Cet article est le quatrième d’une série dont la publication s’étalera sur plusieurs mois.

ParisTech Review – Dans l’entreprise du futur, qui sera immergée dans une économie encore beaucoup plus numérisée qu’aujourd’hui, la taille des entités pertinentes va sans doute baisser. On pourra y être responsable d’une équipe de deux personnes et pourtant être très influent dans l’entreprise. À votre avis, quelles seront les compétences nouvelles que devra avoir acquises un manager pour être performant dans l’entreprise de 2030?

Bernard Ramanantsoa – En dépit de – ou avec l’aide – de la numérisation, il restera toujours de grands groupes et en leur sein des gens ayant plus de responsabilités que d’autres. Le cadre en charge d’entités employant plusieurs milliers de personnes continuera d’exercer une responsabilité assez proche de ce qu’elle est aujourd’hui, même si la vie quotidienne et les conditions de travail de ces personnes seront, elles, très différentes à cause du numérique. La vraie différence demeura toujours la même : être simplement un manager qui administre ou devenir un leader qui entraîne. Et je crains qu’il n’y ait pas de « théorème universel » pour devenir ou pour former un leader. Par ailleurs, s’il existe des leaders au sein de petites entreprises, dans les startups par exemple, conduire de grands ensembles demande une qualité en plus : un « sens politique » au bon sens du terme.

Personnellement, j’ai été très marqué par les analyses du sociologue Michel Crozier. Pour lui, les relations de pouvoir sont le principal élément structurant des grandes organisations. Mais, loin d’être une simple reproduction de l’organigramme, ces rapports de pouvoir reposent sur des données implicites, notamment la maîtrise des « zones d’incertitude ». Crozier montrait également comment la centralisation et la multiplication des règles favorisent la création de « cercles vicieux bureaucratiques » qui rigidifient l’organisation.
Cela ne changera pas. Il y aura toujours ces tendances, car tout en fustigeant la bureaucratie l’individu cherchera longtemps encore à maîtriser ses « zones d’incertitude ».

Quelles sont les qualités de ce manager qui gouvernera de grands ensemblescorporate à l’horizon 2030?

Commençons par le plus simple. Pour accéder à ces responsabilités dans un contexte forcément très difficile, il devra être un leader doté évidemment de grandes compétences managériales, au sens technique du terme (optimiser la performance, définir des stratégies), mais de bien plus aussi. Il sera en particulier très sensible à la dimension multiculturelle des organisations, c’est-à-dire qu’il mesurera les retombées opérationnelles de la mixité culturelle et le levier de performance que celle-ci représente. Il sera capable d’appréhender la complexité de son environnement, de la simplifier sans la caricaturer et de transmettre cette simplification aux collaborateurs qui l’entourent. La communication sera un aspect central de son action. Car le monde de l’entreprise ne sera pas d’une nature si différente, seule sa complexité sera augmentée. Voilà ce qui se profile, à moins, mais je n’y crois pas, qu’une révolution, au lieu de le complexifier, détruise le cadre établi.

À quel genre de révolution pensez-vous?

Une révolution, c’est un événement systémique après lequel il est impossible de faire comme avant. La crise de la dette grecque, de ce point de vue, est une révolution, qui heureusement n’est pas allée jusqu’à son paroxysme. Si la communauté financière internationale n’avait pas agi pour éteindre l’incendie, les règles mêmes de la finance auraient disparu. Quand Free est intervenu sur le marché français des Télécoms, c’est une révolution car il sera désormais impossible de faire machine arrière. Le jeu et ses règles ont changé.

Cette complexité nouvelle, comment se manifeste-t-elle?

D’abord par un accroissement de l’incertitude, et dans certains cas par l’émergence d’un chaos. Il y aura de moins en moins ce qu’on appelle une meilleure pratique, un « one best way » unique et salvateur. Or beaucoup de managers croient l’avoir trouvée – certainesbusiness schools continuent à enseigner cette boîte à outils – et s’efforcent de l’appliquer et de la diffuser au sein de l’entreprise. C’est un leurre de croire que l’on va pouvoir tout rationaliser, tout homogénéiser. Certains pensent que la mondialisation signifie la fin des différences culturelles, l’apparition de comportements uniformisés. Sauf pour quelques dirigeants capables d’être réellement « globaux », je pense que les réalités locales continueront à dominer, pour les consommateurs comme pour les collaborateurs des entreprises, d’où l’importance du multiculturel. Et puis, faut-il croire au mythe du patron vraiment global ? La prégnance de sa culture de base reste le plus souvent très forte, d’où une « permutabilité » assez limitée. Bref, la complexité va empêcher l’homogénéisation. Je ne parle pas de la complication, mais bien de la complexité : comment penser en même temps marché et réglementations, comment intégrer réactivité et pensée à long terme, comment satisfaire simultanément les attentes des actionnaires, des clients et des collaborateurs partout?

Les Big Data vont très probablement changer la façon dont les dirigeants géreront cette complexité. Le Directeur des systèmes d’information (DSI) va-t-il prendre le pouvoir?

Il y a pour moi, dans chaque grande entreprise, deux fonctions mystérieuses : DSI et DRH. Tout le monde connaît leur importance dans l’organisation et pourtant personne ne sait comment les former. Il n’y a pas de filière royale pour ces fonctions. Aucune grande institution n’émerge pour ces deux domaines, à l’image d’un Wharton pour la finance. Et pourtant, il est manifeste que l’entreprise du futur reposera avant tout sur la capacité à attirer les talents et sur le numérique. Les recruteurs me demandent toujours de sensibiliser les étudiants à ces deux fonctions mais c’est souvent difficile en l’absence d’un corpus théorique très construit. Et puis en général, les entreprises n’aiment pas embaucher des débutants pour ces fonctions. C’est dommage : les jeunes étudiants sont de remarquables anticipateurs du marché. C’est souvent eux qui me demandent de rajouter des enseignements correspondant à des besoins qu’ils voient poindre.

La complexité va faire émerger de nouveaux profils, comme par exemple les « data scientists », les ingénieurs des données, mais leur patron n’aura pas besoin d’en savoir autant qu’eux. Après tout, un trader, si génial matheux qu’il puisse être, est bien dirigé par un banquier. De même, ceux qui seront capables de sentir les tendances et les goûts vaudront une fortune, comme les grands créatifs, mais le pouvoir est ailleurs, dans les mains d’un leader.

Comment voyez-vous les grands patrons de 2030?

Les règles du jeu comportemental, imposées par un environnement complexe et incertain, changent de plus en plus vite. Le dirigeant type a longtemps été l’homme qui savait peut-être « tout sur tout », la plus haute autorité intellectuelle dans son secteur d’activité. Cela sera de plus en plus rare. L’autorité ne viendra plus du savoir, mais du savoir-être, de la personnalité, du charisme, de la capacité à faire adhérer les hommes à des idées, et surtout de la capacité à les faire travailler ensemble. Ce sera un patron passeur, mobilisateur, facilitateur. Cela ne vous surprend pas et est même banal. Non, la question cruciale est de savoir si nous aurons assez de leaders pour conduire cette mutation. La « fabrique » du leadership demande du temps, et nous sommes de plus en plus pressés, de plus en plus impatients. Alors trop souvent, on choisit le soi-disant leader à la va-vite, sans le préparer : cela conduit alors à des « catastrophes » assurées !

En somme, les technologies et les stratégies peuvent changer mais le leadership reste un concept stable.

Il est vrai que le numérique impose des formes nouvelles de concurrence, de risque et de temporalité, mais le leader d’une grande entreprise concentrera toujours sur ses épaules deux responsabilités vitales : la stratégie et la réduction des coûts. Ce type de responsabilité ne retombera que sur quelques « happy few », comme avant. Même si en bas de la hiérarchie, certains agents de l’entreprise peuvent gagner en influence, décider d’investir en Afrique ou pas, décider de se diversifier, bref faire ce type de choix difficilement réversibles, c’est l’apanage du leader. Le « Big Data » peut l’aider, mais pas le remplacer. À un moment, un homme décide en fonction du besoin de se différencier des concurrents. Il faut des systèmes divergents en stratégie. Même chose pour le « cost killing ». Si on admet que le pouvoir restera aux actionnaires, il faudra toujours leur montrer qu’on prend des mesures pour valoriser leur capital. Et ces décisions ne se partagent pas. Quand on investit, quand on désinvestit, quand on réduit les coûts, cela ne se fait pas démocratiquement et cela ne s’optimise pas, même avec l’aide du numérique.

Charles Handy, un philosophe et un spécialiste du comportement des organisations, décrit l’entreprise du futur comme un « trèfle à trois feuilles » : la première feuille constitue le cœur avec un petit nombre de permanents très qualifiés et très bien rémunérés pilotant les deux autres feuilles : d’une part un personnel flexible intérimaire à temps partiel et des cercles concentriques de sous-traitants. En somme, une entreprise sans personnel qui ne conserve que les administrateurs et la Direction générale. Ce modèle, socialement inquiétant, vous semble-t-il se profiler?

Pour filer cette métaphore, l’entreprise aura certainement besoin d’une part de gens très articulés au niveau cérébral et de quelques artistes en petit nombre. En travaillant sur leur interaction. Cela étant, il y a déjà eu des tentatives pour concevoir et faire vivre des entreprises « réduites » à un « nœud de contrats » : plus d’existence physique, plus de bureau, les collaborateurs n’ayant que des clients mais pas de collègues. C’est d’ailleurs le présupposé de certaines théoriques économiques : l’entreprise est un point sans aucune épaisseur humaine, un point où se croisent des produits, des services et des gens, une simple infrastructure. Peut-être séduisant au plan théorique mais ça ne marche jamais. C’est oublier la dimension sociale de toute réalisation humaine… quand cela n’est pas le produit de « fous furieux » qui veulent simplifier la réalité et sa complexité en gommant la dimension humaine de tout projet collectif, ce qu’est une entreprise. Ce type d’approche fait froid dans le dos, comme par certains aspects la théorie de Handy. Il faut être très vigilant : on entend de plus en plus souvent dire que seuls 20% des travailleurs sont « utiles » et 80% « inutiles ». Ceux qui ont une telle vision du monde considèrent que ces 80% ne travaillent pas vraiment, ils s’occupent, ou plutôt qu’il faut qu’ « on les occupe » : c’est accepter le principe de l’aliénation. C’est moralement inacceptable.

Revenons à la formation. N’est-ce pas un challenge nouveau, pour les écoles en particulier, de former des managers capable d’appréhender toute cette complexité et en particulier la montée en puissance des systèmes experts et du Big Data?

Les leaders de demain devront être très « articulés », d’une intelligence analytique extraordinaire, c’est-à-dire capables de raisonner de manière hypothético-déductive mais aussi de raisonner de manière analogique. Comme je vous le disais cet apprentissage prend du temps. La formation coûtera encore plus cher qu’aujourd’hui et la question se pose déjà de savoir qui paiera. Le discours sur la diminution des coûts apportée par le numérique est un leurre : pour les formations d’excellence, le numérique sera une composante supplémentaire mais pas une substitution. Et puis, il faudra si on veut rester dans la course, produire du savoir et non pas se contenter de le reproduire. Cette « production » sera chère et pour la formation, il faudra réinventer le compagnonnage et faire voyager ces « happy few » managers d’élite, pour qu’ils intègrent en profondeur la dimension multiculturelle. Se pose déjà la question du choix de ces « happy few ». J’espère que ce ne sera pas réservé à une élite économique, mais personne ne veut répondre activement à la question centrale : alors, qui paiera ?

Entre l’entreprise, les établissements et la collectivité publique, comment se repartira l’effort de formation de managers du futur?

Le grand enjeu, je le répète, c’est d’enseigner l’articulation entre la technique de court terme et la vision de long terme. D’autant que les entreprises ne sont pas forcément demandeuses de ce type de profils exceptionnels. Elles veulent surtout des gens qui soient techniquement opérationnels le jour de leur embauche. Il y a trente ans, elles se chargeaient de les former après leur embauche et les étudiants qui faisaient des stages en entreprise étaient plutôt des profils à revenus modestes. Aujourd’hui, sans une expérience cumulée d’au moins un an en entreprise, il est très ardu de décrocher un emploi. Dans l’intervalle, l’entreprise, qui est naturellement futée, a massivement délégué la charge de former les cadres au système académique. Elle offre des stages, ce qui est une solution bon marché pour se constituer une force de travail. Au passage, c’est un bel exemple de « cost killing » ! À terme espérons que les entreprises ne se contenteront pas, au niveau mondial, de participer à la formation des seuls 20% soi-disant « utiles ».