Monthly Archives: avril 2015

Bonheur au travail. Alors, heureux les Bretons ?

Le cabinet rennais MoreHumanPartners a mené l’enquête : les Français, et les Bretons en particulier, sont-ils heureux au travail ? Plus de 120 dirigeants ou salariés de l’Ouest ont répondu au questionnaire. Voici, en exclusivité pour Le Journal des entreprises, les principaux enseignements.

Le thème du bonheur au travail s’affiche partout. Le mois dernier, on a même célébré la journée mondiale du bonheur ! Arte a aussi diffusé un documentaire, réalisé en partenariat avec la société rennaise Sens & Co. Effet de mode (d’aubaine pour certains), thème galvaudé ou véritable tendance de fond ? Comment les entreprises elles-mêmes appréhendent-elles ce sujet ? « Nous sommes entrés dans un phénomène durable qui répond à un certain nombre de changements en entreprise », selon Albane Vigneron, sociologue de formation et dirigeante associée à Bruz du cabinet national de conseil en management-RH et accompagnement du changement MoreHumanPartners (7 salariés et associés, CA : 600 K€), présent à Paris, Tours, Bordeaux et Rennes. Sa représentante de l’Ouest a mené l’enquête…

20 questions, 700 réponses
En 2014, quelque 700 personnes ont répondu à son questionnaire de 20 questions. La moitié sont des anonymes ; l’autre moitié issue des entreprises identifiées (dont près de 125 bretonnes). Toujours disponible en ligne, ce sondage va s’enrichir au fil du temps. Albane Vigneron met en avant une démarche « humble ». Elle a, par ailleurs, réalisé à ce jour une cinquantaine d’interviews directes de dirigeants, DRH, consultants, etc. « Je cherchais à savoir s’ils sont heureux ou non au travail, dans leur entreprise, explique-t-elle. Pensent-ils que c’est important pour l’entreprise et sa performance ? Ont-ils envie de s’impliquer ? Des leviers autour de l’autonomie pourraient-ils avoir un impact ? » Autant de questions qui ont trouvé des réponses intéressantes… Albane Vigneron a d’abord dû affronter un préjugé : « Certains m’ont dit que le bonheur n’avait rien à faire en entreprise. Les dirigeants vivent dans un marasme ambiant. Un certain nombre d’organisations n’ont visiblement pas encore mis du sens dans leurs rouages ! » Eric Challan-Belval, dirigeant de la Feuille d’Erable, alerte : « Les nouvelles générations (X et Y) ont un rapport à l’entreprise totalement modifié. Elles déstabiliseront les entreprises si ces dernières n’adaptent pas leur management et ne font pas l’effort de comprendre ces modes de fonctionnement nouveaux. » Albane Vigneron poursuit : « En conférence lors des Journées du bonheur au travail, Michel Hervé disait que les entreprises qui ne prendront pas ce sujet à bras-le-corps, mourront demain. » Aux États-Unis, le coût du désengagement des salariés a même été chiffré à 300 milliards de dollars par an ! D’après l’étude de MoreHumanPartners, bonheur et travail sont « compatibles » selon 95 % des répondants (97 % en Bretagne). Et d’une manière générale, les Bretons se disent heureux au travail pour 87 % d’entre eux, alors que la moyenne nationale est à cinq points en-dessous.

« Pas forcément coûteux »
Or, « faire le bonheur en entreprise n’est pas forcément coûteux », selon Albane Vigneron, pour qui « les entreprises reposent sur des mines d’or »… humaines. Les entreprises dites « libérées » l’ont compris. En Ille-et-Vilaine, elles commencent à se multiplier.

Mieux à l’Ouest
Pour faire le bonheur de leurs salariés, ou au moins leur rendre le quotidien agréable, les chefs d’entreprise bretons ont semble-t-il pris les devants. Ainsi, l’étude nous apprend qu’agir pour le bonheur au travail fait partie de la culture de 63 % des entreprises bretonnes, bien au-delà de l’ensemble (52 %). Un quart des personnes interrogées de l’Ouest considèrent tout de même que leur manager ne se préoccupe pas de leur bonheur au travail. Mais ce chiffre monte à 36 % au plan national. S’ils avaient le choix de quitter ou non leur entreprise, les salariés bretons seraient aussi plus enclins à… rester ! Pour 73 % d’entre eux ; là encore, au-dessus de la moyenne à 66 %. « Ils y trouvent quand même leur bonheur. Ce n’est pas si mal », rassure Albane Vigneron qui pondère ses propos au regard des 27 % prêts à tout quitter (34 % au plan national).

L’affaire de tous
Enfin, le bonheur reste l’affaire de tous – manager, collègue et soi-même sont mis au même plan – et d’un environnement de travail agréable. Ce sont les premiers critères avancés par les personnes interrogées, bien avant le niveau de salaire. Les leviers pour être plus heureux sont (dans l’ordre cité) : se développer (compétences, apprendre de nouvelles choses…), exprimer son potentiel (créativité, innovation…). Le salaire n’arrive qu’en troisième position, suivi de près par l’évolution professionnelle. Et Albane Vigneron de citer un dirigeant : « Si vous voulez de l’obéissance, managez ! Si vous voulez de l’engagement, développez l’autonomie. »

> C’est quoi le bonheur ?

Engagés pour leur entreprise et leurs salariés, ces patrons bretons ont un management décomplexé. Quelle est leur définition du bonheur ? Comment y contribuent-ils au quotidien dans leur société ? Quels sont leurs leviers ? Tour d’horizon…

>Mario Piromalli (McDonald’s 35) : « Le bonheur en entreprise se partage sans préalable, sans préavis et sans négociations ! Dans mon entreprise, c’est de considérer que le travail n’en est pas ! Mon bonheur me mène à la bonne humeur que je transmets autour de moi et auprès de les salariés. Le bonheur en entreprise se partage avec les autres. Alors, naît l’esprit nouveau et joyeux de l’entreprise. Il est forcément avec l’autre car s’il n’est pas partagé, il reste trop éphémère pour être utile à l’entreprise. »

>David Calvez (AMI-API, Torcé) : « C’est un terme un peu extrême car il est lié également a la sphère personnelle. Notre action se situe sur l’environnement « épanouissant » permettant si ce n’est le bonheur pour certains, au moins favoriser le bien-être. Diminuer le stress, donner le droit à l’erreur, travailler les relations, responsabiliser, encourager, former et garantir une certaine liberté, faire en sorte que les collaborateurs soient fiers… sont des facteurs a même de générer le bien-être. Une fois cet environnement mis en place, il y a une majorité de collaborateurs heureux et d’autres qui ne le seront peut-être jamais. »

>Jocelyn Denis (Digitaleo, Rennes) : « C’est donner du sens à nos actions, bien au-delà d’un simple travail ou salaire. Nous avons travaillé sur nos fondamentaux : l’ADN, la culture d’entreprise, ses valeurs identitaires… Parallèlement, j’ai écrit ma Vision à l’horizon 2020 pour mieux partager avec les équipes mon projet d’entreprise afin qu’il devienne une vraie aventure collective. Nos valeurs nous permettent aussi de mieux recruter, de mieux concevoir nos produits, elles sont vécues à tous les niveaux et prises en compte pour tous les sujets, même dans l’évaluation des salariés. Ça nous a permis de créer le cadre.
Nous avons aussi en même temps posé notre organisation agile, instauré un management de proximité avec nos collaborateurs avec des objectifs et des points individuels réguliers, des groupes de travail collaboratif sur des sujets transverses et structuraux…
Nous avons aussi initié une vraie culture « corporate » en créant des moments de convivialité interne : des RDV mensuels lors de Talks interactifs avec l’équipe, des Olympiades annuelles avec cette volonté permanente d’impliquer nos collaborateurs.
Enfin, nous nous sommes aussi attachés à créer un lieu de travail, La Fabrique, en accord avec notre culture et nos valeurs. Les espaces de travail sont conviviaux, ouverts, et permettent une communication plus fluide entre les pôles et les personnes.
Le bonheur au travail pourrait se résumer chez Digitaleo par :
– la volonté constante d’impliquer et de responsabiliser les collaborateurs en leur donnant plus d’autonomie dans leur travail
– la volonté de leur offrir un lieu de travail convivial et attractif
– la volonté de partager des valeurs et une culture d’entreprise très marquées
– la volonté de leur proposer en permanence de nouvelles activités ( le sport au travail, différents ateliers le midi ont été mis en place, yoga, pilate)
– la mise à disposition de fruits bio
– la volonté de les faire participer à des séminaires « corporate » avec des intervenants de qualité
– la volonté de créer du lien en restant simple et accessible et en misant sur les qualités de chacun en valorisant la créativité et le goût de la performance dans un esprit d’équipe fort
Nous en récoltons les fruits car le climat social est très constructif et nous sommes concentrés sur les sujets d’avenir et orientés clients, malgré le fait que notre secteur d’activité nécessite des évolutions continues. Le changement est très facile dans l’entreprise car les salariés et les élus nous font confiance. »

>Arnaud Louvet (agence Voyelle, Cesson) : « Chez Voyelle, c’est une finalité et un moyen. C’est le sourire des collaborateurs quand ils font le tour du bureau le matin pour dire bonjour, c’est l’ambiance positive qui règne, c’est le plaisir qu’ils ont à travailler ensemble, à avancer, à combattre les difficultés rencontrées. C’est aussi la nature de la relation que l’on cherche avec nos clients, une relation gagnant-gagnant, c’est peut-être bateau mais c’est un équilibre très précaire et pas évident à maintenir, c’est au prix de cet équilibre que l’on travaille dans la durée et le balancier comprend honnêteté et respect réciproque. Le bonheur c’est contagieux et c’est la meilleure façon de changer le monde.
L’entreprise du XXIe siècle, c’est donner de l’autonomie, faire grandir, faire confiance ce n’est pas de la naïveté. Cela apporte plus d’efficacité, plus de souplesse, une meilleure intégration des contraintes de chacun (enfants, horaires, envies, personnalités) pour le bénéfice de l’entreprise, de ses clients et de son dirigeant.
A quoi sert l’entreprise, si les femmes et les hommes qui la composent ne peuvent pas s’y épanouir ? Comment être exigeant avec ses collaborateurs si on ne les respecte pas, si on ne leur fait pas confiance, s’ils ne sont pas heureux quand ils viennent travailler?
Je ne suis pas responsable de leur bonheur mais je participe aux conditions qui vont le permettre. Ils choisissent leurs horaires, ont une demi-journée par semaine de veille, sont fortement invités à sortir de l’entreprise pour s’enrichir des autres… j’en emmène même dans mes valises quand je pars à Québec à des conférences. Il y a une transparence totale sur les chiffres de Voyelle, mon salaire compris. Ils savent ce que l’on gagne et ce que l’on dépense, chacun est responsable de sa zone d’expertise, envers ses collègues et nos clients. Ils participent à la majorité des décisions, aux recrutements et à l’intégration des nouveaux collaborateurs. J’organise régulièrement des « green days » : on se met au vert pour réfléchir à qui on est, où on en est et où on va, j’essaye d’être un maximum à l’écoute.
Et pour que l’aventure continue je ne leur impose que deux conditions : c’est prendre du plaisir à faire ce qu’ils font et être économiquement viable. »

>Véronique Bléas-Moncorps (Sacib, Saint-Malo) : « C’est simple comme « bonjour » et en même temps c’est une alchimie fragile et évolutive sur laquelle il faut veiller tous les jours. Je me méfie des solutions toutes faites et des phénomènes de mode comme si on découvrait qu’il faut être heureux au travail pour mieux travailler. C’est la base de tout depuis toujours. Comment faire pour que les salariés aient envie de venir au travail chaque matin ? C’est un mélange de respect, de reconnaissance, de disponibilité, de plaisir, de stimulation et une bonne dose de convivialité. Pour que cela marche, il faut prendre le temps d’écouter les attentes des salariés et surtout savoir déléguer. Pas toujours simple, mais si on prend le temps, on doit réussir à améliorer les choses. Il faut être également très vigilant sur les risques psycho-sociaux (burn-out) et donc motiver au lieu de stresser en donnant les moyens matériels et le temps à chacun de faire son travail dans de bonnes conditions. C’est un challenge qui n’est jamais gagné, il y a des hauts et des bas, mais il faut tenter de garder ce cap. »

>Eric Challan-Belval (La Feuille d’Erable, Rennes) : « C’est un but collectif et pas seulement la somme des « petits bonheurs individuels ». C’est le « bien-vivre ensemble » qui est doit être l’objectif. La clé du bien-être des salariés en entreprise passe par la gouvernance et donc le mode de management. Les nouvelles générations (X et Y) ont un rapport à l’entreprise totalement modifié. Elles déstabiliseront les entreprises si ces dernières n’adaptent pas leur management et ne font pas l’effort de comprendre ces modes de fonctionnement nouveaux. Le bien-être en entreprise passe par :
– Connaitre le sens de son action : comprendre la finalité de l’entreprise et sa propre place dans la réussite de ces objectifs qui ne peuvent être limités qu’à l’économique.
– La responsabilisation de chacun : « Je peux prendre certaines décisions, j’ai une latitude d’action qui m’autorise à agir sans en référer en permanence au N+1. »
– La confiance : la direction doit avoir confiance dans ses collaborateurs et les regarder comme les « perles rares, les pépites » qu’ils sont pour l’entreprise.
– L’exemplarité : le top-management doit être exemplaire « je fais ce que je dis et je dis ce que je fais ».
– La fin d’une hiérarchie pyramidale par empilement de strates qui éloignent des décideurs : l’entreprise devient plus agile. Les décisions ne peuvent plus être du « top/down » et tomber d’en haut sans impliquer chacun dans les choix stratégiques. Le salarié heureux est celui à qui on demande son avis sur les sujets qui l’impactent dans l’entreprise, qui sait quelle est sa place, son rôle et qui comprend les conséquences de son action et leur impact.
Pour ce faire, nous avons mise en place à La Feuille d’Erable un mode de management participatif adapté. Par exemple mes collaborateurs ont construit un outil sur-mesure pour les équipes de terrain qui ne participaient pas aux réunions car n’étaient pas à l’aise derrière une table de réunion et devant un tableau blanc. Nous l’avons appelé « Exprim’café ».
N’oublions jamais qu’un salarié heureux de venir au travail participe à la performance globale de l’entreprise, diminue le turn-over et est le meilleur communicant de l’entreprise vis-à-vis de l’extérieur et auprès des clients. C’est ce que je dis aux chefs d’entreprise qui sont incrédules vis-à-vis de ce type de démarche humaniste. Le management participatif, ça n’est pas « tout le monde décide de tout », ça n’est pas l’anarchie non plus, bien au contraire. Le management centré sur l’humain, c’est pour moi être convaincu que la première richesse d’une entreprise ce sont ces femmes et ces hommes qui la constituent et qui détiennent la clé du succès et de la satisfaction des clients.
Pour finir je dirais qu’on ne fait pas le bonheur de ses salariés, on y contribue en mettant en place un terreau favorable pour que le bien-être s’installe naturellement et collectivement. »

>Benoît Roby (agence Phileas, Rennes) : « Le bonheur au travail, c’est le contenu du travail. Dans la pub ou la com’, le bonheur vient des questions et défis qui nous sont posés. Plus il y a de compétition, plus les salariés sont heureux. Ce sont la qualité, le contenu et les sujets mêmes qui créent le bonheur dans la prestation de services, à 95%. Les 5% restants concernent l’ambiance et le contexte de travail, agréables. »

« Meilleur que la moyenne nationale »

Albane Vigneron, associée de MoreHumanPartners, à Rennes

  • Pourquoi avoir mené une telle étude sur le bonheur au travail ? « C’est un sujet qui me tient à coeur, mon sujet de recherche. C’est un thème intangible. Ma volonté est que cette enquête essaime le plus possible. D’autres sondages existent ; il n’y en a pas un mieux que l’autre. Les baromètres sociaux ne mesurent pas forcément cette notion de bonheur. Il n’y a pas non plus un indicateur national. »
  • Qu’est-ce qui vous a le plus surprise concernant les entreprises de l’Ouest ? « La situation n’est pas si mauvaise. La « note de bonheur » attribuée aux entreprises de l’Ouest (6,1 sur une échelle de 1 à 10) est meilleure que la moyenne nationale (5,7). Les personnes interrogées y trouvent leur bonheur quand même. Globalement, on est heureux mais cela dépend où l’on place la barre… Une note de 6,1 est-elle une bonne moyenne ? »
  • Quels leviers mettre en oeuvre alors ? « Faire le bonheur en entreprise n’est pas forcément coûteux. Il faut libérer le potentiel des individus par l’autonomie et la responsabilisation. Le fait d’avoir un meilleur salaire n’est d’ailleurs pas cité en premier lieu. L’argent fait le bonheur jusqu’à un certain seuil. Les gens veulent se développer, apprendre, exprimer leur potentiel, etc. »

Du management collaboratif au leadership de la co-responsabilité

« Seuls nous-mêmes pouvons prendre en charge notre destin » lançait Barack Obama en 2008. Innover, se différencier, anticiper… Autant d’atouts nécessaires pour naviguer dans un environnement de plus en plus complexe et imprévisible.

Plus que jamais, les entreprises ont besoin de mobiliser toutes leurs énergies pour relever ces nouveaux défis. La première, bien évidemment, étant son « capital humain ».
Mais comment faire lorsque seulement 21 % des salariés « s’impliquent à fond dans leur travail« [i], 30 % des Français « songent sérieusement à quitter leur entreprise« [ii] ou encore quand 46 % des Français « ne travaillent pas dans la fonction désirée« .
L’une des premières conditions est de rendre chaque salarié auteur et acteur de son épanouissement et de sa performance professionnelle. Cependant, comme l’évoquent de nombreux dirigeants : « Pourquoi les salariés se sentent-ils moins responsables dans leur vie professionnelle que dans leur vie privée ? »

Cette question amène en premier lieu à poser le principe selon lequel le sens des responsabilités n’ est pas lié à la personnalité (puisque la plupart des adultes se montrent responsables dans leur vie privée) mais dépend des règles de fonctionnement de l’entreprise. Il existe 2 principaux freins à la responsabilisation des salariés :

Le premier est d’ordre « culturel » :

– Une vision fortement ancrée et partagée par les salariés et les managers que la première finalité du management est  « d’organiser et contrôler le travail« [iii]
– Une tendance des salariés à tout attendre du chef mais à ne pas se sentir capable (51%) ou ne pas avoir envie (67%) de prendre sa placeii
– Un manque de participation aux décisions de l’entreprise[iv]
– La crainte de certains managers de perdre en crédibilité, en pouvoir ou de prendre des risques s’ils renforcent l’autonomie de leurs collaborateurs.

Le second, d’ordre « organisationnel » :

– Des organisations basées sur une description détaillée des rôles et des responsabilités de chacun laissant peu de marge de manœuvre
– Des processus décisionnels qui font que toute initiative doit faire l’objet d’une validation de la hiérarchie, seule habilitée à juger de la pertinence de cette dernière
– Une centralisation ou un cloisonnement de l’information qui ne permet pas de disposer de toutes les données pour s’engager vraiment

Traitez vos salariés comme des enfants, et vous aurez des enfants, considérez les comme des adultes et vous aurez des collaborateurs responsables.

Comme l’a évoqué Mc Gregor dans les années 60 en présentant la théorie Y, « dans des conditions adéquates, l’être humain moyen apprend non seulement à accepter les responsabilités, mais à les rechercher« .

Après le management collaboratif, voici venu le temps du management co-responsable.

Voici les 7 principes à adopter pour développer la co-responsabilité au sein de votre entreprise :

Principe n° 1 : Être clair sur ses attentes

« Une once de pratique vaut mieux que des tonnes de discours » (Gandhi).

Idée force : « On ne peut pas reprocher à quelqu’un de ne pas faire ce qu’on ne lui a pas demandé« . Il ne suffit pas de décrire des activités pour agir sur la responsabilisation. Cette notion relève plus d’un état d’esprit que de savoirs faires. Responsabiliser ses collaborateurs, c’est avant toute chose être très clair avec ce que l’on attend d’eux.
Mais placarder dans les locaux une belle charte où serait mentionnée la valeur « responsabilité » s’avère totalement insuffisant. Il faut la décrire (pour que ce ne soit clair pour tout le monde) et la traduire en pratiques professionnelles (pour disposer de repères) afin de lui donner tout son sens et pouvoir s’y référer au quotidien (entretiens de feed-back, de motivation, de recadrage).

Exemple : Facebook

Mark Zuckerberg invite chacun de ses ingénieurs à proposer des évolutions du plus grand réseau social du monde. Inutile de soumettre un projet, ce qui compte, c’est le prototype. L’étape de validation ? Aucune, si le prototype plait aux collègues, alors c’est qu’il est certainement bon et peut être proposé au big boss. S’il est séduit, le prototype est de suite lancé en version « bêta ».

Cette pratique professionnelle constitue l’une des devises du « Hacker Way », petit manuel de philosophie de Facebook : « Terminé vaut mieux que parfait« .
Par ailleurs, pour renforcer le sens des responsabilités, les nouveaux collaborateurs découvrent dans leur « job description » une mission spécifique à cette maison : « la détection et la correction d’éventuels bugs« . Mark Zuckerberg donne ainsi l’autorisation à chacun de modifier directement et visiblement le plus grand réseau social du Monde. Si certains ingénieurs sont terrifiés à l’idée d’entrer une ligne de code sachant qu’un milliard de personnes vont en sentir les effets, voici une indéniable preuve de confiance et de responsabilisation.

Principe n° 2 : Mobiliser sur des missions

« Choisissez un travail que vous aimez et vous n’aurez pas à travailler un seul jour de votre vie » (Confucius).

Idée force :
En général, les collaborateurs se voient assignés des objectifs (décidés par le management) qui s’intègrent dans une description de poste (décrite par le management) dans le cadre d’une organisation précise (pensée par le management). A aucun stade ils ne sont responsables de quoi que ce soit.
Plus vous décrivez ce que doit faire un collaborateur, plus vous le déresponsabilisez. Et cette infantilisation est proportionnelle au niveau de détail des prescriptions. Pour qu’un collaborateur se considère comme un adulte responsable, il importe du lui laisser la latitude de rédiger sa mission, ou plus précisément ce qu’il souhaite faire pour contribuer à la concrétisation de la stratégie d’entreprise.
Ce principe est certainement le plus délicat car il suppose que le management accepte de « lâcher un peu de lest » sur sa propre responsabilité d’organisation. La crainte majeure souvent évoquée est d’avoir des propositions qui soient complètement « en dehors des clous ».

Si cela s’avère fondé, il y a 2 raisons possibles :
– soit les collaborateurs n’ont pas assez d’informations pour être force de proposition (méconnaissance de la stratégie, vision parcellaire de l’organisation…)
– soit ils refusent cette responsabilité, au motif que « ce n’est pas dans leur description de poste » ou « qu’ils ne sont pas payés pour cela« .
Si la transparence en termes d’informations est du ressort du management, le refus de s’impliquer appartient à chacun. L’utilité d’avoir précisé vos attentes (cf. principe n°1) vous permettra plus facilement d’amener le collaborateur réticent à se positionner.
C’est d’ailleurs dans cet état d’esprit que Zappos, entreprise leader de vente de chaussures en ligne, après avoir présenté les valeurs de son entreprise lors d’un processus d’intégration de quelques semaines, propose au nouveaux venus qui ne seraient pas « en phase », de les quitter moyennant un chèque de 2.000 dollars.

Exemple : WL Gore

Aucun poste n’est affecté à un nouvel associé lors de son intégration au sein de WL Gore, entreprise de 9.000 personnes, célèbre pour sa gamme Gore-Tex, mais un « rôle » volontairement générique : spécialiste ressources humaines, chef de projet
L’affectation fait l’objet d’une phase exploratoire que le nouveau collaborateur mène avec son parrain, qui a pour mission de contribuer « à son succès et à son développement », en dehors de toute dimension hiérarchique.

Après avoir rencontré différentes équipes et découvert les projets, il appartient au nouvel embauché de se fixer des objectifs et de définir sa contribution au projet de son choix. Pour se faire, il peut s’appuyer sur son parrain ou échanger avec d’autres associés. Charge ensuite à l’équipe de se positionner en fonction de l’envie qu’elle a de travailler avec le nouvel associé.

Principe n°3 : Laisser le salarié négocier son engagement

« Tu me dis j’oublie, tu m’enseignes je me souviens, tu m’impliques j’apprends » (B. Franklin)

Idée force :
Si les collaborateurs sont peu impliqués dans le choix de leurs missions, ils le sont encore moins dans la négociation des moyens.
Cette prérogative est généralement celle de la hiérarchie, de part sa délégation, sa connaissance globale ou tout simplement sa légitimité statutaire.
Or, une personne assumera plus facilement ses résultats qu’elle aura participé à la négociation des conditions de réalisation de sa mission. Le fait de ne pas impliquer un collaborateur sur le choix des moyens dont il a besoin renforce la légitimité qu’il aurait de dire que « les objectifs n’étaient pas réalistes« , « on ne lui a pas donné les moyens » ou encore « on ne m’a pas demandé mon avis« .
Il est donc indispensable d’inviter un collaborateur à négocier les moyens dont il a besoin tout en l’incitant à prendre en compte les enjeux (création de valeur de sa contribution), le contexte (réalisme) et les contraintes (budget, ressources humaines, matériels…).
C’est à cette condition que le collaborateur se positionnera sur sa contribution avant de s’engager dans l’action, quitte à réévaluer en cours de réalisation.

C’est un peu comme si vous choisissez une maison. Personne ne conteste de ne pouvoir acheter un loft de 150m² lorsqu’il sait dès le début qu’il n’a pas le budget ou que le parc immobilier ne peut répondre à ses attentes.

Exemple : Morning Star

Société américaine de transformation de tomates de 700 personnes, Morning Star prône l’automanagement.
Chaque année, les salariés négocient une « lettre d’entente », sorte de contrat d’engagement, avec tous leurs collègues concernés par leurs missions. Ces engagements annuels sont précédés de réunions entre collègues au cours desquelles sont échangés les difficultés rencontrées, les besoins et les objectifs de développement retenus.
Ce « contrat de service » énumère toutes les actions que s’engage à réaliser le collaborateur pour contribuer à la mission de son entité et mentionne également les indicateurs qui seront retenus pour mesure sa performance. Toutes les « lettres d’entente » sont centralisées et consultables par tous.
La particularité de cette approche repose sur les acteurs concernés : pas de hiérarchie pour arbitrer. Les engagements sont directement négociés entre collègues, qu’ils relèvent de son entité ou non.
Aucune direction des achats. Si un ingénieur de maintenance à besoin d’une machine à souder qui coûte des milliers de dollars, il en commande une, tout simplement. Il existe un parti pris : les collaborateurs sont des experts qui connaissent leur métier, et s’ils doutent, ils peuvent bénéficier des points de vue de leurs collègues, voire obtenir leur soutien technique si besoin est.

Principe n°4 : Offrir de la liberté dans la réalisation

« Le meilleur manager est celui qui sait trouver les talents pour faire les choses, et qui sait aussi réfréner son envie de s’en mêler pendant qu’ils les font » (T. Roosevelt)

Idée force :
Si les procédures rassurent, elles freinent l’agilité et réduisent un collaborateur au stade d’exécutant, condamné à obéir aux instructions.
Ce qui prime n’est pas le procédé mais le résultat. Tout le monde réussit mieux s’il est libre de suivre sa propre voie. Tout est affaire de confiance.
Si les étapes précédentes ont été respectées, à savoir que le collaborateur s’est engagé sur sa contribution, a négocié les moyens dont il avait besoin pour atteindre ses résultats qui ont d’ailleurs été traduits en indicateurs de mesure, pourquoi diable intervenir sur la manière de réaliser les activités ?
L’épanouissement professionnel sera d’autant plus fort qu’un salarié ressentira du plaisir à réaliser ses activités (facteur n°1 de motivation). Cette motivation intrinsèque, propre à chaque individu, dope l’efficacité et renforce l’engagement. Laisser chaque collaborateur faire ses choix dans la manière de traiter les activités augmente la sensation de liberté et renforce l’expérience.

Exemple : Zappos

Pour se démarquer de ses concurrents, cette entreprise américaine de vente de chaussures en ligne de 2.000 salariés sait que la différence repose avant tout sur le lien et l’expérience qu’elle partage avec chacun de ses clients.
Selon Guy Kawasaki, ancien d’Apple, ce qui compte à présent c’est « d’enchanter » le client, de partager avec lui une « expérience unique ». Le fondateur de Zappos l’a très bien compris : aucune procédure ne saurait provoquer ces ressentis, seule la relation humaine y contribue.
C’est pour cette raison que le fondateur de Zappos limite au maximum les règles et mobilise toute son équipe sur la base de 10 valeurs (cf. principe n°1), parmi lesquelles « étonner le client par la qualité de service« , « forger des relations ouvertes et honnêtes » ou encore « être drôle et un peu insolite« .

La plupart des centres d’appels mesurent la performance de leurs téléopérateurs en fonction du temps de traitement moyen d’un appel et des phrases types placées lors de la conversation. Cette consigne contraint les collaborateurs à abréger dès que possible la conversation avec le client et dénaturent la relation.
Selon ce dirigeant pour le moins iconoclaste, cette méthode courante va à l’encontre des valeurs de Zappos. C’est pourquoi, pour créer cette relation unique avec un client, il n’existe aucun script  prédéfini (Zappos fait totalement confiance au bon sens de ses collaborateurs et souhaite que chacun s’exprime avec sa véritable personnalité lorsqu’il est en ligne avec un client) et les temps d’appel ne sont pas délimités dans le temps (l’entretien téléphonique le plus long a duré presque six heures).
Ce qui compte avant tout est de saisir toutes les opportunités de forger des relations durables avec les consommateurs. Cet objectif ne peut être atteint que si les téléopérateurs éprouvent du plaisir à créer et maintenir une relation de confiance et de convivialité. A tel point que si Zappos ne peut satisfaire une demande, il oriente le client vers un concurrent (référence à 2 valeurs : « relations honnêtes » & « étonner le client »). L’expérience démontre que les clients ainsi réorientés reviennent toujours chez Zappos car cette pratique renforce la confiance.

Principe n° 5 : Faciliter l’accès à toutes les informations

« Aucun de nous ne sait ce que nous savons tous, ensemble » (Euripide).

Idée force :
L’accès à l’information est souvent lié à la fonction que l’on occupe. L’information constitue l’une des principales sources de pouvoir au sein des entreprises, d’où une certaine tendance à la conserver où à la diffuser au compte goutte.
Il est inconcevable de responsabiliser une personne si elle ne dispose pas de tous les éléments dont elle a besoin pour faire ses choix et s’engager dans l’action. C’est pour cette raison qu’il est indispensable de faire preuve de transparence. De toute manière, tout se sait ou finit par se savoir.
Retenir l’information sème le trouble et augmente la suspicion, laissant la porte grande ouverte aux rumeurs qui, de part notre culture, sont généralement alarmistes (il n’y a aucun intérêt à répandre une rumeur positive et rassurante, non ?).
Garde cependant à la profusion d’informations tous azimuts, car trop d’informations tue l’information (tendance largement constatée lors de la mise en place de réseaux sociaux internes). La mise à disposition de données doit être structurée et répondre à des objectifs précis pour permettre à ceux qui les consultent d’être aidés dans leurs réflexions, leurs prises de position ou la mise en relation avec d’autres collègues pour un soutien technique.

Exemples : BCG, Techné, Microsoft, Accenture, Whole Foods Market

Voici quelques exemples de transparence en matière d’informations :

* Informations sur la stratégie : Chez Boston Consulting Group, les réunions semestrielles des associés sont diffusées sur le web afin que l’ensemble du personnel puisse être informé directement de la situation de l’entreprise, de nouvelles idées ou du contenu d’intervenants extérieurs.

* Information sur les résultats : Chez Techné, fabricant de joint d’étanchéité de 300 personnes, la direction affiche chaque semaine les comptes complets de l’entreprise, sur Intranet et à côté du distributeur de boissons. Tout y est indiqué, du coût des matières premières aux frais de représentation des commerciaux. Pour que ces informations soient compréhensibles à tous, une formation à la lecture d’un bilan est prodiguée à l’embauche. Et si une chiffre semble suspect, chacun est autorisé à demander des explications à la comptabilité.

* Information sur les sujets sensibles : Chez Microsoft, les managers peuvent accéder à un portail où sont mentionnées des informations complètes sur des sujets critiques, ceci afin de les aider à répondre aux inquiétudes qui seraient exprimées par leurs collaborateurs.

* Informations sur les compétences : Chez Accenture, tous les salariés peuvent communiquer à toute l’entreprise, via une page web personnelle intitulée « Accenture People », leurs coordonnées, leur biographie ou leurs compétences professionnelles pour être contactés par leurs collègues et partager des informations.

* Informations sur les salaires : Chez Whole Foods Market, chaque équipier peut accéder à la liste des rémunérations brutes perçues au sein de l’équipe. Selon son Président, John Mackey « cette information franche contribue à rendre notre système de rémunération plus juste car on doit être en mesure de justifier ce que tel ou tel est payé« .

Principe n°6 : Prôner l’autocontrôle

« Il n’y a rien de plus ridicule de faire avec efficacité quelque chose qui ne doit pas du tout être fait » (P. Druker)

Idée force :
C’est dans ce principe que se trouve tout le sens de la responsabilité car être responsable c’est avant tout assumer les conséquences de ses actes, qu’elles soient positives ou négatives.
Confier l’évaluation des résultats à une hiérarchie revient tout simplement à déresponsabiliser le collaborateur et le mettre dans une position d’enfant qui attend le verdict de son parent.
Le contrôle est généralement mal vécu par le collaborateur (qui espère la carotte et redoute le bâton) ET le manager (qui n’a pas beaucoup de carotte et qui n’aime pas donner des coups de bâton). C’est pourquoi de plus en plus d’entreprises, qui ont confiance en leurs collaborateurs, mettent en place des processus d’autocontrôle et d’autoévaluation (lors de l’entretien annuel notamment).

L’autocontrôle permet, d’une part de favoriser la prise de conscience de ce qui a été bien ou mal fait, et, d’autre part, amène l’intéressé dont les résultats ne seraient pas ceux escomptés à en explorer les causes, en tirer les conséquences et proposer des solutions.
Tout le monde est susceptible de faire des erreurs, là n’est pas le problème. Le problème est de ne pas les assumer (« c’est pas ma faute ») ou de les réitérer.

Exemple : Toyota

Chez Toyota, les procédures ne sont pas considérées comme « la méthode parfaite pour accomplir les opérations de production » mais « la meilleure méthode connue », ce qui sous-entend qu’il peut en exister d’autres ou bien qu’elle est par nature évolutive.
Chez le numéro 1 mondial de la construction automobile, ce ne sont pas les contremaitres ou les chefs d’équipe qui sont chargés de constater si les opérateurs respectent les procédures mais les opérateurs eux-mêmes. C’est pour cette raison qu’il n’est pas possible de critiquer une procédure, si elle est inefficace il suffit de la modifier, tout simplement.
Si les résultats ne sont pas conformes, c’est soit que l’opérateur a fait une erreur, soit que la procédure prescrite ne convient plus. Dans ce dernier cas, charge au collaborateur de rectifier et de proposer une évolution de ladite procédure.

Principe n°7 : Valoriser la contribution

« La conscience d’avoir bien agi est une récompense en soi » (Sénèque)

Idée force :
Récompenser la responsabilité reviendrait à donner un bonbon à un enfant à chaque fois qu’il dit « merci ». Qu’adviendra-t-il le jour où vous arrêterez de le faire ? Et bien l’enfant arrêtera de dire « merci » pour avoir son bonbon.
Si le sens des responsabilité peut être intégré dans des outils d’évaluation, c’est avant tout le résultat produit par cette attitude que l’on récompense : les idées, la valeur ajoutée, la collaboration…
Responsabiliser ses collaborateurs c’est leur démontrer qu’on leur fait confiance, que l’on mise sur leurs compétences. Au final, c’est remettre réellement l’Homme au cœur de l’entreprise, s’émanciper des présupposés fortement ancrés dans le management d’hier qui voulaient que l’être humain moyen « n’aime pas le travail et l’évitera s’il le peut », « préfère être dirigé », « ne fournissent un effort que sous la contrainte ou contre une récompense » (théorie X de Mac Gregor).

Prendre le chemin de la coresponsabilité, c’est évoluer de l’état « parent/enfant » à l’état « adulte/adulte ». Par expérience, toutes les entreprises qui ont opéré cette transition partagent le même constat : au-delà de l’effet libérateur et du renforcement de la motivation que cela procure, la co-responsabilisation amène chacun à faire un choix (de rester ou non dans l’entreprise).
Il ne s’agit pas ici d’adhérer à un projet mais à une nouvelle culture d’entreprise. Qu’advient-il de ceux qui refuseraient d’épouser ce mode de collaboration ou qui abuseraient de la liberté qui leur est offerte ?

Exemple : Morning star

Lorsqu’une personne abuse de sa liberté, obtient systématiquement des résultats inférieurs aux engagements ou se brouille avec ses collègues, aucun manager n’a l’habilitation pour régler un différent. Puisque l’activité d’un collègue a un impact sur les activités des autres collègues (principe systémique), chacun a le droit de demander des comptes. Chez Morning Star, les désaccords se règlent en plusieurs étapes :
Si un collaborateur estime qu’un de ses collègues ne respecte pas ses engagements ou que ses actes ont une conséquence préjudiciable sur ses résultats ou sur les résultats de l’entreprise, il peut le rencontrer et lui demander de s’expliquer.
Soit les deux parties arrivent à trouver une solution, soit ils peuvent avoir recours à un tiers au sein de l’entreprise (qui endosse temporairement le rôle de médiateur), en qui ils ont tous les deux confiance pour obtenir son point de vue.

Si ce point de vue n’est pas satisfaisant et ne permet pas de trouver un accord, un panel de 6 collègues est constitué pour en débattre, toujours dans un état d’esprit bienveillant et constructif.
Dans le cas où ce comité ne donne pas satisfaction, le Président, Chris Rufer, rassemble toutes les personnes concernées et prend une décision que tout le monde s’engage à respecter.
Ce processus progressif fait qu’il est extrêmement rare que le grand patron soit sollicité. Il est arrivé que certains abus soient sanctionnés par des licenciements car le critère absolu est le respect des pratiques collaboratives, aucune déviance n’est tolérée.

Du bien-être à la liberté : le prix à payer

Contrairement au management collaboratif, soutenu par la valeur « bien-être », où le manager porte le poids de la responsabilité de l’épanouissement de ses collaborateurs, le management de la coresponsabilité, soutenu par la valeur « liberté », transforme en profondeur la relation au travail.
Le chemin de la coresponsabilité a son revers de médaille. Ceux qui n’y adhèreront pas, soit s’excluront tous seuls, soit se verront exclus, non pas par le management, mais par leurs collègues qui considèreront qu’ils les freinent dans leur épanouissement et leur performance.

SYMBOLIQUE OU DIABOLIQUE ?

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Etymologiquement, le symbole est ce qui rassemble. Le mot vient du grec « jeter » avec le préfixe « avec » : jeter avec, mettre ensemble, rassembler. Dans l’Antiquité, le symbole évoquait les deux parties d’une tablette d’argile que deux personnes ajustaient pour se reconnaître. On faisait la même chose dans la résistance en utilisant les deux morceaux d’un même billet de banque déchiré. Bien entendu l’important n’était pas la valeur faciale du billet mais la bonne complémentarité entre les deux pièces. En effet tout peut être symbole, tout peut être porteur d’un sens commun. Un peu de tissu brûlé soulève les foules quand il porte les couleurs d’un pays et une pièce de musique suscite l’émotion, non pour sa qualité musicale, mais parce qu’elle est hymne national.

Le symbolique est omniprésent. Il paraît même naturel que des personnes développent un certain sens commun en vivant ensemble : c’est le cas dans une association ou dans le regroupement aléatoire de vacanciers sur un même site. On peut même imaginer que le symbole ait une fonction, celle de rassurer ceux qui partagent ce sens commun quand ils sont confrontés à l’étrangeté voire à l’agressivité du monde environnant. Le symbole aide à approcher ou à conforter son identité en se rapprochant de ceux qui le partagent et en se distinguant des autres. Le symbole pourrait aussi répondre à un besoin : sur le plan politique il est intéressant de voir dans l’histoire comment de nouveaux pouvoirs révolutionnaires ont tôt fait de réinstaurer un appareillage symbolique souvent si proche de celui qu’ils ont abattu. Mais le symbolique a aussi la capacité de fournir une grille de lecture de la réalité qui s’attache moins aux faits qu’au sens et qui tente de prendre de la distance vis-à-vis du visible pour en comprendre la signification profonde.

Dans l’entreprise, le symbolique a toute sa place, même s’il la prend avec un peu de légèreté parfois. De manière amusée, condescendante voire méprisante, il est de bon ton de s’étonner de toutes les bizarreries de la vie des organisations comme un vocabulaire, un agencement de l’espace, des codes vestimentaires ou relationnels. Elles surprennent l’étranger mais demeurent difficiles à interpréter : ce n’est pas la bizarrerie qui fait sens en soi et ce qui n’est pas bizarre a souvent tout autant de sens. La bizarrerie reflète surtout les modes de pensée de leur observateur, ses préjugés, en tout cas sa distance vis-à-vis de ce qu’il observe.

Le symbolique peut être aussi instrumentalisé avec quelque naïveté. C’est le cas dans cette expression banalisée qui enjoint les directions d’entreprise, ou les leaders à « donner du sens ». Quand on rêve que tous partagent un certain sens – le sien généralement – on imagine des moyens pour le partager. Il est bien compréhensible de vouloir donner du sens aux autres mais personne n’aime se le voir imposer, c’est le paradoxe de cette approche trop mécaniste du symbolique qui se décline aujourd’hui tout comme on voulait, dans d’autres temps et d’autres lieux créer une culture ou faire la révolution culturelle.

Il ne faut pas jeter le bébé avec l’eau du bain car le symbolique est important et pertinent dans les organisations, pour autant qu’on l’aborde correctement. Les DRH disent que les moments les plus difficiles, sensibles et intenses de leur carrière ont souvent eu lieu lors de déménagements : cette opération apparemment banale a beau être préparée longtemps à l’avance, avec tout ce qu’il faut d’information et de participation, elle génère beaucoup d’émotion parce que ces changements apparemment banals dont tout le monde semble se moquer dans le discours, fait émerger de vieilles rancunes, des procès d’intention, les mécanismes profonds de la jalousie. C’est moins la comparaison des aspects objectifs des localisations qui compte que le sens profond recherché par chacun en-deçà des décisions prises.

Ces dernières décennies se sont généralisées les démarches consistant à définir et communiquer valeurs et visions. Certes, la référence à ces notions ne préjuge pas d’une commune définition ou approche concrète mais le fait est là : en définissant valeurs et vision, c’est à un sens partagé qu’aspirent les institutions, à l’idée que chacun pourrait, voire devrait, les partager pour fonctionner convenablement.

Enfin, il faut noter comment s’est installée depuis une trentaine d’années la notion de culture d’entreprise même si elle est diversement définie. Au-delà de cette culture, c’est la reconnaissance d’une identité de l’institution, de la construction progressive tout au long de l’histoire d’un ensemble de références pertinentes pour comprendre les actions actuelles : il existerait donc un sens des choses au-delà (ou en-deçà) des personnes et de leur « ici-et-maintenant ».

Le symbolique, c’est le sens commun partagé. Il ne faudrait pas croire qu’il se situe seulement dans l’ineffable, l’abstrait et l’immatériel. Au contraire, le symbole suppose du matériel, ce fameux « truc » porteur de sens. La culture ne se repère-t-elle pas dans ce que les personnes et les institutions font, et non ce qu’elles disent ? Le symbolique se trouve dans le concret et certains signes aujourd’hui témoignent du besoin d’un symbolique plus concret.

Dans un éditorial récent l’éditorialiste « Business » de The Economist[1] s’interrogeait sur la persistance, à l’heure du digital et des réseaux sociaux, de l’antédiluvienne carte de visite. La technique permet d’échanger entre smartphones, sans fil ni manipulation, les coordonnées de leur propriétaire mais ceux-ci continuent imperturbablement d’échanger cérémonieusement des morceaux de carton : l’éditorialiste voyait là le besoin de continuer de marquer le rite de la relation par l’échange d’un objet matériel, comme dans la plus belle tradition des cadeaux.

Les critiques de François Dupuy[2] contre certaines formes organisationnelles actuelles rencontrent un large écho. Elles montrent les limites de structures transversales, matricielles ou par projet, où on essaie de gommer les hiérarchies et les postes trop formellement établis en promouvant une apparente autonomie, voire la modernité revendiquée de structures modernes qui s’exonéreraient de hiérarchies vieillottes. Les hiérarchies et les structures formelles peuvent être difficiles à supporter, cela ne signifie pas qu’elles soient inefficaces : à voir les risques de burn-out de ceux que l’on a mis dans des positions organisationnelles où ils ne disposaient ni des compétences, ni des réseaux ou simplement de la bonne organisation environnante, on se dit qu’un peu de formalisme peut aussi créer de l’efficacité. Le formalisme concret d’un organigramme n’est pas toujours flamboyant mais il peut aider les acteurs à évoluer dans une organisation et à développer le pouvoir nécessaire pour mener leur action.

Cette remarque sur les organisations et les leurres de la transversalité, du matriciel ou des structures informelles pourrait être comprise comme une critique des formes nouvelles d’organisation de la collaboration, sans considération pour toutes les innovations managériales populaires aujourd’hui qui semblent prouver le contraire. Il n’en est rien ; ce n’est là que l’affirmation que les personnes ont besoin de partager quelque chose pour collaborer et vivre ensemble : les structures et les organisations peuvent l’incarner mais ce n’est pas le seul moyen.

Ainsi, dans une entreprise totalement ancrée dans le digital/numérique et les business models aléatoires qui émergent autour, son président présentait à une audience avide d’innovations, le bouleversement en cours de certains business, des modes de collaboration et même du fonctionnement de la société en voie de digitalisation. Un auditeur lui demanda alors quelle avait été sa première mesure managériale à son arrivée à la présidence de l’entreprise. La réponse fut immédiate : il avait mis en place des « rites symboliques »[3] consistant à obliger l’ensemble de son personnel à se rencontrer physiquement régulièrement. Devant la virtualisation du travail, il lui apparaissait déterminant de recréer (de forcer) la relation humaine, non pour générer ou retrouver un quelconque plaisir perdu mais parce que la relation de face à face était le seul moyen de maintenir un savoir vivre et travailler ensemble, un sens commun nécessaire au bon fonctionnement de l’entreprise : la rapidité et la pertinence technique des relations virtuelles n’étaient donc pas suffisantes.

Etymologiquement, le contraire de « sym-bole » est évidemment « dia-bole », ce qui sépare : n’est-ce pas la fonction du diable ? A oublier le concret symbolique, à négliger le fait que le sens ne se transmet et se partage que dans la réalité concrète des choses, on risque de tomber dans le diabolique. Afin que des chercheurs fassent des organisations diaboliques un nouveau buzz managérial, voici quelques pistes pour introduire le sujet.

Ce pourrait être diabolique – et empêcher le sens commun – de rester dans la virtualité et la distance en imaginant s’exonérer de la relation, du rite et du rythme. On devrait se le rappeler quand on imagine des organisations qui se réduisent à la seule programmation optimale des actions individuelles, imitant dorénavant l’ordinateur après avoir abandonné l’horloge[4], comme le suggère A. Supiot dans son dernier ouvrage. Evidemment, des formes nouvelles apparaîtront pour construire du sens dans un monde virtuel et distant mais encore faut-il les laisser émerger et ne pas les considérer a priori comme inappropriées.

Tout autant diabolique pourraient être des organisations totalement floues, informelles et indifférenciées si rien d’autre n’est venu attester d’un sens commun. Beaucoup d’entreprises innovent managérialement en rompant avec les chaînes traditionnelles de commandement et de contrôle mais c’est parce qu’elles disposent d’un ciment d’un autre ordre : le sot voit l’absence de structures traditionnelles et le sage la forte culture commune pas forcément visible sur les organigrammes.

Enfin, le diable pourrait se situer dans une approche trop individualiste des organisations, qui en oublierait la dimension collective et donc ce qui est partagé par cette communauté. Le symbolique consiste à s’interroger en permanence sur ce qui relie et ce qui doit relier. Plutôt que d’imaginer donner du sens, on ferait mieux de renforcer ce que les personnes partagent, même si elles semblent très bien s’accommoder d’un singularisme confortable tant que l’on a rien goûté d’autre.


Body-language : faites corps avec votre discours

AIPTEK

 

 Votre corps envoie des messages en permanence. Ça, vous le savez, certains ont d’ailleurs été suffisamment traumatisés avec cette affirmation selon laquelle votre langage corporel irait même jusqu’à « vous trahir ». Inepties. Abandonnez donc cette idée : considérer que votre corps est un ennemi ou un espiègle qui vous joue des tours, c’est considérer que votre corps, ce ne serait pas vous. Quelle perspective affreuse ! Sans compter qu’il est inutile d’ajouter du stress supplémentaire dans des situations qui en apportent suffisamment.

Votre corps, c’est vous. La seule expression « votre corps » est ambigüe : elle laisserait entendre que le corps est une entité extérieure dont vous ne seriez que propriétaire, et qu’il vous faut maîtriser, dompter. Revenez à un paradigme plus simple : votre corps, c’est tout simplement vous. Il ne vous appartient pas plus que vous ne lui appartenez.

Commencez par vous tenir droit. Contrairement à ce que l’on vous a hélas souvent dit, ce n’est pas la gestuelle qui compte. L’important, c’est la posture. Le mouvement s’installera naturellement sur une posture juste. Pour commencer, tenez-vous droit. Mais pas raide. Simplement, avant de commencer à parler, accordez-vous ce minimum d’attention qui consiste à vérifier que vous êtes debout (et si vous êtes assis, trouvez le « debout » dans votre assise), disponible, présent, et apte à soutenir votre message. Rien qu’en appliquant cette simple consigne, vous avez fait 50% du travail.

Assumez pleinement la relation à votre interlocuteur.
Vous ne faites pas que parler. Vous adressez un message à un auditoire ou un interlocuteur, à travers une relation et un enjeu. Votre posture sera d’ailleurs la traduction de cet enjeu dans la relation. Voulez-vous rassurer votre auditoire ? Impliquer votre auditoire ? Remettre en question votre auditoire ? Apitoyer votre auditoire ? Imaginez… C’est bien cet enjeu, dans la relation, qui va conditionner votre posture. Et on ne se tient pas pareil si l’on veut rassurer ou si l’on veut épater par exemple. Ensuite, vous verrez : sur cette base solide, une gestuelle adaptée, juste et sincère pourra s’installer sans même que vous ayez à y penser.

Laissez le charme agir. Libérez votre vocabulaire corporel. Soyez pleinement présent à la situation, appuyez-vous sur la motivation, l’intérêt et, pourquoi pas, le plaisir de vous adresser à votre auditoire, pour laisser votre propre style s’exprimer. Pensez à votre objectif. Creusez votre relation, adressez votre message en conscience. Soyez concret, installez-vous parfois dans des exemples, dans des temps, dans des lieux, dans des situations réelles pour épaissir vos propos, et votre langage corporel suivra. Nul besoin de composer une « partition » corporelle au préalable. Ce serait le meilleur moyen de vous amidonner et, au final, d’être dissonant.

RH AU BOUT DU MONDE

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Marie Gorgeon, Directrice des Ressources Humaines – Communauto (Service d’auto-partage) – Canada


Séduite une première fois par le Québec dans le cadre de son année de maîtrise, Marie a cherché, des années plus tard, à y retrouver une fonction centrée sur l’homme au sein de son organisation.


Dans quelles circonstances avez-vous été amenée à vous installer au Canada ?

J’ai étudié au Québec en 2003-2004, dans le cadre de mon année de maîtrise, et j’y avais apprécié une formation dédiée à l’accompagnement de l’être humain dans son environnement de travail. J’ai commencé à travailler en France en gardant en tête cette vision de l’organisation. En 2010, j’ai décidé de déposer une demande de visa d’immigration pour le Canada, en espérant y trouver à la fois une approche de la fonction RH plus en phase avec mes attentes et des perspectives d’évolution professionnelle plus rapide qu’en Europe.

Comment avez-vous trouvé votre emploi dans votre pays d’accueil ?

J’ai commencé à chercher avant mon départ en prenant contact à distance avec des professionnels RH canadiens et en prenant connaissance de l’ordre des conseillers en Ressources humaines. En arrivant au mois d’octobre, j’ai finalisé mes démarches administratives locales (assurance santé, permis de conduire…), tout en commençant mes recherches. En novembre, j’ai candidaté pour un poste de « Conseillère en Ressources Humaines », un rôle un peu junior pour moi, mais qui me permettait de prendre pied dans une entreprise québécoise dans un rôle de généraliste, confrontée au droit et aux modes de travail locaux. En décembre, j’ai été choisie pour le poste et j’ai démarré en janvier 2013.

Quelles ont été vos premières impressions ?

Au début, c’était la déconvenue : j’avais précédemment travaillé comme consultante dans l’accompagnement du changement et gardé l’habitude de m’approprier rapidement le contexte de mes clients pour passer à l’action. Dans l’entreprise qui m’avait embauché tout allait lentement, le mode de management et la gestion des ressources humaines étaient très traditionnels. On me demandait d’observer, alors que je ne demandais qu’à me voir confier des projets.

J’ai ensuite été rattachée directement au dirigeant de l’entreprise pour accompagner la transformation, avant d’être nommée Directrice des Ressources Humaines dans le cadre de la nouvelle organisation. Depuis, je me réalise pleinement !

Quelles différences avez-vous constatées dans la manière dont les RH sont traitées en France et dans votre pays d’accueil ?

De mon point de vue, il existe moins de contraintes légales : par exemple embaucher et débaucher quelqu’un est bien plus simple. Cela dit, le revers c’est que parfois les employés peuvent se saisir du harcèlement moral, ou psychologique plus facilement qu’en France. L’action individuelle semble être plus facile. Il est par conséquent d’autant plus important de partager au sein de l’entreprise des principes d’équité, de rigueur et de transparence.

La taille de l’entreprise et le besoin d’évoluer me permettent d’œuvrer comme je le souhaite : garder une gestion proche des opérationnels, garder l’Individu au cœur des pratiques.

Dans mon rôle, je passe beaucoup de temps en immersion auprès des équipes opérationnelles. Dans la même logique de proximité, nous avons mis en place des comités d’employés afin de les associer aux décisions qui vont les impacter.

Enfin, la DRH est consultée en amont des décisions stratégiques, dans lesquelles elle est engagée et qu’elle accompagne inévitablement par la suite.

Comment la fonction RH est-elle reconnue au Canada ?

Il existe un ordre des conseillers en Ressources Humaines, accessible au terme d’un contrôle des connaissances sur l’ensemble des facettes de la fonction. Il n’est pas obligatoire d’y adhérer, mais c’est un réel atout : L’adhésion donne notamment accès à des formations, conférences et à un réseau de professionnels. Il m’a fallut tout de même passer le test d’entrée malgré mes diplômes et mon expérience ainsi que mon poste actuel.

Le fait d’être ressortissant étranger constitue-t-il un atout ou un handicap dans votre travail au quotidien ?

Je le vois plutôt comme un atout : j’apporte le mode de pensée cartésien propre à la culture française, l’esprit d’analyse, la rigueur et l’anticipation. Je trouve les québécois très réactifs et parfois malheureusement pas assez en confiance par rapport aux ambitions qu’ils pourraient avoir. Ils travaillent beaucoup sur le mode du partenariat et afficher un leadership trop affirmé peut être mal vu. Le consensus est plus recherché qu’en France, ce qui a du bon et du moins bon selon les cas. Il faut bien entendu dépasser les stéréotypes : au-delà des aspects culturels, le parcours individuel est très marquant. A titre d’exemple, mon expérience de consultante représente un réel avantage dans le contexte de mon entreprise, et mon expérience en France me permet « d’importer » les bonnes pratiques que j’ai acquises et de les adapter ici. Je suis aussi, de par mon parcours, très attachée à la diversité dans le cadre de mes recrutements et au développement des individus. Enfin, il est essentiel d’être à l’écoute des besoins de son organisation et de son environnement pour ne pas copier-coller des solutions, mais apporter ce qui a une vraie valeur ajoutée.

Comment voyez-vous la suite ?

Je viens d’acheter un logement au Québec : cela montre bien ma volonté de prolonger l’expérience ! J’ai intégré une entreprise en croissance, notamment par rachat d’autres structures avec des questions RH passionnantes, tant du point de vue légal que des modes de fonctionnement. Nous nous orientons également vers l’international et avons une équipe en France, ce qui m’offre un contact régulier avec mon pays d’origine. D’un point de vue personnel, mon poste est très varié, je gère mon emploi du temps, je peux télé-travailler si je le souhaite, je suis membre du Comité de Direction et j’ai une certaine latitude sur de nombreux sujets stratégiques : je doute que j’aurais pu accéder à un tel poste à mon âge en France.

Quels conseils donneriez-vous à un RH étranger qui souhaite s’installer au Canada ?

Je recommanderais de commencer par demander un permis de travail « ouvert » à tout employeur et à participer aux sessions d’information sur la recherche d’emploi. En tant que professionnel des Ressources Humaines, certains peuvent considérer que c’est superflu, mais lorsqu’on s’installe dans un nouveau pays, cela permet de mieux en saisir les codes et aussi d’ouvrir son réseau. En tant que nouvel arrivant, je pense qu’il faut être humble, tant au niveau du poste recherché que de la rémunération, pour pouvoir faire ses preuves et évoluer. Et vouloir travailler fort !

Je recommanderais aussi de s’inscrire à l’ordre des conseillers en Ressources Humaines pour être reconnu et, encore une fois, développer son réseau, qui est extrêmement important au Québec. Il est préférable de toujours sortir avec une carte de visite pour ne pas rater une prise de contact. J’ai, par exemple, rencontré ma nouvelle collaboratrice à l’occasion d’un apéritif RH ou, plutôt un « 5 à 7 », comme on dit ici !

LE TRAVAIL INTERFÈRE-T-IL AVEC LA SANTÉ…

Le dérapage non contrôlé des dépenses de santé a fait naître, auprès des pouvoirs publics, un goût prononcé pour les politiques de prévention. Parmi les cibles prioritaires figurent les risques professionnels. De nombreuses études ont vu le jour sur ce thème et pointent un nouvel ennemi : le stress. Le phénomène pèse sur le budget de l’Etat mais aussi sur les performances de l’entreprise.

Le travail interfère-t-il avec la santé...

Travail et bien-être, une cohabitation conflictuelle

 Les conditions de travail s’améliorent-elles ? La réponse affirmative semble évidente.  Les progrès techniques sont censés permettre une réduction de la pénibilité du travail et une meilleure protection des salariés. Pourtant, les transformations dans l’organisation du travail génèrent, en parallèle, de nouvelles menaces pour la santé. Les troubles musculo-squelettiques (TMS) demeurent largement en tête des maladies professionnelles avec 80 % des cas. Mais, les risques psycho-sociaux (RPS)  sont une valeur en hausse : ils compteraient pour plus de 10 % des dépenses de la branche AT-MP (Accident du travail / Maladie professionnelle).  De plus, l’ANACT (Agence nationale pour l’amélioration des conditions de travail) ainsi que de nombreux chercheurs s’efforcent de mettre en évidence le lien entre les facteurs psychiques et les TMS. Concrètement, la perte de sens, de plaisir au travail, et surtout le stress, auraient une influence sur l’apparition des affections physiologiques.

Le problème concerne toutes les entreprises !

 Les risques professionnels n’épargnent donc aucun secteur d’activité ni aucune fonction. Manque d’activité physique, travail prolongé devant l’écran… le  salarié du tertiaire, assis derrière son bureau, devient un sujet à risque !

Si les dépenses de santé n’affectent pas directement le budget des entreprises, le mal-être au travail génère, de toute évidence, une perte de productivité. Le stress s’accompagne de perte de confiance, de difficultés à se concentrer, d’épuisement, voire d’une consommation accrue de médicaments et d’alcool. Sans compter, la désorganisation et les coûts liés à l’absentéisme. Selon l’Agence européenne pour la sécurité et la santé au travail, entre 50 % et 60 % des journées de travail perdues pourraient être imputées au stress lié au travail et aux risques psychosociaux.

Des solutions existent

Seul un salarié sur trois déclare se rendre au travail avec plaisir. 50 % des cadres souffrent de troubles du sommeil. Face à cette « épidémie », entre 40 % et 50 % des entreprises de plus de 250 salariés ont adopté des mesures visant à prévenir les risques psycho-sociaux et d’améliorer la qualité de vie au travail. Un rapport ministériel intitulé « Bien-être et efficacité au travail » aboutit à 10 propositions. La plupart concernent le management et l’organisation du travail. Elles consacrent surtout le fait que la santé du salarié, ses problèmes au travail et ailleurs, doivent faire partie intégrante des préoccupations d’une entreprise bien gérée. Une phrase résume cette approche :

« L’évaluation de la performance doit intégrer le facteur humain, et donc la santé des salariés. »

Can You Keep Your Staff?

It’s an understatement that a happy staff is invaluable to a firm: The combination of low turnover and a strong firm culture leads to better results and less worrying for upper management. But the profession is still experiencing turnover problems in 2015, be it from young professionals not having their expectations met, or older professionals looking for a better overall deal.

So why are firms having so much trouble with retention? Experts say that problems can arise as early as day one.

RETENTION INCEPTION

Jeff Phillips, co-founder and chief executive officer of accounting job board/network Accountingfly and former advisor to Fortune 500 clients such as Exxon, Walmart and Dell, said that issues in retention may start at the first interview.

“I see this as a recruiting problem,” Phillips said. “We hear two things from clients: First, firms make some great hires from campus and invest in training, [but] then [those hires] leave for a larger firm or private industry — we hear this a lot from local CPA firms. Second, highly skilled professionals are leaving firms now that the economy has rebounded.”

Phillips went on to explain that hires want “clear expectations on their career paths” before they sign up. “They want an answer to ‘what’s in it for me’ at the firm. That game has completely changed. Employers are becoming conscious that they need change. I think that it’s very late and firms have to jump on this now [because] I don’t see a lot of new strategies in place.”

Jennifer Wilson, co-founder and partner of ConvergenceCoaching LLC, a national leadership and marketing consulting firm, also agreed that people can occasionally “choose the profession for the wrong reasons” and that firms experiencing turnover trouble need to do a better job at screening candidates at the point of hire.

Furthermore, recognizing the motivations and desires in professionals’ lives is key to understanding and retaining them.

“At the root of retention is knowing my people, authentically and honestly,” Wilson said. “Every person in your [firm] has different circumstances driving their motivators. The old way of motivating with the same rewards (e.g., raises) has to go away. I can motivate you better as your boss if I know your motivators. What I encourage firms to do is have their people rank their motivators every year and keep track of them, produce a grid, and to move the grid to calculate the top one or two motivators.”

COMMUNICATION = MOTIVATION

Phillips noted that even something as simple as communication is part of a strong retention strategy. He pointed to the “stay interview,” as described in Sandra Wiley’s book, The Journey Ahead: A New Roadmap to Collaboration in Your Firm, in which a leader sits down with high-quality performers in the firm and asks what it will take to get them to stay.

“It’s breaking down the walls with communication, [and] one of the best ways to take the pulse of the organization,” said Phillips. “You’ll be surprised at what you hear.”

Wilson added that even though motivators vary from young to old professionals, communication is perhaps the first step in keeping professionals engaged in their workplace. “Employees want a voice,” she said. “Especially today, they’re so astute — the education they’ve gotten, the exposure of information from the Internet, is so vast. They come in and see things that they wish can be better. They want to be able to ask and be able to be heard.” She specifically pointed to employee advisory boards as a source for employers to “get the feedback from the board and [in turn] the board is motivated to get feedback.”

Additionally, Wilson is quick to point out that it’s not just management that watches employees for retention qualities, but vice-versa. “Some leaders forget that people are watching them,” she explained. “They get beat up by busy season and they make the whole thing look unattractive. They’ll say, ‘How can we possibly be motivated if the leaders don’t look it?’ I don’t think [leaders] recognize that. They need to go back and find their inspiration.”

Leon Janks, managing partner at Green Hasson Janks in Los Angeles, considers community a hallmark of his firm and recognizes the importance that higher-ups play in retention: “We have to take responsibility for what we control. It starts at the top. We work hard at that culture. When people show up for a job, I have to create an environment that truly values the individual and creates the opportunity to grow. I know people are going to leave, but I’m not prepared to be in the situation of not training the people. We have some obligation as professionals to uplift the profession, to feel good about the profession.”

 

IF YOU WANT ME TO STAY …

Pay seems to be the default motivator for retention, but now experts are saying that pay should be less of an overarching benefit but more of a focused, customized process.

Wilson advised paying at or above market value, but “firms need to check their people and their pay twice a year; that doesn’t mean they have to change the pay twice a year, but if they’re a valued employee, they should get a salary adjustment.”

“One of the [other] shifts has been a ‘rising stars’ program,” Wilson continued. “Now firms are identifying their highest potentials and investing more in their best and brightest. They’re just now doing it. At the end of the day, ‘nice’ doesn’t get the production done if you want to retain people. You have to have quality people in the trenches with everyone.”

Janks said that he is also starting to consider “retention bonuses” for valued employees — a deal consisting of years put into the firm with a nice bonus check down the road. “I don’t believe money is the be-all end-all,” he explained, “but I’ll consider it because you’re a valued employee and you have a lot of potential in the firm. I think the concept needs to be another component to retain people.”

 

BEING ACTIVE

What’s clear is that retention starts at the top, and the amount of empathy and communication put into the process of retaining valued professionals is most likely to produce the most fruitful results.

“The deeper you go in assessment in the process, the more successful you’ll be in retention,” said Phillips. “What’s the condition of your workplace? What’s the condition of your technology? Are you clearly outlining the career path of the high performers in your organization? What’s the quality of the organization that this person has trusted their career with?’”

“The status quo is boring for me and a bit dangerous,” said Janks. “People need to see that you’re an energetic organization and that you’re adapting. Opportunity comes out of change, so the firms have to do that.”

La moitié des salariés souhaitent quitter leur entreprise

La première des motivations pour quitter son entreprise est d'obtenir une augmentation.

INFOGRAPHIE – Pour un salarié français sur deux, obtenir une augmentation passe par un changement d’employeur.

Obtenir une augmentation, telle est la première motivation des salariés qui souhaitent quitter leur entreprise. Plus de la moitié (53%) des 1000 personnes interrogées par OpinionWay pour les Editions Tissot au mois de mars évoquent cette raison. La deuxième motivation? C’est d’obtenir une promotion, pour 35% d’entre eux. 33% des personnes interrogées attendent de tomber sur une opportunité qui déterminera leur choix. 21% des sondés veulent intégrer une entreprise plus valorisante pour leur parcours professionnel, tandis que 7% quitteraient leur entreprise à cause de leurs collègues… 12% citent même leur supérieur hiérarchique. Les avantages sociaux (26 %) et les avantages en nature (20 %) sont des facteurs d’attraction vers une autre entreprise. On peut citer, par exemple, les crèches, les titres restaurant, les véhicules de fonction, les mutuelles.

Selon Ronan Chastellier, sociologue, il ne semble plus y avoir de fidélité «mécanique», «conservatrice» à l’entreprise. La notion de fidélité à l’entreprise leur paraît même un engagement un peu démesuré, une vertu conditionnelle. «Ces postes successifs au sein de différentes entreprises peuvent être le signe d’une attractivité professionnelle de la personne, alors que rester trop longtemps à un même poste dans une entreprise peut être perçu comme une difficulté à progresser dans une carrière», rapporte une étude menée en mars pour Robert Half, spécialiste du recrutement dans la finance et la comptabilité.

Les «job-zappeurs»

Cependant, pour 88,5% des directeurs administratifs et financiers (DAF), un salarié ou candidat peut être considéré comme un «job-zappeur» dès lors qu’il change plus de trois fois de postes sur une période de dix ans, poursuit l’enquête. Et 83% des DAF déclarent être prêts à éliminer un candidat sous ce prétexte. «Ces individus peuvent être vus comme instables, dans l’incapacité à s’adapter ou à s’engager», commente le cabinet Robert Half. «Sur l’ensemble d’une carrière, les personnes qui s’en sortent le mieux sont finalement celles qui restent le plus longtemps dans la même entreprise. La mobilité externe a un effet positif en début de carrière, mais il y a un jour où le cadre doit savoir s’arrêter», explique Jean Pralong, psychologue et docteur en sciences de gestion, à l’origine d’uneétude sur la relation entre la réussite d’une carrière et la fidélité à une entreprise.

Quant à ceux qui restent dans leur entreprise, c’est principalement l’absence de recherche active (32%) et le risque (31%), notamment financier, qui les en empêchent d’après le sondage des Editions Tissot. On reste aussi par manque d’opportunités professionnelles (27 %), par attachement à l’entreprise (23%) ou par routine pour 17 % des salariés. Les raisons qui donnent vraiment envie de rester dans son entreprise sont: la proximité avec le domicile (39%), la stabilité de l’entreprise (32%), les relations avec ses collègues (31%), la rémunération (30%), la peur du changement (20%) et la relation avec son supérieur hiérarchique (17%). Les avantages sociaux, la réputation de l’entreprise, les avantages en nature arrivent ensuite. La perspective d’une promotion (7%) et l’accès à des formations (7%) retiennent peu de salariés.

Stimulez votre e-réputation grâce à Linkedin

Linkedin est sans l’ombre d’un doute le réseau social le plus utilisé par les recruteurs pour trouver les candidats dans les domaines de l’administration, techniques et des ventes. De plus, les profils Linkedin sont extrêmement bien référencés dans les principaux moteurs de recherche. La combinaison de ces facteurs fait donc de ce réseau social un puissant levier pour influencer votre réputation numérique.

Consolidez votre profil

La première étape consiste à vous doter d’un solide profil qui maximise les fonctionnalités et les champs d’information proposés par la plateforme. Votre profil est un outil clé, puisqu’en plus d’être consulté par les recruteurs et de bien se classer dans les moteurs de recherche, il contribue également à alimenter les outils de style Big Data qui sont également utilisés par les recruteurs. Ainsi, chaque mot et chaque information partagés deviennent des mots clés qui contribuent à votre image sur le Web. Voici les principaux champs sur lesquels nous vous conseillons de vous attarder.

  • Votre photo

Votre photo est essentielle, car selon Linkedin, les profils ayant une photo sont 12 fois plus consultés que les autres. Par contre, il faut bien choisir celle-ci. La règle de base est bien entendu que la photo doit être à l’image du professionnel que vous êtes. Gardez la fantaisie pour Facebook ou Twitter, à moins que votre métier ne s’y prête. Assurez-vous également de choisir une valeur de plan qui permet de bien vous reconnaître (ex.: style passeport…mais vous avez le droit de sourire). Pour connaître d’autres éléments essentiels dans le choix de votre photo, consultez cette étude de l’Université de Princeton.

  •  Votre titre professionnel

Il s’agit du titre que vous devez indiquer en dessous de votre nom au début de votre profil Linkedin. Ce champ vous permet d’écrire l’équivalent de plusieurs lignes. Nous vous suggérons de le maximiser puisque c’est celui-ci qui contribue le plus à votre référencement. Mais n’en abusez pas!

Sur la première ligne, indiquez un titre qui reflète le professionnel que vous êtes (et non pas le titre du poste que vous occupez présentement). Vous êtes un expert dans votre domaine ou encore un spécialiste? Vous pouvez inscrire, par exemple : Expert en ressources humaines spécialisé en relations de travail. Attention! Certains en abusent et se reconnaissent une multitude de champs d’expertise ou de compétences. Personne n’est bon dans tout. Identifiez plutôt le domaine de compétences pour lequel vous souhaitez être reconnu.

Sur une deuxième ligne, personnalisez un message, un slogan personnel qui aidera les gens qui consultent votre profil à comprendre qui vous êtes (ex.: Passionné d’innovation, toujours à l’affût des nouvelles tendances! ou encore Recruteur enthousiaste depuis 30 ans).

  •  La section Résumé

Cette section vous permet de rédiger une présentation du professionnel que vous êtes. Nous vous suggérons un maximum de 2 à 3 paragraphes comportant chacun un maximum de 2 à 3 lignes. Dans un premier paragraphe, synthétisez votre parcours professionnel en mettant l’emphase sur vos réalisations et vos compétences. S’il y a lieu, utilisez deux paragraphes.

Dans un deuxième (ou troisième) paragraphe, présentez vos ambitions, vos passions et votre vision de carrière. Cela aidera les recruteurs à mieux comprendre vos aspirations futures.

  •  Le contenu multimédia de la section résumé

La section Résumé permet également d’insérer du contenu multimédia, c’est-à-dire des vidéos, des images, des diaporamas, des hyperliens, etc. Si vous possédez du contenu multimédia qui vous présente en tant que professionnel (ex.: un porte-folio, un article que vous avez écrit ou encore qui vous cite, etc.), il s’agit d’une opportunité de le rendre disponible et visible. Sinon, partagez des contenus que vous avez trouvés sur le Web (ex.: articles d’experts, statistiques, ou autres) et qui témoignent que vous êtes à l’affût des dernières tendances et des plus récentes innovations dans votre domaine.

  • Les autres sections

Les profils Linkedin disposent d’une multitude de sections possible à ajouter et qui permettent de valoriser votre profil professionnel. Voici quelques sections qui nous apparaissent dignes de mention:

    • Votre expérience

 Le but ici n’est pas de reproduire votre CV, mais plutôt de synthétiser votre parcours professionnel, vos réalisations et les compétences que vous avez acquises.

    • Votre formation

Il s’agit bien entendu d’un élément important, puisque la formation de base est souvent une clé de recherche utilisée par les recruteurs. Pensez à ajouter les séminaires et autres formations auxquels vous avez participé et qui vous ont permis d’acquérir des compétences et des connaissances plus spécialisées.

    • Les langues parlées

Un incontournable, sans aucun doute.

    • Les projets

Il s’agit d’une section dans laquelle vous pouvez présenter sous forme de business casedes réalisations dont vous êtes particulièrement fier. N’oubliez pas que votre profil est public et que vous ne pouvez donc pas publier des informations stratégiques ou confidentielles.

En conclusion

Il est essentiel de prendre le temps de bien compléter votre profil Linkedin afin de s’assurer qu’il soit à l’image du professionnel que vous êtes. Il devient de cette façon votre carte de visite numérique.

Êtes-vous un champion du recrutement?

Les vrais champions adorent comparer leur pointage avec celui des autres. Les vrais champions sont compétitifs! Si vous comprenez ce concept, il devrait être facile pour vous de comprendre comment séparer les champions du recrutement des autres. Proposez-leur de comparer leur pointage  sur un tableau de bord! Les pires recruteurs ou les pires agences réagissent habituellement négativement lorsqu’on leur parle de les évaluer, de les mesurer et de les comparer. Les excuses que j’entends le plus souvent sont : « les professionnels n’ont pas besoin d’être mesurés » ou « le recrutement, c’est trop suggestif ou trop soft pour être mesuré », ou encore « Ce n’est pas ma faute, c’est le contexte qui est difficile ». Voilà ce que je réponds : mon œil ! Des excuses, toujours des excuses! Un VRAI champion du recrutement n’aura pas peur d’être évalué sur des bases quantitatives.

Que ce soit dans le sport, dans les ventes, à l’école, dans le divertissement ou dans le recrutement; les VRAIS champions, non seulement adorent être mesurés, mais ils adorent être classés et comparés avec leurs pairs.

J’ai récemment participé à un atelier de définition de tableau de bord en recrutement avec une équipe de recruteurs. Bien qu’il existe une ambiance de camaraderie au sein de cette équipe, on pouvait aussi sentir la compétition! Ces gens n’avaient aucune crainte vis-à-vis le fait d’être mesurés et comparés à des objectifs ou des benchmarks. J’avais le goût de dire à leur patron : « Bravo! Tu as une équipe de champions! »

On ne peut pas savoir si l’on s’améliore si l’on ne mesure pas nos résultats! Ce que l’on mesure s’améliorera, et ce, parce que notre concentration et notre attention augmenteront automatiquement.

Tout ce qui est important dans une organisation est mesuré : le profit, les ventes ou le service à la clientèle. À mon avis, si l’on ne mesure pas quelque chose, c’est qu’on y accorde peu ou pas d’importance. Donc, si vous voulez envoyer le message que votre équipe de recrutement n’est pas performante, ne mesurez rien! Vous n’avez pas le choix : vous devez mesurer.

Quelques exemples de tableaux de bord

Voici quelques exemples de tableaux de bord afin de mesurer la performance de vos champions. Notez que toutes les données utilisées sont fictives.

Exemple no 1

Cet exemple nous montre un comparatif de tous les recruteurs d’une organisation ainsi qu’un comparatif avec la moyenne et un benchmark. Ce tableau de bord pourrait être utile à un gestionnaire d’équipe de recruteurs. À moins d’avoir une équipe de recruteurs très mature, il n’est pas conseillé de dévoiler un tel tableau de bord à tous les membres de l’équipe.

tableau1

Exemple no 2

Dans cet exemple, on voit la performance d’un recruteur par rapport à la moyenne des autres recruteurs. Le tableau de bord montre aussi le pourcentage d’amélioration par rapport à la période précédente (dans ce cas l’année précédente). On y insère un élément de compétition en comparant la performance de notre recruteur à celle de la moyenne des autres recruteurs.

tableau2

Exemple no 3

Dans cet exemple, on voit la performance d’un recruteur tout au long de l’année (par trimestre) ainsi que sa performance moyenne trimestrielle. Dans ce cas, on ne compare pas l’individu aux autres, mais bien à lui-même.

tableau 3

10 principes de base

Avant de commencer à développer votre tableau de bord, il faut s’assurer de bien comprendre les 10 principes de base qui suivent :

La participation de tous est vitale

Vous pouvez certainement imposer les indicateurs sur lesquels vos recruteurs seront mesurés. C’est votre droit, vous êtes le patron, mais (il y a toujours un mais) la meilleure façon de procéder est d’impliquer toutes les parties prenantes. La participation des recruteurs augmente leur compréhension et leur acceptation des indicateurs. Il est donc important de les impliquer dans la phase de sélection. Je ne négligerais pas non plus l’apport des gestionnaires-embaucheurs.

Soyez réaliste, les indicateurs sont pleins d’ambiguïtés

Le parfait indicateur ou l’unique indicateur, ça n’existe pas! Plusieurs mesures sont tirées d’éléments que l’on pourrait qualifier de soft ou de flous, telle que la marque employeur ou la satisfaction du client, par exemple. Il faut donc accepter les limites de certaines mesures ainsi que leur ambiguïté.

Personne ne contrôle le processus dans son entièreté

Vous devez simplement ignorer (faire la sourde oreille) les plaintes de vos recruteurs sur le fait qu’ils ne contrôlent pas tout le processus et qu’ils sont à la merci du gestionnaire-recruteur, du processus d’accueil (on-boarding) ou de la rémunération. Oui, les recruteurs partagent les responsabilités du processus de recrutement avec d’autres interlocuteurs, mais il en est de même pour tous les processus de l’organisation. Il faut plutôt se dire qu’il s’agit de la responsabilité du recruteur d’agir comme influence positive sur les autres parties impliquées. Le recruteur doit forcément être l’influenceur des prospects et des candidats, mais il doit aussi pouvoir user de son pouvoir de persuasion sur le gestionnaire-recruteur.

Des comparatifs sont nécessaires

Le niveau de difficulté ou l’impact d’un recrutement n’est probablement pas le même pour tous les recruteurs de votre équipe. C’est pourquoi la performance individuelle des recruteurs doit être comparée à un certain standard. Celui-ci peut provenir du niveau de performance de la période précédente, de la moyenne des années passées, de la pire ou de la meilleure performance à vie dans votre organisation ou même de la performance dans votre secteur d’activité. En tant que gestionnaire, vous devez pouvoir classer vos recruteurs afin de les comparer entre eux. Dans les cas où les mandats de recrutement varient beaucoup d’un recruteur à l’autre, vous pouvez évaluer les recruteurs selon le pourcentage d’amélioration par rapport à la période précédente.

Minimiser le nombre d’indicateurs utilisés

Il devrait y avoir au moins un indicateur par domaine de mesures — volume, qualité, temps, coût et satisfaction. Pour éviter la confusion, il ne devrait pas y avoir plus de 10 indicateurs dans votre tableau de bord. N’oubliez pas que de maintenir un indicateur à jour demande temps et patience. Avec l’expérience, votre nombre d’indicateurs devrait baisser et se raffiner.

 Éviter les mesures qui sont longues à calculer

Éviter de choisir des indicateurs qui sont difficiles, longs et onéreux à calculer (par exemple, le coût par embauche pour chaque recruteur). De plus, les indicateurs doivent permettre de changer les comportements.

 Intégrer des mesures qui favorisent l’esprit d’équipe et la coopération

Même si vous mesurez la performance individuelle des recruteurs, vous ne voulez pas nécessairement générer des comportements égoïstes. Il faut donc mesurer (et récompenser) les recruteurs pour leur travail d’équipe, le support apporté à leurs collègues ainsi que pour le partage de l’information.

 La publication d’indicateur est très énergisante

Le fait de publier un classement par indicateur est très puissant, car cela augmente la compétition interne et permet aussi d’identifier les plus performants. Ces derniers peuvent servir d’exemples ou de mentors pour les autres.

 Ne pas publier trop souvent

Une publication par mois est plus que suffisante. Dans plusieurs cas, une publication  trimestrielle ou bisannuelle peut être adéquate.

La reconnaissance et les récompenses sont nécessaires

Le suivi d’indicateurs améliorera la performance (je vous le garantis), mais qu’est-ce qui fera en sorte que l’amélioration sera plus rapide? Lorsque la performance sera reconnue ou récompensée, ou bien les deux!

Dans mon prochain billet, je m’attarderai davantage sur les indicateurs à mettre dans vos tableaux de bord, suivis de la performance des recruteurs. En attendant, commencez à mesurer! Comme je le dis souvent (même si la phrase n’est pas de moi) : « Tout ce qui se mesure s’améliore. »  Bonne chance!