif est de mettre en lumière des modèles accessibles, dans lesquels les femmes de la région peuvent aisément s’identifier pour créer des vocations dans le digital en région.

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Save to Grow: 4 Reasons to Look Outward for Cost Control Success

By Dave Sadlocha

The “save to grow” paradox is becoming less of a theory and more a paradigm shift among companies operating in the U.S. Traditionally, cost control has been a last resort for businesses headed into the red. However, a look at the data from the most recent Deloitte biennial survey of cost reduction practices among Fortune 1000 companies tells a different story.

Growing Through Tough TimesWhen the 2007-2008 recession hit, many companies did indeed have to scramble to cut costs and stay afloat. However, with the worst of this recession behind us, the data shows that emphasis on cost control remains a high priority. In fact survey participants indicated that in the next 24 month period, cost control has more strategic priority in their planning than revenue growth initiatives.

This focus is a realization that gains in revenue have less impact on the bottom line than reductions in cost. This is because just a fraction of any revenue gain reaches the bottom line, while any dollars saved controlling costs goes straight to the bottom line. As a result, even companies with increasing revenue should keep a close eye on costs to improve margins and profitability.

In the case of energy, waste removal and telecom expenditures, these expenses can take up as much as 20% of an operating budget. This number rises even higher for companies that operate multiple office buildings or retail locations. With such a large percentage of the budget, these can be prime areas to gain competitive cost advantage in overhead and margin.

Unfortunately, most companies are not equipped with the resources to properly manage these initiatives internally. As shown in Figure 19 in the Deloitte study, the most common barriers to effective cost reduction are:

  • Lack of Understanding (53%)
  • Weak Business Case (31%)
  • Poor Design and Tracking (31%)
  • Erosion of Savings (23%)

These barriers arise from poorly planned cost control and reduction initiatives. It’s unfortunate that poor control of costs often leads to poor operating results. To avoid this situation, consider seeking guidance on cost control from experts outside your business. Outside experts can often provide the expertise, perspective, scale and specialized skills to reduce and keep costs down over time.

Here are four reasons to look outward for cost control success:

  1. Expertise and Perspective

Outside consultants provide expertise and depth of knowledge in a niche area. They are familiar with common shortfalls, regulations, loopholes, precedents, tariff language and tax code in their focus area.

For example, in many telecom, energy and waste removal contracts there is complicated and industry specific language that dictates what you pay and how you pay for services. To properly understand the details in this section almost always requires an expert in the given field. Misinterpreted language commonly leads to overpayment.

  1. Time Investment and Scale

Most cost control initiatives managed within an organization are doomed from the start. Lack of understanding leads to cost control practices that either don’t produce or are canned because of a weak case for implementation.

Outside consultants can leverage a whole team of experts to expedite audits and proposals with streamlined processes for implementation. Should there be a case for cost control, outside consultants can deliver the results in a fraction of the time it would take internally.

  1. Contingency-Based Fees

Often a barrier to cost control is a misperception of the cost-benefit equation. What many organizations miss is how cost control doesn’t only impact capital expenditures, but other areas of the business as well. These inefficiencies add up over time and often reduce productivity and quality of work.

Many cost reduction experts provide contingency fee structures to help overcome this barrier. With a contingency fee system, any cost is based upon the savings resulting from findings from an audit and only if you choose to implement recommended changes.

Note: Contingency-based fees are not the only fee structure offered. A common contingency fee is 50% of cost savings over 3 years, however many consultants also offer hourly and flat rate alternatives as well.

  1. Negotiation Experience

Often savings recommendations involve renegotiating with vendors or suppliers based on findings. Success here will require both negotiation experience and experience negotiating within a specific industry.

Trying to manage this in-house is difficult. Only someone with experience in a given industry can negotiate the special terms and language particular to that industry. In addition, these terms might vary by state and even by county, requiring additional knowledge. Negotiations will also involve knowledge of precedents associated with similar size companies in the past.

To handle all of this in house requires significant time for research and a top tier negotiator.

Cost reduction and management is an excellent route to take in improving profitability and gaining a competitive edge. Reductions in operating costs have more impact to the bottom line than do gains in revenue and thus should remain a top strategic priority.

Before taking on cost control internally however, you should consider the amount of time, resources and expertise it takes to implement initiatives successfully. Outside consultants often provide affordable, streamlined expertise as well as specialized skills, making them invaluable to the success of most cost control initiatives.Poor Planning Comic

La technologie détruit désormais plus d’emplois qu’elle n’en crée

Alors que la création de richesses augmente, le nombre d’emplois chute. De quoi créer d’importants troubles sociaux à l’avenir.

La technologie est partout mais les emplois ont disparu.

Grâce à l’efficacité d’Internet et des systèmes automatisés, productivité et PIB ont augmenté au cours des dernières décennies mais la classe moyenne et les emplois tendent à disparaître.

La stagnation des salaires aux Etats-Unis et partout dans le monde continuera de progresser en parallèle du remplacement des humains par de nouvelles technologies

Nous avons atteint un point de rupture : la technologie détruit désormais plus d’emplois qu’elle n’en crée. Et si cette tendance continue, le monde pourrait faire face à une crise importante selon Wendell Wallach, consultant, expert en éthique et conférencier pour le centre interdisciplinaire de bioéthique de l’université de Yale.

Selon Wallach, robots, impression 3D et autres technologies émergentes alimentent le chômage technologique et les inégalités de richesse dans le monde.

Le chômage technologique est un concept selon lequel la technologie détruit plus d’emplois qu’elle n’en crée. Cette crainte a été considérée comme un sophisme du Luddisme ces 200 dernières années mais devient aujourd’hui une sombre réalité.

Début juin, au cours d’une présentation au Conseil Carnegie pour l’éthique dans les affaires internationales Wallach a déclaré : « C’est une situation sans précédent qui, je pense, pourrait mener à toutes sortes de disruptions une fois que l’opinion publique aura saisi que nous sommes au beau milieu d’une vague de chômage technologique. »

Aucun signe ne laisse présager un retournement de tendance. La technologie évoluant plus vite que jamais avec peu voire pas de surveillance ni de réglementation, la probabilité que de plus en plus d’emplois soient remplacés par de nouvelles technologies atteint des sommets, nous a expliqué Wallach.

Quelques 47% des emplois actuels aux Etats-Unis pourraient être informatisés dans les 10 ou 20 prochaines années

En effet, selon une étude de l’université d’Oxford publiée en 2013, quelques 47% des emplois actuels aux Etats-Unis pourraient être informatisés dans les 10 ou 20 prochaines années.

Selon Wallach, auteur de « A Dangerous Master : How to Keep Technology from Slipping Beyond Our Control« , la stagnation des salaires aux Etats-Unis et partout dans le monde continuera de progresser en parallèle du remplacement des humains par de nouvelles technologies.

Habituellement, des éléments tels que la productivité, les emplois, les salaires horaires et les revenus augmentent à l’unisson. Cependant, au cours des trente dernières années, le PIB et la productivité ont progressé alors que le revenu médian américain a stagné et que l’emploi a baissé, écrit Wallach dans son livre. L’innovation technologique a joué un rôle important dans cette tendance.

« D’un point de vue historique, 50% du PIB revient aux salaires et 50% au capital. Nous assistons à une mutation radicale de cette tendance en grande partie à cause des modifications de création de richesses qui ont eu lieu dans les technologies de pointe », affirme-t-il. « Personne ne fait quelque chose de mal, c’est juste que les industries d’aujourd’hui sont différentes des usines d’hier. »

Ce changement a créé une situation où de plus de plus de capital revient à un pourcentage de plus en plus petit de la population : 5% de la population est sur le point de détenir 70% du capital

Ainsi, à titre d’exemple, en 1990, GM, Ford et Chrysler ont généré 36 milliards de dollars de chiffre d’affaires et ont embauché plus d’un million d’ouvriers. Les « Big Three » actuels (Apple, Facebook et Google) génèrent plus d’un billion de dollars de chiffre d’affaires et n’emploient qu’environ 137 000 personnes.

Ce changement a créé une situation où de plus de plus de capital revient à un pourcentage de plus en plus petit de la population : 5% de la population est sur le point de détenir 70% du capital, avertit Wallach.

C’est un scénario dangereux car il peut potentiellement mener à des troubles sociaux importants, peut-être même à des révolutions.

« Il est difficile de prédire ce que feront les populations quand elles ne recevront plus l’argent nécessaire pour subvenir aux besoins de leur famille. Dans d’autres pays, cela s’est déjà traduit par une révolution », rappelle Wallach.

Cependant, a-t-il ajouté, une telle crise pourrait être évitée si les gouvernements prenaient des mesures pour redistribuer les richesses.

« Ce type de situation terrible peut bien sûr être évitée grâce à des réformes sociales et à des subventions à l’emploi. Ces réformes imposeraient de redistribuer les fruits du capital générés par une hausse de la productivité », a-t-il recommandé.

Article de Cadie Thompson.

Voir l’article original : We’ve reached a tipping point where technology is now destroying more jobs than it creates, researcher warns

J’ai testé pour vous: la vie en entreprise en Suède

Chronique de Agathe WinterTopformation.fr – Educations.com Media Group

La Suède est souvent présentée comme une société modèle. Qu’en est-il dans la vie professionnelle ?

Le fameux modèle suédois… En France, le modèle scandinave est toujours présenté en exemple d’une société qui fonctionne bien : flexisécurité, équilibre entre vie familiale et professionnelle, qualité de vie, droits sociaux… Mais qu’en est-il en réalité dans la vie professionnelle ?

Je travaille en Suède dans une entreprise très internationale car présente sur de nombreux marchés. Si Suédois, Français, Anglais, Américains, Néerlandais, Danois, Allemands et Finlandais se côtoient tous les jours dans les bureaux, l’entreprise n’en reste pas moins suédoise, avec un management et des règles de vie en entreprise  « à la suédoise ». En tant que Française, j’ai pu observer des différences en termes de vie professionnelle. Le management, l’ambiance de travail, les horaires… de nombreuses choses sont différentes. J’ai donc testé pour vous : la vie en entreprise « à la suédoise »

Un management démocratique et décentralisé

Le management au sein des entreprises en Suède est bien différent du management en France. Au niveau de l’organisation de l’entreprise, il existe bien une hiérarchiemais qui est beaucoup plus légère et ne représente pas un obstacle dans la communication professionnelle. Ainsi, il est très simple et totalement normal d’aller voir directement son directeur pour discuter d’un dossier ou d’un problème. D’ailleurs, très souvent, les directeurs partagent les mêmes bureaux que leurs employés. Tout le monde s’appelle par son prénom et les titres ne sont jamais utilisés.

Dans la plupart des entreprises suédoises, une cuisine ou un espace commun est à la disposition des employés. Chaque semaine, une équipe est désignée « responsable de la cuisine ». Et ici, tout le monde met la main à la pâte ! Il n’est donc pas rare de croiser son directeur en train de ranger la cuisine ou vider le lave-vaisselle !

En règle générale, les Suédois n’aiment pas les conflits et chercheront à les éviter à tout prix. Cela peut être assez perturbant pour nous, Français, qui avons tendance à lever plus facilement le ton. En Suède, les décisions se prennent généralement en commun et le maître mot de toute organisation est le compromis. La négociation « à la française » peut donc être un exercice périlleux.

Les horaires de travail

La durée légale du travail en Suède est de 40h. Les Suédois commencent tôt et finissent entre 16h et 17h, quel que soit leur niveau hiérarchique. Il est rare de faire des heures sup et après 17h, vous aurez beaucoup de mal à joindre quelqu’un. Le vendredi après-midi, dans certaines entreprises, c’est même à partir de 15h que les bureaux commencent à se vider!

Selon l’OCDE, seul 1% des Suédois fait de longues heures de travail dans la journée, contre 13% pour la moyenne des pays développés. Les Suédois sont efficaces durant leur temps de travail mais rester au travail pour faire  « bonne impression » devant son manager n’est pas du tout bien vu, au contraire. L’équilibre entre vie privée et vie professionnelle est primordial pour les Suédois. Passer du temps en famille, s’adonner à une passion, pratiquer un sport sont tout aussi importants qu’une vie professionnelle épanouie. En revanche, il n’est pas rare que les employés travaillent de chez eux.

La journée de travail est rythmée par les fikas, ces pauses typiquement suédoises autour d’un café et d’une viennoiserie. Les Suédois sont d’ailleurs les 2èmes plus gros buveurs de café du monde (derrière les Finlandais).

Open space et ambiance détendue

Dans mon entreprise, Educations.com Media Group, l’open space est roi. Selon une enquête  menée en 2015 par ACTINEO/CSA, près de la moitié des professionnels suédois (49%) partage un bureau avec leurs collègues et plus d’un Suédois sur cinq n’a pas de bureau attitré.

Dès mon premier jour de travail, habituée aux espaces de travail parisiens calmes, j’ai été surprise par la musique dans tous les bureaux. Ici, travail ne rime pas avec silence et au contraire, l’atmosphère de travail est très détendue. Se balader dans les couloirs du bureau se révèle être un véritable marathon musical : on passe de la musique latino dans le bureau des Finlandais, à l’électro des responsables de l’administration en passant par la pop dans le bureau des Anglais et des Français. Une autre manière de travailler !

Travailler dans une entreprise suédoise en tant que Française s’avère être une expérience parfois déroutante mais unique. Le rythme de travail, le système de management, la manière de régler les conflits et l’ambiance de travail sont assez différents du « modèle » français. La vie en entreprise en Suède présente des avantages certains, qui poussent des milliers d’expatriés chaque année à venir tenter l’expérience. Cependant, il serait naïf de vouloir exporter à tout prix ce « modèle » en France, car il est adapté à un contexte économique, social et politique particulier. Commencer par s’inspirer de certaines  « bonnes pratiques suédoises » semble être un bon début.

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Le choix du test and learn : comment continuer à expérimenter à l’heure de la standardisation ?

Avis d’expert : Face à la standardisation des publications de contenus en ligne, comment poursuivre l’expérimentation et conquérir de nouvelles audiences pour les médias français?

Face à la standardisation des publications de contenus en ligne, comment poursuivre l’expérimentation et conquérir de nouvelles audiences ? Comment les médias traditionnels s’organisent pour répondre à la concurrence des très attractifs « pure players » en ligne, natifs sur le web ? Quels sont les exemples d’innovations éditoriales qui ont réellement fonctionné ? Coordonnée par Maxime Drouet (Burson-Marsteller i&e), la commission Social Content s’est réunie afin de répondre à ces questions avec Xavier Bigot, Social Media Manager du groupe L’Express-Roularta, Anne Kerloc’h, rédactrice en chef adjointe de 20 minutes et Matthieu Stefani, directeur de l’agence CosaVostra.

La nouvelle donne de la publication des contenus en ligne

En 2014, 20% des internautes qui visitent des sites d’informations proviennent de Facebook. Avec Google, les deux géants du web contrôlent désormais la majorité des flux de distribution des médias en ligne. Dans ce contexte, de nouveaux acteurs ont émergé : les « pure players ». De Quartz àBuzzfeed en passant par Vice, ces plateformes ont bien compris les enjeux contemporains de la production de contenus en ligne : une multiplicité des sources d’informations, une « économie de la distraction » grandissante, une recherche constante de nouveautés des lecteurs, etc. Selon le rapport de l’Institut Reuters pour l’étude du journalisme, ces médias en ligne ont fait émerger « un ensemble de standards éditoriaux rationalisés » comprenant une production de contenus dédiés au partage sur les réseaux sociaux. Entre la place grandissante des réseaux sociaux comme canaux de diffusion et l’émergence de ces nouveaux acteurs, les médias français ont dû se positionner et adapter leur organisation.

Une définition du test and learn

Le test and learn consiste à « expérimenter des solutions et des nouveaux modes de fonctionnement pour apprendre et optimiser ses activités en fonction des résultats obtenus ». Les objectifs affichés varient en revanche selon les médias. En effet, le test and learn est plus un « credo » qui consiste à puiser dans un réservoir d’outils et mobiliser un répertoire d’actions larges qu’une méthode strictement définie. L’approche « test and learn » est à adapter aux cultures éditoriales de chaque média. Chez l’Express-Roularta, explique Xavier Bigot, Social Media Manager du groupe, l’accent est mis sur la mesure de la performance et l’optimisation des métriques : nombre de likes, nombre de partages, etc. « Poster sur Facebook, c’est un véritable métier d’éditeur », rebondit Anne Kerloc’h, rédactrice en chef adjointe chez 20 Minutes.

Une adaptation des contenus aux spécificités des réseaux sociaux

Les réseaux sociaux ont facilité l’interaction entre les producteurs de contenu et les internautes et créé une nouvelle typologie d’articles : appel à contributions, sondages, questionnaires, concours photos (etc.). « Le participatif est devenu indispensable », insiste Anne Kerloc’h, qui a récemment mené l’expérimentation autour d’un format interactif, la 21e minute, et décidé de le reconduire. Par ailleurs, et dans ce contexte d’interactions fortes, « la manière dont on poste le contenu est aussi importante que le fond » rappelle Matthieu Stefani, directeur de l’agence CosaVostra. « Sur Facebook et Twitter, les articles qui marchent bien sont les articles d’actualité à chaud, les articles sociétaux, mais globalement, ce sont surtout les articles faisant appel à l’émotion des lecteurs qui engagent le plus». Dans cette dernière optique, les community managers font de l’« A/B testing » : différents posts sur le même article sont testés afin d’identifier celui qui a le taux d’engagement le plus important.

L’analyse des données comme source d’apprentissage

La phase d’apprentissage passe par l’écoute, qui est tout aussi essentielle que l’expérimentation. Le social listening se décompose ainsi entre l’analyse des données (via les insights sur facebook par exemple, mais également les données de trafic du site, etc.) et l’interprétation du déclaratif, à savoir des commentaires des internautes.

  • L ‘analyse des indicateurs clés de performance (KPIs)

« Les réseaux sociaux permettent un retour d’expérience très rapide » assure Xavier Bigot. En segmentant les audiences, il est possible de cibler les internautes selon des critères précis (âge, sexe, localisation, etc.). « L’objectif sur Facebook, c’est de poster les bonnes choses aux bonnes personnes et au bon moment » souligne Matthieu Stefani. L’analyse des insights, de l’engagement (likes, partages, commentaires) et la mesure du reach (portée, ndlr) et des données du trafic permettent de tester la pertinence des segments d’audience visés en temps réel.

  • La gestion des commentaires

« Le commentaire, c’est le seul type d’engagement qui nous coûte de l’argent car on est obligés de le modérer » déclare Xavier Bigot. Les commentaires en ligne permettent d’avoir des feedback (positifs et négatifs) sur les contenus postés, d’engager et de relancer les internautes. Mais il faut gérer les trolls, auteurs de commentaires déplaisants, qui viennent ternir l’image de la page et peuvent engager sa responsabilité pénale : l’illustre le récent arrêt « Case of Delfi AS versus Estonia » de la Cour européenne des droits de l’homme qui considère que les propos énoncés dans les commentaires sont de la responsabilité des plateformes.

Le test and learn, un investissement sur le long terme

Une formation des journalistes aux réseaux sociaux, des recrutements ciblés et la mise en place d’une organisation souple et réactive pour s’adapter aux évolutions constantes des algorithmes des plateformes de diffusion est nécessaire pour développer ces dispositifs. En fonction des approches, une automatisation du recueil et du traitement des données exige parfois le recrutement d’un « data analyst » qui rédige des reporting dont vont s’inspirer les équipes pour ajuster leurs « tactiques » en ligne.

Some Proven Tips And Advice For Improving Your Leadership Skills

How many times have you passed up being a leader in a specific situation, or maybe you have been looked over? If you don’t want to miss out on leadership opportunities, then it’s imperative that you pay attention. This article will help you find out what is missing from your life when it comes to leadership.

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Being a great leader is a lot more than dishing out orders. One of the most important parts of being a great leader is developing a trust between yourself and your team. If you want your team to give you the best work possible, treat them with the same respect you demand.

A good leader should always try to remain optimistic. Even when things aren’t going as planned, a leader should be positive so that the people around you will remain positive. No matter what the problem is, a good attitude will give you, and your team, hope that the problem will be handled.

Be sure that you spend some time each day out of your office, and in the midst of the workforce. Try to be a part of the group, while maintaining your leadership role. You can use this time to get to know your employees, ask questions or even join them for lunch.

Make sure that people know that you want the team’s success. If you’re in a position of power, some may suspect that you only want glory for yourself. That’s why it is important to do things that let others know you are on their side, and that your leadership will produce good results for everyone.

One of the most important aspects of any leader is the ability to create a sense of trust among their employees. Employees who trust their supervisor are willing to do more to help the company succeed than those who do not trust their supervisors. Always be truthful when dealing with employees.

Learn to delegate nonessential tasks to your employees. Delegation allows you to focus on the essential things that must be done to make your company successful. Additionally, delegating tasks to your employees gives them a sense of pride and ownership in the company. Although it is tempting to try to do everything yourself, delegation is beneficial to your company.

Encourage passion for the work you do. When you show enthusiasm about something, it is contagious. Show enthusiasm for a new project and be passionate about the ideas your team has. Encouraging a passionate and enthusiastic attitude about work is a great way to inspire creativity in your team.

A good leader is able to help develop strong leadership skills in others. If you try to micro-manage every detail of your business, you won’t have time to look at the bigger picture. Having trustworthy employees who can lead others will give you the chance to delegate responsibilities as your company continues to grow.

It’s time to make sure that you’re always working on being a leader. This is an essential aspect of life that is very important to pursue. Now that you’ve read all the information here, you are ready to get going. Put your leadership goals as a priority, and let your experiences guide you.