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Savoir serrer une main: « Un geste qui révèle »

12 avril 2015

Quand dois-je serrer la main?

Et si l’autre ne me tend pas la main ?

Faut-il serrer fort pour montrer que je suis chaleureux ?

J’ai les mains moites, comment faire ?…

Peut être un indice sur notre personnalité et notre humeur ?

Comment réussir, dès la première prise de contact, votre entrée ?

Un acte de communication non verbale qui semble souvent très anodin.

Un contact physique, qui par lequel passe un courant de transmission et de réception de beaucoup d’informations.

Un geste, qui ouvre et conclut une rencontre.

Ce rite impliquait donc un certain degré de confiance et égalité.

Comment donc bien pratiquer cet rituel de salutation ?

Une bonne poignée de main est :

Ferme, mais pas trop forte : elle n’écrase pas les doigts. Une poignée ni trop forte ni trop molle ! Réglez votre pression sur celle de votre interlocuteur ;
Elle se maintient pendant 2 à 3 secondes : pour établir le contact, tout en laissant sa liberté à l’autre.
Un sourire gage de bonne ambiance, un bon regard, et la précision pour qu’elle soit parfaitement perpendiculaire au sol sont les compagnons indispensables d’une poignée de main sincère. Laissez parler votre cœur. Dites, dans votre poignée de main, que vous acceptez l’autre et que vous êtes content de le connaître… et le « contact » se fera.

Vous pouvez aussi, pour plus d’effet, joindre le mouvement au regard. Faites quelques pas en direction de la personne que vous regardez, étendez votre main, votre bras. Cela donnera de la vie et de la chaleur à votre présentation.

Le taux d’humidité et la température de la main doivent être régulés.

La distance est intéressante à analyser également : la main se détache du corps pour aller naturellement vers l’autre, l’avant-bras légèrement fléchi ? C’est signe de coopération contrairement à un bras tendu à l’extrême dans un geste sec qui traduit la volonté de garder ses distances ;
La durée doit être brève (quelques secondes c’est-à-dire deux ou trois secousses). Garder une main serrée longtemps est signe d’un tempérament plutôt possessif.

A éviter !

– La poignée (casse-noix ) : Ce geste pourrait être interprété comme venant d’une personne au caractère rigide, agressif ou qui cherche à intimider l’autre.

– La poignée (patte molle ) : caractéristique d’une personnalité effacée, manquant de confiance et sans énergie.

– La poignée (courage, fuyons ! ) : une salutation où les mains se frôlent, dans un geste très fugace.

– La poignée (moite) : la nervosité excessive entraînant une certaine moiteur, passez vos mains à l’eau froide, au talc ou gardez un mouchoir pour vous essuyez juste avant.

– Les poignées de main des politiques :

1-Tout en serrant la main, la main gauche est posée sur l’épaule de l’interlocuteur ou sur son avant-bras.

2- Autre geste du même type : la main est enserrée entre les deux mains de l’autre personne, caractéristique, encore une fois, de la volonté de dominer.

A savoir :

Une poignée de main ferme peut montrer quelqu’un d’actif et de responsable mais qui ne saura pas forcément s’adapter rapidement aux imprévus.
Une poignée de main souple est plutôt signe d’adaptation rapide et de créativité, tandis qu’une poignée dure révèlera un tempérament rigide et colérique.
On dit aussi qu’une main chaude indique quelqu’un de généreux et qu’une main froide montre quelqu’un peu expressif sur le plan sentimental.

la paume de la main permet de préciser certains traits de la personnalité :

I- Les monts :

A) – le mont de Vénus: Traduit la qualité des forces vitales et amoureuses.
Large, bien formée, charnue : Forte personnalité, une forte sexualité et un grand enthousiasme accompagnés d’un sens artistique très poussé.
Plate et peu développée : Triste, un manque de vitalité, un manque de rayonnement et une santé souvent fragile.

B) – le mont de Jupiter: Détermine l’ambition, l’autorité et la sociabilité.
Très saillant : Certain orgueil et un certain arrivisme.
Proportionné : Equilibre, assurance, accointance à communiquer avec autrui.
Peu marqué : Effacement, le peu d’ambition, le manque de communication.

C) – le mont de Saturne: Détermine la concentration, la sagesse et les facultés à assumer des responsabilités.
Bien proportionné : Individu équilibré et sociable.
Insignifiant : Un être faible, et influençable.
Très marqué : Un individu inhibé par la peur et le pessimisme.

D) – le mont du Soleil: Détermine le sens artistique et le pouvoir d’imagination.
Peu marqué, Un être sachant profiter des bons moments de la vie mais restant effacé.
Bien marqué : Un être doué d’un certain sens artistique, rayonnant d’intelligence.
Trop marqué : Un individu qui aura tendance à privilégier le paraître à l’être.

E) – le mont de Mercure: Traduit des qualités de communicateur.
Bien marqué : Un être particulièrement perspicace.
Trop marqué : Quelqu’un de rusé, frisant la malhonnêteté, trop plein d’énergie.
Insignifiant : Absence de réflexion, de réactivité et de confiance en soi.

F et G) – les monts de Mars: La détermination et le courage physique. Le mont inférieur, entre le mont de Jupiter et de Vénus, exprime la confiance en soi et le courage moral.
Bien marqués : Sang froid et la détermination.
Trop développés : Impulsivité et violence.
H) – le mont de la Lune: Inconscient, le témoin révélateur de nos sentiments.
Bien développé : L’imagination, l’intuition et les émotions dominent.
Peu prononcé : Réalisme où la fantaisie n’a pas sa place.

I- Les doigts :

Le pouce, doigt de Vénus:

Le pouce est avant tout un indicateur des niveaux d’énergie.

L’index, doigt de Jupiter:

Il représente le besoin de réussir dans la vie, l’ambition, l’autorité.

Le majeur, doigt de Saturne:

Le majeur représente l’équilibre, le sens des responsabilités. Il mesure environ les ¾ de la paume.

L’annulaire, doigt d’Apollon:

Il va traduire les dons artistiques, qualifier notre émotivité, définir notre capacité à communiquer.

L’auriculaire, doigt de Mercure:

C’est le doigt des affaires et de la communication.
Les jointures:

Si elles sont bien marquées, noueuses, cela dénote une bonne capacité d’analyse.

Si elles sont lisses, elles dénotent de l’intuition et une certaine spontanéité.

l’auriculaire possèdent trois phalanges:

La première phalange, attachée à la paume, est celle qui représente la plan matériel.
La seconde, appelée aussi phalangine, correspond au plan pratique.
La dernière, appelée phalangette, reflète l’esprit, le plan mental.

Le bout des doigts: L’étude de la forme de l’extrémité des doigts pourra compléter l’interprétation faite au niveau de la forme de la main et préciser encore le caractère.

A) Une extrémité ronde, dénotera de bonnes facultés d’adaptation dans tous les domaines et un parfait équilibre entre la raison et le cœur.
B) Une extrémité carrée, généralement appartenant à une main de terre, sera le signe de la rigueur, de l’ordre, de la stabilité, de la rationalité.
C) Une extrémité en forme de spatule,sera le signe de réalisme, d’assurance, de confiance en soi et d’énergie.
D) Une extrémité conique, appartenant généralement à une main de feu, dénotera un sens artistique poussé, de la créativité, de la vivacité.
E) Une extrémité pointue, souvent liée à une main d’eau, révélera un sens aigu de l’intuition, de la sensibilité, de l’imagination.

Entreprises : une erreur de communication peut nuire à votre image

12 avril 2015

Comme disaient les anglophones : « You never have a second chance to make a first good impression ». Voilà pourquoi, vous mettez du temps à chercher la tenue adéquate pour aller en entretien. C’est aussi la raison pour laquelle, vous concoctez votre éloge avant de le balancer à votre cible car par ces exemples de faits cités, votre éthique professionnelle est l’enjeu clé de vos actions en entreprise. La réussite et la pérennité d’une entreprise vont dépendre d’une campagne de communication bien élaborée. Quel que soit son secteur d’activité, une erreur de communication peut engendrer des conséquences catastrophiques, notamment sur les réseaux sociaux.

Entreprises et réseaux sociaux : quelques exemples d’erreur de communication

Jadis, une faute d’inattention sur la communication écrite pouvait éventuellement passer inaperçue, mais à l’ère des médias sociaux, une erreur peut s’avérer un mauvais buzz pour l’entreprise car peut être relayer en instantané par les internautes pour en faire un gâchis.

Une campagne de communication a pour objectif d’améliorer la visibilité d’une marque, et donc la notoriété d’une entreprise, et non pas le contraire. L’agence ou l’équipe de communication est consciente des résultats que peut occasionner une campagne de communication mal organisée. Elle a souvent tendance à brûler certaines étapes de base comme l’élaboration d’un objectif de campagne. Or, celui-ci va déterminer l’ensemble des opérations commerciales à mettre en œuvre. Dans certains cas, elle néglige le choix du type d’apparition de la campagne dans les médias, n’assure pas une publication régulière sur les blogs et ne soigne pas les tonalités des apparitions. Entre autres, certaines campagnes de communication ne véhiculent pas de messages pertinents, ni d’histoires attrayantes et d’actualité pouvant générer des informations utiles aux utilisateurs.

Quelles leçons en tirer ?

Cette liste d’erreurs n’est pas exhaustive, mais le non-respect de ces principes de base peut nuire à la réputation d’une marque. Pour se démarquer de la concurrence et éviter les mauvais commentaires sur les réseaux, il convient d’opter pour une stratégie bien réfléchie en s’appuyant sur d’autres ressources de communication visuelle, plutôt que d’utiliser de simples communiqués de presse classiques. Le point de départ d’une bonne campagne de communication est l’écoute et l’analyse de son marché cible. Cela permet de faire une veille en amont des propos des consommateurs sur sa marque et d’en prévoir les solutions en cas de commentaires négatifs. Pour ce faire, le recours à des prestations externes est indispensable. Cela permet de mieux se concentrer sur son activité principale et laisser aux Community Manager s’occuper de la gestion des discussions sur les réseaux sociaux. La notoriété de votre entreprise répond sur les actions y afférentes, en d’autres termes, « L’image pour se différencier, l’image comme marque de confiance ».

Les clés aux verrous du changement

12 avril 2015

La volonté de changement dans l’entreprise est faite de paradoxes. Par exemple plus de 60% des dirigeants craignent les impacts du changement sur les équipes, alors que les équipes, notamment terrain, le réclament à corps et à cris depuis longtemps.

Je souhaite partager avec vous les clés qui ouvrent les nombreux verrous au changement afin de démystifier ce dernier trop souvent vu comme un bouleversement voire une révolution que comme une véritable opportunité de faire mieux et rapidement donc une évolution salutaire pour la pérennité de l’entreprise.

Pour commencer voici un extrait d’un article paru en février 2013 dans les Echos Business que je vous recommande : Identifier les leviers et les freins au changement avec la sociodynamique.

La sociodynamique permet de :– construire et mener des stratégies relationnelles en fonction des attitudes, des pouvoirs réciproques et des événements ;
– identifier dans leur globalité les leviers et les freins au changement que recèlent les structures, les processus, le management et la culture de l’entreprise pour construire des stratégies de changement efficaces ;
– adapter son style de management pour encourager l’initiative ;
– s’inspirer des principes stratégiques et tactiques du Jeu de Go pour conduire des projets complexes…L’entreprise, cet organisme vivant, a un « dedans », en interaction permanente avec son environnement, le « dehors ». Le « dedans », univers dual, est notamment constitué d’un « poumon » dont les deux lobes seraient l’Institution et le Corps social. Le premier représente la structurejuridique, technique et financière, tandis que le second est le groupe d’hommes et de femmes rassemblés au sein de l’entreprise. L’Institution recherche l’efficacité dans tous ses domaines d’activités et s’inscrit dans une logique économique (dans le secteur privé) alors que le Corps social, quant à lui, en quête de sécurité, de reconnaissance et d’épanouissement, s’inscrit dans une logique de bien-être.Ces deux logiques ne s’opposent pas forcément, mais peuvent être à l’origine de paradoxes difficiles à gérer pour les managers, notamment ceux de proximité ; d’où le recours au discours de la convergence – assuré par la ligne d’encadrement, du sommet stratégique jusqu’au centre opérationnel – qui vise à concilier les deux logiques. Avec un prérequis toutefois : la diffusion d’une culture managériale basée sur la confiance, véhiculée par des encadrants proches de leurs équipes, capables de prise de hauteur et promoteurs d’une coopération efficace avec le reste de l’organisation.

Pourquoi changer quand depuis des années et encore plus particulièrement depuis la crise, les entreprises s’évertuent à maintenir et à améliorer les organisations existantes, en évitant ainsi en priorité l’agitation sociale et ses conséquences sur les résultats qui sont loin d’être à la hauteur des ambitions et des objectifs…

C’est un peu le chien qui se mord la queue… Car comment être et rester compétitifs avec des modèles économiques, des schémas d’organisation et des méthodes qui enfoncent encore plus les entreprises dans la spirale de l’échec avec des résultats dans le rouge d’année en année et un jour des actionnaires qui décident de fermer les robinets de manière brutale, ce qui est sur un plan financier compréhensible mais très loin de la logique qui dit que pour se développer, il faut investir de manière continue dans l’efficacité, la flexibilité et les compétences managériales et opérationnelles…

Aussi, voici quelques unes des clés aux verrous du changement afin de passer à l’action avec de vraies perspectives de réussite :

1. Voir le changement comme une stratégie d’entreprise et non pas l’action isolée d’une direction, d’un département surtout quand il s’agit de changements informatiques lourds où le danger est de tomber dans une équipe de « je sais tout » qui donnent des leçons à tous les utilisateurs au risque d’avoir un rejet lors de la mise en production des changements. Combien de projets ERP-CRM ont échoué à cause de cela.

2. Construire le changement en mode « projet transverse à tous les métiers » avec le terrain et le management de proximité comme facilitateur car sans compréhension et adhésion du terrain, pas de changement possible

3. Ne pas s’enfermer dans le poids de l’histoire de l’entreprise et dans la crainte des impacts sur l’humain mais s’appuyer sur les changements réussis de cette histoire pour montrer que l’entreprise est capable de faire et de bien faire

4. Aller chercher des victoires rapides dans le changement afin de rassurer et de pouvoir apporter des éléments tangibles lors des points d’étapes essentiels à la conduite d’un changement réussi

5. Lancer un chantier sur la communication pour amener et convaincre d’abord de l’utilité du changement en vue d’apporter des réponses précises sur : où l’entreprise veut aller ? d’où elle vient ? combien veut-elle et va-t’elle y aller, dans quel délai ? Et ceci avant même le démarrage du premier chantier

6. Comme dans les grands chantiers de travaux publics type Forum des Halles à Paris où l’activité n’est pas interrompue pendant les travaux, bâtir un plan de charge précis qui permettra de s’assurer que les tâches projet liées au changement sont conciliables avec l’ensemble des tâches des collaborateurs, notamment les tâches récurrentes

7. Ne pas hésiter à revoir la liste des priorités stratégiques de l’entreprise, notamment celle des projets en cours et englober une partie d’entre eux dans la stratégie de changement sans écarter ceux déjà prévu qui permettent à la production de fonctionner dans de bonnes conditions. Et c’est là que la complexité se trouve et les arbitrages pas toujours faciles à réaliser

8. Faire porter le changement par un chef de projet leader du début à la fin, directement rattaché à la Présidence de l’entreprise garante et étendard du changement. Comme indiqué plus haut, le changement n’est pas l’affaire d’une direction, d’un département

9. Associer les actionnaires, les prestataires externes et les clients dès que cela est possible pour éviter les mauvaises surprises ; refus d’investissement, incompatibilité avec leurs propres systèmes et organisations, non réponses aux attentes des clients et du marché

10. Et enfin regarder si des changements identiques ne sont pas déjà prévus ou n’ont pas déjà été lancés (groupes nationaux et internationaux) afin de s’appuyer sur un existant organisé et d’éviter de réinventer la roue.

Et savoir qu’il n’y a jamais de bon moment pour mettre en place sa stratégie de changement. Il faut juste le vouloir, le décider, l’organiser et le mettre en place en oubliant jamais que l’entreprise continue toujours de produire quand elle change et que la sollicitation des équipes de production par les équipes sur le projet de changement doit tenir compte des contraintes de production.

Pas de changements en mode crise, pas de changements au forceps, pas de changements en petits comités avec des décisions en chambre, mais des changements largement communiqués, partagés et compris dès lors que leurs tenants et aboutissants sont maîtrisés.

Bons changements pour une meilleure compétitivité et des résultats !

L’austérité expliquée par Eric Pineault (Québec)

12 avril 2015

Qui dort bien… performe au travail !

12 avril 2015

Le lien entre la qualité du sommeil et la performance au travail ne fait plus de doute. À l’occasion de la journée nationale du sommeil, le site Chef d’entreprise publie une infographie pour alerter sur les risques encourus. Principal enseignement issu des données de l’Institut national du sommeil et de la vigilance : plus de la majorité des actifs aimeraient dormir davantage. Ces troubles impactent la qualité du travail fourni et sont des facteurs d’accident du travail. Bref, un risque à ne pas sous-estimer en cette année de mise en œuvre du compte pénibilité.

Un manque de sommeil flagrant chez les actifs

Si vous vous sentez fatigué au travail, sachez que vous n’êtes pas seul :

55% des actifs aimeraient dormir davantage,
60 % des salariés qui travaillent en horaire décalé se plaignent de troubles du sommeil, d’insomnie ou de somnolence. Un salarié sur quatre travaille en horaire décalé, dont 60% en horaire de nuit.

Un impact fort sur l’efficacité au travail

La somnolence au travail entraîne différentes conséquences :

des difficultés à gérer son temps,
des difficultés relationnelles,
des pertes d’efficacité.

En outre, le manque de sommeil augmente :

les risques d’accident du travail,
le nombre d’absences,
la durée des arrêts de travail.

Le sommeil aussi risqué que l’alcool

Le fait de rester longuement éveillé sans dormir a des conséquences qui se rapprochent des risques liés à la consommation d’alcool. 17 heures d’éveil en continu équivalent au risque de 0,5g/l d’alcool dans le sang. Et à partir de 24 heures, c’est l’équivalent de 1g/l d’alcool dans le sang.

La sieste au travail comme solution ?

Pour diminuer les risques et augmenter les performances, les adeptes de la sieste au travail pourraient en profiter pour faire leur grand retour. Une étude a récemment montré que 64% des DAF sont favorables à une sieste de moins de 20 minutes sur le lieu de travail.

Source : Chef d’entreprise / Institut national du sommeil et de la vigilance

Pourquoi les ambitions inatteignables sont-elles les meilleures ?

12 avril 2015

Ce que l’on attend d’un leader en entreprise, au-delà de ses compétences managériales, c’est qu’il nous donne un cap : nous l’appelons l’ambition. Sans avoir de statistiques, nous savons que ces attentes sont souvent déçues, parce que l’ambition est inexistante ou bien mal choisie. Avant de tirer à boulets rouges sur nos chefs incapables, admettons que cet exercice est loin d’être facile.

Une ambition, à quoi ça sert ?

L’ambition peut se définir comme un idéal à atteindre, comme un azimut pour toutes les actions menées par les collaborateurs de l’entreprise. Elle doit pouvoir se décliner par la suite en enjeux économiques, techniques, organisationnels et humains.

Définie comme telle, il semble presque superflu de se poser la question de son utilité. Listons malgré tout les trois principaux bénéfices d’une ambition quand elle est justement choisie :

Mobiliser : l’ambition est un moteur de l’action, elle génère de l’envie, de l’adhésion et doit être suffisamment difficile à atteindre pour amener les acteurs de l’entreprise à se dépasser.

Exemple : comment ne pas citer le célèbre « Think different » de Steve Jobs, slogan lancé en 1997 pour la publicité et qui est devenu le moteur de l’ambition d’Apple, appelant l’ensemble des équipes à trouver de nouvelles idées et concepts, avec le succès que l’on sait.

Connecter : l’ambition est aussi l’aiguillon pour l’ensemble des axes de travail de l’entreprise. Elle doit être la cohérence des priorités choisies, le juge de paix pour l’arbitrage, le guide dans le choix des objectifs business.

Exemple : chez Décathlon, l’ambition est de « Créer l’envie et rendre accessible au plus grand nombre le plaisir et les bienfaits du sport ». Ils privilégient donc le prix et la simplicité des produits à la technicité ou la mode. Les priorités en découlent naturellement.

Valoriser : L’ambition donne de la valeur aux actions du quotidien, en ajoutant de la profondeur aux tâches basiques. Si cette tâche n’est pas forcément enthousiasmante, les collaborateurs savent qu’ils participent à un projet plus vaste, plus noble.

Exemple : DHL a pour ambition de rapprocher les gens toujours davantage. Largement inspirée de l’épopée de l’Aéropostale, cette ambition parait bien loin des tâches quotidiennes de tri, de conduite, de stockage. Pourtant, ils ont réussi à donner à ces tâches et au courrier – quel que soit son contenu – une valeur sacrée.

Quand l’ambition fait « Pschittt »

Au gré de nos actions dans l’industrie, la distribution, le transport, la cospéto-pharma, etc., nous avons vu d’autres exemples d’ambitions réussies, propres à booster l’énergie des équipes. Malheureusement, les exemples sont plus nombreux encore d’entreprises incapables de trouver leur Graal ou leur objet de valeur collectif.

Première raison, les ambitions choisies sont souvent trop « classiques ». Appuyées sur les mots-valises, tel « leader », « référence » ou promettant une croissance « durable et rentable », elles sont interchangeables et en deviennent presque invisibles. Placardées un peu partout à la cafétéria, dans les salles de réunion, elles deviennent des figurants, des éléments de décor. Un conseil : si votre ambition pourrait être celle de n’importe quelle autre entreprise, alors séparez-vous-en !

Autre erreur classique, la confusion entre ambition et objectif. Trop de leaders puisent leurs ambitions dans leur tableau de bord. Qu’ils soient bruts façon « Doublons notre chiffre d’affaires en 5 ans » ou stylisés façon « Allons conquérir 1 % de part de marchépar an d’ici 2020″, un objectif est un objectif et n’a d’autre intérêt de que fixer l’exigence du résultat attendu.

Bien sûr, pour un comité de direction, un objectif de CA peut être suffisamment stimulant, mais pour l’opérateur cela signifie une charge et une pression supplémentaires, rien de motivant à cela.

Ces deux erreurs, a priori grossières, mais qui représentent tout de même plus de la moitié des ambitions observées, font que les entreprises se coupent du moteur principal de motivation des équipes. Et pourtant, le travail de définition et de partage d’une ambition peut être, en soi, une dynamique formidable.

Sortons des poncifs !

Les savants prodiguent souvent la même chose : une ambition doit être positive, simple, exigeante, réaliste, temporelle, entre autres vertus.

Étant donné que ces sages conseils amènent souvent les ambitions de type « devenir leader » et autres clichés, nous pensons que résumer l’ambition à ces adjectifs trop lisses est trop réducteur. Pour marquer les esprits, nous pensons aussi qu’une ambition doit être contestable et inatteignable.

Contestable, car une ambition où l’on ne peut être que « pour », qui est une évidence, n’amènera jamais d’énergie supplémentaire car elle enfonce une porte ouverte. Quelle est la valeur ajoutéede fixer comme ambition de « devenir une entreprise plus performante pour ses clients et plus sûre pour ses employés » ? Cela n’apprend rien à personne sur les priorités de l’entreprise.

Une ambition doit affirmer un choix, tel Système U qui propose de « consommer mieux et moins » plutôt que « plus pour moins cher ». C’est de cette façon qu’elle donnera du sens et un cap clair aux équipes, et qu’elle fera réagir y compris ceux qui ne sont pas d’accord, avec des échanges constructifs à la clef.

Inatteignable, car à la différence d’un objectif, ce qui compte ici n’est pas d’atteindre son ambition dans une logique purement rationnelle, c’est le chemin qui importe.

Ainsi, les salariés d’Apple n’auront jamais fini de « penser différent », ceux de DHL de « rapprocher toujours plus les hommes », ni ceux de Nature&Découvertes de rendre « [leurs] clients toujours plus sensibles à l’environnement ».

C’est comme cela que l’ambition peut rester le cap de l’entreprise sur le long terme, dans la crise comme dans la croissance, dans une organisation X ou Y, pour le collectif et pour chacun, quel que soit son rôle, son ancienneté ou ses compétences.

Et l’ambition , alors ?

12 avril 2015

L’ambition, dans le business moderne, semble bien pouvoir être dite la « meilleure et la pire des choses ». Il s’agit en effet d’une qualité très ambivalente, selon les contextes et les champs d’application dans lesquelles on la rencontre.

La connotation péjorative qui est ordinairement attachée à l’ambition semble liée aux moyens employés pour aboutir à ses fins, et au fait que cette recherche effrénée ne vise qu’un intérêt pour soi-même devenant quasi obsessionnel.

Mais si l’ambition répond à la recherche constante d’un progrès, d’une réussite personnelle et professionnelle, au souci de s’améliorer soi-même en améliorant les autres et l’entreprise dans laquelle on exerce ses activités, alors on ne peut que la souhaiter à tous ! Elle peut d’ailleurs alors être explicite et éviter de tomber dans les habituels petits calculs d’intérêts et les dissimulations maladroites que d’aucuns confondent avec l’ambition. Etre arriviste n’est pas, en effet, être ambitieux.

L’ambition de l’un peut ainsi devenir également enrichissante pour les autres, dans la mesure où elle ne se cantonne pas à une attitude purement égocentrique d’acquisition d’avantages dans les biens matériels ou dans le paraître aux yeux d’autrui. Le désir de notabilité a affadi, on le sait bien, tant et tant de potentiels prometteurs !!! Mais comme le dit le proverbe : au royaume des aveugles, les borgnes sont rois !

Au contraire, la véritable ambition, la grande ambition, est claire et légitime : la faire connaître et la faire partager aux autres permet à la fois de prendre plus précisément la mesure de la réalité, de ses propres possibilités et de ses limites, avec un échange qui peut être fructueux pour tous. Car l’ambition ne se confond pas non plus avec la prétention :

Si l’ambition amène souvent à rechercher avec ardeur ce qui paraît au-delà de nos possibilités, ou tout au moins à l’horizon de ces possibilités, elle considère sans cesse le possible réel et s’y adapte efficacement en tentant de le transformer et de l’augmenter : elle est vraiment alors une force de progrès.
La prétention, au contraire, repose sur une estime trop grande de soi-même qui amène à négliger, sous estimer ou déformer le réel et à écraser les autres sous une vanité de mauvais aloi. En fait, le prétentieux est souvent celui qui n’a pas les moyens d’être ambitieux.

L’ambition, au contraire de l’arrivisme, de la notabilité et de la prétention, vient ainsi s’opposer à la stagnation, au confort illusoire de l’absence de changement, et au fond à l’absence mortifère de vrais désirs. Et si l’ambition implique que l’on soit meilleur que d’autres, les mesures sont à prendre seulement en soi-même et non pas dans un détour par l’intrigue ou le grenouillage, voire la destruction de la personne du rival. Car il y a encore une différence entre chercher l’excellence… et manipuler les opportunités !

C’est à ces quelques distinctions toutes simples que l’on peut juger du comportement éthique de quelqu’un.

TRAVAILLONS NOTRE CLAIRVOYANCE

12 avril 2015

La clairvoyance : une vertu ou une compétence ?

La clairvoyance est certainement, dans le contexte professionnel global actuel, une qualité précieuse. Mais « voir clair » ne nous est manifestement pas si naturel que ça ; et si tout le monde est capable de voir, il semble néanmoins que la clairvoyance ne soit pas la chose du monde la mieux partagée. Qui plus est, elle comprend une dimension subjective qui rend très délicate une description objective précise de ce qu’elle est et de ses conditions d’exercice. Peut-elle s’acquérir ? Peut-elle se cultiver ? Ce que l’on peut déjà dire, c’est qu’elle repose en tous les cas autant sur un véritable travail sur soi-même, que sur une observation éclairée de ce qui se passe autour de nous.

Comprenons bien la difficulté. La clairvoyance implique une « prise de conscience », c’est-à-dire une perception renouvelée de ce qui constitue nos environnements, mais aussi nos motivations personnelles et notre façon individuelle de nous représenter le monde et ce qui s’y passe. La psychologie élémentaire nous apprend en effet que notre « conscience » est structurée par un « système de représentations ». Ceci signifie que nous ne connaissons jamais les choses telles qu’elles sont « en elles-mêmes », mais plutôt telles que nous nous les représentons, en y projetant nos propres caractéristiques, nos propres préjugés et a priori, nos propres schémas mentaux et affectifs. Ces derniers se sont tissés depuis notre enfance, tout au long de notre vie, de notre formation, de notre expérience, de nos succès… et de nos drames.

Mais nous n’avons pas, c’est un paradoxe de notre nature humaine, une conscience complète de ce système et de la tyrannie qu’il exerce sur notre pensée et sur notre imagination, sur nos affects et sur nos sentiments et par conséquent sur les conditions de notre regard sur le monde. Or, la clairvoyance nous oblige à recevoir, regarder ou concevoir des « choses » qui outrepassent, voire contredisent notre système. Mais comme c’est à partir de ce système que nous jugeons spontanément de toutes choses, cette contradiction peut devenir en nous un véritable obstacle, dès lors que nous n’avons plus la faculté de prendre du recul. Nous passons alors, tant par défense naturelle que par confort, à coté de ce qui nous dérange.

Autrement dit, nous n’avons tendance à nous représenter les choses qu’en tant qu’elles peuvent constituer un objet acceptable pour nous. Nous regardons ce qui advient sous nos yeux, mais seulement de manière à le rendre compatible avec notre système existant. Comme le disait Sir Arthur Eddington, prix Nobel de physique : « Nous ne croyons nos yeux qu’autant que nous avons la conviction préalable que ce qu’ils semblent nous apprendre est croyable. »

Dès lors, nous ne voyons plus clair ; La faiblesse de notre esprit réside dans le fait qu’il a besoin d’un peu d’espace et de sérénité pour prendre du champ, resituer les choses à une place plus juste et les faire paraître en pleine lumière. Penser que la seule augmentation de la mémoire ou de la culture donne plus de clairvoyance est un contre sens. Penser que l’urgence ou le stress la stimule en est un autre. Un système trop bien ficelé ou une mémoire saturée sont ses pires ennemis.

Ainsi, nous pouvons dire que la clairvoyance repose à la fois sur une compétence : organiser son temps et son travail pour prendre du recul régulièrement ; et sur une vertu : avoir la force de remettre en cause son système de représentation pour renouveler ses propres perspectives.

Les enjeux du Big Data RH au sein des entreprises

12 avril 2015

Le levier du Big Data RH est stratégique, il permet de contribuer à la performance globale de l’entreprise et créer de la valeur.

Au cours de ces dernières années, le rôle du DRH a évolué, il s’étend à être un acteur de la stratégie globale de l’entreprise. Les attentes ont augmenté, les résultats attendus d’un service RH sont une réelle implication pour l’atteinte des objectifs. Ce qui génère de nouveaux métiers ainsi que des solutions fonctionnelles et innovantes. Gestion de paie, des temps et des activités et la gestion des talents…

De plus en plus d’entreprises disposent d’un SIRH, élargissent les modules d’utilisation ou s’apprêtent à en mettre un en place. Ils font désormais partie des outils incontournables de la fonction RH.

Le SIRH repose sur une dématérialisation des échanges de données entre les parties prenantes de l’entreprise. Une technologie qui permet aujourd’hui à n’importe quel utilisateur d’avoir accès depuis le portail de collaborateurs à son dossier personnel (entretien individuel) et à l’ensemble des données RH collectives (convention collective, bilan sociale, etc.).

Cegedim SRH dispose d’une solution intégrée TEAMSRH qui regroupe un ensemble de modules décisionnels (paie, pilotage, portail RH, gestion des temps/activités et gestion des ressources humaines) puissants et simples d’utilisation.

Le volume des données générées et traitées au sein d’un SIRH a énormément augmenté ce qui a donné naissance au concept de « Big Data ».

Le Big Data désigne un nombre de données volumineuses et importantes à gérer, qu’il est difficile pour les outils classiques de gestion de base de données ou de gestion de l’information de les gérer. Ce concept répond à 4 grandes problématiques identifiées aujourd’hui : vitesse, volume, variété et valeur. Dans le domaine RH, ces 4 domaines sont concernés.

Depuis la création de TEAMSRH, Cegedim SRH utilise de nombreux logiciels libres aussi bien pour le développement des modules fonctionnels (le calculateur de Paie par exemple) qu’en ce qui concerne les bases de données. Ces outils sont à la fois évolutifs et de grande qualité. PostgreSQL en est un bon exemple. SRH va poursuivre dans cette voie et s’oriente vers l’utilisation de MongoDB pour le stockage des données les plus volumineuses, à savoir les tables de résultats, les bulletins de paie, l’ensemble des calculs issus de la Gestion des Temps et tout ce qui a trait à la gestion de l’historique des dossiers des salariés. Par ailleurs, une étude est menée pour proposer une alternative orientée « Big Data » à notre offre Décisionnelle classique. Dans ce domaine, Hadoop est à ce jour le complément le plus naturel à MongoDB.

L’arrivée du « Big Data » dans les SIRH ouvre de grandes perspectives : il permet dès aujourd’hui de diffuser une culture de la performance au sein des équipes RH et permet à la fonction RH de devenir un acteur incontournable du processus décisionnels.

A propos de Cegedim SRH :

Cegedim SRH est un acteur incontournable du marché des solutions et des services RH. L’entreprise dispose d’une expertise de plus de 25 ans dans le domaine de la gestion des salaires et des Ressources Humaines. Présente en France, en Suisse et au Royaume-Uni, Cegedim SRH compte parmi ses clients des entreprises nationales et internationales, de tous secteurs d’activité, issues des grands comptes et du mid-market.

Internaliser ou Externaliser la production de la Paie ?

12 avril 2015

Nombre d’entre vous s’interrogent sur les possibilités d’externalisation de certaines fonctions supports. C’est notamment le cas de la paie qui peut être gérée par un prestataire extérieur.

#1 Quels niveaux d’externalisation

Externaliser peut se faire à plusieurs niveaux et dépend des tâches que la DRH souhaite confier à un tiers. L’ensemble des activités déléguées à un prestataire doivent être définies contractuellement au début de la prestation afin de bien identifier les rôles et les responsabilités de chacune des parties.

On peut résumer l’externalisation de la paie en 3 niveaux :

L’externalisation des moyens informatiques : Cette externalisation se traduit le plus souvent par un prestataire qui effectue la maintenance des outils de paie et d’administration du personnel afin que l’entreprise ne se préoccupe pas de l’hébergement informatique des solutions. L’entreprise dispose alors d’un accès à distance pour ses applicatifs. Il faut noter que, dans ce cas, le prestataire a une obligation de moyens.

La Co-production : c’est une externalisation partielle qui comprend à minima en général l’externalisation des moyens informatique + l’externalisation de sous processus.
Exemple de sous processus externalisés : la maintenance légale et conventionnelle, l’édition des bulletins de paie et leur acheminement, la production des déclarations sociales, …
Le prestataire aura dans ce type de contrat une obligation de moyen pour l’hébergement informatique et de résultat pour certains sous processus confiés.

La BPO (Business Process Outsourcing) : c’est une externalisation totale du processus de gestion de la paie.
Il s’agit alors de confier l’intégralité du processus à un tiers. Le prestataire en charge du processus à une obligation de résultat et doit disposer d’assurance permettant de couvrir les dommages en cas de sanctions pour non conformité de la paie.

#2 Mon entreprise est-elle compatible avec une externalisation de la paie ?

L’étude du contexte de l’entreprise est essentielle pour bien prendre sa décision :

Quel est le volume de bulletins de paie mensuel ? Quel est le niveau de complexité de ceux-ci ?
Y a-t-il un fort turn-over ?
Est-ce que les services RH sont hostiles à cette externalisation ?
Quelles sont les contraintes technologiques et informatiques de l’entreprise ?
Quel est le coût de production d’un bulletin de paie?
Quel est le degré d’autonomie et de responsabilité que la direction souhaite conserver sur ces sujets ?
Est-ce que l’entreprise dispose de bonnes compétences en interne ?

Il est nécessaire de faire un état des lieux du processus de gestion de la paie afin de mesurer la pertinence de ce type de projet. Il conviendra de mesurer les sources d’optimisation du processus, les impacts d’un tel projet, les coûts, …

#3 Pour ou contre l’externalisation, quelques pistes de réflexion

	Externalisation	Internalisation
Avantages	Savoir-faire du prestataire Transparence des coûts Flexibilité/réactivité Sécurité Confidentialité Atténuation des contraintes techniques et du suivi légal et conventionnel	Meilleure connaissance des salariés et des spécificités des dossiers (liées au contact humain) Pas de dépendance à un tiers (notamment pour des modifications de paramétrage de l’outil paie) Souplesse du planning de paie
Inconvénients	Risque de mauvais choix du prestataire (la profession n’est pas réglementée) Sentiment de dépendance	L’équipe paie doit être parfaitement « backupée » Formation et actualisation des connaissances des gestionnaires de paie à la réglementation

Internaliser ou externaliser la paie est donc un choix qui ne doit pas se faire uniquement sur des critères financiers, mais en se basant sur une multitude d’éléments.

Choisir d’externaliser sa paie ne doit pas être pris à la légère, mais comporte de nombreux atouts, et peut s’adapter à un grand nombre d’organisations.