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Grâce à la méthode des six chapeaux, finies les réunions infructueuses

La méthode des six chapeaux d'Edward de Bono

La méthode des six chapeaux, aussi appelée les six chapeaux de la réflexion, est une méthode de management collectif ou personnel développée par Edward de Bono, psychologue, médecin et spécialiste des sciences cognitives. Simple et efficace, cette méthode vous permettra de gagner beaucoup de temps lors de vos phases de réflexion ou lors de vos réunions.

Méthode des six chapeaux : fonctionnement

Selon Edward de Bono, nous sommes capables de réfléchir selon six modes de pensées :

  • L’émotion
  • L’information
  • L’enthousiasme
  • La logique
  • La critique
  • La créativité.

Cependant, notre plus gros problème est de ne pas réussir à ordonner ces pensées, qui finissent par nous mener à la confusion la plus totale. Cela se ressent d’autant plus lorsque plusieurs personnes tentent de mener une réflexion ensemble. Or, en « triant » ces pensées, il serait beaucoup plus facile de résoudre un problème ou de répondre à une question.

Dans la méthode des six chapeaux, chacun des modes de pensées énumérés ci-dessus correspond à un chapeau fictif d’une couleur bien définie. Si tous les participants d’une réunion portent le même chapeau en même temps, cela permet d’écarter les pensées parasites qui font traîner la discussion et donc de construire une vraie réflexion de groupe.

En alternant la couleur des chapeaux, on pourra alors analyser une problématique sous différents angles. Cela crée un environnement créatif où les uns et les autres auront plus de facilités à communiquer, rendant la réunion beaucoup plus constructive.

Signification des six chapeaux de la réflexion

Le chapeau blanc est le chapeau de la neutralité, il correspond au mode de pensée reposant sur l’information. Lorsque l’on porte le chapeau blanc, on énumère des faits, des chiffres, etc. en toute neutralité, sans donner son avis.

Le chapeau rouge est le chapeau de l’émotion, voire même de l’intuition. En portant le chapeau rouge, on peut parler de ce que l’on ressent vis-à-vis d’un problème, sans avoir à se justifier. On peut répondre à des questions telles que « Que vous inspire ceci ? », « Que vous dit votre intuition ? ».

Le chapeau noir est le chapeau de la critique négative, du pessimisme. C’est celui que l’on porte pour souligner les choses qui ne vont pas, les dangers, les risques, etc. En un sens, le chapeau noir est celui de la prudence, puisqu’il peut permettre d’éviter certaines embûches.

A l’inverse, le chapeau jaune est le chapeau de l’enthousiasme, de la positivité et de l’optimisme. Quand on porte le chapeau jaune, on se concentre sur les aspects positifs, on énumère les avantages d’une idée.

Le chapeau vert est le chapeau de la créativité. C’est celui que l’on porte pour trouver de nouvelles idées. Il nous permet de sortir des sentiers battus afin d’explorer de nouvelles pistes de réflexion. Toutes les idées peuvent être exprimées sans aucune censure, même les plus irréalistes. Il nous permet de trouver des alternatives, des solutions de rechange.

Enfin, le chapeau bleu est le chapeau de la logique et de l’organisation. En portant le chapeau bleu, on prend du recul par rapport à la situation afin de faire le point, en englobant toutes les données.

Application de la méthode des six chapeaux

L’un des gros avantages de la méthode des six chapeaux est qu’elle peut s’adapter à toutes les situations. Vous pouvez porter les chapeaux dans l’ordre que vous souhaitez et vous pouvez même décider que chaque participant portera un chapeau d’une couleur différente.

Cependant, pour plus d’efficacité, il est préférable que chacun porte le même chapeau. De même, il semble judicieux de désigner un animateur qui portera le chapeau bleu tout au long de la réunion. C’est lui qui sera en charge de définir dans quel ordre seront portés les chapeaux et qui devra s’assurer que chacun en respecte la couleur.

En général, c’est le chapeau bleu qui prendra la parole en premier pour annoncer l’organisation de la réunion, et en dernier, pour résumer la situation. Si nécessaire, il pourra également décider de refaire porter un ou plusieurs chapeaux, dans le cas où le problème n’a toujours pas été résolu.

L’ordre dans lequel les chapeaux sont portés peut varier, mais bien souvent, on procède comme suit :

  • Chapeau blanc : pour énumérer les données dont on dispose ;
  • Chapeau rouge : pour que chacun exprime son ressenti sur la question ;
  • Chapeau noir : pour déterminer les risques et les inconvénients ;
  • Chapeau jaune : pour déterminer les points forts et les avantages ;
  • Chapeau vert : pour trouver de nouvelles idées et solutions.

10 erreurs de débutant pour parler en public

Ne pas faire ces erreurs-recrue apprendre à donner de grandes présentations et devenir un meilleur présentateur.

Dans ce poste client, Terry Gault, Managing Partner et Vice Président de Le Groupe Henderson , donne un aperçu de la façon de devenir un meilleur présentateur en évitant quelques erreurs courantes. Terry supervise tous les programmes et les services au sein du Groupe Henderson. En outre, il est responsable de la sélection, la formation et le développement de tous les formateurs et les facilitateurs pour le groupe Henderson, et a été instructeur avec le Groupe Henderson depuis plus de 15 ans. 

Avoir clients coachés sur les techniques de présentation depuis 1997, je l’ai remarqué quelques tendances claires dans le comportement des présentateurs inexpérimentés.

Jetez un oeil à l’prezi nous avons fait pour illustrer ces 10 erreurs, et les moyens simples que vous pouvez les éviter. Quelles sont vos astuces favorites pour donner une excellente présentation? Ajoutez-les dans les commentaires ci-dessous :

1.  L’UTILISATION DE PETITS MOUVEMENTS DE GRANDE AMPLEUR ET DES GESTES.

La plupart des présentateurs recrue ont peur de prendre trop de place. Cette hésitation se donne comme excuses à l’auditoire. Pour en savoir plus sur ce sujet, consultez notre article intitulé  » Que diable puis-je faire avec mes mains?!?  »

2. S PIC À BASSE ÉNERGIE.

En fait, ce problème ne se limite pas uniquement aux présentateurs de recrue. 80 – 90% des présentateurs que je observe ne dépenser assez d’énergie. Par conséquent, ils apparaissent comme non impliqué, sans intérêt, et peu enthousiaste. Montez le niveau d’énergie! Vous pourrez commander plus d’attention et de projeter plus de confiance et de charisme. Je ne peux insister assez sur ce point fortement. Pour plus, consultez notre  vidéo  sur Parlant avec passion.

3.  PAS ASSEZ DE PRÉPARATION.

Certes, de nombreux présentateurs recrues ne savent pas comment se préparer efficacement autre que la préparation de leurs médias. Orateurs expérimentés font beaucoup de recherche afin qu’ils se sentent confiants dans leur matériel et leur capacité à répondre à toute question, le public pourrait jeter sur eux. Ils rêverie sur leur sujet, même pendant «temps d’arrêt» et trouvent souvent les idées les plus créatives quand faire d’autres activités. Je viens souvent avec de grandes idées tout en conduisant, shopping, ou la course. Il est important d’aller à travers de multiples projets ou itérations de votre matériel, la révision et l’édition, pour arriver à la forme la plus achevée de votre discours.

4.  PAS ASSEZ PRATIQUE.

Ne pas pratiquer vos présentations orales et sur vos pieds est une des plus grandes erreurs simples que vous pouvez faire. Orateurs expérimentés seront souvent faire une répétition de leur matériel avec une audience de confiance des amis, famille ou collègues. Ils vont simuler l’environnement de leur présentation à l’aide d’un projecteur et faites glisser la télécommande. Ils vont chorégraphier leurs mouvements et les gestes qui va considérablement augmenter votre capacité à vous souvenir de votre matériel. Ils reconnaissent les domaines de défi (enchaînements faibles, maladroits transitions des médias, etc.) et viennent avec des astuces et des tactiques pour aider à couler de façon transparente grâce à leur matériel.

5.  DONNÉES PRÉSENTATIONS CENTRÉES.

Si votre discours est axé sur les données plutôt que l’histoire humaine vive les données en dit, vous êtes en difficulté. Dans le numéro de Juin 2013 du  magazine Fast Company , Leslie Bradshaw, le COO du Guide parle de Big Data. Elle déclare: «L’art est dans la préparation du contenu pour la consommation humaine optimale. Les données ne fait pas que parler de nouveau à vous. Vous collectez, vous analysez, vous racontez des histoires. Pensez à un iceberg. Sous la ligne de flottaison sont le stockage et l’analyse des données. Ce sont vos ingénieurs et scientifiques. Là-haut est l’interface. Il est à la fois littérale et narrative. Il commence avec la sciences-mathématiques le disque, les analyses, mais il se retrouve avec le plus doux: «comment raconter l’histoire.

6.  JOUER EN TOUTE SÉCURITÉ.

De nombreux intervenants, les recrues inclus, éviter de prendre des risques. Comme souvent mon mentor et co-fondateur de notre société dit: «Ne pas prendre de risque est aussi un risque. » Quand le contenu de votre présentation est trop fort, il vient habituellement à travers comme ennuyeux. Lorsque la capacité la plus importante en tant que conférencier est la capacité à attirer l’attention, pouvez-vous vous permettre d’éviter de prendre des risques?

7.  ÉVITER VULNÉRABILITÉ.

Cela va sembler très contre-intuitif de nombreux jeunes présentateurs, mais vous devez trouver des moyens de montrer la vulnérabilité si vous voulez être considéré comme crédible. Si vous essayez de toute évidence difficile à sembler parfait, publics avertis verront à travers votre acte et devenir encore plus suspect. Raconte des histoires sur des moments où vous faites des erreurs stupides et révèle ce que vous avez appris. Dans  le discours de Brene Brown sur Vulnerabilty à TED , elle déclare, « La définition originale de courage, quand il est venu en premier dans la langue anglaise, il est du mot cor latine, signification était de cœur et la définition originale de raconter l’histoire de qui vous sont de tout votre cœur … très simplement, le courage d’être imparfait. « Pour en savoir plus sur la vulnérabilité,  voici quelques messages connexes sur notre blog .

8.  SE PRENDRE TROP AU SÉRIEUX.

De nombreux orateurs ont tendance à être très sérieuse et officielle. Si elles pouvaient apporter plus de leur style informel naturel dans leurs présentations, ils seraient plus authentique et attachant et authentique. La formalité raide et rigide « professionnalisme » beaucoup ont tendance à glisser dans lors de la présentation peut gagner le respect, mais le respect n’a de valeur que si les gens veulent vraiment passer du temps avec vous. Si vous vous en remettez trop à votre public, vous projetez que vous n’êtes pas d’une stature égale. Respecter le professionnalisme de l’auditoire, mais se rapportent à leur humanité informelle. En leur parlant de façon plus informelle, vous projetez que vous êtes égaux. Ils vont lire ce que la confiance. Comme je le dis souvent aux clients, « Si vous n’êtes pas d’avoir du plaisir, vous ne faites pas les choses. »

9.  PRÉSENTER TROP DE MATIÈRE.

Bien qu’il est toujours mieux d’avoir plus de matériel que vous avez besoin, vous devez également savoir ce que vous allez couper si vous manquez de temps. présentateurs Rookie se sentent obligés de passer tout leur matériel, même si cela signifie aller passé leur temps imparti. Je l’ai entendu parler de haut-parleurs qui sont allés jusqu’à 45 minutes sur leur engagement de temps. Ceci est inexcusable. Si vous voulez estimer combien de temps votre discours sera effectivement en face d’un public, la pratique sur vos pieds et le temps vous-même. Attendez-vous à votre discours réelle aura au moins 25% plus longtemps et peut-être même 50%. Haut-parleurs élargir encore plus souvent sur leur sujet quand ils voient les réactions de l’auditoire.

10.  RUSHING.

Rushing aggrave encore toute livraison existante ou d’un problème de contenu que vous pouvez déjà avoir. Phrases perdront d’impact parce que vous vous précipitez.Ralentir vous fera paraître beaucoup plus posée et confiant et expérimenté. Utilisation de plusieurs pauses seront également:

a) Augmenter la perception du public ainsi que votre sentiment de confiance et de facilité.
b) Donnez de votre temps d’audience à digérer vos points clés et de donner ces points un plus grand impact.
c) Donnez-vous le temps de formuler vos pensées en phrases plus succincts et convaincants.

Ralentissez!

Pour plus de conseils et astuces de présentation, et d’apprendre comment obtenir plus de reconnaissance à la façon dont vous vous représentez, la tête sur le blog de ​​parler en public du Groupe Henderson, SpeakFearlessly.net . Pour designs gratuits hauteur de plate-forme, des conseils de grandes entrepreneurs, et plus d’informations sur le don de grandes présentations d’affaires, à la tête de notre Conférence Guide de présentation .

4 principes pour créer une bonne ambiance

  • Vous estimez que votre équipe manque d’esprit d’initiative et de combativité
  • Vous aimeriez qu’il y ait une bonne ambiance dans votre équipe, que chaque jour, chacun soit prêt à relever les défis
  • Vous vous demandez pourquoi ils ne font pas plus preuve d’esprit de responsabilité ?
  • Vous voulez valoriser vos collaborateurs sans tomber dans le piège des augmentations de salaire.
4 principes simples qui vous demanderont 0 € d’investissement, mais qui peuvent contribuer à redonner de l’enthousiasme aux équipes, surtout quand c’est difficile.
Posez-vous les deux questions suivantes ?
  1. qu’est-ce que je fais concrètement pour contribuer à mettre une bonne ambiance dans l’équipe ?
  2. en quoi ce que je fais est visible et perçu sincèrement par mon équipe ?
Quelques chiffres 
Sur une semaine de travail, on passe en moyenne :
15% de notre temps avec la famille
35% à dormir
50% au travail, sois la moitié de notre temps.
En France, 61% des collaborateurs se déclarent comme désengagés dans leur entreprise !
Quel lien pourrait exister entre les 50% de notre temps passé au travail et les 61% de personnes désengagées qui composent nos entreprise ?
Aucun sans doute, et pourtant, une bonne ambiance ne pourrait-elle pas contribuer à améliorer la motivation et la performance des équipes ?
Claude ONESTA, entraineur de l’équipe de France de Hand Ball, en fait l’une des clefs de la réussite des bleus dans leur accession vers le statut de « meilleure équipe du monde » Alors pourquoi devrait-on se priver d’une bonne ambiance ?
Selon Jack Welch : « dans une entreprise qui gagne, il n’y a pas de passager, il n’y a qu’un équipage !!!
Un manager a besoin de son équipe, il n’est rien sans elle. Au contraire, il est inutile de la maltraiter et de lui manquer de respect.
Dans les enquêtes de satisfaction que j’ai eu à mener et débriefer, le point le plus troublant et qui était en corrélation avec les bonnes perf de l’équipe et la passion au travail : « on me manque de respect »
team work4 principes simples pour créer une bonne ambiance de travail.
Alors, pour éviter la version « les révoltés du bounty » et plutôt privilégier le scénario « Coupe de l’America’s Cup des Néo-Zélandais en 1995 », pas besoin de grandes théories scientifiques ni managériales.
Voici 4 clés très simples, connues de toutes et tous, mais peu appliquées :
Courtoisie : savoir dire bonjour, merci, au revoir !
Gentillesse : demander des nouvelles de leur famille, savoir prendre un peu de temps pour parler « simplement » d’eux !!!
Respect : respecter les horaires de réunion, proposer un café, remercier pour le travail fait par une personne, éviter les mails les soirs et week-end
Considération : écouter, donner la parole, tenir compte de l’avis, valorisation, félicitation.
Combien de fois ai-je entendu, et vous aussi,
« ok, je veux bien le faire, mais c’est pour toi !!!! »
A l’inverse, combien de collaborateurs ne bougent plus, laissant le manager s’enliser, seul, sachant ce qu’il faudrait faire, juste parce que ce dernier n’a pas su créer de « proximité » avec son équipe ? Un manager a besoin de son équipe, inutile de la maltraiter ou de lui manquer de respect.
« Je m’intéresse à ce qui intéresse les gens qui m’intéressent !!!! »
Intéressons nous sincèrement aux autres et ils s’intéresseront à nous et au job. S’intéresser aux autres, c’est avant tout avoir la passion pour son métier.
« La réussite sourit à ceux qui font les choses avec passion, pas avec raison »
Manque de temps ?
Nous prétendons ne pas avoir le temps ?
Alors changeons de job, car ce temps fait parti intégrante du job !!! Il ne s’agit pas de le faire en plus, mais surtout de relever la tête et de constater que l’on pourrait le faire, juste en prenant consicence que c’est là, à la porter de chacun. Et nos enfants et nos proche, faisons-nous la même chose ? Ce n’est pas pareil ? Ah bon, vraiment ? En quoi est-ce si différent ? Les principes humains sont les mêmes.
Être humain, commence juste par cela. Plus qu’une compétence, c’est un savoir être. Il ne peut y avoir d’exigence dans la durée, qu’à condition qu’elle soit accompagnée de bienveillance.
« L’exemple vient d’en haut, on regarde tous notre manager. »
action nowPassez à l’action 
Je vous invite, là maintenant à télécharger la fiche bonne pratique « Manager l’ambiance de travail » en cliquant-ici
Prenez le temps de répondre sincèrement aux 10 questions, et prenez un engagement d’action simple à mettre en oeuvre chaque semaine. Observez les attitudes et venez laisser un commentaire en bas pour témoigner.
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5 raisons de dématérialiser le conseil d’administration

Efficacité, économies de temps et d’argent, optimisation de la communication, sécurité et RSE : la piste du conseil d’administration « virtuel » cumule les avantages selon le prestataire Equity.

Les conseils d’administration exigent d’envoyer en amont un grand nombre de documents aux administrateurs : procès-verbaux, résolutions…

Face à cette exigence, des impératifs d’efficacité, de productivité et surtout de sécurité. Equity, dont la solution Leading Boards aide à dématérialiser les conseils d’administration, met une plateforme web à disposition des entreprises sur laquelle peuvent être déposés tous les documents nécessaires, que les administrateurs peuvent ensuite consulter sur une tablette grâce à une application sécurisée. Un outil accessible dès 5000 euros par an.

Règles non-dites au travail : éviter les pièges des premiers mois

Peut-on tout dire en réunion ? Partir à l’heure que l’on souhaite du travail ? Qui tutoyer, qui vouvoyer et avec quel degré de familiarité ? A chaque entreprise ses propres règles virtuelles, parfois difficilement assimilables les premières semaines et pourtant si importantes à respecter pour éviter les faux pas.

Codes langagiers, relationnels, comportementaux ou vestimentaires, pour Jean-Christophe Thibaud, fondateur du cabinet Lectia :

Jean-Christophe-Thibaud

à l’instar d’une association ou d’un club sportif, tout groupe social transcende à un moment donné les lois et génère ses propres règles. L’entreprise n’échappe pas à ce phénomène et développe sa propre culture qui se transmet au fil du temps.

Un microcosme malheureusement très rarement présenté aux collaborateurs à leur arrivée.

Pour Elisabeth Malissen, dirigeante du cabinet El Conseil :

Elisabeth-Malissen

les usages collectifs, par exemple ceux liés aux horaires, aux congés, à l’emploi du « tu » ou du « vous » – influencent chacun par mimétisme ou par la pression sociale qu’ils exercent sur l’individu. Parfois verbalisés, l’entreprise n’a souvent pas intérêt à les formaliser. Notamment s’ils entrent en contradiction avec l’ensemble des règles écrites telles que la convention collective, le contrat de travail ou encore un organigramme ».

Comment repérer les règles non-dites ?

Style plutôt bureaucratique ou décontracté, quelles sont les usages en matière de mail en interne ? Peut-on se passer du pot du vendredi soir sans risquer de faire mauvaise impression auprès de son N+1 ?
Seules quelques grandes entreprises fournissent un livret d’accueil ou assurent un parrainage qui permettra de glaner la plupart de ces informations officieuses. Informatique, finance, publicité… Certains codes afférents à l’activité de l’entreprise ou à un métier fourniront les premières indications, en matière de look vestimentaire par exemple.

A chaque nouveau collaborateur d’établir ensuite lui-même une cartographie des us et coutumes, des rites en place dans l’entreprise, voire du département dans lequel il est affecté, pour pouvoir les intégrer »

note Jean-Christophe Thibaud. Sans toutefois tirer des conclusions à la hâte. D’un service à l’autre, une rigueur quasi militaire pourra s’estomper rapidement selon la direction en place.

Que ce soit lors d’une réunion ou à la machine à café,

Bruno-Hubert

la bienséance consiste dans un premier temps à observer et à reproduire les attitudes des moments-clés de la vie de l’entreprise »

relève à son tour Bruno Hubert, fondateur du cabinet Consilio-RH.

En d’autres termes, adopter la posture du caméléon pour « se synchroniser aux autres, leur ressembler, à la fois sur les éléments verbaux, para verbaux et non verbaux. Objectif : se fondre dans l’environnement », analyse le fondateur du cabinet Lectia.

Poser des questions et trouver à qui les poser

Comme le veut l’adage : le poisson pourrit par la tête.

Que l’on travaille dans une usine ou au 30ème étage d’une tour à la Défense, la meilleure attitude consiste donc à vite comprendre le comportement du management supérieur pour adopter le bon tempo.

Autre possibilité évoquée par Jean-Christophe Thibaud :

dialoguer avec ceux qui constituent la mémoire de l’entreprise, comme le sont fréquemment les assistants de direction par exemple ».

Sans tout prendre au pied de la lettre pour autant. Pourquoi pas, en cas de doute, essayer de contacter un professionnel de l’entreprise ou un ancien salarié via les réseaux sociaux. Pour d’autres sujets plus sensibles comme les notes de frais ou la demande de congés, c’est davantage vers les ressources humaines ou son responsable direct qu’il est d’usage de s’orienter s’accordent à l’unisson les professionnels.

Les comportements à éviter et leurs risques

Selon Bruno Hubert :

un collaborateur aura vite fait de faire une erreur les premiers jours. Et celle-ci pourrait lui coller à la peau un certain temps ».

D’où la nécessité de savoir slalomer entre ces nombreuses règles tacites comme « ne pas s’asseoir à la table du directeur le midi ou, dans certains groupes industriels, faire fi des règles entre ouvriers, agents de maitrise et ingénieurs de l’encadrement où les rapports directs sont parfois mal perçus ».
Avant la transgression, l’intégration est un point de passage obligatoire.

S’il existe peu de chances d’être renvoyé moyennant le non-respect de ce corpus de règles non-dites, celles-ci viennent toutefois jouer en la défaveur d’un collaborateur. Si tout le monde part à 19h30, personne n’est obligé de suivre la règle pour être bien vu. Encore faut-il savoir l’assumer.

Comme le précise Elisabeth Malissen :

pour qu’un groupe vous inclue, vous avez soit intérêt à adopter ses codes, soit bénéficier de suffisamment de légitimité pour pouvoir vous en affranchir… et dès lors parfois, influencer leur évolution ».

Réussir une séance de brainstorming

Réussir un brainstorming

Trouver la solution à un problème en stimulant la créativité d’un groupe de collaborateurs : c’est ce que permet un brainstorming. A condition de respecter certaines consignes.

1. Un brainstorming : pourquoi, pour qui ?

Réaliser un brainstorming, c’est réunir un groupe de collaborateurs afin qu’ils produisent collectivement un maximum d’idées nouvelles sur un thème donné. « D’une manière générale, un brainstorming peut être organisé à chaque fois qu’on n’a pas de solution toute faite et satisfaisante à un problème », analyse Isabelle Jacob, dirigeante du cabinet Iris Consultants et du centre Iris de formation à la créativité.

 Quatre cas où le brainstorming est utile

« La taille optimale du groupe va de 8 à 10 personnes »

Les problèmes que l’on peut résoudre par ces méthodes sont variés. Il peut s’agir d’une démarche d’innovation : nouveau produit, nouveau concept, nouvelle campagne publicitaire… On met la créativité de chacun à contribution. Il peut également être question de lancer un projet. Avant de l’entreprendre concrètement, se réunir permet de cerner les différentes manières de s’y prendre. On peut également s’interroger sur l’avenir en général : où va l’entreprise et quelles nouvelles orientations devra-t-elle prendre pour répondre aux différents enjeux technologiques, sociétaux, économiques ? « Le brainstorming permet aussi de résoudre des problèmes de management au quotidien, ajoute Isabelle Jacob. Le manager examine avec son équipe comment améliorer tel processus, tel produit ou telle pratique. »

 Des petits groupes très motivés

Les séances de brainstorming demandent beaucoup d’énergie aux participants. « Ils doivent s’engager sur le plan cognitif mais aussi corporel et émotionnel. » Privilégier les collaborateurs volontaires est ainsi conseillé car, pour être efficace, le brainstorming doit être mené par des personnes qui ont à cœur de résoudre le problème. La démarche peut néanmoins être imposée lorsqu’il s’agit d’une séance interne à l’équipe, menée par le manager. « La taille optimale du groupe pour une séance de ce type est 8 à 10 personnes, note Isabelle Jacob. On peut également reprendre certaines techniques utilisées en brainstorming lorsque le groupe est plus petit, mais il s’agit alors plus d’une discussion ‘en coin de table’. »

2. Créer les conditions de la créativité

Qui dit séance de créativité ne dit pas rassemblement où tout est permis. Bien au contraire. « Une réunion où tout le monde sort son fusil dès qu’une idée est avancée tue toute l’énergie des participants. Dans un brainstorming, le principe de base est au contraire la règle du jugement différé », explique Isabelle Jacob.

 Les règles du jugement différé et de la critique constructive

Pour ne pas brider la créativité, il faut préserver des phases où l’on produit sans chercher à s’évaluer. Mettez alors provisoirement de côté les critères de sélection des solutions que l’on s’est plus ou moins consciemment fixés. « Plus on met en avant ces critères, plus on devient sec », témoigne la consultante.

« On privilégie le ‘oui et’ et on bannit le ‘oui mais' »

Les idées de tous doivent pouvoir dans un premier temps cohabiter sans jugement de valeur. « On privilégie le ‘oui et’ et on bannit le ‘oui mais’, résume Isabelle Jacob. Dans un second temps, la pensée critique des participants devra bien entendu être utilisée. Toutefois, « elle devra être transformée en une critique constructive et proactive, prévient la consultant. On ne dira pas ‘Je ne suis pas d’accord’ mais plutôt ‘Cette solution présente tels avantages mais j’ai aussi telles craintes’. »

 Bien aborder la phase de créativité

La première étape d’une séance de brainstorming se situe en amont de la production d’idées proprement dite. Il faut commencer par bien expliquer pourquoi les personnes présentes sont réunies et ce que l’on attend d’elles. « Elles doivent s’approprier l’enjeu, avoir envie de résoudre le problème posé. Lors de cette phase préparatoire, elles doivent également formuler plusieurs façons de poser le problème. L’objectif est d’ouvrir la représentation qu’elles s’en font. » C’est à l’animateur que revient ce rôle d’accoucheur : par ses questions, il doit aider les participants à changer de référentiel. Pour stimuler l’innovation produit, il pourrait ainsi poser la question sous cette forme : « si on n’avait plus le droit de commercialiser telle chose, comment se poserait le problème ? ». Enfin, quelques exercices d’échauffement pour réveiller la créativité peuvent être menés : trouver un intrus parmi des mots aléatoires, raconter une histoire à partir de termes tirés au hasard…

3. Faire produire des idées

Dans un deuxième temps, l’animateur va stimuler la production d’idées des participants. L’objectif : en réunir un maximum.

 Quelques exemples de techniques de créativité

« On peut alterner l’oral avec de l’écrit, voire du dessin, du mime, du collage de photos… »

De nombreuses techniques permettent de mobiliser la pensée créative. Il s’agit toujours de chercher des stimuli liés au problème et qui vont déclencher des solutions. On peut procéder par analogie : le problème est transposé dans un autre univers. Par exemple, s’il est en lien avec le concept d’ouverture, on peut explorer ce que l’ouverture nous inspire dans le domaine du végétal, de l’économie, du cinéma, de l’histoire… Il est aussi possible de recourir au rêve éveillé : les participants laissent vagabonder leur imagination dans une histoire en lien avec le problème. On peut également procéder par combinaison : on décompose l’objet de la recherche en deux, par exemple pour un produit de cosmétique, le packaging et son utilisation. On liste les différents formats et usages possibles puis on croise les uns avec les autres pour trouver un produit d’un type nouveau… Plusieurs techniques peuvent évidemment être successivement utilisées lors d’un même brainstorming.

 Alterner les modes d’expression de la pensée créative

Pour maximiser les résultats de ce travail, il faut varier les différents modes de production d’idées. « On peut alterner l’oral avec de l’écrit, voire du dessin, du mime, du collage de photos… On peut faire se succéder travail tous ensemble et travail individuel ou par petits groupes de deux ou trois. On peut enchaîner des phases de production où l’on prend son temps et celles où les idées sont bombardées », énumère Isabelle Jacob. Les différentes personnalités présentes auront ainsi plus de chances de se sentir à l’aise et de s’exprimer. « Ne s’en tenir qu’à des exercices en grand groupe peut conduire à ce que seuls les extravertis s’expriment », met en garde la consultante. Une fois toutes ces idées accouchées, il s’agit de les regrouper et de dégager des concepts pour organiser cette pensée créative.

4. Tirer le meilleur parti des idées émises

Une réunion d’où sortirait une kyrielle d’idées pas toujours réalistes ni compréhensibles du quidam ne serait en rien un brainstorming constructif. Pour qu’il se traduise par des actions concrètes, il doit s’achever par une troisième phase dite de « créativité d’anticipation ».

 Confronter les idées à la réalité

Lors de cette étape, les participants sont invités à projeter leur idée comme si elle devenait réalité. Quelles sont les forces et les faiblesses  ? Quelles résistances au changement seraient susceptibles d’apparaître ? Quelles compétences faudrait-il acquérir ? « Lors de cette phase, qui relève toujours de la créativité, les critères de sélection mis de côté au début sont récupérés et chaque idée est soupesée par rapport aux autres », précise Isabelle Jacob. C’est à ce moment que la pensée critique des participants doit être sollicitée, afin non pas de s’opposer à l’idée mais d’examiner ce qu’elle comporte comme points positifs et comme points négatifs.

 Assurer un suivi

Après avoir sélectionné les idées à conserver, on peut rédiger des fiches synthétiques à destination des décisionnaires qui n’ont pas assisté à la réunion. « Ces fiches doivent expliquer en quoi l’idée est bonne, en quoi elle offre des opportunités et ce qu’il y a à faire pour la rendre possible. » Ce travail de synthèse peut éventuellement revenir à l’animateur du brainstorming seul.

« Des fiches expliquent en quoi une idée est bonne et comment la rendre possible »

Pour être efficace, les résultats du brainstorming ne doivent pas rester lettre morte. « A terme, plus personne n’aurait envie de participer car ils auraient l’impression de donner leur énergie pour rien. » Assurer un suivi, ne serait-ce que pour expliquer pourquoi aucune des idées ne sera traduite en acte est donc essentiel. De même, il faut donner des signes de reconnaissance du travail effectué. Et en aucun cas, ne laisser un supérieur hiérarchique s’attribuer à lui seul le résultat de ce travail collectif.

MANAGING DIFFICULT EMPLOYEES.

Effectively managing difficult employees can be a challenging prospect. Whether it is the employee who is consistently late, who complains incessantly or who seems to constantly upset their co-workers, every company must deal with difficult employees.

difficult emplyees

These situations drain management’s time and energy, impact on the morale of co-workers and interfere with overall workplace productivity. The key to effectively addressing such situations begins with an understanding of the issues and a clear identification of the actual source of the problem.

Even the best employee can have an off-day (or week, or month). Before deciding if an employee is difficult, managers must first step back and neutrally assess the situation. The first question to ask is whether the behaviour is critical enough to implement a formal HR process. Another important concept to consider is that ‘different’ does not equal ‘difficult’. There will always be employees that a manager does not gel with, understand or even like. However, this is not enough to deem an employee difficult. To constitute a “difficult employee”, behaviour must exceed acceptable standards, policies and procedures or interfere with productivity.

Define the Problem

When addressing the problems created by difficult employees, the focus should always be on job performance. It is management’s duty to clearly explain why the issue is a problem, and how the problem is adversely impacting the company. At this stage it may be useful to refer to the employee’s job description and the company handbook.

Clarify Roles

It is important that both the manager and employee are absolutely clear on individual roles. The manager’s role is to ensure business success by leading, coaching and supporting employees. The employee’s role is to meet predefined performance and behaviour standards, and function as a cooperative team member. A key concept that employees must grasp is that it is not only the level of their performance that is important, but also how their performance affects the functioning of their team, department and the company overall.

Identify Expectations

This is where the manager should clarify four things – the employee’s performance, responsibilities, impact of their behaviour and the consequences if it doesn’t change. A follow up and ongoing review should be scheduled and regular updates between the manager and the employee will help to move things forward and get the employee back on track.

RÉUNION ET (DÉ)CONNEXION

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Renouveler l’organisation des réunions d’équipe

Les réunions d’équipe hebdomadaires ont-elles encore lieu d’être aujourd’hui ?

La question mérite vraiment d’être posée. Entre nous, qui n’a jamais eu l’impression de s’ennuyer ferme pendant une réunion ? D’ailleurs, un sondage Ifop montre que les cadres décrochent au bout d’à peine 52 minutes de réunion, et que plus de 80% d’entre eux font autre chose (comme lire leurs mails, travailler sur un autre dossier ou envoyer des textos).

En fait, trop souvent mal préparées et mal encadrées, les réunions hebdomadaires peuvent être contre-productives, et ainsi assimilées à une réelle perte de temps. Si elles sont encore considérées comme importantes, il arrive qu’on ne sache même pas précisément ce que l’on doit faire lorsque l’on sort de réunion ! En conséquence, ces réunions traditionnelles et ordinaires doivent impérativement évoluer et se réinventer pour se débarrasser de cette réputation ingrate qui leur colle à la peau. Alors que peut-on faire aujourd’hui ?

Le management doit prendre en compte les outils technologiques

D’abord, c’est le format même des réunions qui doit être revu : il est nécessaire désormais de s’adapter aux nouvelles mentalités et aux demandes des salariés. On évoque souvent par exemple la fameuse Génération Y : cette dernière ne parvient pas toujours à saisir l’intérêt d’une réunion ordinaire, planifiée à l’avance, dans un cadre formel qui en plus peut brider la créativité ! Et une certaine flexibilité passera par la prise en compte des nouveaux outils technologiques. Les digital natifs, comme on les appelle, préfèrent les échanges plus brefs via les visioconférences, où l’on n’est pas forcément obligé de rester assis derrière une table sans rien faire. Moins de formalisme est requis  pour une plus grande implication de chacun. Les smartphones par exemple sont très utilisés en entreprise, alors profitons-en pour améliorer le travail en équipe et l’engagement des collaborateurs ! Certes, encore faut-il des outils technologiques adaptés et limiter les problèmes techniques…

Dans tous les cas, prendre en compte l’importance des nouvelles technologies de la communication permettra sans aucun doute une meilleure productivité. On peut aujourd’hui se réunir depuis n’importe où grâce aux ordinateurs portables, tablettes ou smartphones. La technologie avec entre autres des partages d’écran, de fichiers, de documents permettra non seulement de mieux préparer les réunions en amont, mais aussi de renforcer les échanges et les liens, notamment entre l’entreprise et l’extérieur. C’est tout un processus de collaboration qui est à mettre en place et qui au-delà d’une meilleure participation collective, facilitera la créativité et l’innovation, c’est-à-dire l’efficacité au sein de l’entreprise.

En améliorant la productivité, c’est l’utilité même des réunions hebdomadaires qui est renforcée. Elles ont cependant le devoir d’évoluer et de repenser leur fonctionnement. Pour conclure, ces réunions traditionnelles doivent ainsi être connectées numériquement, et se reconnecter humainement.

Une nouvelle approche du théâtre au service des DRH

Un théâtre sans artifice, ni costumes, ni accessoires, qui reprend les codes institutionnels et se fond dans l’univers corporate pour mieux révéler les situations de crise larvées, et permettre aux DRH de rétablir le dialogue et l’équilibre.

 

Désamorcer les 4 situations RH les plus critiques en entreprise aujourd’hui

Co.Théâtre, créée en 2013 à l’initiative de trois associés pour accompagner les entreprises, répondre à leurs besoins et leurs problématiques par le théâtre, propose un concept novateur : une gamme « Extrême RH », pour s’adapter aux problématiques actuelles rencontrées par les DRH et les managers de proximité. Quatre thématiques, qui constituent des sujets tabous en entreprise, sont notamment explorées par les quelque vingt comédiens et scénaristes sur lesquels s’appuie l’entreprise.

  1. L’illettrisme qui concerne 6% des actifs en France selon l’étude ANLCI 2013, et se traduit par une difficulté à lire, écrire ou se repérer dans l’espace ;
  2. Les addictions à l’origine de 20%  des accidents du travail et de l’absentéisme selon le baromètre 2012 de lINPES ;
  3. L’orientation sexuelle, qui serait le sujet le plus compliqué à aborder selon une étude MEDEF de 2014 ;
  4. Les faits religieux, en d’autres termes l’incursion de la religion dans l’entreprise, à différencier de la religion. Le rapport 2014 de l’observatoire du fait religieux recense, parmi les éléments incriminés, la tenue vestimentaire, le comportement, les fêtes religieuses.

Les trois associés-fondateurs, Ghislain Poissonneau, Sarah Vermande et André-Jean Grenier, évoluent dans l’univers du théâtre depuis une vingtaine d’années, qu’ils ont décliné pour les entreprises privées, publiques et les administrations. Leur approche se fonde sur l’humour, parfois provocateur et dérangeant, gage de réflexions et débats approfondis avec toutes les parties prenantes, de paroles désinhibées et de réactions vertueuses où les solutions sont exprimées instinctivement, par les DRH, les managers de proximité et leurs collaborateurs. Dans le partage, sans jugement. Séquences théâtrales de dix minutes ou saynètes plus longues, tout est ciblé en fonction du contexte à décortiquer et de l’histoire à raconter, pour rétablir un dialogue équilibré en entreprise, autour des sujets à controverse.

Co.théâtraliser pour désinhiber la parole en entreprise

Co. comme Co.llaboration, Co.nourrir, Co.eur, Co.médien, Co.mpagnie, Co.construire et juste Co.nstruire parfois, Co.mprendre, ou encore Co.mment se nourrir les uns les autres ? Un Co. point d’interrogation dont la méthode permet la mise en œuvre concrète de solutions pragmatiques et immédiates, par les entreprises et leurs collaborateurs eux-mêmes. Des solutions qui font Co.nsensus, entre DRH, managers de proximité et collaborateurs. Le théâtre apporte ce recul nécessaire, ce miroir des maux et des mots qui gangrènent les organisations. Le théâtre comme révélateur, catalyseur, cristallisateur, à la fois Nô, qui psalmodie et mérite d’être initié à certains codes pour l’appréhender, et Kabuki, populaire et citadin. À la fois littéraire, journalistique, et classique. Co.Théâtre vivant, sous toutes ses formes, fait d’ombres et de lumières, pour se calquer à chaque société, son unicité, son ADN, ses différences qui constituent, in fine, ses atouts.

Au service des DRH et managers de proximité

Co.Théâtre dispose d’une offre catalogue récurrente (#QVT, #management, #diversité, #handicap, #égalité) ou sur-mesure et s’adapte véritablement à la problématique présentée par chaque entreprise qui lui accorde sa confiance, et à présent développe cette nouvelle gamme #extrêmeRH. La spécificité de l’entreprise ? N’avoir recours à aucun artifice, ni costume ni accessoire, pour se fondre dans l’univers corporate, en adopter ses codes, y compris le non verbal et ses silences, et traduire les comportements, ce qu’ils révèlent. La démarche permet d’évoluer vers un vivre-ensemble exemplaire, empreint de civisme et de vérité, décloisonné. Leur signature est éloquente : Vivre en Co.mmun cette expérience hors du co.mmun. Ils questionnent, débattent, rendent visibles et lisibles certains handicaps insidieux, cachés, comme le diabète ou la surdité, ouvrent des perspectives, font appel à l’émotionnel et au ressenti, rappellent tout en nuances certains points législatifs, créent une dynamique, revisitent les valeurs et la culture de l’entreprise et leur appropriation par chacun de ses acteurs. Car chaque individu à son rôle à jouer, doit les incarner à sa manière pour qu’il y ait Co.mmunion.

Pour en savoir davantage, consultez le site internet de Co.Théâtre, contactez l’entreprise via LinkedIn ouViadeo, et consultez la vidéo de la baronne Armance de Fleurville, qui introduit la plupart des séquences pour désamorcer toute théâtralité justement

Une approche différente et efficace du théâtre en entreprise. La spécificité réside dans ces courtes mises en scène intégrées à l’écosystème institutionnel, scénarisées à partir de cas concrets avec les DRH et managers de proximité, pour que les collaborateurs eux-mêmes interagissent et trouvent des éléments de réponse aux conflits identifiés.