Etymologiquement, le symbole est ce qui rassemble. Le mot vient du grec « jeter » avec le préfixe « avec » : jeter avec, mettre ensemble, rassembler. Dans l’Antiquité, le symbole évoquait les deux parties d’une tablette d’argile que deux personnes ajustaient pour se reconnaître. On faisait la même chose dans la résistance en utilisant les deux morceaux d’un même billet de banque déchiré. Bien entendu l’important n’était pas la valeur faciale du billet mais la bonne complémentarité entre les deux pièces. En effet tout peut être symbole, tout peut être porteur d’un sens commun. Un peu de tissu brûlé soulève les foules quand il porte les couleurs d’un pays et une pièce de musique suscite l’émotion, non pour sa qualité musicale, mais parce qu’elle est hymne national.

Le symbolique est omniprésent. Il paraît même naturel que des personnes développent un certain sens commun en vivant ensemble : c’est le cas dans une association ou dans le regroupement aléatoire de vacanciers sur un même site. On peut même imaginer que le symbole ait une fonction, celle de rassurer ceux qui partagent ce sens commun quand ils sont confrontés à l’étrangeté voire à l’agressivité du monde environnant. Le symbole aide à approcher ou à conforter son identité en se rapprochant de ceux qui le partagent et en se distinguant des autres. Le symbole pourrait aussi répondre à un besoin : sur le plan politique il est intéressant de voir dans l’histoire comment de nouveaux pouvoirs révolutionnaires ont tôt fait de réinstaurer un appareillage symbolique souvent si proche de celui qu’ils ont abattu. Mais le symbolique a aussi la capacité de fournir une grille de lecture de la réalité qui s’attache moins aux faits qu’au sens et qui tente de prendre de la distance vis-à-vis du visible pour en comprendre la signification profonde.

Dans l’entreprise, le symbolique a toute sa place, même s’il la prend avec un peu de légèreté parfois. De manière amusée, condescendante voire méprisante, il est de bon ton de s’étonner de toutes les bizarreries de la vie des organisations comme un vocabulaire, un agencement de l’espace, des codes vestimentaires ou relationnels. Elles surprennent l’étranger mais demeurent difficiles à interpréter : ce n’est pas la bizarrerie qui fait sens en soi et ce qui n’est pas bizarre a souvent tout autant de sens. La bizarrerie reflète surtout les modes de pensée de leur observateur, ses préjugés, en tout cas sa distance vis-à-vis de ce qu’il observe.

Le symbolique peut être aussi instrumentalisé avec quelque naïveté. C’est le cas dans cette expression banalisée qui enjoint les directions d’entreprise, ou les leaders à « donner du sens ». Quand on rêve que tous partagent un certain sens – le sien généralement – on imagine des moyens pour le partager. Il est bien compréhensible de vouloir donner du sens aux autres mais personne n’aime se le voir imposer, c’est le paradoxe de cette approche trop mécaniste du symbolique qui se décline aujourd’hui tout comme on voulait, dans d’autres temps et d’autres lieux créer une culture ou faire la révolution culturelle.

Il ne faut pas jeter le bébé avec l’eau du bain car le symbolique est important et pertinent dans les organisations, pour autant qu’on l’aborde correctement. Les DRH disent que les moments les plus difficiles, sensibles et intenses de leur carrière ont souvent eu lieu lors de déménagements : cette opération apparemment banale a beau être préparée longtemps à l’avance, avec tout ce qu’il faut d’information et de participation, elle génère beaucoup d’émotion parce que ces changements apparemment banals dont tout le monde semble se moquer dans le discours, fait émerger de vieilles rancunes, des procès d’intention, les mécanismes profonds de la jalousie. C’est moins la comparaison des aspects objectifs des localisations qui compte que le sens profond recherché par chacun en-deçà des décisions prises.

Ces dernières décennies se sont généralisées les démarches consistant à définir et communiquer valeurs et visions. Certes, la référence à ces notions ne préjuge pas d’une commune définition ou approche concrète mais le fait est là : en définissant valeurs et vision, c’est à un sens partagé qu’aspirent les institutions, à l’idée que chacun pourrait, voire devrait, les partager pour fonctionner convenablement.

Enfin, il faut noter comment s’est installée depuis une trentaine d’années la notion de culture d’entreprise même si elle est diversement définie. Au-delà de cette culture, c’est la reconnaissance d’une identité de l’institution, de la construction progressive tout au long de l’histoire d’un ensemble de références pertinentes pour comprendre les actions actuelles : il existerait donc un sens des choses au-delà (ou en-deçà) des personnes et de leur « ici-et-maintenant ».

Le symbolique, c’est le sens commun partagé. Il ne faudrait pas croire qu’il se situe seulement dans l’ineffable, l’abstrait et l’immatériel. Au contraire, le symbole suppose du matériel, ce fameux « truc » porteur de sens. La culture ne se repère-t-elle pas dans ce que les personnes et les institutions font, et non ce qu’elles disent ? Le symbolique se trouve dans le concret et certains signes aujourd’hui témoignent du besoin d’un symbolique plus concret.

Dans un éditorial récent l’éditorialiste « Business » de The Economist[1] s’interrogeait sur la persistance, à l’heure du digital et des réseaux sociaux, de l’antédiluvienne carte de visite. La technique permet d’échanger entre smartphones, sans fil ni manipulation, les coordonnées de leur propriétaire mais ceux-ci continuent imperturbablement d’échanger cérémonieusement des morceaux de carton : l’éditorialiste voyait là le besoin de continuer de marquer le rite de la relation par l’échange d’un objet matériel, comme dans la plus belle tradition des cadeaux.

Les critiques de François Dupuy[2] contre certaines formes organisationnelles actuelles rencontrent un large écho. Elles montrent les limites de structures transversales, matricielles ou par projet, où on essaie de gommer les hiérarchies et les postes trop formellement établis en promouvant une apparente autonomie, voire la modernité revendiquée de structures modernes qui s’exonéreraient de hiérarchies vieillottes. Les hiérarchies et les structures formelles peuvent être difficiles à supporter, cela ne signifie pas qu’elles soient inefficaces : à voir les risques de burn-out de ceux que l’on a mis dans des positions organisationnelles où ils ne disposaient ni des compétences, ni des réseaux ou simplement de la bonne organisation environnante, on se dit qu’un peu de formalisme peut aussi créer de l’efficacité. Le formalisme concret d’un organigramme n’est pas toujours flamboyant mais il peut aider les acteurs à évoluer dans une organisation et à développer le pouvoir nécessaire pour mener leur action.

Cette remarque sur les organisations et les leurres de la transversalité, du matriciel ou des structures informelles pourrait être comprise comme une critique des formes nouvelles d’organisation de la collaboration, sans considération pour toutes les innovations managériales populaires aujourd’hui qui semblent prouver le contraire. Il n’en est rien ; ce n’est là que l’affirmation que les personnes ont besoin de partager quelque chose pour collaborer et vivre ensemble : les structures et les organisations peuvent l’incarner mais ce n’est pas le seul moyen.

Ainsi, dans une entreprise totalement ancrée dans le digital/numérique et les business models aléatoires qui émergent autour, son président présentait à une audience avide d’innovations, le bouleversement en cours de certains business, des modes de collaboration et même du fonctionnement de la société en voie de digitalisation. Un auditeur lui demanda alors quelle avait été sa première mesure managériale à son arrivée à la présidence de l’entreprise. La réponse fut immédiate : il avait mis en place des « rites symboliques »[3] consistant à obliger l’ensemble de son personnel à se rencontrer physiquement régulièrement. Devant la virtualisation du travail, il lui apparaissait déterminant de recréer (de forcer) la relation humaine, non pour générer ou retrouver un quelconque plaisir perdu mais parce que la relation de face à face était le seul moyen de maintenir un savoir vivre et travailler ensemble, un sens commun nécessaire au bon fonctionnement de l’entreprise : la rapidité et la pertinence technique des relations virtuelles n’étaient donc pas suffisantes.

Etymologiquement, le contraire de « sym-bole » est évidemment « dia-bole », ce qui sépare : n’est-ce pas la fonction du diable ? A oublier le concret symbolique, à négliger le fait que le sens ne se transmet et se partage que dans la réalité concrète des choses, on risque de tomber dans le diabolique. Afin que des chercheurs fassent des organisations diaboliques un nouveau buzz managérial, voici quelques pistes pour introduire le sujet.

Ce pourrait être diabolique – et empêcher le sens commun – de rester dans la virtualité et la distance en imaginant s’exonérer de la relation, du rite et du rythme. On devrait se le rappeler quand on imagine des organisations qui se réduisent à la seule programmation optimale des actions individuelles, imitant dorénavant l’ordinateur après avoir abandonné l’horloge[4], comme le suggère A. Supiot dans son dernier ouvrage. Evidemment, des formes nouvelles apparaîtront pour construire du sens dans un monde virtuel et distant mais encore faut-il les laisser émerger et ne pas les considérer a priori comme inappropriées.

Tout autant diabolique pourraient être des organisations totalement floues, informelles et indifférenciées si rien d’autre n’est venu attester d’un sens commun. Beaucoup d’entreprises innovent managérialement en rompant avec les chaînes traditionnelles de commandement et de contrôle mais c’est parce qu’elles disposent d’un ciment d’un autre ordre : le sot voit l’absence de structures traditionnelles et le sage la forte culture commune pas forcément visible sur les organigrammes.

Enfin, le diable pourrait se situer dans une approche trop individualiste des organisations, qui en oublierait la dimension collective et donc ce qui est partagé par cette communauté. Le symbolique consiste à s’interroger en permanence sur ce qui relie et ce qui doit relier. Plutôt que d’imaginer donner du sens, on ferait mieux de renforcer ce que les personnes partagent, même si elles semblent très bien s’accommoder d’un singularisme confortable tant que l’on a rien goûté d’autre.