Monthly Archives: août 2015

Le Big Data : un enjeu pour les industries créatives

ARTICLE  par  Jean-Paul SIMON
Le Big Data : un enjeu pour les industries créatives
Anticipation de la demande, création de nouveaux contenus ou mise en avant d’artistes, que font les industries créatives avec le Big Data ?

Sommaire

La notion de Big Data, en français « mégadonnées »[+] ou « données massives » s’est rapidement répandue depuis quelques années, portée par des sociétés de conseil et largement relayées par les médias, puis les pouvoirs publics, sans pour autant faire l’objet d’une définition précise. Ces données sont souvent présentées comme le « nouvel or noir de la croissance », voire le « futur moteur » de l’économie. Comment définit-on le Big Data, quel est son périmètre et la taille du marché ? Comment les industries créatives en tirent-elles parti ?

La valse des zettabytes ou la folie des grandeurs

Selon les estimations les plus plausibles[+], mais il ne s’agit que d’un ordre de grandeur, la masse de données disponibles dans le monde serait passée de 3 milliards de gigabytes[+] en 1987 à 300 milliards en 2007 soit une multiplication par 100 en l’espace de 10 ans[+]. L’explosion annoncée des données (jusqu’à 7 zettabytes prévues pour 2015) provient de la croissance exponentielle des données disponibles, combinée à une capacité toujours plus grande de collecter, traiter et analyser ces données. Elle aura été rendue possible par le déploiement des infrastructures de réseaux (haut débit et de plus en plus, très haut débit), ainsi que par l’équipement des ménages en terminaux divers, avant tout mobiles (smartphones, tablettes et phablettes).

Ces données proviennent de sources diverses et hétérogènes : des individus eux-mêmes, des machines ou des capteurs. Il s’agit à la fois d’informations générées passivement, sous-produits d’une activité communicationnelle, et d’informations délivrées volontairement sur Internet. La fusion des données provient donc de sources disparates, numériques ou analogues[+].
L’indicateur le plus simple de cette explosion est la croissance impressionnante du trafic de données mobiles, suivie annuellement par Cisco qui souligne notamment la dominance des données vidéo[+](près de 80 % du total prévu à l’horizon 2018) ainsi que le rôle moteur des consommateurs.

Cette combinaison des infrastructures et des terminaux adéquats ouvre la voie à un développement de l’Internet des objets qui va encore accroitre le nombre de données. IDC prévoit la connexion de 212 milliards de terminaux pour 2020. De la même façon, les communications de machine à machine (M2M) sont en augmentation constante du fait de la baisse des coûts, d’une couverture améliorée, d’une offre de technologies radio plus pertinentes et d’un nombre croissant d’applications. SAP prévoit plus de 2 milliards de terminaux connectés pour 2021 contre seulement 200 millions en 2013.
En valeur, le marché des mégadonnées estimé par Transparent Market Research à 6,3 milliards de dollars en 2012, devrait atteindre 8,9 milliards en 2014 pour s’élever à 48,3 milliards en 2018. IDC indique 16,1 milliards de dollars pour cette même année 2014[+].

Revenir au sommaire

Des contours incertains

Il reste à se demander à quoi renvoient ces chiffres et quels processus ils recouvrent. La confusion règne le plus souvent en matière de définition. Malgré la pléthore de rapports en la matière,  il n’existe pas de définition reconnue des Big Data il n’existe pas de définition commune des Big Datareconnue sur le plan international, pas plus que de définition opérationnelle qui servirait à comprendre les développements des marchés, les contours du secteur et la nature des activités qui s’y déroulent. Confusion qui pourrait bien être voulue, car le flou renvoie souvent à des stratégies de vendeurs, comme le note perfidement Tim Harford.

On peut faire remonter la notion deBig Data à un rapport du Meta Group de 2001 qui identifiait trois dimensions de la croissance des données, les 3V : le volume[+], la vélocité[+] et la variété[+]. Sont venus s’ajouter trois autres V, la véracité[+], la valeur et la visualisation, ainsi que la complexité[+].

Les processus liés aux Big Datarenvoient à l’extraction (« data mining ») et au traitement d’un volume très important de données afin de mieux comprendre le comportement du consommateur, de gérer les chaînes de production ainsi que de nombreux autres aspects de l’activité économique.

La chaîne de la valeur des Big Datacomprend l’acquisition de données (structurées ou non), l’analyse, la conservation, le stockage et l’utilisation de ces données à des fins diverses : prévision, simulation, exploration, visualisation, modélisation. Les composants de base sont les logiciels (de loin le plus important selon IDC), le matériel et le stockage. De nouveaux outils sont apparus pour extraire, charger et transformer les données, et de nouvelles technologies telles Apache Hadoop[+] et NoSql sont au cœur du traitement.

Revenir au sommaire

Inflation verbale ou réalité économique?

Depuis 2001, de nombreux rapports, émanant de sociétés de conseil pour la plupart, se sont succédé pour enjoindre aux « naïfs » d’ouvrir les yeux face au phénomène des Big Data. Toutefois, le rapport de McKinsey de 2011 restait prudent, se contentant de fournir des exemples d’applications pour quelques secteurs alors impliqués. Toutefois, il notait déjà que tous les secteurs industriels n’étaient pas égaux face aux Big Data. Le rapport indiquait que les « suspects habituels » (fabricants de produits électroniques et acteurs du traitement de l’information) étaient les plus à même de bénéficier de manière substantielle de l’accès à de vastes quantités de données, ainsi des sociétés du monde de l’internet qui récoltent des masses de données. En revanche, des secteurs tels que la construction, l’éducation et les arts et loisirs donnaient des signes de productivité négative ce qui révélait la présence de barrières systémiques jouant contre l’accroissement de la productivité.

De la même façon le cabinet IDC[+], notait que les bénéfices escomptés  n’étaient pas toujours clairs. La société indiquait notamment qu’en 2013 environ 5 % de la masse des données avait une utilité, même s’il prévoyait un doublement pour 2020. La pénétration du M2M serait de l’ordre de 2 % des abonnements aux réseaux dont on mesure le trafic, soit environ 0.1 % du trafic de données mobile.

De plus, selon le rapport SAS 2013, la plupart des organisations n’ont pas développé, mis en place, ni exécuté une quelconque stratégie concernant les mégadonnées. Rien d’étonnant alors à ce que les sociétés de conseil insistent sur la nécessité d’acquérir une « mentalité ouverte aux données ». Toutefois, toutes les sociétés ne disposeront pas de spécialistes en la matière, ce qui pourrait constituer a fortiori une barrière à l’entrée non négligeable, exigeant investissements en formation et en temps.

Dans un livre blanc (2014), le monde de l’édition de livre souligne déjà ce point particulièrement sensible pour les petites maisons d’édition, ajoutant que, de surcroît, l’expertise extérieure est coûteuse. Le livre blanc note que les fournisseurs de services de technologies, tels que Klopotek[+]ou Publishing Technology[+], privilégient les grands éditeurs internationaux ou les éditeurs scientifiques et techniques qui ont déjà sauté le pas, même si on peut espérer qu’à terme la baisse des coûts, ou une concurrence accrue, élargiront leur base de clientèle. En tout état de cause, Macmillan est devenu un partenaire incontournable de sociétés telles que Next Big Book qui offre des services de traitement des Big Data. Ces deux sociétés ont développé un tableau de bord pour identifier et suivre les facteurs ayant le plus d’influence sur les ventes de livres.

Revenir au sommaire

La signification du phénomène pour les industries de contenu

L’élimination de ces barrières provoquera des tensions et des conflits aussi longtemps que le rapport coût/bénéfice restera incertain, comme ce fut le cas de l’informatisation des sociétés dans les années 1970. Dès lors, la question qui se pose est de savoir ce que l’on peut faire, en réalité, de ces Big Data, car une estimation de la taille des marchés (volume, valeur) ne suffit pas à rendre compte du phénomène.

Les Big Data ont fait irruption au début de ce siècle, portées par des start-ups et des sociétés de l’Internet telles eBay, Facebook, Google ou LinkedIn, qui se sont construites sur ces mégadonnées, sans avoir à les intégrer à des sources de données plus traditionnelles. On leur doit d’ailleurs une partie des technologies actuelles dans le domaine: Google a été l’inspirateur de Hadoop, Facebook a développé Cassandra. Ces sociétés ont porté le passage de l’ « analytique 1.0 »[+], selon T. H. Davenport et J.Dyché, à l’ « analytique 2.0 » à partir de 2005 en exploitant leurs données en ligne, pour déboucher sur  « l’analytique 3.0 » à partir de 2012, qui ouvre la voie aux données « prescriptives ».

De fait, les « dragons numériques »[+] sont intrinsèquement les mieux placés pour tirer parti de cette évolution, des nouvelles formes d’analyse des mégadonnées et du « cloud computing »; Amazon (AWS) comme Google (Big Query) et Microsoft (Azure) en sont les principaux fournisseurs de services pour tiers. Les nouveaux acteurs du numérique sont aussi les pionniers de l’extraction des données pour la compilation des recommandations de leurs utilisateurs (Amazon, Netflix, Pandora, Zynga…).

Les fournisseurs de contenus créent des unités pour superviser leurs activités d’analyse, tels Amazon et LinkedIn créant des « centres d’excellence », Netflix centralisant complètement cette activité. La société de distribution de films a produit sa série à succès House of Cards  après analyse des données de sa base de clientèle, soit des millions d’interactions quotidiennes, des millions de recherches, ainsi que des tags et autres métadonnées. Amazon Publishing repère les œuvres épuisées (AmazonEncore) ou à traduire (AmazonCrossing) à partir des données clients. Google, comme Zynga, s’appuie sur un département opérationnel, la société de jeux vidéo ayant été la première à relier la conception de jeux à son modèle d’affaires[+](jeux gratuits et ventes d’articles virtuels). Spotify s’est illustrée par ses prévisions pour les Grammy Awards effectuées à partir de l’analyse des flux de données.

Revenir au sommaire

Big Data : de nouveaux services pour les industries créatives

De nouvelles sociétés sont apparues pour offrir leurs services aux industries créatives. Les acteurs de la musique, du cinéma ou de l’édition se voient proposer toutes sortes de services à des fins commerciales.

Next Big Sound, une société lancée en 2009, analyse toutes sortes de données pour l’industrie de la musique (provenant de YouTube et Spotify, de statistiques issues des medias sociaux) afin de déterminer le meilleur canal de vente. La société indique traiter désormais les données pour plus de 85 % de l’industrie de la musique). Depuis son lancement en 2009, la société a recueilli plus de 4 années de données sur les réseaux sociaux pour des centaines de milliers d’artistes. Elle établit des corrélations entre les ventes et les chiffres de streaming. Elle entend contribuer à une redéfinition de la façon dont les musiciens sont découverts, commercialisés et évalués en liant perception, implication et recettes. Sa filiale, Next Big Book suit auteurs et livres par l’intermédiaire de plusieurs réseaux sociaux, des données de vente et provenant d’événements.

Persistent Systems a aidé Chennai Express, l’un des films les plus gros vendeurs d’entrée du box-office indien, pour sa campagne de marketing, en analysant plus d’un milliard de réactions et un nombre total de plus de 750 000 tweets pendant les 90 jours de cette campagne.
United Talent Agency et Rentrak, société spécialisée dans les mesures d’audience cinéma et TV, ont créé un service PreAct à l’intention de l’industrie du cinéma qui dissèque, à base d’algorithmes, les données de réseaux sociaux. La société a comme client Sony Entertainment et 20th Century Fox.

L’analyse des données permet aussi dans le cas du cinéma, comme de la musique de partir du piratage pour, à l’inverse, stimuler les ventes. Ainsi, le groupe de rock « Iron Maiden » qui avait repéré une forte croissance de fans et pirates en Amérique latine, y a organisé une tournée spécifique avec grand succès. La presse, elle, semble encore se chercher[+].

Revenir au sommaire

Mégadonnées ou méga-problèmes?

Les rapports et articles font souvent preuve de beaucoup d’optimisme en annonçant que le recours aux mégadonnées (Big Data) permettra, par exemple, aux cinéastes et à l’industrie cinématographique de prévoir les tendances. Ce déterminisme informationnel relève d’une conception mécaniste, quoique courante, du rôle de la technologie, qui comporte le risque de ne servir (souvent de façon inadéquate) que la majorité laissant de côté les minorités. De plus, les statisticiens le savent bien, corrélation ne signifie pas causalité. L’échec de la prévision de la grippe par Google (surestimation de l’ordre de 50 %)[+] est là pour nous le rappeler.

Les applications les plus fréquemment mises en avant relèvent du marketing (exemple de Criteo[+]) ou d’une forme ou d’une autre de commerce électronique, dont on perçoit aisément l’apport potentiel. Ainsi, dans l’exemple cité d’Iron Maiden il s’agit d’une rationalisation de détection de la demande. Toutefois, d’un point de vue plus qualitatif, dans l’univers des contenus, l’analyse des données peut s’avérer être un cercle vicieux du point de vue de la création et de l’innovation.  La prévision de la demande peut relever du fantasme Chercher ce qui est le plus populaire en musique comme au cinéma n’est pas forcément la meilleure façon de trouver des œuvres nouvelles et majeures. La prévision de la demande peut relever du fantasme et, en tout état de cause, les exemples cités, dont celui de Netflix, ne sont que des cas isolés jusqu’à présent. Il reste ainsi à voir si la firme de distribution peut confirmer ses succès dans la production, ou alors tomber dans les aléas habituels d’une profession marquée par l’incertitude. De fait, la dernière série en date, « Marco Polo”, ne semble pas susciter le même enthousiasme que Game of Thrones

Enfin, des problèmes plus généraux se posent en matière de protection de la vie privée : et de sécurité. Une enquête de 2012 de l’institut de recherche Pew Internet donnait un verdict pour le moins partagé entre ceux qui décelaient le fort potentiel des Big Data et ceux qui étaient de plus en plus préoccupés des abus possibles.

En ce qui concerne la protection des données, les normes de protection actuelles (anonymisation, consentement individuel et clause de retrait) s’avèrent de moins en moins appropriées et devront être modifiées notamment pour passer du contrôle des données elles-mêmes à leur utilisation, l’anonymisation des données devenant de plus en plus délicate. De plus, l’équilibre entre la collecte d’information à des fins sécuritaires et les droits fondamentaux se modifie.
La gestion de ces problèmes sociétaux majeurs prendra du temps, générera des tensions entre promotion de l’innovation et protection des droits. La technologie est autant une partie du problème que de la solution. Pour autant, les problèmes technologiques ne doivent pas être sous-estimés ni considérés comme réglés ou en voie de l’être. La poursuite de la croissance indéniable de cette valse des zettabytes passe par le déploiement de réseaux à même de traiter ces données (4G, 5G), de contribuer au développement de nouvelles applications, à la mise en place de nouvelles plateformes, au développement de nouveaux terminaux mobiles[+] à des prix accessibles et d’une connectivité appropriée.
Passer au crible une masse d’information est une opération complexe, le stockage de terabytes n’est pas simple non plus. Si les barrières à l’entrée peuvent se réduire avec la chute des coûts, notamment avec le « cloud computing », l’expertise reste coûteuse et peu ou pas présente dans les industries créatives.
Cette inégalité entre acteurs traditionnels des médias et dragons numériques est source de conflits, comme on l’a vu dans le désaccord qui a opposé Amazon et Hachette. Ce conflit renvoie à un problème de concurrence, de concentration du marché entre les mains des oligopoles du Big Data, de ces « barons des données »[+], même si pour l’instant, cette tendance a été contrecarrée par la vivacité de l’écosystème des start-ups dans le domaine.

En résumé, les mégadonnées sont peut-être là, mais la méga-vision manque encore à l’appel.

Revenir au sommaire

Comment réactiver son potentiel ?

Chronique de Jean- François Guédon Association Philotechnique

Pour maximiser ses chances de succès dans la vie personnelle comme dans la vie professionnelle, il est nécessaire d’activer en permanence son potentiel. Pour cela, un élément est important : l’équation personnelle.

Qu’est-ce que votre « équation personnelle » ? Dans les manuels de psychologie comme dans les dictionnaires courants, c’est tout simplement l’ensemble des éléments qui contribuent à définir la personnalité de quelqu’un.

Maitriser son équation personnelle permet de réaliser la célèbre maxime de Socrate: « Connais-toi toi-même et tu connaîtras l’univers et les dieux ».

Et Aristote avait ajouté à l’intention de son élève Alexandre (futur Alexandre le Grand !) : « Commence par faire la conquête de toi-même si tu veux conquérir le monde ».

En d’autres termes, votre équation, c’est vous. C’est un ensemble de qualités et de défauts qu’il faut savoir utiliser, valoriser pour affirmer votre place en société. Au tout début ou cours des entretiens, les jurys ou les recruteurs vous demanderont souvent d’exposer cette équation, directement ou indirectement, soit en présentation globale, soit au cours de discussions ponctuelles

Etre concret, présent et vivant

N’apprenez pas de façon superficielle, ou par simple souci d’accumuler des connaissances, sans penser à les situer dans votre contexte, en vous oubliant. Soyez vigilant sur vos besoins prioritaires, sur vos projets, sur leur évolution. C’est le moyen le plus sûr de ne pas oublier, de ne pas se disperser, de profiter au maximum de tous les acquis ou investissements possibles.

Mais peut-être ne voyez-vous pas toujours où vous allez, où vous voulez aller. Pourquoi tel investissement en vue d’une nouvelle formation, ou éventuellement tel examen ou tel concours, telle nouvelle orientation ? Pourquoi viser telle ou telle embauche ou changement d’orientation dans une entreprise ? L’enjeu vaut-il vraiment l’investissement et les sacrifices ? Et comment vous organiser au mieux ?

Le plus néfaste, ce serait de penser que ce que vous désirez est impossible. Ou, pire encore, quand une opportunité se présente, de penser que c’est à la fois inutile et hors de votre portée.

Par exemple, vous pouvez ressentir le besoin de vous engager dans une formation, ou une opportunité vous est offerte… Ce peut être avec un objectif ponctuel (acquérir une nouvelle compétence, ou vous perfectionner dans un domaine déterminé), et donc avec un programme précis à établir. Ce peut être avec un objectif plus ambitieux, avec un programme global en vue d’une promotion ou d’une réorientation… et donc une opération ou une série d’opérations beaucoup plus complexes.

Evaluez la situation au regard de la réalité et de vos souhaits

Vous vous ferez, c’est-à-dire : vous vous formerez et vous vous construirez.

Penser à l’adage antique « Faber fit fabricando » = « c’est en forgeant qu’on devient forgeron ».

L’examen, le concours, le diplôme, une nouvelle certification, c’est une balise dans la formation, la marque d’une étape, la partie émergée de l’iceberg.

N’en surestimez donc pas la valeur. Mais ne les négligez donc pas non plus.

L’examen, le concours, les procédures de formation et promotion, sont des moyens à votre service. Vous avez décidé de les utiliser, alors faites-le de façon cohérente et efficace. C’est-à-dire en pensant à vous, à ce qui est possible, à ce qui est souhaitable.

Ainsi composerez-vous votre équation personnelle, née de vos désirs et confrontée à la réalité.

Profiter des chances et des opportunités qui s’offrent à vous

Ce peut être le cas notamment dans le domaine de la formation, des opportunités de mobilité ou de promotion.

Comme le dit le célèbre proverbe, « si la chance frappe à ta porte, précipite-toi pour l’ouvrir ».

Une autre maxime pourrait inciter à l’audace : « Celui qui attend la fortune est moins sûr de la rencontrer que celui qui va au-devant d’elle ».

Plus je travaille, plus la chance me sourit

Notre bon Jean de La Fontaine n’avait pas manqué de souligner la nécessité d’un travail acharné : « Travaillez, prenez de la peine, c’est le fond qui manque le moins ».

Plus près de nous, Philippe Bouvard (grand humoriste et « gros bosseur » devant l’Eternel) avait écrit cette phrase fort sage, que Jean de La Fontaine n’eut pas désavouée : « La réussite, c’est d’abord d’être au travail quand les autres vont à la pêche. »

Et avant de vous lancer dans la course (…le marathon !),vous pouvez avoir à l’esprit cette pensée de Lao Tseu : « Un grand voyage commence toujours par un premier pas ».

L’équation personnelle, c’est essentiellement une formule  moderne qui recouvre à la fois votre personnalité, votre capacité, votre potentiel, votre vocation et vos ambitions.

Encore faut-il que cette vocation soit réelle … et réaliste. N’avez-vous pas choisi une voie trop étroite et / ou trop élevée ? Si les chances de réalisation sont infinitésimales, il faut penser dès maintenant aux solutions de « rechange », ou tout au moins aux « solutions d’attente ».

Réfléchir aux voies qui s’offrent à vous

Si votre vocation vous dirige vers une filière de formation spécialisée, il faut évidemment vous y consacrer en priorité. Cela vaut pour les Instituts universitaires de technologie (IUT), les Écoles d’ingénieurs, ou toute filière professionnelle, par exemple au Conservatoire national des Arts et Métiers (CNAM).

Mais il ne faut jamais négliger la culture générale, les éléments généraux et polyvalents de la formation, qui sont indispensables au développement de votre personnalité comme de l’ensemble de vos capacités (et qui, accessoirement, sont aussi indispensables pour vous permettre à moyen terme et à long terme d’éventuelles reconversions professionnelles).

A bien noter aussi : de nos jours, des compétences techniques sont devenues indispensables au même titre que la culture générale (informatique ou NTIC, nouvelles technologies de l’information et de la communication).

L’alliance entre culture générale et formation spécialisée, affirme et affine votre « équation personnelle ». L’examen, le concours, ou simplement les diverses occasions que vous avez de vous présenter, permettent de la tester.

Le rôle des valeurs

Il sera toujours bon de penser aux qualités, capacités et compétences à développer. Au plus haut niveau, il importe de réfléchir aussi sur le thème des valeurs.

Quelles sont vos valeurs permanentes, depuis votre première éducation, et la naissance de votre vocation ? Quelles valeurs nouvelles devriez-vous prendre en considération pour les développer au cours des prochaines années ? Quelles valeurs avez-vous développé depuis ?

Vos valeurs conditionnent à la fois votre motivation et votre capacité à agir.

La stratégie du responsable RH de Google pour gérer une armée de génies de la technologie

Le management chez Google est très différent de celui d’autres entreprises. Voici, selon Laszlo Bock, le responsable RH de Google, les critères pour être un bon manager.

Google a toujours eu une conception particulière du management. En 2002, Larry Page et Sergey Brin ont transformé et réorganisé l’entreprise de façon « horizontale », supprimant les responsables ingénieurs. Ce fonctionnement n’a duré que quelques mois, car Page ne pouvait pas répondre à toutes les requêtes d’aide à la prise de décision ou d’évolution de carrière.

Puis, en 2009, Google a lancé le projet Oxygen, une investigation pour déterminer l’utilité des managers. La conclusion ? Ils sont effectivement utiles. Mais leurs rôles ne sont pas les mêmes que dans les autres entreprises. Laszlo Bock, responsable RH de Google, a déclaré à Max Nisen de Quartz en début d’année que la définition du management chez Google était très particulière.

Selon lui, dans la plupart des entreprises, quand une personne devient manager, c’est parce qu’elle dispose de plus de compétences que les autres et est capable de composer avec les jeux de pouvoir au travail. « Tout ce que cette personne vit lui apprend qu’elle doit être convaincante, droite, et qu’elle doit prendre toutes les décisions nécessaires, » explique Bock.

Puis vous arrivez chez Google. Toute votre équipe est aussi intelligente que vous. Voire plus. « L’idée dans ce cas ce n’est pas de prendre une décision en tant que leader, » explique Bock, « c’est de trouver comment tirer le meilleur de l’équipe. »

Cette prise de conscience constitue un bouleversement important pour beaucoup de personnes.

« Vous vous rendez compte que les leviers dont vous disposiez dans une autre entreprise n’ont pas d’effet chez Google, et que vous avez beaucoup moins de contrôle et de pouvoir. Vous ne décidez pas qui embaucher ou quelle prime va recevoir tel employé. Vous ne décidez pas qui aura une promotion. »

Bock déclare que quand vous devenez manager chez Google, vous devez intégrer deux éléments : premièrement « vous êtes entourés de gens incroyables » et deuxièmement « vous ne disposez d’aucun des leviers traditionnels pour faire appliquer quelque chose. »

L’objectif d’un manager chez Google c’est de trouver comment tirer le meilleur de l’équipe

A cause de ces deux aspects, le travail de manager chez Google ressemble beaucoup plus à celui d’un chanteur accompagné au piano plutôt qu’à celui d’un sergent instructeur avec une recrue.

« Vous êtes obligé de trouver comment créer de la valeur sans utiliser le pouvoir. Vous y parvenez en influençant, en donnant aux gens d’une part des opportunités d’apprendre et d’autre part plus de libertés. »

Aujourd’hui, Google recueille les avis sur les managers en utilisant son « Upward Feedback Survey« , questionnaire que les employés utilisent pour rapporter anonymement ce qu’ils pensent de leur supérieur.

Voici les critères pour être un bon manager :

  • Faire des commentaires utiles qui aident les employés à améliorer leurs performances.
  • Eviter la micro gestion : ne pas s’impliquer dans des détails qui devraient être gérés à d’autres niveaux.
  • Faire preuve de considération envers les employés.
  • Maintenir son équipe concentrée sur les résultats prioritaires.
  • Partager régulièrement avec son équipe les informations pertinentes venant de son propre supérieur et de la direction.
  • Avoir des discussions constructives à propos de l’évolution de carrière de chaque membre de son équipe au moins une fois tous les 6 mois.
  • Communiquer des objectifs clairs à son équipe.
  • Disposer de l’expertise technique requise pour gérer efficacement son équipe.
  • Les employés vous recommanderaient à leurs collègues.

Acquérez toutes ces compétences et vous serez un excellent manager chez Googleaffirme Bock.

Article de Drake Baer. Traduction par Manon Franconville, JDN.

Voir l’article original : This Google exec has the perfect strategy for managing an army of tech geniuses

Guide destiné à mieux évaluer les risques

Gouvernance | Jacques Grisé

Voici un article très intéressant sur l’évaluation des risques publié par H. Glen Jenkinset paru dans Inside Counsel (IC) Magazine.

Il s’agit d’un bref exposé sur la notion de risques organisationnels et sur les principaux éléments qu’il faut considérer afin d’en faire une gestion efficace.

Je vous invite à prendre connaissance des autres publications sur le site de IC, notamment Evaluating and managing litigation risk.

Bonne lecture !

Risk assessment: A primer for corporate counsel

The scope of legal responsibilities for in-house counsel varies depending on the size and complexity of the company. For instance, an attorney located at corporate headquarters could be chiefly responsible for issues affecting the shared services that are available and used by corporate headquarters, as well as every business unit and division. And yet at other times, in-house counsel’s concerns may be restricted to matters affecting only the parent company or a…

Voir l’article original 1 188 mots de plus

Les négociations financières et la valorisation

  • – shutterstock.com

Une fois la décision d’investissement confirmée s’ouvre la phase de négociation financière. La négociation peut durer plusieurs mois. Elle va amener à débattre des besoins à financer et de la valorisation de l’entreprise.

Pour commencer, quelques définitions …

Valorisation : La valorisation est le prix de l’entreprise sur le marché à un instant donné. Cette valeur tient compte du passé et de l’avenir attendu, mais aussi de la valeur marché (prix que quelqu’un est prêt à mettre…). Vous devez garder à l’esprit que, tant qu’elle n’est pas vendue, le prix de l’entreprise est « virtuel ».
Valorisation pre-money et post-money : Lorsque l’on parle de valorisation, il faut bien distinguer la « valeur pre-money » de la « valeur post-money » de l’entreprise :
• L’entreprise a une valeur dite « pre-money » avant l’apport de l’investisseur,
• Une fois cet apport réalisé, la nouvelle valeur, dite « post money », est égale à la valeur pré- money additionnée de l’apport de l’investisseur.
Cela donne l’équation suivante : valeur post money = valeur pré-money + montant investi
Pour déterminer cette valorisation, il existe des méthodes plus ou moins complexes. Les méthodes pertinentes varient selon le stade de développement de l’entreprise.

Les méthodes d’évaluation pour le capital-développement et les phases ultérieures

Pour des entreprises en développement ou à maturité, l’entreprise bénéficie d’un historique et d’une visibilité, ce qui permet d’utiliser plusieurs types de méthodes pour calculer sa valeur.

Les méthodes d’évaluation peuvent être classées en deux catégories :
Les méthodes intrinsèques
Les méthodes intrinsèques examinent l’ensemble des caractéristiques propres à l’entreprise :
• Le total de bilan, qui est la méthode la plus simple,
• L’approche  patrimoniale   (ou valorisation par l’actif net comptable): elle   consiste   à  recalculer   à   partir des comptes de l’entreprise un actif net   corrigé   obtenu   en   réévaluant les actifs de l’entreprise. Cette méthode est généralement utilisée pour des holdings ou sociétés de participation dont l’objet est de gérer des participations dans des activités diversifiées,
> Ces deux premières méthodes sont les moins   pertinentes   pour   des   entreprises « classiques » et « technologiques » ;mais elles permettent de se faire une première idée de l’ordre de grandeur de la valorisation.
• Les  approches  liées  à  la  rentabilité: elles consistent à déterminer un indicateur qui exprime la performance de    l’entreprise    (chiffre    d’affaires, EBE,   résultat   net,   «cash   flow»   = flux de trésorerie) et à déterminer la valorisation future liée à cet indicateur,
• La  méthode  des  «discounted  cash- flows»   (DCF),   ou   «   actualisation des  résultats  futurs  »,  qui  consiste à  visualiser  l’avenir  de  l’entreprise, et   prend   la   valeur   actuelle   nette des flux de trésorerie futurs. Schématiquement, la méthode des D.C.F. consiste à actualiser les «free cash-flows» (F.C.F.)

Les méthodes analogiques
Ce  sont  les  méthodes  des  comparables ou multiples. Elles consistent à appliquer aux critères de performance de l’entreprise évaluée (généralement le résultat d’exploitation ou le résultat net), les multiples de performance issus d’une ou d’un groupe d’entreprises de référence du même secteur
> Cette dernière méthode est la méthode intrinsèque la plus employée.
Ces dernières sont le plus souvent des sociétés cotées (on parle de comparables boursiers), et parfois des sociétés non cotées (il s’agit de transactions comparables), car il est difficile de connaître les prix retenus pour des prises de participation de non coté.
• Dans  la  méthode  des  comparables boursiers, le multiple de résultat d’exploitation est le rapport capitalisation boursière/résultat d’exploitation, le multiple de résultat net est le rapport capitalisation boursière/résultat net,
• Dans    la    méthode    des    multiples de transactions comparables, on substitue à la capitalisation boursière le prix de cession,
> Si la méthode des comparables est la plus facile à mettre en œuvre, elle n’est pas toujours pertinente, car trouver des sociétés réellement comparables n’est pas simple.

Comment choisir la bonne méthode ?

Le recours à plusieurs méthodes est fortement recommandé, pour ne pas dire obligatoire. La pertinence des méthodes dépend largement des caractéristiques de l’entreprise (type d’activité) et du contexte (conflit entre actionnaires, cession à un groupe industriel, etc.). Il convient donc de les employer avec discernement. Par exemple :
• Si l’activité de l’entreprise est à prédominante industrielle, l’approche patrimoniale est la méthode la plus couramment retenue,
• Si l’entreprise est en phase de fort développement, les méthodes liées à la rentabilité sont à privilégier,
• Si l’entreprise fait appel à l’épargne publique et que ses titres sont négociés sur un marché réglementé, la méthode par la comparaison des «Price Earning Ratio» (PER) est privilégiée.
Cependant la méthode la plus fréquemment utilisée par les banques d’affaires françaises et anglosaxones est la méthode dite DCF. Malgré l’existence de méthodes de calcul, l’évaluation d’une entreprise n’est pas une science exacte, car la valeur est aussi liée à une notion d’offre et de demande, à ne pas oublier…
Utiliser plusieurs méthodes permet de comparer les résultats obtenus et ainsi de se conforter sur la fourchette de prix obtenue. Ces différentes méthodes présentent l’avantage de fournir des arguments à celui qui aurait à défendre une valorisation. En réalité, force est de constater que le prix d’une entreprise est essentiellement déterminé par ce que les investisseurs sont prêts à payer. Libre à l’entrepreneur de refuser des conditions qu’il jugerait trop défavorables pour lui et d’attendre d’éventuels jours meilleurs…

Méthodes d’évaluation du capital amorçage ou capital création

Pour des projets à un stade d’amorçage ou de création, pour lesquels il existe peu d’historique, c’est plus complexe. Les méthodes d’évaluation citées ci-dessus ne s’appliquent pas.
À ces stades, la valorisation résulte en général de plusieurs paramètres :
Une méthode des comparables pour des opérations faites sur des start-ups de même typologie et au même stade de développement.Les investisseurs s’inspirent de leur expérience et de la tendance du marché pour avoir une première idée de la fourchette de valorisation de l’entreprise.
Vous pouvez essayer de vous renseigner en identifiant les valorisations qui sont pratiquées. Ces informations ne sont pas toujours faciles à obtenir. Vous pouvez en trouver sur internet (notamment dans les communiqués de presse de levées de fonds), et surtout en échangeant avec d’autres entrepreneurs qui ont levé des fonds.
Un  calcul  fait  en  tenant  compte  des contraintes et attentes des investisseurs et de l’entrepreneur :La valorisation précédente  s’il y en a une: si  l’entreprise  a  créé  de  la  valeur  depuis son tour de table précédent, il est difficile pour les investisseurs d’intervenir à une valorisation inférieure à celle du tour de table précédent. En effet, s’ils intervenaient à une valorisation inférieure, cela signifierait une très forte dilution des fondateurs, fortement démotivante.

La valorisation post money du tour précédent constitue donc une valeur « plancher » de référence.

Par contre, attention à ne pas fixer une valorisation  trop  élevée  lors  d’un  tour  de table avec du «love money» ou des «business angels», pour imposer cette valeur plancher par la suite à des investisseurs institutionnels. Vous prenez le risque qu’ils refusent tout simplement d’investir à cause de cette valorisation, même s’ils croient au projet.

Le montant levé et la dilution de l’entrepreneur lors  du  tour de table évoqué :  à ce stade et notamment en vue de tours ultérieurs, l’entrepreneur (et au minimum le Groupe fondateur) doit rester majoritaire après la levée de fonds. La fourchette basse de valorisation est obtenue par une simple règle de 3 prenant en compte le montant levé et le pourcentage minimal détenu par les fondateurs (51 %).

Soit :
Montant investi = 49 % Volo Post money,

d’où Volo post- money = Montant investi /49 x 100
et Volo pré-money = (Montant investi /49 x100) – Montant investi
Sachant qu’en général, pour les premiers tours de table, la fourchette de détention du capital « classique » des investisseurs est comprise entre 20 et 40 %. Cette fourchette vous permet d’étalonner la réflexion.

• Le nombre  de  tours  de  tables  prévus pour le développement  de l’entreprise et les montants qui devront être levés
Plus le nombre de tours de  table prévus et les montant s nécessaires  sont élevés, plus  les  investisseurs  doivent  consentir un pourcentage élevé  aux  fondateurs, de manière à ce que leur  dilution reste  raisonnable   lors   des   tours   de  table ultérieurs, foute  de   quoi,  ils   seraient  ensuite démotivés.
• Le TRI  et  la plus-value  potentielle attendus par  l’investisseur à  l’horizon envisagé pour la sortie
Ainsi, l’investisseur  raisonne  en  partant du  futur.  Il part d’une estimation de la valorisation  potentielle  de  l’entreprise ou moment d’une sortie (souvent basée sur le business plan à horizon 5 ans). Et à partir de cette valeur souhaitée, il calcule le  maximum que la société peut  valoir le  jour  de son  investissement pour  que cet investissement  soit  rentable pour lui lors de la vente.   Les chiffres  classiques attendus sont en général un multiple de 2 à 3 minimums pour une cession à 3 à 5 ans.
La prise en compte de ces contraintes donne une  fourchette de valorisations possibles.

• La tendance du marché de l’investissement.

Chaque catégorie d’acteurs connaît ses propres tendances:
Les business angels : ils mettent en général entre 150 K€  et 300 K€, pour entre  20 et  30 % de l’entreprise. Si vous faites le calcul, cela donne des valorisations moyennes pour un premier tour  de table comprises entre  450K€ et 1,5M€ post –money.
Les fonds interviennent plutôt sur des tours compris entre 1 et 3 M€, là encore pour    un   pourcentage   compris  entre 20 et 40 %.  Nous arrivons donc à des valorisations  post- money moyennes de 2,5 à 10 M€.
Ces  fourchettes peuvent varier en fonction des tendances du moment.

• La résultante d’une négociation  selon la loi de l’offre et la demande.
À l’intérieur  des fourchettes de valorisation (issues  des contraintes ci­ dessus), il y o une  marge de négociation qui  dépend de  quelques  éléments  à prendre en  compte, comme la qualité de   l’équipe,  le  relationnel  avec les investisseurs,  l’actualité et  la  taille  du marché, le  début de  traction que  peut avoir  l’entreprise, la capacité d’exécution des   fondateurs,   un premier   CA,   une  techno maîtrisée, une vraie connaissance intrinsèque du marché…
En aucun cos des éléments mathématiques que l’on pourrait mettre dons  des cases sur Excel.. Les investisseurs reçoivent beaucoup de dossiers, mois tous ne sont pos aussi prometteurs. Si   vous    êtes   dons  un    rapport    de force   à  votre avantage, et  que   vous pouvez  montrer   que   plusieurs <> d’investisseurs  sont   intéressés,  vous aurez   un   réel   pouvoir de  négociation et réussirez  à négocier   des  conditions d’entrée plus intéressantes.

Finalement, deux éléments dont vous êtes maître comptent beaucoup sur la valorisation :
Une  question  de timing et de rapport de force.

À quelques mois d’intervalle, votre projet n’a pas du tout la même valeur, que ce soit en raison de l’état des levées de fonds en général, de l’approche du mois de juin pour les fonds TEPA (liés à l’ISF), du type de projet que vous  avez,  de  l’envie  des  investisseurs de faire un deal et de leurs contraintes d’investissement (besoin d’investir ou de lever le pied). Un autre élément de timing est la dynamique dans laquelle se trouve votre projet : quelques mois pleins de bonnes nouvelles, et il est fort probable que la valorisation de votre boîte soit bien meilleure que si vous luttez depuis plusieurs mois… Beaucoup de porteurs de projets demandent des valorisations excessives  alors  même  que  la  société n’a généré ni de chiffre d’affaires, ni a fortiori signé des commandes, ni même obtenu  des  lettres  d’intention  de  la part de ses clients. L’absence de chiffre d’affaires et d’éléments crédibilisant venant du marché (lettres d’intérêt des clients, phase pilote engagée chez des clients…) minore de façon significative la valorisation de la société
• Une question du montant levé.

Certains entrepreneurs se fixent une valorisation et ne veulent pas lever en-dessous. Certes, c’est bien d’avoir des convictions et de ne pas « donner » son entreprise. Mais vous devez aussi pouvoir la développer et créer de la valeur. Le plus important n’est pas tant dans la valorisation de l’entreprise, mais dans le rythme auquel vous pourrez vous développer : mieux vaut avoir un peu moins, mais plus tôt, pour pouvoir continuellement accélérer et bâtir son projet.

Les négociations sur la valorisation

La valorisation est une phase délicate. Les chiffres annoncés par l’entrepreneur sont parfois très éloignés des estimations des investisseurs. Il s’agit alors de trouver un compromis.
Attention : il est important qu’à l’issue des négociations, chacun y trouve son compte. Dans le cas contraire, les rancœurs finiront toujours par ressortir et seront néfastes pour l’entreprise.

Un autre point important et à ne surtout pas négliger, est que la négociation ne se limite pas à la valorisation affichée au moment de l’entrée des investisseurs. Les entrepreneurs oublient fréquemment que la valorisation donnée au moment de la signature du chèque n’est pas toujours celle qui sera « pratiquée » au final. Deux autres éléments tout aussi importants interviennent :
• Il existe des mécanismes de réajustement de la valorisation qui permettent de faire évoluer la valorisation dans le temps, et peuvent faciliter l’obtention d’un compromis. Des systèmes de relution peuvent être mis en place par les investisseurs (sous forme d’obligations convertibles à parité variable, de Bons de souscription, de cessions d’actions…). Ils peuvent permettent à l’équipe dirigeante de renforcer sa part de capital si les résultats atteignent le prévisionnel (cf. Fiche 14). Il est fortement conseillé de préférer ce mode d’incentive, qui a également le mérite de rassurer les investisseurs, aux systèmes de dilution en cas d’échec ou de retard, qui sont souvent des « doubles peines » !
• En dehors des conditions financières d’entrée, les conditions indiquées dans les clauses du pacte d’associés sont également très importantes, et notamment les conditions de sortie. Une erreur serait de raisonner uniquement en termes de dilution. D’autres éléments sont à prendre en compte dans « le package » de la négociation, comme :

> La liberté de management,
> Les clauses du pacte en termes de droits et de contrôle (droits de vote double par exemple…),
> Les clauses du pacte prévoyant la sortie.

En résumé
Une réflexion sur le sujet de la valorisation est importante avant même d’aller rencontrer les investisseurs. Il faut s’y préparer et surtout savoir de quoi on parle : on peut bien évoquer tous les montages et toutes les clauses que l’on veut, le tout est de chercher à comprendre ce qui se cache derrière.
Et de donner la prime non pas à la valorisation la plus haute, mais bien à l’accord le plus clair et le plus simple entre les parties. Au-delà de la valorisation, c’est donc bien l’ensemble des conditions qu’il faut regarder.

Les négociations juridiques et le pacte d’actionnaires

  • – shutterstock.com

Les deux parties sont tombées d’accord, le principe de l’entrée des investisseurs au capital de la société est validé et la lettre d’intention est signée. Malgré tout, l’entrée au capital revient à « un mariage » et la « vie commune » doit être organisée. C’est le rôle du pacte d’actionnaires/d’associés.

Le principe du pacte :

Le  pacte  est  un  document  juridique  confidentiel  (contrairement  aux  statuts),  qui  est officiellement signé le jour du closing.

Définition du Vernimmen (ndlr : dictionnaire de la finance d’entreprise) : Le closing est la dernière étape d’un processus de vente d’une entreprise. Il correspond à l’exécution du contrat et à la réalisation effective de la cession/acquisition.

Cette nouvelle étape de négociation est longue.

Ce qu’il faut savoir sur le pacte d’actionnaires :
Le  pacte  est  un  contrat,  comme  un «contrat de mariage», passé entre tous les  associés  ou  seulement  une  partie, et qui a pour vocation de rester secret. Comme  c’est  un  contrat,  il  est  moins fort que les statuts ou la loi, et donc ses clauses ne doivent pas aller à l’encontre de ceux-ci. En plus d’être un contrat juridique, c’est un contrat moral qui pose les bases de la relation, et l’enjeu des négociations est d’assurer la volonté de chacun de s’entendre et de trouver un équilibre,

Il gère la vie commune de l’association. Le pacte précise toutes les règles de bon fonctionnement, en tout cas celles qui ne sont pas dans les statuts. L’objectif est d’envisager et d’anticiper tous les cas de figure de blocage ou de décisions à prendre, et de prévoir la meilleure manière de les résoudre,

Il  prévoit  comment  les  associés  vont «divorcer». Vous devez être conscient qu’un jour vous vous séparerez, et que chacun a intérêt à ce que cela se passe dans les meilleures conditions.

Le pacte aide ainsi à gérer la rupture, et à l’avoir en tête tout au long de la vie commune.  C’est  en  quelque  sorte  un «contrat de divorce», qui viendra éviter toute « montée dans les tours » en cas de désaccord,

Il   évolue   dans   le   temps.   Un   pacte d’associés est signé pour un temps donné. Toute nouvelle entrée dans le capital (comme toute sortie) implique une nouvelle rédaction. Tout changement significatif dans la vie de l’entreprise peut appeler au changement de pacte,

Il  ne  remplace  pas  le  bon  sens,  mais il  est  toujours  très  difficile  de  garder son bon sens lors d’un conflit. Avoir un document écrit en temps pacifiques aide énormément et peut permettre à chacun de retrouver ses esprits et sa lucidité.

Les clauses du pacte et leurs enjeux

Dans cette partie, nous n’aborderons pas toutes les clauses dans le détail, mais plutôt celles qui posent souvent question aux entrepreneurs. Sans être exhaustifs, voici les principales clauses qui existent et leur utilité : stabiliser le capital, préparer la sortie et protéger les investisseurs et les associés fondateurs. Il est surtout important de comprendre leurs enjeux.

1 : Les clauses relatives à l’évolution du capital

Clause de répartition du capital :

C’est une clause qui permet de prévoir comment évoluera le capital de la société en cas d’événements spécifiques, par exemple si un associé fondateur quitte l’entreprise avant un certain temps, si des résultats spécifiques sont  atteints,  s’il  y  a  une  levée  de  fonds, etc. Cette close est très intéressante pour s’assurer que l’équipe de fondateurs reste soudée, focalisée autour d’objectifs concrets,

Clause de préemption :

Elle permet à un ou des associés d’être prioritaires sur les parts d’un associé sortant ou issues d’une augmentation de capital.

2 : Les clauses d’engagement des fondateurs
Le projet reposant en grande partie sur les fondateurs et l’équipe dirigeante, ces clauses ont pour but de s’assurer de leur loyauté à l’entreprise :

• Clause de non concurrence : empêche un associé d’exercer des fonctions auprès d’un concurrent,

• Clause    d’exclusivité    :    empêche    un associé d’avoir une autre activité, même non concurrente, afin de s’assurer qu’il consacre un temps plein au projet. Cette clause peut être aménagée en limitant le temps consacré à une autre activité bien spécifiée,

• Clauses de « good leaver / bad leaver » :

> Bad leaver : clause sanction en cas de faute grave ou lourde, avec revente des parts de « l’associé sortant » à une valeur décotée,

> Good  leaver  :  on  définit ici  les  cas de départ d’un associé où les mesures de   rétorsion   ne   s’appliqueraient   pas, ou   seraient   limitées   (uniquement   du fait de l’éventuel préjudice pour le développement de l’entreprise),

On assortit cette clause avec une période de pérennité : c’est la période pendant laquelle les fondateurs s’engagent à rester dans la société.

On assortit cette clause avec une période de pérennité : c’est la période pendant laquelle les fondateurs s’engagent à rester dans la société.

10 stratégies pour apprendre vite

Certains ont des facilités pour apprendre rapidement. Si vous ne faites pas partie de cette catégorie, il est possible de travailler cette compétence.

L’apprentissage est un processus que nous devons maîtriser. En effet, les outils que nous utilisons pour travailler changent régulièrement.

Dans un récent fil de discussion sur le forum Quora, les utilisateurs ont répondu à la question : quelles stratégies suivent les personnes qui apprennent vite ?

Nous avons listé les 10 meilleures idées pour optimiser votre processus d’apprentissage.

Pour comprendre un problème, répondez cinq fois à la question « pourquoi »

Dans son livre « The Lean Startup« , Eric Ries propose la technique des « cinq pourquoi » pour atteindre le cœur d’un problème. L’idée, est d’en trouver la cause sous-jacente. Le plus souvent, le problème est humain et non technique.

Pour comprendre la technique d’Eric Ries, prenons un exemple :

  1. La nouvelle version d’un produit empêche les utilisateurs d’utiliser une fonctionnalité. Pourquoi ? Parce qu’un serveur est défaillant.
  2. Pourquoi ce serveur est défaillant ? Parce qu’un composant présent dans le système était mal utilisé.
  3. Pourquoi ce composant était-il mal utilisé ? Parce que l’ingénieur qui l’utilisait ne savait pas s’en servir correctement.
  4. Pourquoi cet ingénieur ne savait pas s’en servir ? Parce qu’il n’a jamais été formé.
  5. Pourquoi n’a-t-il pas été formé ? Parce que le responsable et son équipe sont « trop occupés » pour songer à former les nouveaux ingénieurs.

Selon Ries, en poussant l’enquête aussi loin, il est possible de constater qu’une faute purement technique relève en fait d’un problème de management humain.

Gardez une attitude positive

Quand vous vous inquiétez de votre aptitude à apprendre, vous faites un bien mauvais investissement de votre énergie, affirme Alison Wood Brooks, professeur à la Harvard Business School.

« L’anxiété vous empêche de vous concentrer sur les façons de penser adaptées qui mèneraient aux vraies solutions », explique-t-elle. Au contraire, quand vous acceptez ce qui pourrait arriver, votre esprit est beaucoup plus ouvert aux opportunités. « Vous pensez à toutes les issues positives. Vous êtes prêt à prendre des décisions et à mettre en place des actions qui conduiront probablement à la solution ».

Ne vous contentez pas de la théorie, entraînez-vous

« Il est impossible d’apprendre le golf dans un livre : il faut taper dans une balle avec un club de golf », déclare Mark Harrison, responsable technologique chez FundingKnight, une institution financière britannique. « De même, vous ne pouvez pas apprendre à utiliser le logiciel Ruby on Rails dans un livre. Vous devez monter un site internet pour le maîtriser. »

Recherchez un expert puis posez-lui des questions sur son savoir-faire

Si vous essayez d’apprendre quelque chose, discutez avec un expert qui puisse vous donner des explications. Invitez-le à déjeuner et posez-lui des questions sur son domaine d’expertise. Tim Ferris, auteur de « The 4-Hour Workweek » (la semaine de 4 heures, ndlr), est passé maître dans cet art. Quand il se met à un sport, il recherche le médaillé le plus proche, organise une rencontre puis l’interroge sur sa technique.

Trouvez un compagnon de route

Trouvez une autre personne qui essaye d’atteindre le même niveau que vous, que ce soit en escalade, en violoncelle ou en cuisine. Ensuite, confrontez vos méthodes d’apprentissage. Harrison recommande de planifier des rendez-vous réguliers en face-à-face ou par Skype pour évaluer vos progrès.

Quand vous ne comprenez pas quelque chose, dites-le

Un autre conseil de Harrison : « Quand vous ne comprenez pas quelque chose au cours d’une réunion, lancez-vous. Levez la main et demandez d’expliquer une fois encore le concept. Les idiots penseront que c’est une question idiote, mais les personnes intelligentes apprécieront votre curiosité ».

Comme l’indique Mortimer Adler dans son livre « How To Read a Book« , le processus d’apprentissage dépend beaucoup de votre ouverture d’esprit et, quand quelque chose vous laisse perplexe, de votre recherche d’éclaircissements.

Répétez, répétez, répétez

La pratique ne permet pas la perfection mais elle permet de s’en rapprocher. Quand vous faites quelque chose encore et encore, vous créez des liens entre les cellules de votre cerveau. Souvenez-vous quand, enfant, vous récitiez l’alphabet…

« La répétition conduit à la plasticité synaptique », indique Hwang Min Hae, étudiant en médecine en Australie. « Le cerveau est malléable, la répétition permet à la voie neuronale de déclencher des connexions plus rapidement. Sur une longue période, la connexion se fait instantanément (c’est pourquoi vous pouvez réciter l’alphabet et les nombres sans réfléchir). Essayez de réciter l’alphabet dans l’autre sens et vous verrez que vous aurez plus de difficulté ».

Ne vous contentez pas d’écrire, incluez des images

Dan Roam a écrit deux livres sur la pensée visuelle : « The Back of the Napkin » et « Blah Blah Blah« . Il est aussi consultant pour des entreprises telles que Google, eBay, General Electric et Wal-Mart. Ses activités l’ont conduit à explorer « les aspects de la connaissance qui ne peuvent pas être exprimés par des mots. »

Les mots et les images se complètent. « Souvent, la meilleure approche pour résoudre un problème et trouver des solutions consiste à combiner des mots et des images » explique-t-il. « Quand vous ajoutez des images, vous ajoutez de nouvelles dimensions à vos pensées. Ce qui très difficile à atteindre avec de simples mots. C’est un moyen de mettre votre idée à plat au lieu de la garder floue dans votre tête ».

Vous pouvez faire une carte mentale de vos idées, ou un diagramme qui représente les liens entre elles.

Assimilez les concepts difficiles en début de journée

Les recherches montrent que la volonté n’est pas infinie. Vous êtes plein de bonne volonté au début de la journée, mais elle diminue quand vous prenez des décisions et que vous résistez à des tentations. C’est pour cette raison que le shopping est si fatigant. Si vous apprenez une langue, un instrument ou tout autre chose complexe, planifiez les cours en début de journée car c’est à ce moment que vous aurez le plus d’énergie mentale.

Utilisez la règle du 80/20

La règle du 80/20 montre que vous atteignez 80% de votre valeur grâce à 20% de travail. Au travail, 20% d’activité produisent 80% des résultats que vous recherchez. Les personnes qui apprennent vite appliquent la même logique dans leurs domaines de recherche.

Stefan Jerome, un étudiant de l’université de Leicester en Angleterre donne un exemple :

« Quand je lis un livre, je lis le sommaire et j’établis une liste de 1 à 5, 1 étant le chapitre avec le contenu le plus pertinent. Quand je regarde une vidéo didactique, la plupart du temps je vais tout de suite à la moitié car c’est là que la technique est expliquée, puis je reviens en arrière pour comprendre le contexte et les principes ».

Selon lui cette méthode fonctionne car le début de la plupart des vidéos sert juste à décrire le contenu et la plupart des livres contiennent des chapitres superflus dont le seul intérêt est de remplir une exigence de longueur. Alors en étant un peu astucieux vous pouvez extraire la plupart des connaissances contenus dans ces supports en y consacrant très peu de temps.

Article de Drake Baer. Traduction par Manon Franconville, JDN.

Voir l’article original : 10 Strategies Quick Learners Use To Pick Up Anything

Why We Absolutely Need to Stop the Bashing of Millennials

As with all stereotyping, using generations to define the behaviors of an entire class of people is mostly a convenient and lazy fiction.
IMAGE: Getty Images

The Final Frontier for Diversity

The U.S. and most of the world’s developed economies have embraced and celebrate the importance of diversity in national origin, creed, race, and sexual orientation. We clearly have room for improvement, but the progress in this area over the last 200 years is one of humanity’s greatest achievements because it tears down the artificial barriers that prevent economic and social participation due to discrimination. In many ways, the increasing prosperity of the world depends on increasing our understanding of the value of diversity.

Yet there is still one place where we seem to have absolutely no qualms about calling people out for something they had no choice in, and it is the single greatest cross-cultural source of diversity, one that applies to every human being: the generation that he or she was born into.

5 Generations and Counting

With Gen-Z (born after 1995) just entering the work force to join Millennials, Xers, boomers, and matures, there are now five generations working side by side. This simply has no precedent in human history. (See my earlier article, « How to Seize on the Single Greatest Global Shift in 5,000 Years. »)

“As with all stereotyping, using generations to define the behaviors of an entire class of people is mostly a convenient and lazy fiction.”

So what’s our answer to this uber-generational workforce? For the most part, we dig in our generational heels even deeper. How often have you found yourself in a group where someone is bashing the behavior of Millennials with complete disregard for the fact that one or more Millennials are in the group? Can you imagine tolerating that same conversation if it was about gender, race, or sexual orientation? Of course not!

As with all stereotyping, using generations to define the behaviors of an entire class of people is mostly a convenient and lazy fiction. It’s an artifact from a time when we had no tools with which to understand individual behaviors. Guess what? Now we do! Facebook and Google know more about you than your spouse or S.O. does.

Equal Opportunity Bashing

I’m not arguing that the era in which we grew up didn’t shape some aspect of our worldview and create shared experiences. The point is that, going forward, social context is increasingly becoming shared global context across all ages. I can experience the thrill of Minecraft just as fully as my 16-year-old son can build an e-commerce business. I’m also not claiming that the mind of a 12-year-old is physiologically the same as that of a 60-year-old. But once you cross the line into the work force, the generational labels become much more divisive than productive.

And this is not just about bashing Millennials and Gen-Z. If you’re on the other side of that divide, as a boomer, you’re going to suffer the same generational ostracization if your « generation » is perceived as irrelevant. Yeah, that doesn’t feel so good, does it?

If you want to succeed in both building a 21st century business and in reaching a market that represents more than half the world’s population (4.5 billion Millennials and Gen-Zers), then you need to understand that it’s time to give up the generation bashing.

6 Reasons to Stop Generation Bashing and Move Into a Post-Generational Era:

  1. We are all using the same technologies to communicate.

Grandmothers and 2-year-olds are using Skype on tablets to talk to each other. The barriers of affordability, usability, and utility are disappearing. The tools that once defined generations most are now nearly synonymous across all ages.

  1. We cannot continue to think in generational terms when we have five to seven generations working side by side.

This sort of thinking will tear your organization apart. Try reverse mentoring, where younger hires mentor older hires on the benefits and tactics of social media. Connect, don’t divide.

  1. Diversity leads to better solutions.

The single greatest source of creativity and innovation lies in viewing opportunities and challenges from every possible angle. Rather than think in terms of generational lenses, think in terms of the benefits of combining the experience of the past with the unfettered ambition of the future.

  1. Education no longer has walls.

Open classrooms will allow anyone to educate themselves on anything, at any age. When we wrote The Gen Z Effect, we interviewed middle schoolers who were using 3-D printing to create novel medical devices and prosthetics as well as matures who were starting new careers in their 70s.

  1. Our experiences will be shared online and increasingly through rich virtual reality.

It used to be that generations were defined by shared experiences that couldn’t be effectively reproduced. As we create fully immersive VR experiences online, we will also tear down the walls that limited experiences to just one generation.

  1. With the ability technology gives us to target behaviorally, demographic targeting is quickly becoming a blunt instrument of force.

The single greatest shift in post-generational thinking will be in how we use behavior to identify and even predict preferences, attitudes, and interests.

The inescapable result is that, going forward, we are all part of the greatest ever global generational mashup of human experiences, unbounded by the artificial lines that we once drew to define and confine the powerful diversity of humanity.