Monthly Archives: juillet 2015

Un défilé impeccable dans un chaos prévisible.

13 juillet 2015

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Un champ de bataille

Demain, notre armée diminuée défilera sur ce qui reste de la plus belle avenue du monde. Pour la première fois, il y aura plus de personnels affectés à la sécurité de ceux qui défilent ou qui les regardent que de soldats marchant  sur le pavé.

La situation internationale et celle en Europe avec la crise grecque est telle qu’il est difficile de se projeter dans cet avenir devenu plus qu’incertain. La crise que nous vivons est la plus grave depuis la fin de la seconde guerre mondiale, tout simplement parce que nous faisons face à plusieurs crises qui s’additionnent et s ‘ajoutent comme un lego et dont les causes, pour être  d’origines différentes,  n’en concourent pas moins à  créer une sort d’harmonie dans ce chaos éruptif.

Les domaines de crise, s’il fallait les énumérer  seraient de longue haleine. Elles cumulent tous les aspects de nos déséquilibres, le spectre couvre en effet à la fois une  crise financière mondiale que l’on sous-estime et dont la crise grecque n’est qu’un épiphénomène de seconde importance,  et des conflits périphériques qui continuent à causer des surprises stratégiques.  Au levant comme en Ukraine, dans les pays Baltes, aux frontières de l’Europe, les conflits dormants ou actifs ont surpris nos stratèges. L’imprévisible s’est révélé possible et nos dirigeants réagissent  toujours avec un coup de retard. A ce jeu, certains sont mieux armés que d’autres, et l’Europe est le maillon faible.

Ces nouvelles formes de guerre, que je ne cesse de qualifier de chaotiques  sont multiformes et protéiformes.

La sécurité intérieure est désormais tout autant menacée que notre sécurité extérieure et le contournement des stratégies remettent en cause les fondements même de la planification.  Cette sacro-sainte planification qui détermine l’action face à un ennemi définissable  détruit l’initiative devant un ennemi déstructuré et culturellement en terra incognita…

Notre modèle de défense a vécu, il est nécessaire d’en inventer un autre, l’ensemble des éléments de combat ne se réduit pas à l’envoi de quelques « Rafale »  polyvalents et hors de prix. La cyberguerre, la guerre économique, la lutte contre la délinquance financière, le suivi des  flux de capitaux, la suppression des paradis fiscaux, la lutte contre tous les terrorismes, la maîtrise des flux migratoires qui doit aller de pair avec une aide au développement contrôlée, la maîtrise de la fécondité humaine, l’alphabétisation et la lutte contre l’obscurantisme et l’endoctrinement de la jeunesse, l’accès à l’eau potable pour tous, une agriculture délocalisée hors des grands groupes américains et chinois en Afrique, sont un ensemble de leviers sur lesquels il convient d’agir.

Les grandes puissances, Russie et Chine incluses se doivent de trouver la voie de la raison et de l’action, sans quoi, la stratégie de la guerre du chaos contrôlée deviendra incontrôlable et la fin rejoindra le commencement, puisqu’au début tout était chaos.

Roland Pietrini

Let Them Choose

13 juillet 2015

Avatar de markwcarbone~ Mark's Musings ~ blog.markwcarbone.ca

During my ongoing curation of articles about learning, digital tools and social media, I recently came across this article exploring perspectives on  social media in the lecture theatres.  Although the article was primarily examining post secondary perspectives, I would argue the same discussions are relevant in K12. The discussion was centred around various viewpoints on whether or not students:

  • be allowed (by profs) to bring technology to class
  • are distracted by having access to social media  and
  • experience benefits?

Two interviewees interviewed commented that « … because the students are most likely taking notes. Many don’t use pen and paper, and rely on their devices. She says students are old enough to decide if they are to learn or not. » and « My view is they are old enough to choose and multitask (and choose to fail too),« . Meanwhile, others choose to dictate « no access ».

SM choices

Now, if…

Voir l’article original 165 mots de plus

Mentor, coach et geek : les facettes nécessaires à l’enseignant face à la génération zapping

13 juillet 2015

Selon Sybille Persson, professeur à l’ICN Business School, quatre «clés d’investigation comportementale» sont indispensables aux enseignants d’aujourd’hui pour comprendre et enseigner aux jeunes zappeurs.

Comment enseigner face à des rangées de têtes baissées sur un ordinateur dans les amphis des grandes écoles ou parmi des collégiens remuants et indisciplinés aux doigts bavards et tactiles? Si les corps physiques des élèves sont, comme hier, le plus souvent assis dans une salle en face d’un enseignant, comment les têtes perchées sur ces corps seront-elles encore bien pleines ou du moins bien faites demain?

La sagesse s’impose, stratégique, à la chinoise. Plutôt que de lutter contre une mutation sociétale incoercible, il importe de composer avec elle. Pour un enseignant debout, à la fois souple et campé devant son auditoire, voici quatre clés d’investigation comportementale:

1. Adopter le zapping: l’enseignant suit ses élèves pour mieux les conduire. Le zappeur change de canal comme le dirigeant des années 70 de Mintzberg. L’enseignant dirige alors son cours en zappant pour mieux revenir à son programme imposé. Il capte et recapte l’attention de ses ouailles, en marathonien plus qu’en sprinter. Il apprend à durer sans s’épuiser ni lasser.

2. Se comporter en mentor intergénérationnel et mobiliser la composante affective. Le mentor transmet un savoir qu’il colore de sa propre expérience ou perception. De cette implication personnelle pourra naitre respect et attachement via un processus de générativité . Pour cela l’enseignant mentor usera du «storytelling», plus passionnant qu’un exposé circonstancié qui existe déjà sur internet.

3. Emprunter au coach sportif la poigne charismatique et le parler tonique au présent qui regarde le futur, plutôt que d’entendre le passé, sauf à le rendre mythique. Quand les corps sont contraints à l’assise en salle, il faut du cœur à cœur pour garder le contact. Et les têtes suivront, car elles sont au bout des corps autant qu’au-dessus.

4. Emprunter au geek pour s’appuyer sur un potentiel technologique susceptible de rebattre les cartes en matière de segmentation sociale. A l’heure de la culture numérisée pour tous , il devient pertinent de renvoyer les élèves aux compléments sur internet le plus tôt possible: s’ils le font déjà en cours, ce n’est pas si grave. Ils prennent de l’avance, ce qui leur permettra de s’accommoder de leur retard éventuel!

RH : Comment la satisfaction des collaborateurs impacte-t-elle la performance de l’entreprise ?

13 juillet 2015

​Chez Decathlon, l’équation collaborateurs heureux = clients heureux est au cœur de la stratégie de l’entreprise. Son principe clé : la conviction que le développement et la montée en compétences des collaborateurs sont les piliers de la satisfaction client, et donc de la performance économique. Explications par Yann Thomas, DRH Ouest et Paris de Decathlon.

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​Un entretien toutes les 4 semaines avec son patron

« Chaque collaborateur de Decathlon, quel que soit son contrat de travail et son poste, rencontre son patron toutes les 4 semaines. Cet échange qui peut durer de 1 heure à plusieurs heures est préparé par le collaborateur qui présente ses points de plaisir au travail et les éléments de déplaisir. Ces entretiens individuels de développement et de décision (EI2D) sont l’occasion d’exprimer ses attentes envers son patron. Pour ce dernier, c’est un outil de veille sur ce qui se passe concrètement sur le terrain et les solutions à apporter. Ces rendez-vous réguliers sont distincts des entretiens d’évaluation réalisés une fois par an. Pour monitorer ce dispositif, chaque collaborateur reçoit par e-mail tous les 4 mois quelques questions simples : combien d’entretiens ont été menés ? Est-ce que ces entretiens sont bien une source de décision ? Est-ce qu’il y a bien eu comme conséquence un développement de compétences ? »

Des baromètres internes et externes sur la satisfaction au travail

« Une fois par an, chaque collaborateur répond par ailleurs, anonymement, à un panel de 45 questions sur : son adhésion au projet de l’entreprise, les responsabilités exercées dans son métier, son développement professionnel, ses rapports avec son directeur, sa rémunération, son cadre de travail et son plaisir au travail. Le fait de poser tous les ans les mêmes questions et de comparer les résultats magasin par magasin, permet d’être en alerte régulière sur une dégradation possible de la satisfaction au travail des collaborateurs. Depuis plusieurs années, l’entreprise prend également part au classement “Great place to work” qui est une approche plus globale destinée principalement au grand public. C’est l’opportunité de faire savoir à de futurs collaborateurs potentiels de Décathlon que nous sommes un lieu où il fait bon travailler. C’est aussi l’occasion d’aller chercher de bonnes idées auprès de ceux qui nous devancent dans le classement pour nous améliorer en permanence. »

Une fonction RH ancrée sur le terrain

« Decathlon a la particularité d’avoir une vision très managériale de la fonction RH. Chaque responsable ressources humaines s’occupe de 25 magasins, soit en moyenne 1300 collaborateurs. Les responsables ressources humaines, qui sont tous d’anciens patrons de magasins, exercent un métier nomade, en contact direct avec les équipes. Ils viennent en support des directeurs de magasin pour accompagner la montée en compétences des collaborateurs. Ils peuvent par exemple former de nouveaux managers à la conduite des entretiens individuels ou encore déclencher des actions de formation spécifiques. »

Une stratégie de développement des compétences impliquante

« Le développement des compétences individuelles et collectives est un pilier de notre fonctionnement. Chaque collaborateur peut devenir “moniteur” en développant une expertise et en étant référent sur cette thématique. Les moniteurs reçoivent des formations spécifiques (par exemple deux jours pour tester les nouveaux produits “eaux vives” de la nouvelle saison) et délivrent leurs savoirs aux autres collaborateurs y compris à des cadres de l’entreprise. Dans ce cas précis, la compétence est plus forte que le statut : le monitorat est un puissant levier de développement en termes de compétences et de carrières. Ce partage de connaissances peut également avoir lieu à travers des outils de blended-learning qui permettent de mobiliser une communauté de référents. La solution à un problème technique peut ainsi être trouvée en quelques heures grâce à l’envoi d’un tutoriel vidéo par un moniteur d’un autre magasin. Nous allons même ouvrir ces communautés d’experts à nos clients qui sont parfois très pointus sur tel ou tel produit ».

Un croisement fin de la satisfaction des collaborateurs et de la satisfaction client

« Tous les 4 mois, le centre de la relation client questionne 200 consommateurs par magasin sur le niveau de satisfaction globale, la qualité d’accueil, la disponibilité des vendeurs, la compétence des interlocuteurs et le fait de recommander le magasin. En croisant ces résultats par magasin à ceux de la satisfaction des collaborateurs, il apparaît clairement que la performance économique va de pair avec le plaisir au travail. Les collaborateurs heureux, qui vendent de bons produits, font des clients heureux. Cette double évaluation régulière permet d’engager, lorsque c’est nécessaire, des actions magasin par magasin, à travers des groupes de travail sur le terrain. L’objectif est toujours de déployer les propositions (réorganisation, transformation des pratiques…) qui émanent des collaborateurs du magasin plutôt que d’apporter des solutions venues d’en haut ».

Des entreprises sans chefs et sans bureaux

12 juillet 2015

(Illustration originale de Wazem)

(Illustration originale de Wazem)

Un nombre croissant d’entrepreneurs et de start-up s’affranchissent des structures managériales archaïques. Le nomadisme numérique et l’holacratie émergent. Toujours plus de sociétés mais également de services publics cherchent de nouvelles façons de travailler. Découverte en cinq épisodes

Lorsqu’il atterrit à Bangkok, le premier réflexe de Vedran Zgela serait d’abandonner son sac à dos dans son appartement loué sur Airbnb, puis de surfer le Web à la recherche des meilleurs bars où profiter de l’happy-hour. En vérité, quand le Zurichois débarque en Thaïlande, il jette certes son sac dans sa chambre, mais sort son ordinateur… pour travailler. A 27 ans, ce développeur de site internet indépendant fait partie d’une nouvelle caste d’entrepreneurs libertaires: les nomades numériques.

Vedran Zgela n’a donc ni chefs, ni bureau. Sa place de travail peut être une plage de Phuket, un café de Phnom Penh ou une chambre d’hôtel de Manille. Et ce, pendant plusieurs mois. Quant à ses clients, ils se nichent dans des open spaces à Zurich. «C’est un mode de vie professionnelle autogéré qui implique d’aller à l’essentiel», explique-t-il. «Pourquoi perdre des heures en réunion alors qu’un seul appel Skype suffit.» Le développeur travaille d’où il veut, de 8 heures à 14 heures. L’après-midi, il visite ses destinations. Vedran, lui, se considère comme un semi-nomade. Après chaque voyage, il rentre à Zurich, son «camp de base».

Avec l’essor d’Internet, ce concept d’entreprenariat dématérialisé fait des émules au sein de la génération Y, parfois mal à l’aise avec des structures managériales archaïques. Le nomade numérique s’organise à l’image d’un réseau informatique. Solitaire, mais connecté, il collabore si besoin avec la communauté au gré des mandats. Pour Vedran, les avantages sont indéniables: «Fini les rencontres physiques qui n’avancent pas, les centaines d’e-mails et les réunions chronophages. Au quotidien, je travaille moins, mais mieux.»

L’errance de Vedran Zgela dure depuis quatre ans. A l’époque, le Zurichois développe des applications au sein de l’agence web Liip. Une entreprise pourtant dite «libérée» puisqu’elle laisse une quasi-autonomie (horaires, gestion de projet) à ses employés qui s’épanouissent dans un cadre professionnel sans hiérarchie. Vedran y trouve un environnement stimulant et novateur. «Je collaborais à ma guise avec une équipe de cinq à dix personnes sur des mandats à moyen terme. Nous étions très libres et autosuffisants.»

Malgré tout, la liberté n’est pas totale. Vedran Zgela a besoin de changement. Le déclic se fait à l’issue «d’un mandat compliqué avec un client. Nous avions travaillé sur ce projet pendant un an, explique-t-il. Tout ne s’est pas passé au mieux.» L’expérience le marque. Le développeur décide de s’émanciper.

En 2011, il se lance et devient free-lance. Tous les ingrédients sont réunis. Le jeune homme jouit d’un réseau professionnel étendu à Zurich. Mais aussi du savoir-faire. «Je développe des sites internet depuis toujours. Par contre, je ne m’occupe pas de l’aspect lié au design. Cette spécificité technique me permet de limiter les contacts avec la clientèle.» Faut-il encore en vivre. Vedran se montre exigeant puisqu’il n’accepte que les mandats qui l’intéressent, préférant la qualité du travail à l’aspect financier.

Alors qu’il entame sa transition professionnelle, le développeur tombe sur le site Ghost.org. A l’image de l’éditeur WordPress, cette plateforme de publication open source se révèle être un écosystème séduisant pour le Zurichois. Il y crée sa vitrine. Mais découvre surtout les récits de voyages de plusieurs free-lance. Tous sont des nomades numériques. Ce mode de vie professionnelle affranchie des contraintes habituelles le séduit. Il le reconnaît: «La seule exigence, c’est la discipline.» Le nomadisme est-il un modèle durable qui s’applique à des structures d’entreprises plus classiques? «Tout dépend de votre secteur d’activité. C’est parfait pour un travail technique comme le mien.»

Sans aller jusqu’au nomadisme, un nombre croissant de start-up innove en proposant une nouvelle structure de gestion du pouvoir qui remplace le système pyramidal: c’est l’holacratie. Comme le nomadisme, ce modèle radical et ambitieux dématérialise le travail et responsabilise les employés. Il remet en cause l’organisation même de l’entreprise et non seulement les méthodes de travail. Né en 2007 de l’imaginaire de trois dirigeants d’un éditeur de logiciels américains, Ternary Software, l’holacratie supprime la hiérarchie et les organigrammes traditionnels. Les rôles sont définis en fonction des actions à entreprendre, et partagés selon les compétences de chacun. En d’autres termes, les postes évoluent au gré des actions.

En Suisse, Julien Gogniat est la première personne formée à ce modèle. Depuis 2013, le Fribourgeois de 33 ans le partage. «Ce système est novateur puisqu’il aborde la redistribution de l’autorité et de la prise de décision. Dans l’holacratie, le petit chef n’a plus sa place, explique-t-il. Quand le pouvoir est distribué, on est moins ralenti par la hiérarchie. On augmente également la motivation et l’engagement des employés.» Le principe fondateur du modèle: distribuer la prise de décisions et passer à l’action.

L’holacratie fonctionne comme une boîte à outils et non comme une formule toute faite. En d’autres termes, elle fournit la règle du jeu, mais ne précise pas comment doit se dérouler la partie. En janvier 2014, le pionnier américain de la vente de chaussures en ligne Zappos annonçait avec fracas la suppression de tous les postes de managers. Dix-huit mois plus tard, des dizaines d’employés ont claqué la porte après la transition, estimant le modèle holacratique trop rigide et formaté. Ce qui n’a pas empêché plusieurs centaines d’entreprises américaines de se lancer, comme Medium, fondée par l’ancien directeur général de Twitter, Evan Williams.

Le principal obstacle de l’holacratie? Les habitudes. «Dans chaque entreprise, on dénombre entre 5 et 10% d’employés rétifs au changement, souligne Julien Gogniat. Cela reste plus facile dans de petites structures agiles où les habitudes ne sont pas encore solidement ancrées.» Le concept holacratique évolue et en est à sa quatrième version. Julien Gogniat, lui, n’exclut pas son application dans le futur à des PME et grandes entreprises suisses.

Assessment Center : tout savoir

12 juillet 2015

 

Le marché de l’assessment center ne cesse de se développer pour deux raisons : l’exigence des entreprises en terme de compétences et l’importance grandissante des programmes de détection des hauts potentiels dans les grandes entreprises. Revenons plus en détails sur cette méthode d’évaluation.

L’Assessment Center, qu’est-ce que c’est ?

L’Assessment Center est un outil d’évaluation des compétences d’un individu ou groupe d’individus. Il est surtout utilisé lors de recrutement des candidats mais aussi pour le développement des compétences au sein de l’entreprise. Le but est de déterminer le savoir faire et savoir être des candidats en fonction des compétences attendues par l’entreprise. Concrètement, les AC sont réalisés de plusieurs manières. Soit en interne, au sein de l’entreprise par le service RH ou soit en externe auprès de prestataires extérieurs (cabinets de conseil RH, cabinet de recrutement….). L’AC peut se dérouler alors dans les locaux du cabinet ou dans l’entreprise.

D’où vient ce concept d’assessment center ?

L’assessment center a pris ses racines au sein de l’armée américaine  qui cherchait à évaluer les compétences de ses agents de renseignement au cours de  la Seconde guerre mondiale. Ce n’est que dans les années 80, que ce principe d’évaluation comportementale a été introduit en France pour le recrutement de jeune diplômés ou de commerciaux.

Air France, Carrefour Auchan, Monoprix, le Groupe Accor mais aussi certaines PME sont les premières entreprises à avoir testé l’assessment center.

Quels types de tests sont utilisés ?

Généralement, les candidats sont soumis à 2 types de tests : individuels et collectifs.

Les tests individuels sont souvent sous forme de jeu de rôles. Le candidat doit répondre comme s’il était en poste. Le plus connu est notamment le test du « in-basket » ou l’épreuve de la corbeille courrier. Le but est de trier le courrier après quelque temps d’absence. De cette manière, les assesseurs analysent la façon de traiter les informations diverses qui se sont accumulées pendant l’absence fictive des candidats. Les questions qu’ils se posent sont : Quelle est la méthode utilisée ? Comment le candidat gère les urgences ? Quelles décisions vont être prises tout de suite ou reportées ?

Les tests en binôme sont souvent en face à face. L’évaluation est interactive et peut concerner une négociation ou un conflit à gérer. Le candidat est alors confronté à un autre candidat qui crée une tension.

Les tests collectifs souvent constitués de 4 à 10 personnes, ont pour but d’observer l’animation, la contribution et le leadership de chacun en groupe de travail. Le but de l’exercice est la plupart du temps de résoudre un problème, gérer une crise, chercher un consensus ou de faire preuve de créativité.

Ces tests peuvent être complétés par des tests de personnalité comme : le PAPI pour les commerciaux, le MBTI pour la finance et l’ingénierie ou le 360° pour tester les capacités de management.

Ces tests durent environ une demi-journée ou une journée pour les tests collectifs. Tout est chronométré à la minute près. Plus l’assessment center dure longtemps, plus il coûte cher à l’entreprise.

Assessment Center

Combien sont les assesseurs et qui sont-ils ?

Le nombre d’assesseurs dépend du nombre d’exercices. Les assesseurs doivent pouvoir observer autant de participants que possible. Par exemple, pour ses AC collectifs, E&Y table sur la présence de deux chargés de recrutement et d’un opérationnel pour 10 candidats. Une journée type d’assessment center chez E&Y comprend : un exercice de groupe, un test de raisonnement, un entretien individuel et un test de personnalité.

En externe, les assesseurs sont  souvent des consultants et en interne ce sont les chargés de recrutement ou les opérationnel de l’entreprise.

Pour quelle étape du recrutement ?

Les entretiens collectifs sont souvent utilisés en début de process  quand il y a plusieurs postes à pourvoir. Alors que les entretiens individuels sont davantage utilisés pour compléter un processus de décision en fin de recrutement pour départager 2 candidats ou quelques candidats d’une short list.

Quels profils les plus recrutés ?

Les assessment centers peuvent être utilisés pour des candidats externes ou pour des salariés de l’entreprise candidats à une évolution interne. Tous les niveaux peuvent être testés, des jeunes diplômés aux cadres, dirigeants. Cependant, ils sont davantage utilisés pour des métiers de financiers, auditeurs, managers et commerciaux.  En effet, il est facile d’évaluer les aptitudes commerciales, le leadership, la compréhension de données chiffrées ou la gestion de situation de crise avec ce genre de tests. De plus, parce que ces métiers représentent un enjeu important pour l’entreprise, le coût d’une erreur de recrutement est beaucoup plus important que le coût d’un assessment center.

Combien coûte un assessment center ?

Ces prestations sont proposées par des entreprises spécialisées ou par des cabinet de recrutement. Un AC coûte entre 1500 et 7000 euros par candidat en fonction de la demande des entreprises et du type de candidat évalué.

 

Quelles sont les entreprises qui utilisent l’assessment center ?

Ce sont plutôt les grandes entreprises qui utilisent l’assessment center pour recruter des candidats ou évaluer les compétences des salariés en interne. L’assessment center n’est rentable que pour de gros volumes de recrutement, c’est pourquoi les PME y font peu appel.

 

Quelques exemples d’assessment center

Coca-cola utilise l’assessment center  pour recruter des étudiants et des jeunes diplômés après une première sélection.  Pendant une journée ou sur plusieurs rencontres, les candidats sont soumis à des tests psychométriques et d’aptitude, des jeux de rôle, des présentations, des exercices en groupe ou encore des tâches commerciales.

Autres exemples, dans une optique d’évaluation des compétences à un instant donné, Volvo Trucks France a utilisé un assessment center en 2009 pour mesurer l’aptitude managériales de ses 40 chefs d’atelier.

Les lendemains du 49-3 de la loi Macron sur la distribution : opportunités et menaces

12 juillet 2015

Les opportunités de la loi Macron sur les horaires d’ouvertures sont lourdes en exigences d’organisation pour satisfaire tous les acteurs synergiques.
Le travail du Soir et du Dimanche, permis par la loi croissance et activité , même s’il est aujourd’hui restreint à des zones seulement additionnelles, est une chance pour certains salariés comme pour certaines entreprises. Pour tous les usagers, nos villes pourront rivaliser en attractivité de vie et d’employabilité avec notamment la métropole Londonienne. Encore convient-il qu’employés et management s’entendent sans dogme sur les moyens de saisir les avantages, tout en aplanissant les inconvénients.
Les formes d’attente des employés face à cette amplification des plages de disponibilité sont multiples ; multiplicité qui complexifie les solutions potentielles. Si l’on s’en tient au seul travail du Dimanche : les uns attendent des heures comptées, à 150 % ou plus, qui leur permettent d’acquérir à salaire égal plus de temps libre, ou bien de dépasser des quotas/seuils d’heures hebdomadaires et mensuelles afin  d’acquérir des droits, d’autres cherchent un surcroit de rémunération et donc des heures payées, à 150 % ou plus, décomptées comme des heures normales dans l’enveloppe des 35 heures pour améliorer leurs revenus, d’autres encore l’opportunité de travailler sur des horaires en sus délaissés par les salariés de la semaine en raison d’un taux de sur-rémunération non attractif. On est en droit de se poser immédiatement des questions simples pour toutes ces formes d’attente : quid de la tarification de l’heure supplémentaire du Dimanche qui clôt une semaine non modulée ? quid de l’usage des stagiaires ou des emplois formation sur les dimanches ? quid des seuils d’employabilité des temps partiels et des emplois ‘réservés’ aux étudiants ? Etc. et surtout comment ces différentes attentes peuvent elles cohabiter dans une organisation simple à manager ?

roulements

L’amplitude de présence des salariés des commerces ‘Macron’ passe de 12 à 14 voire 16 heures par jour et sur 7 jours par semaine. Si ces horaires atypiques sont une opportunité de réduire les temps assujettis au travail pour les transports, ils créent une discrimination que seuls des roulements (rotation d’heures de présence des salariés entre plusieurs semaines) adaptés aux opportunités de chaque salarié peuvent minimiser. Or le roulement est une contrainte par ses cycles imposés ; contrainte qui s’estompe si elle peut être pilotée partiellement par des arrangements de redistribution des présences entre salariés. L’échange si cher à l’économie moderne, s’impose comme standard d’aplanissement des inconvénients du roulement lui-même facteur d’équilibres.
Seulement, par exemple, l’apparition du Dimanche comme jour travaillé a fait disparaitre le Repos Hebdomadaire pivot. Les pratiques de roulements et d’échanges de disponibilité, qui vont naître, de l’attrait des avantages proposés pour le travail dominical, mais aussi des contraintes d’organisation familiales spécifiques au Dimanche, obligent à prévoir une organisation flexible de la distribution du Repos Hebdomadaire. Organisation des Repos Hebdomadaires qui respecte au moins les contraintes d’un repos par période de 7 jours (directives de l’UE), dont la durée va de 35 h (mini européen) à 50 h. Les problèmes de calcul se cumulent lorsque les horaires sont étendus au point de réduire l’intervalle entre les derniers départs et les premières arrivées en dessous du minimum de repos quotidien ( 11 h ou 12 h). Or l’entreprise qui veut bénéficier des ouvertures Macron et d’une dynamique sociale qui attire les nouvelles générations, n’a pas le choix : elle doit proposer à ses salariés assez de flexibilité dans leurs contraintes et opportunités de présence dominicales. L’autonomie dans la planification des présences est une nécessité lorsque le Dimanche devient ouvré ou que les journées s’allongent. Le pilotage de cette autonomie est une réalité qui impose de surmonter tous les obstacles des contraintes légales d’intervalles horaires de repos ; serait ce au moyen d’outils et méthodes de management des plannings rénovés.
Avec la rotation et les roulements de repos hebdomadaire, avec les roulements d’horaires de présence sur des amplitudes d’ouverture élargies, le 49.3 de la loi Macron contraint au-delà de la maitrise de l’ex-modulation déjà peu répandue, un vrai renouvellement des pratiques d’organisation des planifications dans la distribution.
Gageons que le challenge sera relevé avec dignité et tout cas mieux après l’expérience de la création des PUCE (Périmètres d’Usage de Consommation Exceptionnel). Les nouveaux usages amenés par le numérique  (également chapeauté par le ministère de Mr Macron)  participeront surement aux équilibres à trouver dans la liberté d’entreprendre et de travailler.

L’empathie, c’est pas être gentil

12 juillet 2015

L’empathie, c’est pas être gentil

Je discutais récemment avec un ami qui se trouve être à la tête d’un peu moins de 600 personnes, avec une douzaine de managers en relation directe. Depuis le temps que nous ne nous étions pas vu, nous échangions quelques nouvelles, et sur nos jobs respectifs. Je lui parlais naturellement de l’empathie, et de la communication empathique.

Gorille et petite fille

A ces mots, il eut un sourire, en me disant : « je ne suis pas du tout dans l’empathie« . Puis de poursuivre devant mon sourcil interrogateur : « mes gars sont rugueux, c’est des tempéraments virils. Avec eux, faut être rugueux aussi« . C’est une confusion que je rencontre plus souvent que je n’aurais cru : empathie et sympathie. A aucun moment l’empathie ne saurait devenir sympathie sans que tout le processus de communication ne soit faussé. Le célèbre Thomas d’Ansembourg en a même fait un titre de livre : « Cessez d’être gentil, soyez vrai« (1). Être gentil, c’est la conséquence de la sympathie, qui fait qu’on va faire sien le ressenti de la personne avec qui l’on communique : il est triste, je suis triste. L’empathie, c’est reconnaître ce ressenti, en gardant constamment à l’esprit, ou au cœur, que ce n’est précisément pas le nôtre : je ressens qu’il est triste, mais je ne le suis pas moi-même pour autant. A partir de là, la relation est authentique, et l’on peut communiquer efficacement.

Pour illustrer la différence entre sympathie et empathie, imaginons deux collègues en discussion, l’un relatant à l’autre des soucis sur un projet qui marque le pas. Le collègue sympathique répondra quelque chose comme « oh, c’est rien, si tu savais le nombre de fois où j’ai dû reprendre à zéro !« . L’idée de départ, dédramatiser, paraît louable. Le message sous-jacent l’est moins : « ton problème n’en est pas un, fais comme moi, retrousse-toi les manches et arrête de te plaindre, c’est pareil pour tout le monde ». Ça ne crée par énormément de lien ni de motivation, vous en conviendrez. Le collègue en empathie va, lui, tenter de cerner le sentiment mais, surtout, le besoin fondamental qui n’est pas satisfait chez l’autre. Il répondra plutôt quelque chose comme : « Est-ce que tu voudrais être sûr qu’il y a moyen de progresser dans le cadre de ce nouveau projet ?« . Message sous-jacent : « précise-moi le sentiment, je t’écoute, je suis avec toi, il me semble que tu as besoin d’être rassuré sur tes compétences pour faire avancer le schmilblick, c’est ça ? » Ça crée davantage de lien. Si vous vous sêtes déjà retrouvé devant quelqu’un qui vous parle de lui après que vous lui avez exposé votre problème, vous êtes devant un collègue sympathique… On voit bien que le collègue empathique n’est pas forcément sympa : il cherche à réellement, sincèrement, comprendre ce qui gêne l’autre. Et c’est quelque chose qu’il est tout à fait possible de faire en étant «  rugueux « . C’est même ce qui permettra de l’être sans user d’une autorité qui ne serait que hiérarchique.

Discussion dans la rueCet intérêt aux besoins de la personne est quelque chose dont on pense, curieusement, que l’entreprise devrait être exempte. Dans son Guide pratique (2), Ike Lasater exprime une réalité souvent rencontrée en entreprise : « nous créons souvent sur nos lieux de travail une illusion de séparation et de formalité qui tend à renforcer les convictions [que l’empathie est gentillesse], et à contraindre nos actes« . Pourquoi cette séparation est-elle une illusion ? Parce que nous sommes toutes et tous des êtres humains, sociaux, et que, comme le souligne pour sa part Marie Miyashiro, « L’empathie est un acte naturel qu’il ne s’agit pas d’apprendre, mais bien de se ré-approprier« (3).

Ainsi créer des liens empathiques au travail est non seulement possible et souhaitable, c’est également un processus très naturel du simple fait que nous sommes en interaction avec d’autres représentants de notre espèce sociale : des humains. C’est-à-dire, des êtres ressentants en permanence des sentiments, et des êtres avec des besoinsuniversels. Extraire sentiments et besoins de l’entreprise est un leurre : ils y sont de toutes façons ! Alors pourquoi vouloir les cacher sous le tapis, surtout quand c’est précisément cette nature qui, lorsque nous l’acceptons et l’intégrons dans nos actions, nous rend plus impliqués, plus motivés, plus responsables, et qui rendra l’entreprise plus productive au final.

Comment survivre en réunion internationale ?

12 juillet 2015

survivre-réunion-internationale

Tôt ou tard, vous allez devoir participer à une réunion internationale en anglais. Eh oui. Vous n’y échapperez pas. Si si, même si vous êtes 15 Français et 1 Américain dans l’équipe, pour une raison totalement illogique, vous parlerez… anglais ! C’est dingue, mais c’est aussi ça la mondialisation.

Donc vous paniquez. Et c’est légitime. La dernière fois que vous avez suivi une formation, c’était il y a 2 ans, quand, votre employeur a décidé que « de toute façon, tout le monde doit parler anglais aujourd’hui ». Sauf que dans votre travail, personne ne parle anglais et que depuis cette formation, votre pratique de l’anglais est réduite à vos soirées « séries-américaines sous-titrées en français sinon je comprends que dalle. »

Mais demain, c’est réunion avec des nouveaux collaborateurs internationaux. Donc réunion en anglais. Plutôt que de passer une nuit blanche avec votre bouquin TOEIC de la fac, préparez plutôt vos stratégies d’évitement. Ça marchera à tous les coups !

Voici 5 techniques de survie pour sortir d’une réunion en anglais l’égo intact et la tête haite, et cacher habilement que vous êtes une quiche en anglais.

1. Utiliser des questions complexes

Quand l’autre vous pose une question, regardez-le droit dans les yeux et contre-attaquez avec une question extrêmement complexe (que vous aurez préparé avec l’aide d’un collègue moins quiche en anglais que vous). Quelques questions génériques, comme « Taking into consideration the current situation and the likelihood of future inaccuracies, how can we do that reliably? » Vous ne comprenez pas? Nous non plus, et c’est le but. Faites cela plusieurs fois et éventuellement, ils arrêteront de vous demander votre avis. Pratique !

2. Être attentif au langage corporel

Même si vous ne comprenez pas grand chose, soyez attentif au langage corporel de vos collaborateurs. Quand vous voyez qu’ils risquent de se tourner vers vous pour demander votre avis, riez de manière hystérique puis terminez avec un « OK » très sérieux. Cette technique est particulièrement efficace lors des brainstormings et autres discussions où il faut donner son avis. Vous passez pour fou à lier, certes, mais personne ne vous demandera d’élaborer. Par peur, ils éviteront de vous demander de contribuer aux discussions.

3. Laisser votre collègue prendre la parole (aussi longtemps que possible)

Plutôt que vous sentir obligé de prendre la parole, laissez votre collègues parler, parler, parler… Quand il semble avoir fini son discours, sortez des phrases telles que « I see. But can you give me more details », « Right, OK. Continue », « Uuhmm. And Then? » ou encore « Can you be more specific? » Une fois votre stock de phrase épuisé (ou que la situation commence à tourner à l’absurde) terminez avec « OK, can you send me a summary in writing? »

4. Éviter les regards

Pendant la discussion, évitez de regarder les autres dans les yeux. Vous êtes trop dans vos pensées ! Hochez la tête, prenez un air très pensif comme si vous décortiquiez tout ce que l’autre dit dans le moindre détail, et gribouillez de temps en temps des notes totalement illisibles (mais qui occupent toute votre attention quand vous n’êtes pas en mode « philosophe de réunion »). Si quelqu’un ose vous interpeller, rétorquez avec « Let me think about that and get back to you, ok? »

5. Trouver une astuce pour quitter la réunion en cours

Si vous avez la chance d’avoir un assistant (ou à défaut un collègue à qui vous paierez un café), décidez d’un signe secret. Quand vous faites ce signe, il doit vous extraire de la réunion en prétextant une urgence. Il explique aux autres que cette intervention va sûrement prendre au moins 2 heures à régler? Excusez-vous en ajoutant « Duty-calls » à la fin. Le devoir vous appelle, vous devez quitter la réunion !

Ainsi vous survivez à cette maudite réunion en anglais, les autres ne s’apercevront de rien, et vous pourrez retourner voir votre employeur pour lui redemander une formation en anglais avant la prochaine réunion.