Monthly Archives: juillet 2015

Selon quels critères les investisseurs analysent-ils les projets ?

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Au-delà des critères généraux clairement affichés par les investisseurs, il existe des critères implicites qui sous-tendent leur décision d’investir ou non. Il est important que vous en ayez conscience pour mieux comprendre leurs attentes. Guide « Lever des fonds »

Quels sont les enjeux des investisseurs ?

La rémunération que l’investisseur peut attendre de l’investissement est de plusieurs natures :
• Pendant la durée de l’investissement, au titre des dividendes et éventuels intérêts. Néanmoins  dans  le  cadre  de  projet de  création  d’entreprise,  la  probabilité de distribution de dividende est très faible, dans la mesure où le résultat net comptable est réinvesti dans l’entreprise afin  de  financer  son  développement. Les  intérêts  liés  à  un  investissement sous    forme    d’obligations    génèrent une rémunération, mais qui n’est pas suffisante par rapport aux risques pris,
• À terme, lors de la revente des titres, la plus-value éventuelle réalisée. La rémunération de la société de capital investissement résulte de la différence entre le prix de vente et le prix d’achat de chaque titre. Cette plus-value dépend de la valeur créée par l’entreprise dans l’intervalle, et de l’appétence du marché au moment de la revente.

Pour l’investisseur, à l’échelle d’un investissement, les risques à évaluer sont donc les suivants :
• Le  risque  de  rentabilité :  est  que  la revente de ses parts dans l’entreprise ne lui permette pas de réaliser un niveau de rentabilité jugé suffisant. Pour réaliser une plus-value significative, il faut que le prix de vente soit largement supérieur au prix d’achat, et donc que, dans l’intervalle, la société ait créé plus de valeur. Une entreprise qui afficherait des résultats constants, bien que rentable, ne constituerait pas une bonne opération pour un investisseur. La rentabilité de l’investissement pour un investisseur est calculée sous la forme du TRI (= Taux de Rendement Interne), variable prenant en compte le montant de la plus-value et la durée pendant laquelle «l’investissement est bloqué»,
• Le risque d’illiquidité : l’investisseur a fait l’acquisition de titres de la société ; il doit pouvoir les revendre à terme (à 5 ans en moyenne). Le risque vient du fait que les fonds gérés par les investisseurs ont des durées de vie limitées (en général 10 ans), et que les investisseurs sont tenus de rembourser leurs souscripteurs avec une plus-value, à l’échéance du fonds. Ils doivent être en mesure de vendre leurs titres au plus tard à échéance du fonds, et cela dans de bonnes conditions.

Lorsque l’entreprise ne présente pas une situation économique suffisamment attrayante pour trouver des acquéreurs, on dit que l’investisseur est « collé » à l’entreprise, car il ne  peut pas vendre ses titres et donc ne peut pas rendre « liquide » sa participation.
Les critères de décision d’un investisseur sont multiples, mais ils visent tous à s’assurer que les risques pris sont mesurés et rentrent dans sa stratégie globale d’investissement.

Quels sont les critères des investisseurs à l’échelle du projet ?

Pour évaluer ces risques, l’investisseur va donc analyser plusieurs aspects :
• Le   potentiel   de   création   de   valeur à horizon 2 à 7 ans en moyenne. Ce potentiel doit être élevé pour intéresser l’investisseur. Il recherche soit une entreprise à fort potentiel de croissance (capital-risque), soit une entreprise dégageant déjà une rentabilité importante (capital-développement),
• Le potentiel de cession des titres à terme. Pour un investisseur, il existe plusieurs voies de sortie, dont principalement :
-Cession industrielle : revente des titres à un groupe industriel,
-Introduction en Bourse,
-Cession des titres aux actionnaires historiques,
-Cession des titres à de nouveaux investisseurs,
-Réduction ou amortissement du capital (cas très peu favorable),
Mais seules la cession industrielle et l’introduction en bourse sont fortement rémunératrices, les introductions en bourse étant beaucoup plus rares. L’investisseur cherchera à s’assurer qu’une telle sortie est envisageable à terme. C’est pourquoi, avant même  de  rentrer  au  capital,  l’investisseur vous  demandera  quelle  est  votre  stratégie et comment ils pourront sortir. Si vous faites entrer des investisseurs au capital, vous devez avoir intégré cette revente à terme,
• L’affectio societatis et la confiance dans l’équipe dirigeante pour atteindre ces objectifs de création de valeur, et de négociation d’une revente des titres au prix le plus élevé possible.

De ces grands critères découlent des critères plus concrets d’analyse des projets :
• La  nature  du  produit  et  du  marché. Notamment la taille estimée du marché, la croissance et le caractère saisonnier de l’activité,
• La      stratégie      et      la      dynamique concurrentielle.Notamment la nature et le niveau de concurrence, la puissance des  fournisseurs  et  des  distributeurs, la capacité à bloquer la pénétration de nouveaux entrants…,
• Les  capacités  de  l’équipe  dirigeante. Notamment le leadership et l’expérience du dirigeant et de son équipe managériale, les compétences  organisationnelle et administrative, les capacités en marketing, ventes et production,
• Les projections financières. Notamment le délai pour atteindre le seuil de rentabilité et le taux de rendement attendu,
• Le financement. Lien entre l’opportunité et les objectifs fixés aux fonds requis. Les sociétés de capital-risque doivent être attentives à leur portefeuille ainsi qu’aux engagements pris envers leurs investisseurs quant au type de placement qu’elles réalisent (comme les créations d’entreprises, les reprises par les salariés, etc.),
• Les  modalités de l’opération d’investissement.  Nature spécifique de l’investissement, niveau de développement de la société, possibilité de réunir plusieurs investisseurs dans l’opération et d’investir en plusieurs étapes (c’est-à-dire à des stades plus avancés dans la croissance).

En termes de hiérarchie de ces critères, il faut savoir que :
• Les investisseurs cherchent principalement à savoir si le dirigeant et son équipe disposent des qualités de«leadership» et des compétences en management requises pour mener à bien le projet. Ce raisonnement est logique, car ces qualités conditionnent le reste du projet,
• Le second critère est la proposition de valeur et le potentiel du marché. L’entrepreneur doit avoir une stratégie produit/marché claire, fondée sur un produit/service original permettant de créer des barrières à l’entrée. Il est essentiel qu’il dispose de données financières crédibles indiquant clairement le délai prévu avant d’atteindre le seuil de rentabilité,
• La nature et le niveau de concurrence sur le marché sont moins importants que la capacité apparente de l’équipe dirigeante à maintenir et à défendre sa part de marché,
• Les projections financières ont un certain poids, mais sont moins importantes que les considérations relatives à l’équipe dirigeante et au potentiel, car elles ne sont effectives que lorsque le projet est devenu réalité. Les investisseurs savent bien que toutes ces informations ne serviront strictement à rien si l’opportunité n’est pas solide.

Quels sont les critères des investisseurs à l’échelle de leur portefeuille ?

Sachez qu’il existe d’autres critères, des critères « macro » internes à l’échelle plus globale de leur portefeuille. Ces critères ne sont souvent pas exprimés ouvertement, et pourtant ils sont tout aussi importants que ceux liés à la qualité du projet, et il vous est plus difficile de les connaître.
L’espérance de rentabilité du portefeuille est évidemment liée à l’espérance de rentabilité pour  chaque  participation.  Mais  l’atteinte des objectifs à moyen et à long terme de l’investisseur repose également sur les stratégies d’ensemble qu’il adoptera dans la gestion de son portefeuille.
C’est encore plus le cas à des stades précoces d’intervention     (amorçage et création), pour lesquels les taux de sinistralité sont significatifs.

Exemple :
En amorçage le risque est tel que, même si l’investisseur espère que chaque participation sera une réussite, sur 10 projets investis :
• 5 engendreront une moins-value (voire une perte totale),
• 2  permettront uniquement de rembourser l’investissement sans plus-value,
• 2  permettront  de  générer  une  petite plus-value,
• Et  seulement  1  projet  sera  une  réelle success story, permettant de compenser les pertes et de réaliser une rentabilité globale du portefeuille

La diversification du  portefeuille répond à l’adage nous  incitant à « ne  pas  mettre tous nos œufs  dons  le même  panier ».  De plus, elle  offre la possibilité aux  investisseurs, à risque  égal, d’augmenter le rendement à moyen et à long terme de leur portefeuille.
La diversification d’un  portefeuille consiste à répartir le montant global :
• Entre  les catégories de véhicules de placement, lorsque  la société de gestion a plusieurs fonds,
• A    l’intérieur   d’un   même  groupe   de voleurs, par exemple les  actions ou  les obligations,
• Entre des  titres provenant de différents secteurs industriels. Par un dosage approprié    des  différents secteurs, l’investisseur diminue sa  vulnérabilité par rapport aux  difficultés que pourrait connaître un secteur et il tente de profiter ou maximum de la conjoncture favorable dont peut   bénéficier   un  secteur  à un moment donné,
• Entre  des  titres présentant  des  degrés de risque  différents, et donc souvent des stades d’intervention différents.
D’autre part, les investisseurs ont des critères liés à leurs délais d’investissement :
• Pour  les fonds liés à I’ISF, ils doivent souvent   investir  beaucoup  avant  une dote limite, ce  qui  peut jouer  en  votre faveur,
• Lorsque  le délai  se raccourcit  avant la fin de vie du fonds, les investisseurs choisiront de préférence des entreprises pour  lesquelles le délai  de sortie envisageable est le plus court possible.

En résumé
Pour les investisseurs, chaque investissement représente un fort enjeu. Ils risquent notamment :
-De ne jamais pouvoir revendre les actions souscrites,
-De tout perdre si l’entreprise dépose le bilan,
-De réaliser une moins-value si l’entreprise ne s’est pas développée comme convenu, et se revend à une valeur inférieure à celle de l’entrée des investisseurs.
C’est pourquoi ils analysent avec attention le potentiel du projet, et donc en priorité la capacité de l’équipe à réaliser ce potentiel, mais aussi leur capacité de sortie dans les meilleures conditions. Plus vous intégrez ces critères dans vos échanges avec eux, et plus vous augmentez vos chances d’aboutir, tout en sachant que d’autres critères plus globaux sont pris en compte, sur lesquels vous n’avez pas réellement d’emprise.

Le prévisionnel, un document à préparer en bonne intelligence avec le franchiseur

La loi Doubin n’impose pas aux franchiseurs de fournir les comptes prévisionnels aux franchisés. Mais ceux-ci peuvent demander à leur tête de réseau de les assister dans leur tâche.

Le prévisionnel du franchisé
Crédits photo : Brues/Shutterstock.com

Les comptes prévisionnels sont une partie incontournable du business plan. Ils ont fait couler beaucoup d’encre car ils ont été la source de nombreux conflits entre franchiseurs et franchisés. Retour sur les obligations de chacune des parties, et sur les éléments que doivent contenir ces fameux comptes.

Les obligations du franchiseur

« En aucun cas la loi Doubin ne met à la charge du franchiseur l’obligation de fournir des comptes prévisionnels », explique Pierre Godet, expert-comptable, commissaire aux comptes et dirigeant du cabinet Sadec Akelys. La loi Doubin précise simplement que le franchiseur doit fournir une étude ou un état du marché, ainsi que le détail des coûts à engager au franchisé. « La loi a fixé le minimum à fournir », note Pierre Godet. Mais fournir simplement ce que la loi impose de communiquer n’est souvent pas suffisant pour que le franchisé puisse construire un prévisionnel solide. Le franchiseur doit, dans la mesure du possible fournir, des données objectives pour que le franchisé puisse monter son dossier. Les moyennes sont à proscrire en l’absence d’écarts-types, car même les statistiques peuvent être trompeurs quand ils ne sont pas précis. « S’il existe des points de vente comparables au sien dans le réseau, le franchiseur peut fournir ces chiffres au franchisé », note Grégoire Toulouse, avocat au barreau de Paris et associé du cabinet Taylor Wessing. Mais même avec ces données en poche, le franchisé doit impérativement adapter le prévisionnel à ses spécificités, « même s’il est parfois difficile de penser à sa singularité quand on rejoint un réseau », analyse l’expert-comptable Pierre Godet.

Les obligations du franchisé

Ce qu’il faut retenir, c’est avant tout que si le franchiseur peut et doit fournir des documents permettant au franchisé de faire ses comptes, c’est bien à ce dernier de les réaliser. « Le franchisé doit comprendre que le prévisionnel lui est propre, et accepter une margeraisonnable d’erreur », précise Pierre Godet. Par marge raisonnable, on entend généralement jusqu’à 30 ou 35 %. « Le franchisé a tout intérêt à se faire assister d’un expert-comptable pour construire son prévisionnel », précise Grégoire Toulouse. Et il a tout a fait raison, car comme l’avocat, l’expert-comptable engage sa responsabilité quand il conseille un client.

Comment construire son prévisionnel

Plus concrètement, comment construire un bon compte prévisionnel ? En général, ce document comporte quatre éléments. Tout d’abord, le compte de résultat prévisionnel, qui donne une projection des résultats de l’entité, c’est-à-dire du chiffre d’affaires et des charges. Deuxièmement, le plan de financement, qui permet de calculer le besoin en fonds de roulement ou BFR du point de vente, ainsi que le flux d’investissement et de financement. Troisièmement, le bilan prévisionnel, qui prend en compte les actifs, les passifs, les capitaux propres, les immobilisations, l’endettement, etc. et permet d’avoir une vision globale de la performance du point de vente. Et enfin, le budget de trésorerie, souvent oublié mais pourtant nécessaire car il permet par exemple d’anticiper les variations de chiffre d’affaires pour les activités saisonnières. Choisir un horizon de trois à cinq ans permet d’avoir une vision à moyen terme des résultats de son entreprise.

Une fois le prévisionnel réalisé, il est important de vérifier la cohérence entre le chiffre d’affaires et les charges : « Si le chiffre d’affaires augmente, les charges vont probablement augmenter également », illustre Pierre Godet, dirigeant du cabinet Sadec Akelys. Il est également intéressant de comparer ses ratios – chiffre d’affaires par mètre carré ou par personne, poids du loyer sur le chiffre d’affaires… – avec les données sectorielles de référence. Ces données sont publiques et sont par exemple disponibles sur l’Insee. Elles sont classées en différentes catégories : commerce, services, transports, industrie.

Autre point à noter : le prévisionnel sera différent en fonction de la nature du lancement.« Dans le cas d’une création, il faut du temps pour lancer l’affaire et le chiffre d’affaires mettra plus de temps à décoller », explique Pierre Godet. Dans le cas d’une reprise, le démarrage devrait être plus rapide si la transmission se fait dans de bonnes conditions.

Dix (10) mesures que les présidents de CA devraient examinées afin d’affirmer leurs rôles de leader

Gouvernance | Jacques Grisé

À chaque semaine, je donne la parole à Johanne Bouchard* qui agit à titre d’auteure invitée sur mon blogue en gouvernance. Son sixième billet se retrouve dans le e-Book 1 publié sur son site.

Sous l’entête « What I write about », blogs in French, l’on retrouve tous ses articles en français.

L’auteure a une solide expérience d’interventions de consultation auprès de conseils d’administration de sociétés américaines et d’accompagnements auprès de hauts dirigeants de sociétés publiques.

Dans ce billet, elle propose dix (10) mesures que les présidents de conseils d’administration (PCA) devraient considérer afin de mieux exercer leurs rôles de leader.

Je crois que vous serez intéressés à connaître les mesures qu’une consultante chevronnée recommande aux présidents de conseils eu égard au bon fonctionnement de leurs conseils ? Elle nous invite par ailleurs à examiner le fonctionnement du CA à la lumière de ces questions.

Bonne lecture ! Vos commentaires sont les bienvenus.

Soyez un président de conseil d’administration exemplaire en…

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Not an Introvert, Not an Extrovert? You May Be An Ambivert

Sometimes social, sometimes solitary, ambiverts often make good sales people

Psychologists studying personality have long looked at the extreme traits of extroverts and introverts. Now they are focusing on the ambiverts in the middle.
Psychologists studying personality have long looked at the extreme traits of extroverts and introverts. Now they are focusing on the ambiverts in the middle. PHOTO: DAVE WHAMOND

Emeroy Bernardo enjoys spending time alone, meditating, exercising and working. When he goes out for dinner or drinks with friends, he sometimes quietly observes people’s facial expressions and body language. Often when he’s shopping or running errands, he ignores people he knows—pretending he doesn’t see them—to avoid small talk.

Still, the 27-year-old dance instructor who lives in Glendale Calif., considers himself friendly and meets new people almost everywhere—at the gym, at Starbucks, waiting to board a plane. At parties, Mr. Bernando is often the guy who starts a dance circle and then shows off his break-dancing moves.

Is Mr. Bernardo an introvert or an extrovert?

He is an ambivert, a solid mix of both.

The personality traits of extroversion and introversion fall on a spectrum, and most of experts’ focus has been on the two ends. Now, social psychologists, behavioral scientists and business experts are taking a closer look at the overlooked category smack in the middle—ambiversion—and deciding that people with this trait may have some personal and professional advantages for being adaptable.

Experts believe that the personality traits on the introvert-extrovert spectrum remain stable throughout life—they appear as early as infanthood and are difficult to change. On one end are extroverts (sometimes spelled “extravert” in psychology circles) who become energized externally. They love to have lots of people around them and to be the center of attention. They enjoy brainstorming with others and often form their thoughts as they speak. When by themselves, they easily become bored or restless.

Introverts, on the other end of the spectrum, become energized internally. They prefer to spend time alone, with one other person or with a small group. They feel drained by a lot of social interaction or a crowd. They gather their thoughts carefully before they speak.

PERSONALITY TYPES 101

Speaker, author and coach Beth Buelowdescribes typical behaviors.

  • The Ambivert
  • Socially flexible—comfortable in social situations or being alone.
  • Skilled at communicating—intuits when to listen or to talk.
  • Moderate in mood—not overly expressive or reserved.
  • Adaptable—no default mode, so they change their approach to fit the situation
  • The Extrovert:
  • Energized by external stimulation—with people, environment, activity
  • Processes thoughts while talking
  • Motivated by external rewards, recognition and feedback
  • Outgoing—easy to get to know
  • The Introvert:
  • Energized internally, while being alone
  • Craves solitude to balance out social time
  • Speaks only when they have something to say
  • Thinks before speaking, processing thoughts internally

Ambiverts have introverted and extroverted traits, but neither trait is dominant. As a result, they have more balanced, or nuanced, personalities. They aren’t the folks yammering your ear off. Nor are they the totally silent ones happily ensconced in the corner.

Ambiverts move between being social or being solitary, speaking up or listening carefully with greater ease than either extroverts or introverts. “It is like they’re bilingual,” saysDaniel Pink, a business book author and host of Crowd Control, a TV series on human behavior, who has studied ambiversion. “They have a wider range of skills and can connect with a wider range of people in the same way someone who speaks English and Spanish can.”

You can tell if you’re an ambivert by asking yourself how you’d behave in common situations. What do you crave after a long day at work when you need to refuel—a happy hour with friends, or your couch and the remote control? At a social event, at what point do you want to leave—as soon as you get there or after the last person has left? In a conversation, do you prefer to think through your answers before speaking, or throw out whatever idea comes to mind and bat it back and forth? (Mr. Pink, the author of “To Sell Is Human: The Surprising Truth About Moving Others,” has developed a quiz.) If you’re an ambivert, your preference will often be somewhere in the middle—you choose to have a drink with a friend after work but then afterward go home and take a long walk with the dog.

A study of ambiverts, published in June 2013 in the journal Psychological Science, looked at 340 outbound call-center representatives. It showed that the social and emotional flexibility of the ambiverts in the group made them superior sales people. The participants filled out a 20-measure personality test, then the researcher assessed each person’s sales revenue for the next three months, controlling for other variables. The employees with the highest revenue per hour—an average of $208, compared with $138 for the full sample—were ambiverts who had a personality test score exactly between extroversion and introversion.

“Ambiverts are like Goldilocks—they offer neither too much nor too little,” says Adam Grant, an organizational psychologist and professor of psychology at the University of Pennsylvania’s Wharton School. He believes this emotional acuity gives ambiverts unique skills in parenting and marriage as well.

The drawback to being an ambivert, Dr. Grant says, is that it can sometimes be difficult for them to know which side of their personality to lead with in a given situation. Unlike extroverts and introverts, who tend to know what energizes them, ambiverts may not always be so sure. That means they can sometimes get stuck—not realizing that they need to change their approach to feel more motivated.

Carl Jung popularized the concepts of extroversion and introversion in the early 1920s; he identified a third group but didn’t name it or write much about it. It wasn’t till the 1940s that the term “ambivert” began to be commonly used by psychologists.

Ambiversion has gotten more attention in recent years, as books, TEDx talks and consulting firms have sprung up focusing on introversion and how personality traits impact people’s behaviors in marriages, families and work. More than half the population is ambiverted, according to Wharton’s Dr. Grant. His research shows that roughly two-thirds of people are ambiverts, while one-third are either strong introverts or strong extroverts.

“An introvert and an extrovert know pretty quickly what they crave,” says Laurie Helgoe,author of “Introvert Power: Why Your Inner Life is Your Hidden Strength” and assistant professor in the department of psychology and human services at Davis & Elkins College in Elkins, W.Va. She says introverts generally want to pull away from stimulation or interaction and regroup, while extroverts want to seek out people and activity. Ambiverts could go either way, based on the situation, she says.

If you’re an ambivert, be mindful of it, says Dr. Helgoe. “If you are aware that you can go both ways, then you can look at a situation and see what behaviors are going to be most effective and rewarding.”

Think of “introvert” and “extrovert” as verbs, says Beth Buelow, a speaker and coach who is founder of The Introvert Entrepreneur, a website for introverts. “You can choose to introvert (turn inward) or extrovert (project outward) depending on what’s called for.”

Wharton’s Dr. Grant cautions that ambiverts should try not to get stuck in either an introvert or extrovert role. Ambiverts should remain nimble. Also, sticking with one or the other tendency too long might leave an ambivert drained. The warning signs will be boredom or burnout.

Dr. Grant recommends “unleashing your inner ambivert.” “Read each situation more carefully,” he says, “and ask yourself, ‘What do I need to do right now to be most happy or successful?’”

Write to Elizabeth Bernstein at elizabeth.bernstein@wsj.com or follow her on Twitter and Facebook at EBernsteinWSJ.

Mieux contrôler les risques de litiges | Un guide en 4 étapes à l’intention des administrateurs

Gouvernance | Jacques Grisé

Les administrateurs de sociétés doivent accomplir leurs devoirs de diligence et de vigilance dans la surveillance des organisations. Les situations litigieuses sont de plus en plus fréquentes et les conséquences peuvent, non seulement affecter le succès des entreprises, mais aussi les intérêts des administrateurs.

L’article qui suit propose un cadre de référence très utile pour aider les administrateurs à s’acquitter de leurs responsabilités eu égard à la supervision des situations litigieuses.

Il a récemment été publié dans le Harvard Law School Forum on Corporate Governance par Jeff G. Hammel, associé de la firme Latham & Watkins, LLP.

bail-commercial Les litiges organisationnels et les responsabilités des administrateurs

L’auteur explique les devoirs et les responsabilités des administrateurs en matière de litige, notamment en faisant ressortir les quatre étapes suivantes :

1. Suivre les cas litigieux susceptibles d’avoir de lourdes conséquences pour l’entreprise;

2. S’assurer de recevoir des rapports réguliers de la direction;

3. Poser les bonnes questions…

Voir l’article original 543 mots de plus

Great Leadership Matters in Any Business

No one factor makes a company admirable. But if you were forced to pick the one that makes the most difference, you’d pick leadership. Not any leadership–but one that matters.

If you are an entrepreneur starting a new venture, if you are an investor looking to invest in a new startup, if you are a boss managing a company, if you are a CEO leading a business, everything you do matters.

Great leaders share a combination of traits and behaviors. The good news for the rest of us is that they’re things we can emulate and practice every day:

Lead with Vision: When you have an incredible vision and you are able to convey it to others, your leadership will matter because it comes from the strength of purpose.

Lead with Communication. When you remember that communication is a two-waystreet and you express your vision and ideas to others, and take time to listen to their concerns and ideas, your leadership matters because it is fueled by true communication.

Lead with Value. When you work from the perspective of bringing value to your colleagues, customers, and clients, your leadership matters because it reflects that you care.

Lead with Recognition: When you appreciate and recognize those that work for you and recognize their hard work, your leadership matters because you treat people the way you know they should be treated.

Lead with Connecting.When you surround yourself with good people and invest time in building genuine relationships, your leadership matters because it extends beyond your personal strengths.

Lead with Character. When your leadership is rooted in character, your leadership matters because it reflects your integrity.

Lead with Empowerment. When you empower others you instill confidence in others, your leadership matters because you empower them to take ownership of their work.

Lead with Questions.When you lead with questions, your leadership matters because you’re willing to admit you don’t have all the answers.

Lead With Efficiency: When every goal is actionable and important, and the reason for every decision is understood, you get things down and your leadership will matter because it is based in your belief in creating a future.

Your leadership does not matter until it is built on the things that matter. Great leadership is synonymous with high-performing companies, teams, and businesses.

The more you invest in leadership the better decisions you will make, the more you will get done in less time and with less cost, and the more you will achieve with better results.

When you can make what you do matter, you are being the kind of leader that matters.

RÉSEAU SOCIAL ET BIG DATA

 Les réseaux sociaux d’entreprise n’ont pas tenu leurs promesses de performance, de transversalité ou d’intelligence collective.

20% seulement des projets ont produit des résultats mesurables et positifs !

Il serait donc grand temps de s’interroger sur les raisons de cet échec :

  • Mauvaise stratégie digitale ?
  • Manque d’accompagnement et de support ?
  • Mauvais choix de solution ?
  • Mauvaise connaissance de la culture, des attentes des salariés ?

Il y a un sérieux bilan à faire en s’inspirant des concepts de social business et digital workplace pour Que le RSE ne soit plus seulement une vague promesse de développer l’intelligence collective de l’entreprise mais réponde bien à des objectifs métiers, business, RH précis.

Pourtant cela ne semble pas être le cas en fait actuellement le mot à la mode, pour tenter de rebondir chez les éditeurs et certains consultants est : le Big Data !

Le réseau social fournissant des tonnes de données entres les fiches de profil, les discussions, les votes, sondages… c’est de l’exploitation de ces données que viendra la plus-value du réseau social.

Une belle fuite en avant que je ne recommande pas avant d’avoir trouvé la clef du succès de votre réseau social qui est souvent lié à son application business et son implémentation au cœur des process et non à côté.

Cependant le Big Data mérite mieux que d’être jeté par-dessus bord au titre de représenter un alibi aux échecs précédents et j’ai donc demandé à JC Dichant* de nous expliquer pourquoi selon lui ce n’est pas seulement une nouvelle mode.

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 Jean-Christophe Dichant peux tu te présenter ?

C’est en répondant à un message de Vincent sur l’un des réseaux sociaux que nous fréquentons communément que ce dernier m’a proposé de participer à la rédaction de cet article. Mon parcours professionnel m’a permis d’intervenir régulièrement autour des thématiques de Gestion de l’Information et de Big Data et je m’intéresse de plus à tout ce qui concerne les réseaux sociaux d’entreprise comme grand public.

Après plusieurs années passées en tant qu’Ingénieur Avant-Vente chez un éditeur de solutions de Gestion de Contenus et de Processus, j’ai intégré l’équipe Information Management d’IBM Software. Œuvrant pour de nombreux projets de gestion de données non structurées, j’ai ensuite pris la responsabilité du Marketing de cette même entité, et me suis intéressé très tôt au phénomène Big Data naissant.

J’ai actuellement en charge la promotion du programme de support aux startups technologiques IBM Global Entrepreneur. Je suis en contact régulier avec de nombreux entrepreneurs dont les solutions utilisent les plateformes Big Data. Celles-ci sont la plupart du temps des solutions innovantes pour apporter un niveau de connaissance encore inconnu il y a peu. Ces solutions permettent de détecter signaux forts et signaux faibles, qu’il s’agisse d’un tableau de bord analytique pour les responsables marketing ou d’un outil d’écoute des réseaux sociaux pour gérer sa e-réputation.

 Définir Big Data : des 3 V aux 5 V !

Définir ce qu’est Big Data, au-delà des aspects logiciels, organisationnels et architecturaux, c’est s’intéresser aux 3V qui caractérisent les données considérées :

  • volume
  • variété
  • vélocité

On parle de projet Big Data dès lors que ces 3 critères sont réunis.

 V comme Volume

Big Data suppose d’importantes quantités de données à prendre en compte et à traiter par une approche que les solutions traditionnelles – bases de données – ne savent plus appréhender. Peu importe d’ailleurs la quantité que l’on met derrière le mot ‘volume’ tant qu’il s’agit d’un volume important ou en forte croissance pour votre activité habituelle.

 V comme Variété

Big Data s’intéresse aux données non structurées, dont les formats sont hétérogènes, de natures diverses et variées. Ces données sont difficilement traitables par les solutions traditionnelles qui n’ont pas pour finalité d’en analyser le contenu. Elles sont pourtant majoritaires (80% des données d’entreprise sont non structurées).

 V comme Vélocité

Big Data adresse des données qui arrivent à grande vitesse, en flux continu, qu’il faut pouvoir prendre en compte et traiter tout aussi rapidement.
Si ces trois critères sont réunis, alors on est en présence d’une problématique Big Data. Ce qui démontre bien au passage que Big Data n’adresse pas uniquement les quelques entreprises qui manipulent d’énormes volumes de données, mais bien toutes celles qui ont une problématique de type ’3V’. PME/PMI, vous en faites partie !
 
 Vers les ’5V’
Certains éditeurs ont récemment étendu le périmètre Big Data en ajoutant deux critères supplémentaires. C’est le cas d’IBM qui associe à Big Data :
 
– le V de Véracité : les données doivent être fiables et vérifiables pour pouvoir être prises en compte dans l’analyse,

– le V de Visibilité : les données doivent être interprétables par l’utilisateur et donc accessibles de la façon la plus conviviale possible.

Intégrer réseau social et Big Data, quel intérêt ?

De prime abord le lien entre réseau social d’entreprise et Big Data n’est pas évident. Quand bien même le réseau social génère un grand nombre de données non structurées, celles-ci sont rarement considérées comme typées Big Data. Les volumes ne sont pas si considérables, la vitesse de création de ces données dans le réseau social – vélocité – est faible. Le réseau social d’entreprise est loin de générer autant de données qu’un réseau social grand public, l’activité y est également moindre.

Néanmoins, et parce que cet article s’intéresse à l’échec mesuré de nombreux projets sociaux d’entreprise, il est important de se poser la question des raisons de ces échecs.
Une des raisons fréquemment évoquée par les utilisateurs est que le réseau social ne sait pas, ou pas bien, présenter une vision consolidée du flux de données : qu’est-ce qui se dit sur mes sujets de prédilection, quelles sont les tendances, quel est le sujet d’importance du moment que je ne dois pas rater ? Big Data peut répondre à ces attentes en fournissant des tableaux de bord basés sur l’analyse de ces données non structurées.
Big Data peut également répondre aux attentes de véracité de l’information : le réseau social doit donner des éléments d’informations fiables sans quoi il perd la crédibilité qu’on veut bien lui accorder. Et qui est la seconde raison de désintérêt pour les utilisateurs : en l’absence de données fiables, on n’utilise pas.

L’intégration Réseau social d’entreprise et Big Data une usine à gaz ?

Probablement, tant que les solutions de réseaux sociaux d’entreprise n’intégreront pas nativement des composants Big Data et des briques analytiques évoluées. L’infrastructure Big Data est complexe, une plateforme Hadoop est simple à mettre en œuvre mais complexe à utiliser et à optimiser. Les développements autour de Map Reduce, brique fondamentale de Big Data, nécessitent une forte expertise technique.

 Prochaines étapes ?

Les chemins divergent encore entre réseaux sociaux et Big Data mais vont finir par se croiser. Les éditeurs ne s’y trompent pas qui planchent déjà sur l’intégration de certains composants (gestion des flux et analyse des données par exemple, appliances Big Data).

Les solutions logicielles ne pourront néanmoins tout résoudre à elles seules. Face à la complexité de l’approche Big Data et aux changements de culture qu’imposent les réseaux sociaux, il est indispensable de savoir proposer un accompagnement adéquat, et d’apporter des réponses aux problématiques exposées plus qu’un catalogue d’outils mis à disposition d’utilisateurs qui ne les attendent pas nécessairement.

Merci Jean christophe

Conclusion :

Le big data dans le RSE ce n’est donc pas pour demain mais il y a un réel potentiel  Je trouve au passage assez osé de pousser ce concept pour les usages internes alors que les entreprises qui ont misé sur  la révolution des réseaux sociaux en terme de performance ont en grande majorité subi des échecs  Elles risquent de reproduire le même schéma avec le Big Data et faire la même erreur sur l’idée que le big Data serait la solution au décollage des RSE comme leur complément indispensable.

Enfin encore une fois les RH devront acquérir de nouvelles compétences digitales pour encadrer l’utilisation du big data en particulier sur l’utilisation des données, limites dans le type de données ainsi que le temps d’exploitation et droit des salariés par rapport à l’utilisation de leur production.

Sans accompagner et encadrer ces nouveaux usages dans la transparence il est à craindre que la peur de big brother amène encore plus d’autocontrôle des salariés sur leur participation et donc moins de données à analyser avec des RSE en jachère.