Pour qu’enfin les RH puissent valoriser le capital humain et ses défaillances avec les financiers
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Un témoignage pour se permettre d’aller de l’avant sans aucune garantie
Que se soit au début ou pendant la réalisation d’un projet ou d’un rêve, j’éprouve quelquefois de la difficulté à faire confiance que oui ça va marcher sans avoir aucune garantie en retour. C’est un défi de lâcher prise sur l’envie de vouloir contrôler tous les aspects d’un projet (comment vais-je faire ça, quand, avec quelles ressources…) et d’accepter simplement de faire confiance — vous savez, comme si je pouvais avoir l’absolue assurance que tout ira bien, que je réussirai.
À mes yeux, il n’existe pas de formule magique qui fera en sorte que tout s’arrangera tout seul. J’en ai assez de voir des gens vendre de la frime et du rêve en disant que tout est facile! Je dis « non » à ce manque de profondeur. Et non, je ne suis pas pessimiste, je suis simplement authentique.
Sur la route depuis presque un an, à bord de « Merci la vie » (notre motorisé de 40 pieds), je fais face en ce moment à une période de questionnements – en fait, je suis sur la case « Évaluation » du plateau de jeu « Bigger Game ». J’essaie d’évaluer, sans me taper sur la tête, où j’en suis professionnellement. Voici les questions qui reviennent constamment en tête;
Dernièrement, j’ai croisé une personne sur ma route qui m’a permis d’y voir un peu plus clair et surtout qui a ravivé ma confiance – voici l’histoire de Gaye;
Gaye, une femme de près de 70 ans avec des étoiles dans les yeux, était assise et s’étirait sur son tapis de yoga au centre Cross Gates de Slidell en Nouvelle Orléans. C’est en lui demandant si je pouvais m’installer près d’elle que nous avons commencé une conversation… et que nous avons terminé après la classe en sirotant un smoothie.
J’étais curieuse de connaître ce qu’elle se souvenait de l’ouragan Katrina qui avait frappé la région il y a exactement dix ans. Elle m’a partagé très simplement son histoire. Surtout son lâcher-prise face à Katrina, car elle a tout perdu dans cet ouragan d’une extrême violence. Gaye me dépeint avec précision comment cela s’est passé : Sa maison enfouie sous 12 pieds d’eau, sa fille disparue plusieurs jours, son quartier englouti sous les eaux, pas de nourriture pendant quelque temps, pas d’essence pour quitter, prendre un bain dans la piscine municipale, une partie de sa famille qui avait perdu eux aussi leurs maisons envolées par les vents violents, utiliser le boyau d’un climatiseur pour retirer de l’essence d’une génératrice…
Puis je lui demande ce qui a été le plus difficile pour elle de lâcher prise; elle me dit : mes souvenirs, mes photos, mais surtout ma cuisine où je recevais ceux que j’aimais et mes racines profondes, car je suis née à N.O.L.A. (Nouvelle Orléans, Louisiane).
Je lui demande finalement ce qui lui a permis de laisser aller vraiment? Gaye dit simplement : de faire confiance sans voir ce qui peut arriver; d’être courageuse et de croire que l’amour est plus fort que tout. Elle m’explique alors comment la communauté de N.O.L.A. était tricotée serrée pendant l’ouragan – les gens s’entraidaient sans regarder la couleur de la peau, leur statut social. Et elle me dit aussi comment s’était si important pour elle de réunir sa famille avant toute chose et au diable les biens matériels.
Aujourd’hui Gaye est heureuse et en paix. Elle s’est relocalisée, avec le peu qu’elle avait, dans une jolie maisonnette à Slidell et fait du bénévolat pour servir sa communauté.
En quittant, elle me demande à son tour, qu’est-ce qui m’amène ici. Je lui dis simplement que j’ai tout vendu et qu’avec mon conjoint nous vivons dans un VR tout en travaillant et voyageant. Elle me sourit et me dit combien je suis chanceuse et courageuse. Je lui dis : « oui, et encore plus que ça Gaye, vous m’avez aidé à réaliser que j’avais beaucoup de chance d’avoir pu choisir de lâcher prise sur mes biens, alors que vous n’avez pas choisi Katrina et que malgré tout, avec votre courage, et votre amour vous êtes repartie de zéro! » Gaye sourit et me fait une accolade en me souhaitant un beau succès sur la route.
Ce qui résonne en moi aujourd’hui et que j’essaie d’appliquer sont ces derniers mots;
« Utilise ton courage sans modération, car il te tirera vers l’avant. Crois que tu es plus grande que tu ne l’es déjà et dis-toi que tu ne sais pas ce qui va se passer demain, alors garde espoir et va de l’avant sans garantie. »
J’aime la vie que nous avons choisi à bord de « Merci la vie » — aucun regret, car nous 
avons tellement grandi depuis la dernière année surtout au niveau d’apprivoiser la simplicité et de faire beaucoup avec peu. Je sais qu’il y aura quelque chose qui me trouvera sur la route et je fais confiance que ma passion, mon amour des gens et mon audace à vouloir jouer plus grand laisseront des traces partout où je vais!
Il n’est pas question que je baisse le volume de ma raison d’être, qui invite à vous faire sauter sans filet dans la vie que vous voulez vraiment! Qu’en pensez-vous? Au plaisir de lire vos commentaires!
Le Boson de Higgs : une découverte qui change le récit de l’univers
«Nous avons ouvert un nouveau chapitre du livre de l’Univers.» C’est ainsi qu’Yves Sirois décrit l’extraordinaire découverte dont il a été l’un des principaux artisans, soit celle du fameux boson de Higgs à l’accélérateur de particules du CERN, en Suisse.
Directeur de recherche au Centre national de la recherche scientifique (CNRS) à Paris et responsable de l’équipe de 25 chercheurs français qui a contribué à cette expérience internationale sans précédent, Yves Sirois est devenu une célébrité dans les milieux de la physique des particules. Ce qu’on sait moins, c’est que ce chercheur est diplômé du Département de physique de l’Université de Montréal, où il a fait sa maîtrise en 1983.
Qu’un Québécois soit à la tête d’une éminente équipe de chercheurs français est peu banal. «C’est signe que nos universités offrent une excellente formation à la fois en mathématiques formelles et en physique», confiait Yves Sirois à Forum, ajoutant que la découverte appartient à toute l’équipe. Il était de passage à l’UdeM le 5 mars pour tirer des conclusions de ce qu’il qualifie d’évènement… improbable!
Vous avez dit «boson»?
Désintégration d’un boson de Higgs en quatre leptons dans cette collision enregistrée au CERN.
Un boson est une particule élémentaire qui exerce une force d’interaction entre les autres particules élémentaires. Les bosons sont à l’origine des différentes forces observées dans la nature comme la force nucléaire, la force faible responsable de la radioactivité ou l’électromagnétisme. Ce sont des bosons qui, par exemple, sont à l’œuvre dans la force d’attraction des aimants.
Pour comprendre la physique des particules, il faut recourir à des analogies issues du monde macroscopique qui est le nôtre. «Dans un mur de briques, les bosons seraient le ciment qui permet aux briques de tenir ensemble, explique Yves Sirois. Dans le cas du boson de Higgs, il est plus exact de parler d’un champ d’énergie; ce boson est la manifestation visible du champ de Higgs, un peu comme les vagues qu’on voit sur la mer.»
Les particules interagissent avec ce champ en le traversant et acquièrent alors une masse. Les particules massives sont ainsi apparues dans les premiers milliardièmes de seconde après le big bang, donnant de la substance à la matière qui a pu s’organiser. L’existence de ce champ a été postulée en 1964 par les physiciens François Englert et Peter Higgs. La confirmation de la théorie obtenue grâce à l’expérience réalisée au CERN en 2012 a valu aux deux théoriciens le prix Nobel de physique en 2013.
Il aura fallu 30 ans de travaux théoriques et pratiques pour en arriver là. La construction de l’accélérateur de particules a elle-même nécessité 19 ans. Il s’agit d’une étape majeure dans l’histoire de la physique, comparable à la découverte de l’électricité pour la technologie et de l’ADN pour la biologie.
«Le fait d’avoir démontré l’existence du boson de Higgs change le récit de l’Univers et notre compréhension de la matière», affirme le chercheur. Ce fut un moment d’autant plus palpitant que de nombreux physiciens dans le monde doutaient de l’existence du champ de Higgs.
«D’autres hypothèses que ce boson pouvaient expliquer la masse des particules. Si un accélérateur aussi puissant que le LHC [Grand Collisionneur de hadrons] a été construit, c’est parce que nous pensions que ce boson n’allait pas être découvert et qu’il nous faudrait pousser l’expérimentation plus loin. Le nouveau problème auquel nous faisons maintenant face est de résoudre l’instabilité qu’apporte ce boson dans la théorie : il suffirait d’un infime changement dans ce champ pour que l’Univers disparaisse instantanément. Mais il est stable depuis 13 milliards d’années. Il doit bien y avoir une explication! L’une des explications serait l’existence de multiples Univers. Mais peut-être qu’il existe aussi d’autres champs que le Higgs qui restent à mettre au jour dans les prochaines années.»
La découverte du boson de Higgs n’a pas été instantanée. Pire que de chercher une aiguille dans une botte de foin, l’expérience du CERN a tenu les chercheurs en haleine jour et nuit pendant trois ans au cours desquels des milliards de milliards de collisions de protons à protons ont été produites. «On parle de 400 millions de collisions à la seconde et 99 % d’entre elles sont rejetées, précise le physicien. Seulement une collision sur un milliard présente des résultats intéressants et c’est la compilation de ces données qui nous a livré la signature du boson de Higgs.»
Le chercheur humaniste
Yves Sirois
C’est à l’invitation de la Fondation humaniste du Québec qu’Yves Sirois est venu faire une tournée au Québec. Les parlementaires ont profité de son passage pour lui décerner la Médaille de l’Assemblée nationale, récompensant sa «contribution exceptionnelle à la science». L’année dernière, le CNRS lui remettait sa médaille d’argent, l’une des plus prestigieuses récompenses du domaine des sciences en France.
Il s’en est fallu de peu pour que cette carrière remarquable ne survienne pas. Au cégep, Yves Sirois hésitait entre faire de la musique et poursuivre des études en physique. Il a même joué au sein du groupe Pygmalion, qui assurait notamment les premières parties de spectacles de Beau Dommage et des Marie-Claire et Richard Séguin. Heureusement, la force du champ de Higgs a été plus forte.
Puisque ce boson était improbable, la vie apparaît donc d’autant plus extraordinaire. Pour cette raison, «nous avons un devoir humaniste de préserver la vie et pour cela nous avons besoin de la science et du progrès des connaissances», déclare-t-il.
Créer du vide pour faire émerger le collaboratif
Chef signifie « tête ». Si vous retirez la tête…que reste-t-il ? Le management collaboratif apporte une alternative à cette question, pas une réponse. Quel est le meilleur service que le chef puisse rendre à l’équipe lorsque les conditions du collaboratif doivent émerger ? C’est cet art délicat qui est au cœur de la réussite de la démarche collaborative et qui nécessite une explication. Revenons au point de départ. Le manager concentre pratiquement, mais aussi symboliquement, une charge et une intensité qui sont à la fois sa force, et sa vulnérabilité. Il symbolise encore trop souvent l’autorité et la décision. Dans les moments collectifs, on attend de lui qu’il anime les échanges, stimule les idées, donne son avis, oriente les débats, éclaire d’un sens parfois « supérieur », etc.
C’est un art délicat et subtile que de savoir se faire oublier lors d’une réunion, ou de savoir créer un environnement de travail qui donne à chacun le sentiment d’être en pleine capacité de ses idées, de lespartager sans tension, et de tenter une mise en œuvre sans peur des représailles.
Une question de circonstances…
Lorsque le manager est présent, par la « charge » qu’il porte, il crée ne serait-ce qu’entre deux collaborateurs, une triangulation. De cette triangulation nait souvent des relations soit de compétition, soit de retenue. La compétition est une forme de rivalité organisée, voir même parfois souhaitée. Elle n’est pas toujours consciemment enclenchée mais, elle se matérialisera par des interactions, des échanges à faible valeur-ajoutée et à forte tension directe ou indirecte. La retenue est un mélange d’observation, de méfiance et de prudence. Soit parce que l’on ne veut pas « mettre en porte à faux » son collègue en présence du patron, soit parce que l’on reste prudent quant aux moments de convivialité « artificiels » dont on sait qu’ils ne reflètent pas la réelle nature des relations ; mais dans tous les cas, la dynamique est peu créatrice de valeur.
Il faut donc d’abord créer les « circonstances ». Vous n’obtiendrez pas du collaboratif en recréant les conditions classiques relationnelles de la triangulation. Il faut créer des circonstances non pas « atténuantes », mais « stimulantes », qui permettent la liberté de s’engager (sans se faire juger), de choisir son propre niveau d’engagement et de contribution, de prendre du plaisir et de faire les choses sans autre objectif que de les faire parce que l’on est ensemble…Créer et réaliser ensemble est un acte intégrateur pour chacun qui permet la réelle création de valeur, ce petit quelques chose qui fait la différence…
La valeur fonction (f) de…
Car oui, c’est bien cela l’enjeu du collaboratif…créer une autre « valeur ». Alors peut-on manager la création de valeur ? Je ne le pense pas. Le mode collaboratif, et non pas le « management » collaboratif, est une fonction (f) de l’équation complexe de la créativité, de la puissance et de la vitesse. Dis autrement, la créativité du groupe (intelligence collective), la puissance des idées et des décisions, la vitesse d’exécution et de réaction sont « fonction » (f) de l’émergence d’un mode d’interactions et de collaboration que l’on nommecollaboratif. Les fonctions sont des outils puissants des mathématiques qui interviennent dans de nombreux domaines de la vie courante. Elles permettent, par exemple, de généraliser des situations ou de résoudre des problèmes d’optimisation. Appréhender le collaboratif comme une fonction (f), c’est prendre conscience de la grande puissance de ce mode de fonctionnement dans le quotidien d’une entreprise pour résoudre des problèmes, avancer sur des dossiers, organiser des événements, accélérer, dépasser ses concurrents, surprendre ses clients. Et donc, dans le même mouvement, c’est accepter que l’équipe, le collectif soit meilleur que le manager. C’est un renoncement évident, c’est même plus que cela….il s’agit littéralement de « changer de plan », voir son rôle autrement, accepter qu’il faille s’éloigner, se retirer, créer du vide.
… Un vide créateur d’énergie
Le vide existe-t-il vraiment ? Est-ce le rien ? Est-ce le néant ? Est-ce l’absence de matière, de présence ? Les scientifiques, pensent que l’univers est une fluctuation du vide…mais il apparait maintenant que ce vide serait constitué de pairs de particules virtuelles…dont l’émergence serait aléatoire…dépendante des circonstances peut-être?
Pour calculer ou atteindre le vide, on cherche la pression « 0 » de la densité d’une matière ou d’un gaz. Il s’agirait donc de retirer la « pression », voilà comment créer du vide. Retirer les enjeux culpabilisants, c’est donner les moyens aux personnes de donner de la densité, leur propre densité aux circonstances. L’émergence d’une appropriation parfaite par l’apparition d’une densité propre est l’enjeu pratique du collaboratif. Finalement, tout est dans la nature… Il n’y a qu’à s’arrêter un peu, observer, essayer de comprendre ce qui nous entoure car tout cela est en nous, nous traverse….
Casimir Hendrik (physicien 1909 – 2000) avait eu l’intuition suivante en 1948: « Si, dans un vide, on place parallèlement deux plaques conductrices non chargées à faible distance l’une de l’autre, une force tend à rapprocher les 2 plaques ».
La nature a horreur du vide…
…à vous de jouer
Je vous propose un petit défi : Identifiez un « espace » dans tout ce que votre service, direction ou équipe a à faire. Réfléchissez aux enjeux et imaginez-vous ne rien piloter, juste leur faire confiance. Positionnez les deux plaques d’Hendrik, c’est-à-dire ce que j’appelle les bornes limites. Par exemple : un « délai et une ambition » ou un « coût et un enjeu commercial », etc.
Rédigez alors des consignes extrêmement claires.
Présentez-leur le projet.
Présentez-leur les deux bornes limites. Et laissez-les occuper le vide.
Retirez-vous, ne répondez pas aux questions du « comment », mais toujours du « quoi ». Le pourquoi leur appartient aussi…
Soyez en périphérie, toujours visible pour ceux qui ont besoin de parler, de confronter, mais ne répondez pas aux questions du « comment ». En étant en périphérie, moins confronté(e) aux tumultes du quotidien (au moins sur ce projet !), vous capterez les signaux faibles internes, mais aussi externes. Vous serez tenté(e) de répondre aux sirènes lancinantes de l’hyper expertise, tiraillé(e) par la culpabilité de ne pas faire, de ne pas être « au cœur » des choses…résistez…vous êtes en train de faire émerger le mode collaboratif…
Management: inspirez-vous de la nature
Face aux exigences du marché, l’entreprise tombe trop souvent dans le travers du « toujours plus vite », générant stress, fatigue et démoralisation chez ses collaborateurs. Pourtant, en observant la nature, elle dispose d’enseignements pour repenser son organisation, sa gouvernance et son management.
Slow food, slow travel, slow money, et maintenant slow business. Et si ces tendances, qui invitent à créer de nouveaux rythmes de vie, étaient synonymes d’un renouveau positif pour l’entreprise ? Et si la nature était, là encore, une source d’inspiration pour repenser votre vison et vos pratiques ? Car, bien plus que d’ériger la lenteur en modèle, le mouvement « slow » propose de trouver des équilibres temporels pour innover, créer, produire ou manager. « Or, le premier enseignement à tirer de la nature est son fonctionnement en cycles longs, avec l’idée de revenir à une gestion plus mesurée de son entreprise et de ses équipes« , estime Marion Breuleux, responsable du département management de l’organisme de formation EFE.
Fini, donc, la course contre la montre et la logique d’urgence permanente. L’observation des rythmes naturels incite à repenser sa gouvernance et à reprendre le temps d’encadrer ses collaborateurs, de revaloriser le sens de leur travail et de partager ses projets. Cette idée, Issac Getz, professeur de leadership à l’ESCP Europe, la traduit par l’image du manageur-jardinier, qui arrose, taille et fertilise pour faire grandir ses équipes. Une philosophie que l’on retrouve déjà chez Saint-Exupéry avec la phrase du renard au Petit Prince : « C’est le temps que tu as perdu pour ta rose qui rend ta rose si importante », et qui s’applique à l’entreprise dans sa globalité. Car c’est en inscrivant les pratiques dans la durée qu’elle génère leurs effets et leurs bienfaits.
Il revient, alors, aux entreprises d’apprécier, comme dans la nature, leurs produits sur l’intégralité de leur cycle de vie afin d’éviter les pertes et gaspillages, qui vont bien au-delà des matières premières et de l’énergie. « Quand un produit ou un déchet n’est plus valorisable, c’est aussi du savoir-faire, des connaissances, des compétences, qui sont perdues », souligne Claudio Vitari, chercheur à Grenoble École de Management. Or, dans la nature, pas de déchet, pas de perte. Certains vont encore plus loin et appliquent ce principe à d’autres secteurs de l’entreprise, comme les ressources humaines.
Des RH reconnectées avec les cycles de la nature
Dans les pays du nord de l’Europe, notamment, les salariés effectuant des tâches pénibles sont largement reclassés grâce à la formation, afin de bénéficier de leurs compétences de façon plus durable. « Les ressources humaines doivent, elles aussi, être pensées sur des cycles longs. Lorsqu’un salarié n’est plus valorisable sur son poste, et surtout lorsque c’est prévisible, la reconversion planifiée doit être une réponse globalement adoptée », encourage Claudio Vitari.
Et cette reconnexion avec les cycles de la nature concerne également le management direct des équipes. Des entreprises ont, par exemple, choisi d’intégrer à leurs méthodes de travail, en particulier à leur gestion du temps, les phénomènes liés aux fonctionnements biologiques de leurs employés. C’est le cas de l’entreprise du Nord CIV (voir encadré p3), qui laisse à ses collaborateurs la liberté de s’adapter aux capacités de leur cerveau pour réaliser leur mission et enregistre, ainsi, une baisse du stress et des accidents qui sont liés. Le groupe Althea, cabinet de conseil, offre lui aussi à ses cent vingt salariés la possibilité de respecter au mieux leurs cycles naturels. « Nous ne sommes pas tous productifs ou créatifs au même moment. Grâce à nos horaires souples, nos collaborateurs sont plus efficaces, plus innovants et proposent plus d’idées disruptives », estime David Bellaiche, son président. Et cette flexibilité ne doit pas se limiter aux rythmes de travail. Dans la nature, la diversité est la norme, alors pourquoi ne pas faire de même dans l’entreprise ? D’abord, par la multifonctionnalité.
« Aujourd’hui, on mise de plus en plus sur la spécialisation, là encore pour gagner en efficacité et donc en temps. Mais en proposant aux salariés des tâches diversifiées, des postes enrichis, l’entreprise exploite et valorise au maximum la diversité de leurs compétences« , note Claudio Vitari. De même, les modes de management pêchent par une forte uniformisation. Il n’est pas rare de trouver, au sein d’une même société, les mêmes méthodes d’encadrement dans tous les services et partout dans le monde.
De la diversité naît la créativité
« Pourtant, un management sain est spécifique à une activité, un secteur, un département, un lieu d’implantation. Il n’existe pas de standards globaux sur la planète, alors pourquoi les adopter dans le monde du travail », avise André Spicer, fondateur du Centre pour une entreprise responsable de la Cass business school. D’autant que c’est précisément dans la diversité que l’entreprise, comme la nature, puise sa richesse.
Les lieux où évoluent le plus d’espèces végétales, animales ou minérales se situent, en effet, dans les zones de jonction entre des environnements différents, comme une prairie et une forêt, ou en bordure d’un étang. De même, c’est dans la rencontre entre les individus et les services que se créent le plus de synergies, et les plus inattendues, produisant, ainsi, une nouvelle dynamique de créativité. Or, c’est justement en privilégiant les échanges et la mixité, et en diversifiant les sources d’idées et d’initiatives, que l’entreprise s’ouvre de nouvelles opportunités et qu’elle s’offre les meilleures conditions pour son adaptation.
« Une société doit être capable de s’accommoder rapidement à son environnement, extrêmement changeant, pour survivre, avance Marion Breuleux. C’est possible en faisant descendre son centre de gravité vers l’ensemble de ses collaborateurs. » En évoluant dans un modèle de gouvernance et de management plus libre, et plus responsabilisant, ils seront, en effet, plus à même de détecter les signaux faibleset d’anticiper les nouveaux besoins des clients. Deux éléments déterminants, face aux cycles d’innovation et au time-to-market très courts, qui caractérisent le modèle économique actuel.
Et pour s’assurer de prendre les bonnes décisions et d’instaurer les meilleures méthodes de travail, la nature détient, une nouvelle fois, les secrets de la réussite. Selon la théorie darwiniste de l’évolution, les organismes se transforment et s’adaptent à leur environnement grâce à un processus itératif en trois étapes.
Un processus d’adaptation en trois phases
La variation, d’abord, qui débouche sur la diversité génétique. La sélection, ensuite, qui élimine les formes les moins à même de survivre et de se reproduire. Et la rétention, enfin, qui révèle les meilleures solutions, celles qui se transmettent aux générations suivantes. « Ce cheminement devrait être valable pour les idées à l’intérieur des entreprises, indique André Spicer. Or, souvent, la variation manque et, lorsque l’environnement change, elles n’ont pas la capacité de s’adapter. »
Tous ces éléments en poche, le défi consiste, alors, à construire un nouveau modèle, meilleur, afin de projeter l’entreprise dans les années, décennies, voire même les siècles à venir.
La nature : le meilleur stimulant pour vos salariés
Dans son étude menée auprès de 3 600 salariés dans huit pays, dont la France, le professeur anglais Cary Cooper a étudié les liens entre travail et nature, et les bienfaits de cette dernière sur l’efficacité, le bien-être, la productivité, la créativité et la motivation en entreprise. Bien au-delà des aspects purement esthétiques, incorporer des éléments naturels – matériaux, lumière, plantes – dans l’espace de travail générerait davantage de profits et réduirait les coûts. En effet, l’étude révèle que les employés travaillant dans un environnement enrichi d’éléments naturels seraient 8 % plus productifsque la moyenne. La présence de plantes vertes d’intérieur serait, pour 33 % d’entre eux, responsable d’un regain de motivation et pour 21 %, un facteur de félicité. D’autres études, menées en Europe et aux États-Unis, ont également souligné les bienfaits de la présence de fenêtres dans les bureaux ou d’odeurs naturelles. À la clé : moins de stress, des capacités d’attention optimisées et moins d’arrêts de travail.
Bore-out: « Placardisé pendant quatre ans, j’ai fait une crise d’épilepsie au volant »
Au placard durant quatre ans, Frédéric était dans un déni total de son mal-être et a fini par faire un bore-out, l’une des sous-espèces du burn-out. (photo d’illustration)
Un syndrome d’épuisement professionnel par l’ennui a bien failli coûter la vie à Frédéric, qui, licencié sans ménagement, se bat aujourd’hui pour que la responsabilité de son entreprise soit reconnue. Témoignage.
Placardisé pendant quatre ans, j’ai été la victime d’un syndrome d’épuisement professionnel le dimanche 16 mars 2014, à 21h50. Tandis que je revenais d’un week-end entre amis, j’ai fait une crise d’épilepsie au volant de ma voiture sur l’autoroute. Quelques jours plus tôt, j’avais vidé mon bureau. Depuis que le chiffre d’affaires de l’entreprise avait baissé considérablement (de 50%), nous avions plongé dans une ambiance pesante et délétère – espionnage, dénonciation, copie d’écran, etc. A une collègue étonnée de me voir jeter des dossiers, j’avais répondu, des sanglots dans la voix: « Qui te dit que je serai encore là lundi? » Une réponse prophétique.
« Bore-out confirmé »
A mon réveil à l’hôpital, le lendemain de mon accident, après un coma artificiel, je n’avais aucun souvenir. Il m’a fallu voir la vidéo, filmée par la caméra embarquée de mon véhicule de fonction, pour réaliser ce qui s’était passé. J’ai fondu en larmes. Soudain, j’ai fait le lien avec un épisode qui m’était arrivé six mois plus tôt: je m’étais réveillé avec la langue mordue à tel point que je ne pouvais plus manger, et du sang sur mes draps et dans ma salle de bains. J’avais l’impression d’avoir été victime de la drogue du violeur, car je ne me souvenais de rien. Il s’agissait en fait d’une première crise d’épilepsie.
« Bore-out confirmé ». C’est ce qu’a écrit en grosses lettres sur mon dossier le premier neurologue qui m’a reçu après mon accident. A l’époque, je n’avais jamais entendu parler de ce syndrome d’épuisement professionnel par l’ennui, l’une des formes du burn-out. D’après les chirurgiens, les neurologues et les psychiatres que j’ai ensuite consultés, ce syndrome épileptique ne peut se déclencher chez les adultes « sans un stress extérieur important ». J’ai pris ce diagnostic comme un coup de poing dans la gueule.
>>> A lire aussi: « Pendant quatre ans, j’ai dû faire semblant de travailler »
J’avais passé des années dans un déni total, dans un mensonge sociétal où tout doit bien aller, où l’on ne s’accorde pas le droit d’être malheureux alors que des SDF sont en bas du bureau. Mon médecin de famille, qui me connaît depuis 23 ans, m’a engueulé: « Pourquoi tu ne m’en as pas parlé? » Mais je ne pouvais pas le dire aux autres: pour cela, j’aurais dû me l’avouer à moi-même. Je m’en veux aujourd’hui, car je n’ai pas voulu voir. Je pense que souffrir me permettait d’exister socialement. J’ai également cherché à protéger la société qui me nourrissait, dont le PDG était en plus le chantre de l’entreprise patriarcale.
Car quand tout allait encore bien, tout allait très bien. On appelait notre entreprise « l’île des Bisounours ». J’emmenais les enfants de mes collègues à leur cours de golf, je mangeais à la table de leurs parents, je m’occupais du chat. Une année, le Louvre avait même été privatisé pour notre dîner de Noël! Jusqu’aux difficultés de l’entreprise. Le collègue, l’ami, est alors devenu au fil du temps un ennemi… qu’il fallait détruire, par peur du chômage.
Séquelles à vie
Les séquelles du bore-out et de l’accident sont lourdes. En plus d’un traitement anti-épileptique à vie, j’ai perdu la capacité à marcher normalement, je souffre de vertiges, de tremblements et de pertes de mémoire, à tel point que j’ai dû me faire des fiches avec le nom de mes amis. Six mois après mon accident, j’étais toujours en arrêt maladie. J’ai alors été convoqué pour une rupture conventionnelle. Je ne me suis pas présenté à l’entretien, car je n’étais pas prêt psychologiquement à me retrouver face à mon patron. Les psychiatres m’avaient en outre déconseillé de contacter mes collègues, sous peine de mettre en péril mon rétablissement. C’est là que j’ai reçu une lettre de licenciement. Motif: désorganisation de l’entreprise par une absence prolongée.
J’étais dévasté. C’était, pour moi, comme abattre un homme à terre. Mon patron a refusé mon statut de victime. Pire, il n’a toujours pas annoncé mon licenciement (effectif en novembre 2014, 25 jours avant Noël) à mes anciens collègues. Comme si je n’existais plus. J’ai décidé de me battre et de porter l’affaire devant les prud’hommes pour obtenir réparation et l’annulation de mon licenciement. Désormais, je veux que la responsabilité de mon entreprise soit reconnue, et que la honte change de camp.
>>> A lire aussi: Burn-out, l’entreprise va-t-elle bientôt payer?
Je sais aujourd’hui que je ne retrouverai jamais 100% de mes capacités de travail. Mais, pour mon prochain emploi, je chercherai des personnes à l’écoute, qui comprendront mes difficultés. Une relation plus saine que celle que j’ai pu vivre. Je m’intéresse désormais aux entreprises « libérées », avec moins de hiérarchie… pour enfin trouver le bonheur au travail.
Traitez l’échec comme un levier d’opportunités !
Échouer ne doit pas être une honte ou un tabou pour l’équipe commerciale et son dirigeant. Au contraire, c’est le signe d’un certain dynamisme… à condition d’en tirer des pistes d’amélioration. Francis Boyer, spécialiste en innovation managériale, nous présente quatre points pour rebondir.
1- Créer un rapport sain à l’échec
Culturellement, l’échec n’est pas bien toléré en France. Depuis l’école primaire, où l’on sanctionne les mauvais élèves jusqu’à l’enseignement supérieur et la vie active, où l’on encense les parcours exemplaires. Or, nul n’est infaillible et plutôt que de stigmatiser les faux pas, mieux vaut changer de prisme et les considérer comme des preuves de dynamisme. Après tout, les grands inventeurs et les scientifiques ont essuyé de nombreux échecs avant de mettre au point leur concept révolutionnaire. Dans une équipe commerciale, il est utile de cultiver une certaine audace et un esprit créatif, qui vont de pair avec le risque d’échec. S’il n’est pas répétitif ni intentionnel, l’échec peut donc se révéler instructif. Les entreprises anglo-saxonnes l’ont compris et certaines inscrivent l’échec dans leurs valeurs, comme Facebook qui prône d’ « Échouer plus fort » (« Fail harder »). En d’autres termes, il s’agit de lever tous les freins à la créativité et de lancer des projets en permanence, même si ceux-ci sont voués à l’échec. Et plus l’échec est retentissant, plus les leçons à en tirer sont fructueuses, estime Mark Zuckerberg.
2- Assumer les erreurs
Francis Boyer (Dynesens)
Pour être à l’aise avec l’échec, il faut l’identifier et l’assumer, que ce soit au niveau du manager, de son collaborateur ou de l’équipe entière. En renonçant à incriminer le voisin, la conjoncture ou le manque de moyens, reconnaître ce qui a conduit à l’échec procure les clés pour éviter de le reproduire. Bien souvent, les collaborateurs dissimulent leurs erreurs par peur du jugement ou de la sanction. Là aussi, c’est au manager d’encourager une certaine responsabilité de ses équipes qui, en reconnaissant l’erreur, permettent d’en tirer les leçons. D’ailleurs, le manager commercial lui-même doit faire preuve d’humilité et savoir reconnaître ses faux pas : « J’ai fait une erreur de casting lors de cerecrutement« , ou « J’ai mal évalué le potentiel de ce client ou de ce nouveau marché ». Ce qui rend le manager crédible et « humain » aux yeux de l’équipe.
3- Instaurer le dialogue
Afin que les erreurs soient constructives, elles doivent être compilées et analysées lors d’entretiens où seront examinés les dysfonctionnements et leurs correctifs possibles. Au niveau collectif, il peut s’agir de réunions mensuelles où l’on évoque ce qui n’a pas fonctionné, en toute simplicité, et les pistes envisagées par l’équipe pour y remédier. Au niveau individuel, l’idéal est d’avoir des collaborateurs suffisamment en confiance et responsables pour qu’ils puissent signaler l’échec comme un fait ordinaire. Ceci de façon informelle, ou alors lors d’entretiens individuels réguliers, centrés sur leur travail. Traditionnellement, les managers commerciaux hésitent à se montrer cléments face à l’échec, de peur d’instaurer un certain laxisme.
4- Mettre en place un plan d’actions
Une fois l’échec reconnu et analysé, tout l’intérêt est de s’en servir comme levier de performance. Pour ce faire, il faut tout d’abord renoncer à sanctionner, si l’échec n’est pas intentionnel ni répétitif. D’autant que pour des commerciaux, la non-atteinte de l’objectif, donc de la prime assortie, sonne déjà comme une sanction. À cet égard, il faut privilégier les objectifs et primes collectifs, qui responsabilisent et dynamisent l’équipe entière et évitent la frustration individuelle en cas d’échec.
Dans le cas d’une erreur intentionnelle, un recadrage avec rappel des fondamentaux de la mission du commercial peut s’avérer nécessaire. Au niveau collectif, l’instauration d’un plan d’actions pour une amélioration continue peut passer par de la formation, du coaching d’équipe et de la mise en place de nouveaux process pour éviter les erreurs. Au niveau individuel, si l’échec est dû à un manque de savoir, là aussi, la formation peut pallier les insuffisances. Il peut aussi s’agir d’un défaut de moyens (outils, temps…) que l’entreprise peut corriger. Le problème devient plus aigu s’il s’agit d’un manque de motivation. Il faudra, là, agir sur d’autres facteurs tels que le cadre de travail (au besoin en changeant le collaborateur de poste), ou la rémunération, etc. Le plan d’action défini en commun doit être approuvé par les deux et suivi dans le temps.
L’autodiscipline, un passe-partout du leadership
Comme toutes les qualités humaines, l’autodiscipline se forge avec du travail et de la persévérance. Si le processus qui mène au leadership semble simple, sa mise en œuvre n’est cependant pas facile.
Si le processus qui mène au leadership semble simple, sa mise en œuvre n’est cependant pas facile. Mais heureusement, l’autodiscipline permet à chaque individu de devenir un grand leader, de cultiver une vraie confiance en soi et de réussir brillamment.
L’autodiscipline s’apprend
Beaucoup de gens, se croyant laxistes, renoncent à s’améliorer. Ils se disent : « C’est ainsi que je suis fait. On ne peut pas lutter contre sa nature ». Certains seraient donc venus au monde avec des qualités innées et des talents qui leur garantiraient un leadership sur les autres ? Certainement pas ! C’est toujours le produit d’un dur travail sur soi, ce qu’on appelle aujourd’hui le développement personnel.
Tout le monde peut devenir le leader qu’il rêve d’être. C’est évidemment plus ou moins difficile, selon le caractère de chacun. Mais chaque personne peut décider d’adopter des attitudes et un comportement qui la conduiront vers où elle a décidé d’aller. Pour y parvenir, toutefois, il n’est pas possible de se contenter de vœux pieux. Il faut que la détermination se substitue à l’intention.
Développez votre personnalité, étape par étape
Rien de ce qui a de la valeur n’est facile à obtenir. Le leadership n’y fait pas exception. Et comme il est constitué de multiples facettes, ceux qui y prétendent devront commencer par l’acquisition des traits de caractère qui leur sembleront le plus utile, ici et maintenant, dans leur activité actuelle. Mais ne décidez surtout pas de tout changer d’un coup. C’est le plus sûr moyen de se décourager.
Concentrez-vous, d’abord, sur un premier objectif de changement. Ressassez-le et pratiquez-le jusqu’à ce que vous en ayez fait une composante intangible de votre personnalité. C’est alors seulement que vous pourrez envisager de commencer à vous approprier un autre changement. Le bon côté de cet exercice est qu’au fil des changements successifs que vous vous imposerez, votre détermination se renforcera ; votre confiance en vous aussi et, par conséquent, votre autodiscipline.
Zéro exception
Changez ou ne changez pas, mais, une fois votre décision prise, ne faites pas les choses à moitié. Ne vous accordez aucune exception tout au long du chemin qui mène à l’acquisition d’un nouveau trait de caractère. C’est le prix à payer pour vous garantir la réussite du parcours.
L’autodiscipline ne se conçoit que dans la détermination et la persévérance. C’est dur, mais au bout de la route, la récompense est à la hauteur de l’effort. Vous y gagnerez un caractère mieux trempé, une réelle assurance et un grand respect de vous-même. Tous les ingrédients du charisme qui vous permettra de conduire vos équipes au succès, dans l’enthousiasme, seront ainsi réunis.
Catastrophique pénurie d’eau en Californie
Les réserves permettront à peine de combler les besoins en eau de la Californie pour un an, du jamais vu depuis 1895. Une catastrophe pour l’état le plus peuplé des États-Unis.
L’hydrologue Jay Famiglietti, chercheur au laboratoire Jet Propulsion (JPL) de la NASA, a lancé un cri d’alarme dans une lettre ouverte publiée dans le Los Angeles Times.
« L’eau emmagasinée dans les réservoirs de l’État permettra à peine de répondre aux besoins durant un an, et les eaux souterraines disparaissent rapidement. »
Cédric David, spécialiste de la modélisation hydrologique au JPL, constate qu’à la surface, les signes de l’épuisement des aquifères sont déjà visibles.
« Dans les secteurs de la vallée centrale, des routes commencent tout doucement à s’effondrer. Elles perdent jusqu’à 30 cm d’altitude par année à cause du pompage des eaux souterraines. Le satellite GRACE, de la NASA, a pu mesurer des variations dans la gravité terrestre liées à ces prélèvements. »
Pour faire face à la crise de l’eau, le gouverneur de l’État, Jerry Brown, a ordonné une diminution de 25 % de la consommation d’eau par les villes et les municipalités.
L’agriculture californienne, qui subvient en grande partie aux besoins de la population américaine, est également très impactée par cette sécheresse. Il devient de plus en plus nécessaire de recourir à l’irrigation artificielle, ce qui continue à aggraver la situation et à faire baisser le niveau des eaux souterraines.
Actuellement, il faudrait près de 42 000 milliards de litres d’eau (42 km3) pour résorber temporairement la sécheresse de la Californie, environ 1,5 fois le volume maximum du plus grand réservoir des Etats-Unis.
Au cours des derniers mois, on a relevé plusieurs cas de personnes qui ont détourné de l’eau de manière illégale. Les autorités californiennes ne connaissent peut-être qu’un avant-goût de ce que d’autres pays industrialisés pourraient vivre de façon imminente en raison du changement climatique.
Les résultats de ces pratiques démontrent l’aberration que représente l’agriculture intensive californienne. Même si elle est actuellement le grenier du pays pour ce qui est des fruits et légumes, la région ne peut pas continuer à produire de la sorte. Il est fortement possible que cela conduise à une relocalisation de la production agricole vers le centre des Etats-Unis dans les années à venir.
Pourquoi nous n’atteignons pas nos objectifs?
Pourquoi nous consacrons souvent moins de 30% de notre temps à ce qui nous passionne vraiment et dans lequel nous excellons?
Début mai, j’ai eu la chance d’obtenir des réponses simples et sensées à mes questions lors d’une conférence à laquelle j’ai eu la chance d’assister comme invité.
J’avais lu cet hiver un vieux livre emprunté à la bibliothèque, La force du focus, sur comment atteindre ses objectifs, sujet souvent discuté avec mes clients. À la fin du livre, un courriel était indiqué si on voulait obtenir plus amples informations. J’ai donc écrit avec mon anglais du dimanche, sans grand espoir d’obtenir une réponse un jour.
Quelle ne fut ma surprise, un mois plus tard, de recevoir un courriel de l’un des auteurs, M. Les Hewitt lui-même, et un rendez-vous Skype pour discuter. C’est ainsi que, quelques semaines plus tard, je me suis retrouvée invitée à venir entendre gratuitement sa conférence à Montréal pour le National Portable Storage Association.
M. Hewitt, surnommé le ‘’coach du focus’’, aide les chefs d’entreprise à ‘’focusser’’ sur leurs objectifs (ce verbe devrait exister!). Durant sa conférence, il nous a fait faire un court exercice de réflexion que je partage ici avec vous.
Prenez une feuille blanche et un crayon et répondez honnêtement aux questions suivantes :
1- Quelles sont les trois actions que vous faites le mieux pour votre entreprise, que vous aimez et dans lesquelles vous excellez?
2- Dresser l’inventaire des tâches que vous faites dans une semaine normale?
3- Quel est le ratio (en %) du temps consacré aux actions en #1 sur le total de vos tâches en #2?
L’auditoire présent a partagé ses résultats à main levée. Seulement 4 personnes sur une assistance de 120 personnes ont déclaré consacrer 90% leur temps à leurs actions préférées. Selon M. Hewitt, la plupart des chefs d’entreprise obtiennent un score entre 15 et 35%. On comprend facilement pourquoi ils se sentent souvent harassés par leur fonction. Personnellement, j’ai atteint 40% et je sais exactement quoi faire pour augmenter mon score.
Selon M. Hewitt, les personnes bien ‘’focussées’’ travaillent plus de 80% sur leursactivités focus, sont heureuses dans leur travail et réalisent leurs objectifs.
D’autres exemples de personne »focussée » à 90% et plus ? Les musiciens professionnels, les athlètes olympiques, les chirurgiens spécialisés.
Les 2 causes principales d’un score focus faible :
- Les mauvais choix (exemple: ne pas déléguer, croire qu’il y a que nous qui pouvons bien faire le travail);
- Les mauvaises habitudes (exemple : trop consacrer de temps aux réseaux sociaux, courriels, politique de la porte ouverte = interruptions constantes).
Deux solutions pour améliorer son focus?
- Faire de meilleurs choix (pour ma part, engager une assistante);
- Adopter de meilleures habitudes (moi: déléguer les tâches administratives à mon assistante).
Et vous, quel est votre score?
Qu’allez-vous choisir de faire pour l’augmenter?
Quelle mauvaise habitude allez-vous changer? Comment et quand?
Pour approfondir : La force du focus, Jack Canfield, célèbre auteur des livres bouillons de poulet pour l’âme, Mark Victor Hansen, Les Hewitt.
brzustowski luc 