Monthly Archives: Mai 2015

Russia’s military options in Ukraine

3 Mai 2015

After the fall of Debaltseve on 19 February – four days after the ceasefire agreed in Minsk came into force – the front remained relatively calm for some time, suggesting that Russia had shifted from war to political and diplomatic efforts to destabilise Ukraine. However, the war in Ukraine has had many on and off phases, and the current phase of relative calm may not last. Russia conducted larger military manoeuvres in March 2015. Usually, such manoeuvres are a cover for troop rotations. Many formations leave the barracks; some will return after the manoeuvres, some will head for the Donbas, and others will return from Ukraine. Western intelligence finds it difficult to know who is where. Russia is trying to hide its military engagement from its public, so it cannot deploy the same formations over a long time in the war zone. The Royal United Service Institute has observed that an increasing number of Russian formations are being used to provide troops and materiel to the Donbas in order to keep the numbers of death per garrison small. The winter fighting season has ended, and if Russia wants to conduct a spring offensive with fresh troops, it needs to have put them in place during March and April. Further military escalation cannot be ruled out. Therefore, the West should not stay idle, but should consider what it can do to deter Russia from escalating the war again and what to do if deterrence fails.

The war in Ukraine has had many on and off phases, and the current phase of relative calm may not last.

The war so far

Ukraine faced a very difficult military situation after the capture of Crimea. In April 2014, Russia deployed about 150,000 soldiers on the Russian-Ukrainian border. Around half of the forces were paramilitary forces of Russia’s Ministry of the Interior and the Ministry for Emergency Situations. This showed that Russia was considering occupying Ukraine and setting up an occupation regime. The Ukrainian armed forces were at an all-time low. Of the entire Ukrainian Army (then about 41,000 men strong), not more than 6,000 were judged combat-ready. Initial mobilisation yielded no more than 10,000 additional troops. No armoured unit was able to leave the barracks, because of lack of fuel and bad maintenance. Those sent to the Donbas were in a dismal state. The supply chain was non-existent, so was resolve and discipline. Russian intelligence services were well aware of the state of Ukraine’s armed forces. They knew that victory would have been easy. However, they decided not to invade, and moreover, they never again took a similar posture on Ukraine’s borders or mobilised the paramilitary services to a meaningful extent. Today in the Donbas, Russian paramilitaries take only minor roles, such as enforcing discipline among Russian troops or repairing damaged infrastructure. Russian forces on Ukraine’s borders provide a backup for operations and train and equip Russian volunteers. But nothing suggests that Russia’s military planners again considered a full invasion of Ukraine.

The creation of voluntary forces (the so-called Maidan battalions that were later integrated in the army or national guard) and voluntary organisations that provide all kinds of services for the armed forces (food supply, spares, personnel equipment, ambulances, repair-shops, upgrades for equipment, etc.) took Russia by surprise. Ukraine proved much more resilient to military pressure than Russia expected. Furthermore, the informal structures on which the Ukrainian military effort rests, might work as well in a partisan war. If Russia’s military had pushed deep into Ukraine, it would have to fight a counter-insurgency campaign that it can hardly afford. The results of such a campaign would be uncertain. Hence Russia abandoned the idea of total war in favour of limited war. It is noteworthy that if all-out war would have too high a cost, raising the stakes of a limited war will hardly make Moscow reconsider this calculus.

After Ukraine made considerable progress in pushing back the pro-Russian separatists in the summer of 2014, threatening the existence of the People’s Republics, Russia deployed regular mechanised combat units against Ukrainian forces from August onwards. At that point, the voluntary National Guards battalions were carrying out much of the fighting on the Ukrainian side. The regular army was mostly engaged in combat-support duties. The voluntary forces were light infantry in essence and despite being highly motivated, they proved no match for regular Russian armoured formations. The slaughter of the voluntary forces culminated in the battle of Ilovaisk, where about 5,000 Ukrainian servicemen were encircled. Aside from the lack of equipment, the loss came about because of mistakes in tactical and operational leadership.

With Russian forces advancing simultaneously in other places across the front line, Russia could have pushed much further into Ukraine, encircling Mariupol and pushing for the borders of Donetsk Oblast at least. Russia chose not to do so. It was enough to inflict a humiliating defeat at Ilovaisk and to demonstrate that Russia could at any time disrupt Ukrainian military operations in the east. After the battles of September-October 2014, the war entered a temporary cooling-off phase, used by Russia to rotate, relocate, and re-supply its troops. Due to increased defence spending, partial mobilisation, and improvements in the supply chain (particularly because many tasks of supplying the army were handed over to voluntary organisations), Ukraine was able to field many more regular army units. The winter fighting season started with the battle of Donetsk airport in January 2015.

The Ukrainian soldiers – both regular and voluntary – again showed great courage and resilience, but the battle for Donetsk airport revealed major shortcomings of the Ukrainian Army: poor coordination between armour, infantry, and artillery, as well as between formal Army and National Guard militias, faulty situation-awareness, insufficient communication of changes to the tactical situation, and again tactical as well as operative mistakes. Russia did not beat the Ukrainian forces by overwhelming them, but by outmanoeuvring them. Again, the Russian forces did not exploit their victory to penetrate further into Ukraine. The same pattern was repeated in the fight for the pocket southeast of Debaltseve. Ukrainian soldiers fought with bravery, especially in the city of Debaltseve itself, where the urban environment reduced much of the Russians’ technical and leadership advantage. But Ukraine’s forces should have been withdrawn as soon as possible; it was clear that the bulge would allow the Russian Army to encircle Ukrainian troops again. The Ukrainian withdrawal was chaotic: it was “self-organised” on the ground rather than ordered from Kyiv. The state of denial of the military and political leadership in Kyiv cast doubt on the ability of the general staff. Again, Russia was exploiting the destabilising effect of the defeat without having to govern larger parts of Ukraine on its own.

Russian military behaviour throughout the conflict suggests that the military effort is part of a destabilisation policy aimed at breaking down Kyiv’s resolve to resist Russian demands. Hence, Russia does not need to conquer large parts of Ukraine: it concentrates on inflecting humiliating defeats that come at a low cost. Russia believes that Ukraine will collapse sooner or later: politically, militarily, or economically. Politically and militarily, Moscow so far has underestimated Ukraine’s resilience. But a renewed military offensive seems likely if Ukraine proves to be economically resilient as well.

How will Russia proceed?

Calm should not be taken for granted: as long as Russia sticks to a limited and (officially) undisclosed war, it needs breaks between different phases of fighting. Russia cannot leave its units in the Donbas for very long, because disproportionate losses in the battalions would be hard to hide. So, it is rotating its brigades and battalions in the Donbas. Russia may also hope that one of the pro-Russian states in Europe – Austria, Hungary, or Greece, for example – will veto an extension of sanctions if the front stays calm.

Russia still wants to enforce its rule over Kyiv. If the war were just about the Donbas, Russia would probably have recognised the “people’s republics” as independent states. This would give Russia the opportunity to openly display its presence in the “brother-states” and consolidate its gains. However on several occasions Moscow declined to do so, indicating that the war is just another tool to force Kyiv into submission and hence will continue.

The war is another tool to force Kyiv into submission and hence will continue.

An undisclosed war means Russia must stick to a limited war, or a war of attrition. Any larger, multi-phased mechanised assault into Ukraine would reveal Russia’s direct involvement in the war to the domestic audience as well as to even the most pro-Russian foreign government. Russia would then face increased sanctions, at the least. Russian military analysts are nervous about what the United States would do in such a scenario.

A total offensive to conquer all of Ukraine seems highly unlikely. Russia probably does not have the resources to support an occupation regime all across Ukraine, buy local complicity, and fight a counterinsurgency campaign on a grand scale. A more limited option would be the conquest of Novorossiya up to the Dniepr River. This scenario would omit the probable centres of fiercest resistance and the terrain most favourable for guerrilla warfare and would increase leverage for negotiations with Ukraine on “federalisation” and “neutralisation”. However, it would also increase the costs of the Russian occupation and a counterinsurgency campaign would still be necessary. Moreover, private enterprises would likely avoid doing business in “Novorossiya” for fear of Western sanctions, so Russia would have to pump in Russian public money. Russia could not be sure that Ukraine would negotiate with Russia or that the West would not ramp up its political, military, and economic support – or even accept “West Ukraine” into NATO and the EU, as it did with West Germany. In that scenario, Russia would permanently lose the rest of Ukraine. Therefore, it will try to find a cheaper solution to destabilise Ukraine without provoking a strong Western reaction.

Russia’s most likely course of action is to conduct limited offensives against Ukrainian forces (not necessarily territory) to show Ukraine that violence will only end on Russia’s terms, and to reinforce Kyiv’s economic woes. The war has caused severe economic difficulties and continuing uncertainty about Ukraine’s future will prolong these problems. The longer the economic crisis persists, the greater will be the pressure on the government in Kyiv to find a compromise. Additionally, the West has to pump money into Ukraine because of the economic effects of war, investor uncertainty, and Russia’s trade policies towards Ukraine. Highly visible but militarily cheap victories like Debaltseve could increase frustration among the Ukrainian population, on which Russia could capitalise. Hence, limited military escalations are embedded in a policy of political subversion, trade war, financial isolation, terrorist destabilisation, and political defamation of Ukraine in the West. Russia will be flexible in using its military superiority and will take chances that arise on short notice. Discontent with Ukrainian political measures agreed at Minsk (such as the law of self-governance for the rebel areas) could be used to spark limited rebel provocations or offensives, and Russian troops will be waiting to exploit the Ukrainian response.

Russia has no intention of ending the standoff quickly. Russia knows that even if its economy is deteriorating, Ukraine’s is deteriorating faster. At some point, Russia will probably manage to stabilise its domestic economy. A rapid military victory would inflict great costs on Russia. But as long as the war continues, the costs fall on the West. If Ukraine should collapse after several years of futile Western support, it would deter the West from trying to support any further “Colour Revolution” in Russia’s near abroad.

The myth of Russian escalation dominance

Western policymakers, particularly in Western Europe, often say “there is no military solution to the conflict”. The phrase is misleading and self-defeating. All military conflicts are ended by diplomatic agreements – but the military situation dictates the terms of the agreement. And as long as the West refrains from further engagement, Russia can pursue its own military solution.

As long as the West refrains from further engagement, Russia can pursue its own military solution.

Moreover, the idea that Russia will escalate the conflict as soon as Western lethal aid arrives in Kyiv is out of touch with reality. In Russian propaganda, Russia is already fighting a proxy war in Ukraine against NATO, the US, or a Western conspiracy. Russia does not care whether its lies are “confirmed” by the West’s actions or not. Russia refrains from total escalation because of costs, not Western behaviour. Russia’s aggressive rhetoric aims to scare off the West – the more seriously the West takes Moscow’s empty threats, the more effective they are.The problem for Moscow is that as long as the US are able to shift forces to the European continent, the West will be capable to mount a military response Russia cannot match. Russia knows that it would lose a major war with the West. But this situation would change if Russia could split the West, especially by splitting the US from Europe. And Russia knows that Western policy makers are hesitant to resort to military means – hence Russia uses military threats for intimidation. Especially nuclear threats are aimed at subverting Western unity and willingness to react to Russian aggression. Since 2008, top Russian officials have threatened to use deep nuclear strikes against selective high-value targets should the West interfere in a conflict in Russia’s immediate neighbourhood. Vladimir Putin entered this game for the first time during the annexation of Crimea, with his remarks about raising the state of alert of Russia’s nuclear weapons. In the past, aggressive rhetoric about pre-emptive use of nuclear weapons formed part of an intimidation strategy to dissuade Europe from engaging in Russia’s “sphere of influence”. But the West could escalate even a nuclear war to Russia’s disadvantage. Russia is betting that in a nuclear game of chicken, the West would back down first.

However, if Russia finds that it cannot deter the West with these kinds of threats, it will hardly escalate further. The West possesses the ultimate escalation dominance. And as long as the West is ambiguous about the support it will provide Kyiv, Russia needs to be careful about the risks it is prepared to take.

Europe’s options

The ceasefire is likely to break down once Russian troops in eastern Ukraine have rotated, reinforced, and resupplied, so the West needs to think more broadly about how to end the Russian-Ukrainian war.

One policy may be to strengthen Ukraine’s capacity to inflict costs on Russian forces – which would make it much more difficult for Russia to deny its level of involvement. Advocates of delivering lethal aid tend to forget that training and doctrine are just as important. Training of Ukrainian military personnel in the West has started begun on a small scale. The common Polish-Lithuanian-Ukrainian brigade as well as US and British training initiatives will also increase the professionalism of Ukrainian military personnel. However, training and education will need time to take effect. The defence -reform that Kyiv has been undertaking since January has so far yielded few results. Kyiv needs to understand that supplementing official state-structures with voluntary nongovernmental ones has its limits: the west for legal reasons cannot deliver heavy arms to voluntary organisations. Deep reform and lustration of the Ukrainian ministry of defence are necessary – most effectively under supervision and involvement of Western officers.

Other options are to deploy military personnel to Ukraine, either in the form of a peacekeeping force or as a unilateral measure of reassurance. The stakes for Russia could be raised further by an ambiguous guarantee for Ukraine’s sovereignty that would not embolden Kyiv to engage in offensive actions, but would threaten a Western military response to Russian aggression, similar to US guarantees to Taiwan. Such measures seem drastic now, and are probably beyond the threshold of acceptability to Western domestic audiences. But European governments in particular need to realise that the longer they refrain from effectively countering Russian aggression, the bolder Russia will become in airing and executing threats to neighbouring countries.

Ce qui rend les chefs d’entreprise heureux

3 Mai 2015

Dans un article de référence, des psychologues avancent une multitude d’arguments et de faits qui tendent à montrer que l’être humain est naturellement enclin à accorder plus d’importance aux aspects négatifs que positifs de son existence. Cette tendance est si forte qu’ils en énoncent une loi de la psychologie : « Bad is stronger than good ». Cette loi se confirme, hélas et trop souvent, en matière de santé au travail. Par exemple, le compte de pénibilité qui se focalise exclusivement sur les aspects négatifs du travail (poids, bruits, risques professionnels…) fournit une bonne illustration de ce biais pathogène, particulièrement en France. Autre exemple, quand on s’intéresse aux événements de vie professionnels, force est de constater l’asymétrie béante entre le traitement des aspects négatifs, très largement abordés, et les aspects positifs, totalement ignorés. Ce biais est si prononcé que le terme de « stresseur » – stressor en anglais -, à connotation pathogène, s’est largement popularisé (plus de 2,5 millions d’occurrences sur Google, une définition sur Wikipédia…), alors qu’un terme comparable à connotation positive n’existe pas.

L’objet de cette tribune est donc de corriger ce biais en introduisant le concept de « satisfacteur », néologisme aussi simple que nécessaire pour rééquilibrer l’analyse du travail et de ses effets sur la santé. Par opposition au terme « stresseur », un « satisfacteur » est un événement positif, à caractère professionnel ou personnel, qui génère de la satisfaction et dont on peut penser qu’il affecte positivement de manière plus ou moins forte la santé mentale et physique de l’individu.

Dans cette nouvelle optique, inutile de dire que les « satisfacteurs » d’un chef d’entreprise sont nombreux, sans quoi peu de personnes oseraient entreprendre. Toutefois les principaux évènements professionnels positifs des chefs d’entreprises, et surtout leur fréquence et leur intensité, n’ont jamais été mis en évidence, les chercheurs se focalisant sur le négatif. C’est tout l’intérêt du travail réalisé ici par l’Observatoire Amarok qui a répertorié, auprès de 357 chefs d’entreprise, les principales sources annuelles de satisfaction au travail. Au final, 28 « satisfacteurs » ont été catégorisés selon une méthodologie qualitative rigoureuse.

Méthodologie de codage de l’enquête Amarok

Les 2 299 verbatims recueillis auprès des chefs d’entreprise ont permis de faire émerger 28 « satisfacteurs » (une liste de 30 « stresseurs » a également été établie et présentée dans notreprécédente tribune). Un ultime entretien a permis de pondérer chaque « satisfacteur » en termes de fréquence (probabilité d’occurrence annuelle de 0 à 100%) et d’intensité émotionnelle (de 1 à 5).

Au moyen d’un algorithme, les 28 « satisfacteurs » ont pu être regroupés en quatre classes principales (« le leadership transformateur », « le nouveau destin », « la satisfaction des moyens », « la satisfaction des résultats »), puis en sous-classes pour la plupart. Si on s’intéresse aux valeurs les plus élevées en matière de fréquence et d’intensité, plusieurs « satisfacteurs » méritent une attention particulière.

La satisfaction de la clientèle est à la fois le « satisfacteur » le plus fréquent et le plus intense. « Le client est roi… » et les entrepreneurs ont grand plaisir à le servir. Il faut reconnaître que pour des travailleurs sans supérieur hiérarchique, la satisfaction de la clientèle est le meilleur indicateur d’un travail bien fait.

Le bon climat social et la bonne implication du personnel sont également de puissants « satisfacteurs ». Ceci illustre qu’une ambiance sereine et constructive est, dans les PME où les relations de proximité sont la règle, toujours une grande source de satisfaction.

Enfin, le fait de prendre des vacances est, pour le dirigeant, un élément crucial de son bien-être. Si les dirigeants prennent significativement moins de congés que le reste de la population active, cette rareté rend l’évènement plus profitable en termes de satisfaction.

Dans le même registre des « satisfacteurs » intenses mais cette fois-ci moins fréquents, on trouvela bonne entente entre associés (élément crucial en PME) et la formation ou le coaching du dirigeant. Là aussi, nous savons que les dirigeants se forment moins que les salariés. Nous ne pouvons que les inciter à se libérer du temps pour le faire, au vu des bénéfices pour leurs compétences… et pour leur moral! Par ailleurs, on peut observer que les « satisfacteurs » synonymes de croissance (déménagement et agrandissement des locaux) génèrent également un fort niveau de satisfaction. Enfin, la création d’une entreprise est une source importante de bien-être. Cela incite en effet l’individu à se projeter dans l’avenir, à faire preuve d’optimisme et d’endurance, à maîtriser davantage son destin. C’est pour toutes ces raisons que le Groupement d’Intérêt Associatif du Rebond des Entrepreneurs aide les dirigeants qui connaissent ou ont connu un dépôt de bilan – le « stresseur » le plus aigüe – à se reconstruire en créant une nouvelle entreprise. Rebondir après un échec est le meilleur moyen de retrouver rapidement une confiance en soi et une finalité porteuse de sens.

A l’opposé, la catégorie réponse positive de l’administration est le « satisfacteur » le moins intense. Ce résultat laisse à penser que les chefs d’entreprise n’ont pas d’attentes fortes vis-à-vis des pouvoirs publics. De manière plus surprenante, le triptyque des « satisfacteurs » nommé « les bons chiffres » (rentrée de liquidités, hausse de l’activité commerciale, bonne prospection)sont des « satisfacteurs » relativement moins intenses. Ce qui sous-entend que les récompenses les plus appréciées des dirigeants ne sont pas forcément d’ordre pécuniaire.

Notre cartographie des « satisfacteurs » des dirigeants montre qu’une grande partie des « satisfacteurs » les plus intenses sont d’ordre relationnel (bon climat social, satisfaction de la clientèle, bonne implication du personnel, bonne entente entre associés). Ils se classent devant les « satisfacteurs » d’ordre financier (bon résultat annuel, rentrée de liquidités, hausse de l’activité commerciale). Les récompenses d’une carrière entrepreneuriale qui sont les plus appréciées sont immatérielles, l’argent apparaissant comme une condition nécessaire, mais pas suffisante.

(cliquer sur l’image pour l’agrandir)

En conclusion, l’activité professionnelle du chef d’entreprise peut s’envisager comme une succession de hauts et de bas émotionnels. Nous avons étalonné ces épisodes sur un « satisfactomètre » et un « stressomètre« . Ceux-ci alimentent respectivement le compteur du bien-être et celui de la pathologie, qui déterminent l’état de santé d’une personne. Si les débouchés finaux varient selon l’individu et la conjoncture, une tendance semble se dessiner concernant le niveau de satisfaction des chefs d’entreprise : les études internationales que nous avons recensées (2) indiquent qu’il est systématiquement supérieur à celui des travailleurs salariés, y compris à revenus et horaires comparables.

Mesurez votre satisfaction professionnelle

Chaque mois, pointez les évènements que vous avez vécus, faites la somme de leur intensité et vous obtiendrez un score global de satisfaction professionnelle. Vous pouvez ainsi apprécier, mois après mois, l’évolution qualitative – types de « satisfacteurs » vécus – et quantitative – intensité cumulée – de votre satisfaction. Ce « satisfactomètre » est prédicteur de bien-être (2). Afin de préserver votre équilibre psychologique, efforcez-vous de vivre le maximum de « satisfacteurs » et faites les durer. La persistance d’une expérience positive serait en effet plus bénéfique à terme que son intensité.

Dépendance, décès : comment anticiper sur la gestion de son patrimoine ?

2 Mai 2015

Une bonne succession est une succession anticipée. Le malaise familial autour du décès semble aujourd’hui dépassé et la préparation de la transmission de son patrimoine est facilement évoquée.

Néanmoins, l’anticipation ne doit pas seulement être recherchée sur ce seul aspect. Anticiper, c’est aussi appréhender la gestion de son patrimoine face à l’aléa que constitue l’état de dépendance ou un décès fortuit. Le mandat, contrat par lequel un mandant confère à un mandataire le pouvoir d’agir en son nom et pour son compte, constitue une solution pour contractualiser la gestion d’un patrimoine par son propre titulaire.

En effet, comment organiser sa gestion face à un état de vulnérabilité ? L’altération des capacités de la personne peut conduire à l’ouverture d’une mesure de tutelle, marquée par l’interventionnisme du juge (notamment en cas de vente d’un bien immobilier). Le mandat de protection future permet d’éviter lerecours à une telle mesure judiciaire d’incapacité pour offrir, à une situation de déclin personnel, une gestion souple et fonctionnelle.

De la même manière, comment articuler la gestion du patrimoine successoral avec des héritiers inaptes, non formés, trop jeunes au jour du décès, pour assurer une gestion cohérente, par exemple en présence d’une entreprise ? Le mandat à effet posthume assure ici un mode de gestion original et approprié pour sauvegarder l’entreprise suite à l’ouverture de la succession.

Le mandat de protection future confère à toute personne la faculté d’organiser de son vivant, en amont, sa protection sur le plan patrimonial ou personnel. La prise d’effet du mandat est subordonnée à l’impossibilité pour le mandant de pourvoir seul à ses besoins en raison d’une altération de ses facultés, physiques ou mentales. Outre la désignation d’un mandataire, il est possible de constituer un régime de protection sur mesure avec l’organisation d’un conseil de famille.

Par principe, sous réserve de recourir à un mandat notarié, le mandataire peut accomplir tous les actes d’administration (gestion locative, arbitrage sur support financier) ou de disposition (vente d’actifs, conclusion d’un bail commercial), à l’exception d’un nombre restreint d’opérations, telles qu’une donation, un abandon de créances.

Appliqué à l’entreprise, cet outil permet d’allouer au mandataire le pouvoir de vendre l’entreprise (fonds ou titres d’une société). Seul bémol, la pérennité de l’entreprise n’est pas envisageable en cas d’exercice individuel : il est interdit au mandataire d’exercer des actes de commerce. A contrario, en présence d’une société, le maintien des affaires demeure facilité car le mandataire peut participer aux assemblées générales et prendre la qualité du dirigeant, sous certaines réserves.

Le mandat à effet posthume

Le mandat à effet posthume a pour objet la désignation d’un ou de plusieurs mandataires chargés au décès d’administrer et/ou de gérer tout ou partie de la succession pour le compte et l’intérêt des héritiers. Evitant les aléas de l’indivision et le potentiel déclin de l’entreprise transmise au décès, son utilisation requiert un intérêt légitime tel que l’incapacité professionnelle des héritiers. D’une durée de deux ou cinq ans en présence d’enfants mineurs ou d’une entreprise, ce mandat permet de conserver les biens de la succession et leur gestion par une personne compétente.

Toutefois, là encore, le mandat à effet posthume ne permet pas de confier au mandataire la gestion d’un fonds de commerce. Il suffira au préalable d’apporter le fonds à une société. Le cas échéant, le mandataire votera en assemblée générale pour le compte des héritiers, pourra exercer une fonction de direction et le régime d’exonération Dutreil en matière de droits de succession pourra être appliqué sous conditions.

Douze choses que les introvertis aimeraient que vous compreniez

2 Mai 2015

En dépit des articles, des livres et des conférences qui leur sont consacrés, les introvertis — ou les gens que l’on qualifie de « réservés » — peuvent se sentir incompris dans une société qui valorise l’ouverture systématique aux autres.

Nous avons passé en revue les points de vue des experts et les réactions des lecteurs du Huffington Post sur les principaux motifs d’incompréhension dont souffrent les introvertis. Voici quelques-unes des choses qu’ils aimeraient que tout le monde comprenne bien.

1. Ils n’ont rien contre les fêtes
Loin d’être des rabat-joie, les introvertis aiment s’amuser. A vrai dire, ils adorent être invités à des soirées, tant qu’ils y croisent des gens avec lesquels ils se sentent à l’aise.

Les principaux défauts, quand il y a beaucoup de monde, sont l’hyperstimulation et les conversations superficielles. Comme l’explique Laurie Helgoe dans son livre, Introvert Power : Why Your Inner Life Is Your Inner Strength, les introvertis préfèrent des conversations plus intimes au papotage, qui les épuise.
« Que les choses soient claires : ce n’est pas parce que les introvertis détestent le papotage qu’ils sont misanthropes, écrit-elle. Ils trouvent juste que cela crée une distance entre les gens. »

2. Ils ne sont pas antisociaux
Les introvertis ont besoin de se ressourcer de temps en temps, mais ils sont heureux de retrouver leurs amis après s’être isolés. Loin d’être antisociaux, ils ont une sociabilité sélective !

« Si, neuf fois sur dix, je décline votre invitation, ce n’est pas pour autant que vous devez cesser de m’inviter », écrit Carolyn Mae Ladas, une lectrice du HuffPost, sur Facebook.

3. On ne lit pas en eux comme dans un livre (et c’est très bien ainsi)
Il est rare que les introvertis formulent la première chose qui leur vient à l’esprit. Cette réflexion tranquille, à l’opposé de leurs homologues extravertis qui s’expriment avec certitude et rapidité, est typique de ce genre de personnalité.

« J’aimerais que les gens comprennent que je n’éprouve pas le besoin de partager chaque détail de ma vie, dit Claire May Sarlandie-Partiot sur Facebook. Si j’ai envie d’en parler, je le ferai. Si ce n’est pas le cas, ne m’y forcez pas, je me fermerais comme une huître. »

4. Ils n’aiment pas se sentir envahis…
Les introvertis préfèrent le siège couloir à celui du milieu pour éviter de se sentir encerclés, indique Carolyn Gregoire du Huffington Post. « Cela leur permet de s’isoler pour se ressourcer s’ils en éprouvent le besoin. »

5. … mais vous serreront volontiers dans leurs bras
Il suffit de le leur demander. Une bande dessinée de Roman Jones résume parfaitement cette façon de fonctionner : « Laissez-les vous inviter dans leur ‘bulle’. »

6. Ce n’est pas parce qu’ils sont introvertis qu’ils sont timides…
On considère souvent que l’introversion est synonyme de timidité mais, comme le font remarquer les intéressés, ce n’est pas la même chose. Ils ne redoutent pas les manifestations sociales mais apprécient davantage les relations plus intimes et plus profondes. Et sont très heureux de rester dans cette zone de confort.

« Je me sens bien dans ma coquille mais ce n’est pas pour autant que je suis timide », explique Jeremy Flowers sur Facebook.

7. … ni snobs, d’ailleurs
On peut être réservé sans être hautain. Quand un introverti ne prend pas part à une conversation, c’est surtout parce qu’il observe davantage qu’il ne participe.

« Ma réserve n’a rien à voir avec vous. Il ne faut pas en déduire que je suis grossière ou snob… C’est quelque chose que je ne contrôle pas. Bien que j’en sois consciente, je me sens mal à l’aise si on me pousser à en sortir », confie Brittany Pettus sur Facebook, ajoutant que son tempérament réservé lui a déjà valu de se faire traiter de tous les noms.

8. Ils n’ont pas envie d’être plus démonstratifs
Nombreux sont ceux qui considèrent l’introversion comme un défaut alors qu’en réalité les introvertis aiment ce trait de leur personnalité et n’ont aucune intention d’en changer.

« L’idée n’est pas de devenir extraverti. Certains d’entre nous n’en ont aucune envie », dit Lori Armstrong sur Facebook.

9. Ils ont une approche différente du monde du travail
Les introvertis sont par essence réfractaires aux bureaux en open space et ont parfois du mal à trouver un environnement de travail idéal. Selon Susan Cain, auteur de Quiet: The Power of Introverts in a World That Can’t Stop Talking, trouver un endroit tranquille, n’assister qu’aux réunions essentielles et faire un point régulier avec les collègues peut aider à surmonter ces obstacles.

« J’ai tendance à me renfermer lors des réunions de travail au cours desquelles tout le monde participe au brainstorming mais cela ne signifie pas que je me désintéresse du sujet dont on débat, explique Marisa Hoheb sur Facebook. J’ai simplement besoin de m’isoler un petit moment afin d’organiser mes idées avant de les soumettre au plus grand nombre. »

10. Ils ne sont pas particulièrement fans du téléphone
Si vous devez utiliser une technologique pour converser, optez pour les SMS (une série d’émoticônes réservés aux personnalités de ce type est même en préparation !). Les introvertis ont tendance à considérer comme intrusives les conversations téléphoniques impromptues et ils pourraient bien filtrer votre appel.

« Le téléphone peut s’apparenter à une véritable torture. Ce n’est pas pour rien que je choisis d’échanger par SMS ou en ligne, déclare Cindy Spreg sur Facebook. S’il vous plaît, ne vous vexez pas si je préfère vous répondre par texto plutôt que de vous appeler. Ça n’a rien à voir avec vous! »

11. Ils détestent les anniversaires surprise
Les grosses fêtes où les introvertis sont au centre de l’attention sont à proscrire!

« Je ne veux PAS d’une grande fête d’anniversaire! explique Jackie George sur Facebook. Je préfère de loin une soirée tranquille avec mes amis les plus proches, passée à faire des jeux, boire du vin et discuter, plutôt qu’un endroit noir de monde avec des gens que je connais à peine et où tous les regards se posent sur moi. Au secours! »

12. Ils sont intuitifs
Parce qu’ils ont tendance à être vraiment à l’écoute de leur entourage, les introvertis sont capables de saisir des nuances qui pourraient échapper à leurs homologues plus expansifs.

« Les introvertis sont très observateurs, conclut Cora Donnell sur Facebook. Si nous n’aimons pas vos amis, c’est parce que nous voyons clair dans leur jeu. »

Quand les banques deviennent des marchands connectés

2 Mai 2015

En fonction de leur consommation, les clients qui le souhaiteront recevront via leur site de banque en ligne des promotions sous forme de « cashback ».

Le Crédit Agricole finalise le dispositif qui lui permettra d’analyser les flux de paiements de ses clients pour leur offrir des offres commerciales ciblées.

Les banques françaises sont à deux doigts de franchir une nouvelle étape dans l’ère du shopping connecté, qui voit converger le monde du e-commerce et des magasins. Face au développement de nouveaux usages de consommation liés au mobile, elles se sont déjà toutes dotées de portefeuilles électroniques, mais, pour faire mouche, il manquait à ce contenant du contenu ! Les cartes de fidélité et promotions associées sont les grandes absentes de ces « wallets ». C’est ce sur quoi planchent depuis près de deux ans les établissements de l’Hexagone. Selon nos informations, le Crédit Agricole a en particulier quasiment finalisé le dispositif qui lui permettra de proposer à ses clients de bénéficier d’offres commerciales d’autant plus avantageuses qu’elles seront ciblées en fonction de l’analyse de leurs flux de paiements.

Les modalités seront peu ou prou les mêmes pour toutes les banques françaises. En fonction de leur consommation, les clients qui le souhaiteront recevront via leur site de banque en ligne des promotions sous forme de « cashback ». Ils devront sélectionner d’un click celles qu’ils souhaitent utiliser pour que ces offres de remise soient directement liées à leur carte bancaire. Une fois dans le magasin, le simple règlement de l’achat avec ladite carte déclenchera le remboursement partiel sur leur compte.

La plate-forme construite par le Crédit Agricole – qui a vocation à irriguer les différentes entités du groupe mutualiste – constitue le cœur du dispositif : c’est elle qui analysera l’ensemble des flux des transactions des clients volontaires. Et ce grâce à une solution logicielle fournie par la start-up Cardlinkin’, qui viendra s’implémenter sur le système d’information de la banque. Plebicom, spécialiste des services de fidélisation en ligne, apportera de son côté son expertise en matière d’animation du réseau de commerçants partenaires et de négociation des offres commerciales avec les enseignes. Mais « aucun d’eux n’aura accès aux données », garantit une source proche.

Protéger les données

Les banques assurent en effet avoir pris soin de protéger jalousement les données de leurs clients. « Le secteur veut préserver son image de tiers de confiance et il n’était pas question de mettre ces informations sensibles à disposition d’autres acteurs », souligne un expert du secteur, qui garde en mémoire les déboires de ING. Le groupe néerlandais avait reçu une volée de bois vert en annonçant il y a un an qu’il était prêt à partager les données de ses clients avec des entreprises extérieures afin de leur permettre de mieux cibler les consommateurs.

Les banques sont d’autant plus soucieuses de rassurer leurs clients sur ce plan que l’enjeu est important. Source de commissions supplémentaires (voir ci-contre), en démocratisant les programmes d’avantages liés à la carte bancaire, ce type de solution peut renforcer aussi tout à la fois la fidélité de leurs clients et le recours à un moyen de paiement moins coûteux que le liquide ou le chèque.

Or, d’autres acteurs venus d’Internet se positionnent aussi sur cenouveau marché. Pour cause : 90 % des achats se font en magasin. Plebicom lui-même, qui opère le site eBuyClub – 2,5 millions de membres et 1.900 e-commerçants – est en passe de basculer son site de « cashback » dans le monde physique. Il s’est associé à Ingenico pour permettre aussi à d’autres acteurs disposant de sites d’avantages en ligne d’étendre leurs offres à des marchands traditionnels. Dans cette configuration, c’est la plate-forme d’Ingenico qui permettra de faire le lien entre le client, identifié par sa carte quand il paie sur le terminal de paiement, et Plebicom qui déclenche l’offre de remboursement. Le spécialiste de la fidélité en ligne a déjà trouvé un accord de poids : il prépare la bascule dans le monde physique d’ici à la fin de l’année du site Ma Galerie Marchande de MasterCard

Les ETI prospèrent dans la nouvelle région Midi-Pyrénées-Languedoc-Roussillon

2 Mai 2015

D’après la dernière note de l’Asmep-ETI et Trendeo, ce nouveau territoire concentre, sur les douze derniers mois, 13,5 % des emplois créés par les entreprises de taille intermédiaire, et se rapproche ainsi du leader qu’est l’Ile-de-France.

La réforme des régions, qui sera effective au 1^erjanvier 2016, dégage de nouveaux leaders. D’après la dernière étude réalisée par l’Asmep-ETI et Trendeo, qui ont analysé la répartition des emplois créés ces douze derniers mois par les Entreprises de taille intermédiaires (ETI) sur la base du nouveau découpage régional, et que les Echos dévoilent, la région Midi-Pyrénées-Languedoc-Roussillon est une des grandes gagnantes. Le territoire est en deuxième position, avec 4.019 emplois créés entre mars 2014 et mars 2015, soit 13,5 % du total national (29.865 emplois). L’an dernier, Midi-Pyrénées, déjà au second rang, représentait 8,7 % du total. L’écart se resserre donc avec l’Ile-de-France, qui reste toujours loin devant avec 7.718 emplois créés (25,8 %). Le Nord-pas-de-Calais-Picardie se place en troisième position avec 3.083 emplois créés (10,3 %). Le nouvel ensemble Lorraine-Alsace-Champagne-Ardenne fait lui aussi une belle percée en prenant la quatrième place (2.510 emplois, soit 8,4 %). Prises séparément, ces régions se situaient l’an dernier bien en dessous de l’échiquier puisque la Lorraine n’arrivait qu’en 9è place (4,5 %) la Champagne-Ardennes et la Lorraine n’occupant respectivement que la 13è et 14è place. Curieusement, le géant territorial composé de l’Aquitaine-Poitou-Charentes-Limousin n’arrive qu’en 7è position avec 1.467 emplois crées (4,9 %), assez loin derrière les Pays de la Loire (7,4 %) qui sont pourtant restés seul.

Moins de destructions d’emplois

Autre donnée révélée par l’étude : les créations d’emplois de ces douze derniers mois ont été principalement réalisées dans le commerce et les services « mais on trouve également des secteurs industriels comme les industries alimentaires, la chimie, l’électronique ou l’aéronautique ». Les chiffres montrent aussi une amélioration du solde net des emplois créés. Si les créations d’emplois par les ETI ont légèrement progressé, passant de 8.062 emplois au premier trimestre 2014 à 8.592 emplois au premier trimestre 2015 (+6,6%), ce sont surtout les suppressions d’emplois, en recul de – 8.781 à – 5.986 (-31,8%) sur cette même période, qui font la différence. C’est cette accalmie du côté des plans sociaux qui fait que le solde net des créations d’emplois passe de -719 à +2.606 emplois en l’espace d’un an.

Focus sur la French Touch

2 Mai 2015

La « French Tech » désigne tous ceux qui travaillent dans, ou pour les start-up françaises en France ou à l’étranger et qui s’engagent pour la croissance et le rayonnement international des start-up.

Ce label est porté par le Gouvernement et a vocation à mettre en valeur les initiatives des membres de la French Tech qui ont réussi et qui peuvent être reproduits.

Les objectifs poursuivis par ce label se situent à 3 niveaux :

Fédérer

Une démarche de labellisation d’écosystèmes attractifs en régions a été mise en place ; il s’agit des « Métropoles French Tech ».

Ces écosystèmes se caractérisent par une concentration importante d’atouts favorables au développement des start-ups (culture entrepreneuriale, talents, maitrise technologique, financement, etc.)

Aujourd’hui 9 métropoles sont labellisées French Tech (Lyon, Nantes, Rennes, Aix-Marseille, Lille, Grenoble, Bordeaux, Toulouse et Montpellier).

Accélérer

Pour accélérer la croissance des start-up, des moyens sont mis à disposition :

Le fonds French Tech Accélération : un fonds d’investissement de 200 millions d’euros, géré par Bpifrance.
Le Pass French Tech : un accompagnement stratégique et opérationnel en terme de recherche de financements et de visibilité
La bourse French Tech : pour obtenir des fonds en vue de créer une entreprise innovante
Recherche publique : l’accès au site http://www.icommunity.fr

Rayonner

La promotion du label à l’international est également une composante majeure, ainsi, 15 millions d’euros sont investis pour renforcer l’attractivité de la French Tech à l’international autour de 3 volets :

L’émergence de French Tech Hub au sein de grandes métropoles internationales
Le lancement de la Plateforme d’attractivité internationale de la French Tech
La création du French Tech Ticket qui vise à attirer les entrepreneurs étrangers à créer leur start-up en France.

5 choses à savoir sur l’holacratie

2 Mai 2015

Adopté par des grandes entreprises et par des PME, le système de gouvernance appelé holacratie repose sur des règles du jeu très précises.

Zappos, Danone, Castorama… mais aussi des PME, comme dernièrement Scarabée Biocoop, ont adopté ce système de gouvernance, qui supprime la hiérarchie pour laisser plus d’autonomie aux salariés. Les grands principes.

Supprimer les positions de pouvoir et la bureaucratie, donner plus d’agilité à l’entreprise… Les bienfaits supposés de l’holacratie sont tels que ce système de gouvernance mis au point en 2001 par un éditeur de logiciels américain, Ternary Software, a depuis fait des émules. Le cas le plus emblématique fut celui de Zappos, qui annonçait début 2014, qu’il passait à ce mode d’organisation enterrant la notion de hiérarchie. « Adopter l’holacratie, c’est tout à coup se voir renvoyer toutes les incohérences de son organisation et se donner la possibilité d’y remédier », explique, enthousiaste, Bernard Marie Chiquet, qui, à travers son cabinet iGi Partners, accompagne Kingfisher, Danone, ou encore bientôt Décathlon, pour tester le « concept » sur des unités pilotes. Quels sont les grands principes qui régissent l’holacratie ? Le point, avec cet expert.

1. L’adoption de règles du jeu

Avant toute chose, le dirigeant doit accepter de céder son autorité aux règles du jeu. Le pouvoir ne sera plus entre ses mains, mais dans ces règles, matérialisées par une constitution. Une « raison d’être » devra être choisie pour l’entreprise. Elle répond à une question : quel est le potentiel le plus profond de mon entreprise ? La Scop Scarabée Biocoop, qui a adopté récemment l’holacratie, a par exemple opté pour « Bio, créateur, et exemplaire ». Toutes les décisions qui seront prises par la suite devront aller dans le sens de cette raison d’être.

2. La définition des rôles

L’holacratie part du principe que l’établissement d’un organigramme classique n’est pas vraiment utile. Ni celui de fiches de poste, que personne ne regarde jamais (jamais la sienne, et encore moins celle des autres). A la place, toutes les activités de l’entreprise vont être découpées en unités de travail, qui vont donner lieu à des rôles. Le rôle et la personne qui le prend en charge sont distincts. En moyenne, le salarié en prend quatre en charge. Il dispose pour chacun d’eux d’un espace dans lequel il n’encadre personne et n’est encadré par personne.

3. L’affectation des rôles

Les rôles sont affectés aux différents collaborateurs selon leurs compétences. Dans un système classique, cette tâche reviendrait au manager. Là, il existe un rôle spécifique pour l’affectation des rôles. Il s’agit ce celui de « premier lien » du cercle. L’organisation est composée en effet de plusieurs cercles. Grosso modo, un cercle englobe une équipe : la comptabilité, l’entretien, le commercial etc. La personne qui tient le rôle de premier lien ne peut pas réorganiser le cercle comme elle l’entend. Elle doit forcément passer par le « processus de gouvernance ».

4. Le processus de gouvernance

Dans l’holacratie, la structure est vivante, elle peut évoluer selon les besoins. Cela passe par le règlement des « tensions ». Une tension existe dès lors qu’il y a un écart entre la situation que vit un collaborateur et un « potentiel » : un problème avec un collègue alors que cela pourrait bien se passer, un prospect qu’on n’arrive pas à transformer en client, un rôle dans le cercle qui n’est plus adéquat en l’état, etc… C’est en réunion de gouvernance que sont évoquées les tensions. Tous les collaborateurs ont l’occasion de s’exprimer et de faire des propositions. Si la proposition ne risque pas d’amplifier le problème, elle est adoptée. Il n’est pas question de sonder tout le monde pour étudier d’autres solutions et tergiverser pendant longtemps. C’est ainsi que toutes les décisions sont prises de manière rapide et fluide. Au début, les collaborateurs ont du mal à parler en réunion des tensions qu’ils rencontrent. Mais peu à peu, ils commencent à se libérer. On peut comparer alors ce qui se passe dans l’entreprise à un drainage du corps, dans un but de désintoxication. Une fois toutes les toxines évacuées (les tensions négatives réglées), les salariés vont commencer à ressentir des tensions créatrices, qui vont les amener à proposer de nouveaux projets.

5. Le renoncement à la « vision »

Etre un patron « visionnaire ». C’est ce à quoi aspirent généralement les dirigeants d’entreprise ambitieux. L’holacratie implique, pour le dirigeant, de se débarrasser de cet état d’esprit. De cette « illusion ». Il lui faudra prendre conscience que, aussi brillant qu’il soit, il ne pourra maîtriser toute la complexité de son activité et du monde dans laquelle elle s’insère. Ce qui définit le chemin à prendre par l’entreprise, ce n’est pas le dirigeant, mais la réalité. C’est un peu la différence qu’il y a entre des parents qui diraient « tu seras médecin, mon fils », et ceux qui s’emploieraient à découvrir, petit à petit, les talents de leur progéniture. Petit à petit, l’organisation s’adaptera au monde, aux difficultés et challenges qui se présenteront.

RÉUNION ET (DÉ)CONNEXION

2 Mai 2015

Renouveler l’organisation des réunions d’équipe

Les réunions d’équipe hebdomadaires ont-elles encore lieu d’être aujourd’hui ?

La question mérite vraiment d’être posée. Entre nous, qui n’a jamais eu l’impression de s’ennuyer ferme pendant une réunion ? D’ailleurs, un sondage Ifop montre que les cadres décrochent au bout d’à peine 52 minutes de réunion, et que plus de 80% d’entre eux font autre chose (comme lire leurs mails, travailler sur un autre dossier ou envoyer des textos).

En fait, trop souvent mal préparées et mal encadrées, les réunions hebdomadaires peuvent être contre-productives, et ainsi assimilées à une réelle perte de temps. Si elles sont encore considérées comme importantes, il arrive qu’on ne sache même pas précisément ce que l’on doit faire lorsque l’on sort de réunion ! En conséquence, ces réunions traditionnelles et ordinaires doivent impérativement évoluer et se réinventer pour se débarrasser de cette réputation ingrate qui leur colle à la peau. Alors que peut-on faire aujourd’hui ?

Le management doit prendre en compte les outils technologiques

D’abord, c’est le format même des réunions qui doit être revu : il est nécessaire désormais de s’adapter aux nouvelles mentalités et aux demandes des salariés. On évoque souvent par exemple la fameuse Génération Y : cette dernière ne parvient pas toujours à saisir l’intérêt d’une réunion ordinaire, planifiée à l’avance, dans un cadre formel qui en plus peut brider la créativité ! Et une certaine flexibilité passera par la prise en compte des nouveaux outils technologiques. Les digital natifs, comme on les appelle, préfèrent les échanges plus brefs via les visioconférences, où l’on n’est pas forcément obligé de rester assis derrière une table sans rien faire. Moins de formalisme est requis pour une plus grande implication de chacun. Les smartphones par exemple sont très utilisés en entreprise, alors profitons-en pour améliorer le travail en équipe et l’engagement des collaborateurs ! Certes, encore faut-il des outils technologiques adaptés et limiter les problèmes techniques…

Dans tous les cas, prendre en compte l’importance des nouvelles technologies de la communication permettra sans aucun doute une meilleure productivité. On peut aujourd’hui se réunir depuis n’importe où grâce aux ordinateurs portables, tablettes ou smartphones. La technologie avec entre autres des partages d’écran, de fichiers, de documents permettra non seulement de mieux préparer les réunions en amont, mais aussi de renforcer les échanges et les liens, notamment entre l’entreprise et l’extérieur. C’est tout un processus de collaboration qui est à mettre en place et qui au-delà d’une meilleure participation collective, facilitera la créativité et l’innovation, c’est-à-dire l’efficacité au sein de l’entreprise.

En améliorant la productivité, c’est l’utilité même des réunions hebdomadaires qui est renforcée. Elles ont cependant le devoir d’évoluer et de repenser leur fonctionnement. Pour conclure, ces réunions traditionnelles doivent ainsi être connectées numériquement, et se reconnecter humainement.

Concilier exigence et bienveillance

2 Mai 2015

Au premier abord, il peut paraître contradictoire de vouloir concilier « l’exigence et la bienveillance » dans les pratiques managériales. Et pourtant, plutôt qu’une opposition, il s’agit d’une réelle complémentarité.

Une question d’exigence.

Tout dirigeant, tout manager porte, doit transmettre et faire partager de l’exigence. Exigence de satisfaction des clients, exigence de résultats, exigence de progrès, exigence de mise en œuvre de bonnes pratiques, exigence de respect de valeurs….., vous pouvez sans nul doute compléter cette liste.

La première exigence concerne le management

En réalité, l’exigence s’applique d’abord aux dirigeants et aux managers. Ils doivent être exemplaires et s’appliquer à eux-mêmes ce qu’ils demandent à leurs collaborateurs. Ce premier point est essentiel car il conditionne la crédibilité et la légitimité du management. Au final, les collaborateurs jugent leurs dirigeants et leurs managers sur la réalité de leurs comportements et sur la congruence avec le discours affiché.

L’exigence exprimée auprès des collaborateurs

Quant à l’exigence qu’on exprime auprès des collaborateurs, quatre remarques s’imposent.

– Savoir ce que l’on doit réaliser est la première attente des collaborateurs : l’exigence exprimée (missions à remplir, contributions attendues….) répond à un besoin fort des collaborateurs. Elle doit trouver sa réponse dans ce que Daniel Goleman appelle « le leadership directionnel » qui mobilise vers une vision, sur des missions, des objectifs….. Une étude internationale réalisée à son initiative sur plus de 12 000 collaborateurs montre que c’est ce style directionnel qui est le plus apprécié. Par opposition, le laxisme est généralement la posture managériale la plus mal vécue car elle n’apporte pas les repères nécessaires, elle insécurise.

– Le manager doit avoir une posture affirmée et accompagner l’expression de l’exigence de « sens ». L’expression de cette exigence doit se faire sans posture d’autoritarisme. Les collaborateurs ont besoin de travailler « intelligemment », de comprendre pour quelles raisons on leur demande d’agir dans cette direction, de cette façon… Exprimer de l’exigence ne consiste donc pas à exercer une pression psychologique négative assortie de menaces, chantages, récriminations…., c’est préciser un cadre indispensable.

– L’exigence peut souvent être co-définie avec les collaborateurs eux-mêmes. Chaque fois que les collaborateurs peuvent être associés, on a un double bénéfice : une plus-value de contenu et une plus-value d’adhésion.

– L’exigence peut souvent être exprimée par les collaborateurs eux-mêmes. Rien de plus engageant pour une personne que d’être elle-même l’auteur de ce qu’elle doit réaliser. L’expérience nous a démontré que dans l’immense majorité des cas, cette exigence n’était pas définie au rabais, mais qu’elle était plus élevée que celle que le management aurait exprimée.

Les managers doivent veiller à ce que l’exigence exprimée recoupe au mieux les compétences, les capacités et le talent des personnes. Car comme le notait avec humour Einstein : « Tout le monde a du génie, mais si vous jugez un poisson sur sa capacité à grimper aux arbres, il passera toute sa vie à penser qu’il est stupide ! »

L’exigence levier d’excellence, de progrès et de bien-être

L’exigence et l’auto-exigence sont de puissants moyens de bien-être, d’excellence et de progression. Le niveau d’exigence n’entame en rien le bien être. Avoir un haut niveau d’exigence (atteignable) et le réaliser contribuent à donner et à se donner une image positive de soi, de sa valeur. Cela permet de ressentir une fierté légitime, via la reconnaissance des autres et via son propre regard. Dans un monde hyper compétitif, hyper concurrentiel, pas de réussite durable pour les organisations et les personnes sans un haut niveau d’exigence car il faut faire la différence.

L’exigence : un pari positif sur les personnes

L’exigence est un pari sur le potentiel des personnes, sur leur capacité à réussir, à progresser, à se dépasser. Il faut simplement veiller à rester dans l’accessible, à s’assurer que les moyens nécessaires sont présents, notamment le soutien hiérarchique, le travail collaboratif, la promotion de l’intelligence collective, la promotion de valeurs comme la solidarité, l’entraide, sans oublier la bienveillance.

Une question de bienveillance.

La première composante de la bienveillance – et c’est un critère clé que l’on devrait prendre en compte pour recruter ou nommer un manager – c’est « d’aimer les personnes » et derrière cela, de faire preuve d’un respect inconditionnel.

Un autre regard fait d’autres personnes

Etre bienveillant pour un manager, c’est d’abord rechercher ce qui fait la valeur de la personne plutôt que commencer par pointer ses insuffisances. C’est en s’appuyant sur ce qui fait cette valeur qu’on obtiendra le meilleur car les personnes agissent très largement en fonction du regard que l’on porte sur elles. Regardez un collaborateur comme quel qu’un de bien, vous aurez toutes les chances qu’il se comporte bien. Voyez vos collaborateurs comme excellents, ils auront toutes les chances de le devenir. Regardez-les avec méfiance, suspicion, domination, vous aurez toutes les chances qu’ils perdent confiance ou se rebellent. J’aime beaucoup ce proverbe néerlandais qui dit : « un autre regard fait d’autres personnes ». Au-delà du regard bienveillant du manager, il s’agit d’implémenter cette disposition à la bienveillance chez les collaborateurs. Au sein d’une équipe, la bienveillance partagée contribue à développer des relations de confiance et facilite collaboration et coopération.

Savoir faire confiance

La bienveillance, et c’est une évolution forte du management, c’est la capacité des managers à dépasser les postures de contrôle sanction pour devenir des accélérateurs de réussite. Pour cela, pas d’autre moyen que de savoir faire confiance en développant une relation mature avec ses collaborateurs. Il faut donc réussir à faire glisser la fonction de contrôle, de suivi au niveau même du collaborateur. C’est passer du contrôle externe à l’autocontrôle ou auto-suivi, puissant levier de responsabilisation. Rappelons que la confiance permet d’instaurer une forte prédisposition à agir et à prendre des initiatives. Bien sûr, pour accorder sa confiance, le manager doit commencer par se faire confiance à lui-même.

Donner le droit à l’erreur

La bienveillance, c’est aussi donner le droit à l’erreur, notamment dans les phases d’apprentissage pour aider le collaborateur à « oser » : oser faire, oser essayer et au bout du compte oser réussir. C’est bien sûr un droit à l’erreur pédagogique, l’erreur devenant source d’apprentissage. Derrière ce droit à l’erreur, la bienveillance du manager, c’est sa capacité à voir le collaborateur tel qu’on veut qu’il devienne.

Savoir être indulgent

La bienveillance passe nécessairement par l’écoute et la compréhension du collaborateur. Ça ne veut pas dire qu’on partage forcément ce qu’il dit, mais ça signifie qu’on est attentif et qu’on démontre l’intérêt qu’on lui porte.

La bienveillance consiste aussi à porter un regard indulgent sur soi (au niveau du manager et du collaborateur). Il ne s’agit pas de se laisser aller, mais tout simplement d’accepter nos limites et nos vulnérabilités. Cela tout en nous appuyant sur nos atouts, nos talents, nos compétences et nos capacités pour nous inscrire dans une double démarche de développement et d’épanouissement.

« S’occuper de ses hommes comme on s’occuperait de sa soif »

La bienveillance, c’est prendre soin de ses collaborateurs, c’est s’intéresser à eux. C’est comme le dit un proverbe samouraï « S’occuper de ses hommes comme on s’occuperait de sa soif ».

L’exigence permet de s’appuyer sur la (bonne) fierté de participer à la réussite de l’entreprise et d’accomplir ensemble ce qu’aucun d’entre nous n’aurait réussi seul. La bienveillance permet de libérer les énergies et les talents, elle favorise l’engagement des personnes.

Dans un monde économique compétitif, dur, exigeant et qui le restera, l’exigence est un pari sur les personnes. Placées dans des contextes favorables, on peut finalement demander et obtenir beaucoup des personnes, à la mutuelle satisfaction de ces personnes et des organisations.

Concilier avec finesse l’exigence et la bienveillance devient un puissant levier pour faire exprimer le meilleur des possibles chez les collaborateurs et dans l’organisation. Cela en contribuant au bien être des personnes, voire à leur bonheur.

C’est peut-être ce couple apparemment paradoxal « exigence » et « bienveillance » qui peut contribuer à favoriser la réussite conjointe des personnes et de l’entreprise.