Saviez-vous que Facebook vient de modifier son algorithme de recherche ? Donc, si vous voulez augmenter la visibilité de vos publications sans payer pour de la publicité, il vous faudra être créatif. Donc, voici 3 astuces pour vous aider.
Optimiser vos images
La tendance veut que l’image soit roi. Soyez créatif et utilisez des polices de caractères tendance pour créer vos infographies. Oublier les polices de caractères « Arial – Comic Sans MS – New Time Roman – etc. ». Selon le magazine social media week les polices de caractères au goût du jour sont les suivantes :
Contrôler l’audience de vos publications
Savez-vous que vous pouvez contrôler la visibilité de vos publications sur votre page Facebook ? Vous pouvez cibler l’endroit et la langue. Donc si votre page est bilingue, vous pouvez publier seulement en français et ceux qui utilisent Facebook en anglais ne verront pas vos publications. Pour ce faire :
Allez à la section paramètre sur votre page Facebook ;
Sous l’onglet « Général », sélectionner « Ciblage et confidentialité des publications »
Maintenant, lorsque vous allez écrire un post sur votre page Facebook, vous pourrez déterminer l’audience de celui-ci.
Ensuite, c’est à vous de déterminer
Le lieu
La langue
Identifier des personnes et des compagnies
Une façon simple d’augmenter la portée de vos publications, mentionnées des personnalités et des marques dans vos publications. Cette action aura pour effet d’augmenter la visibilité de votre publication. Pour identifier une autre page dans une publication Facebook, il suffit d’ajouter ce symbole @ avant d’inscrire le nom de la page.
Cependant, assurez-vous de mentionner des pages qui ont un lien avec votre publication.
Pensez-vous que ces astuces peuvent vous aider à améliorer votre visibilité ?
Pour une célébrité, il est devenu inimaginable de ne pas exister numériquement ou, pire, d’être présent sur les réseaux sociaux sans y être populaire. Et démarrer de zéro sans coup de pouce est très complexe.
Justin Bieber, le 14 mars, à Los Angeles. AFP
En quelques heures, le jeune chanteur canadien a perdu 3,5 millions d’abonnés. Il lui en reste tout de même plus de 20 millions. L’honneur est sauf. Mais l’affaire Bieber a mis au jour une obscure pratique qui s’est popularisée à grande vitesse ces dernières années, au rythme de l’essor des réseaux sociaux : l’achat d’une audience fictive pour gonfler sa notoriété digitale.
Star du show-business, homme d’affaires ou simple quidam, la quête de popularité est devenue un concours de beauté planétaire sur Facebook ou Twitter. Et les personnalités politiques ne sont pas en reste. Une récente enquête, menée par l’agence de conseil en e-communication Tequilarapido pour Challenges, souligne l’importance du phénomène dans la classe politique française. De François Hollande à Marine Le Pen en passant par Nicolas Sarkozy, aucun ne semble échapper à cette tentation. Champions toutes catégories, Jean-Luc Mélenchon et Nathalie Kosciusko-Morizet affichent tous deux 70% de faux abonnés sur leur compte Twitter respectif.
Pour une célébrité, il est devenu inimaginable de ne pas exister numériquement ou, pire, d’y être présent sans y être populaire. Et démarrer de zéro sans coup de pouce est très complexe. Community manager et spécialiste et de la communication digitale, Vincent Huwer s’est inscrit sur Twitter aux débuts du réseau social. « C’était en 2007, il n’y avait pas beaucoup de Français, on se connaissait tous, raconte-t-il. Puis l’audience a explosé avec la campagne de Barack Obama et il y a clairement eu une prime à l’ancienneté : Twitter nous a mis en avant et les nouveaux arrivants se mettaient à nous suivre. » Il compte aujourd’hui plus de 140.000 abonnés. Les nouveaux entrants ne bénéficient pas de cet effet d’aubaine.
Une pratique légale
Le trafic de faux amis ou de faux abonnés s’est donc industrialisé de manière tout à fait légale. « Des sociétés spécialisées, notamment des agences de communication digitale, proposent de faux comptes par dizaines de milliers », explique Vincent Huwer. Ce service est tarifé en toute transparence. La société e@si services, par exemple, basée à Montpellier, propose de s’acheter une popularité sous diverses formes : pour 15 euros, il est possible d’acquérir 100 « like » sur Facebook, 500 abonnés sur Twitter, ou 500 followers sur Instagram. Pour obtenir 1.000 vues sur YouTube, il en coûte 10 euros.
« Je ne crée pas moi-même ces comptes, insiste Maxime Montico, le fondateur de la société. Je me fournis auprès de prestataires, des fermes de comptes installées aux Etats-Unis ou en Inde, et qui approvisionnent des revendeurs comme nous. » La chaîne de valeur est nébuleuse et complexe. Certaines de ces fermes de comptes font elles-mêmes appel à des fournisseurs et elles ne se chargent en aucun cas de la partie technique du business, de plus en plus subtile.
Ces faux comptes sont parfois facilement reconnaissables, notamment surTwitter où le profil de l’utilisateur garde son illustration par défaut, un œuf sur fond coloré. Les techniques se sont sophistiquées au fil du temps, et ces abonnés virtuels sont aujourd’hui légitimés grâce à des robots, des algorithmes logiciels qui leur font suivre les comptes bien réels de journaux ou de personnalités politiques.
« Le business est bien ancré depuis trois ans, constate Maxime Montico. L’activité se maintient bien et a même tendance à grossir. » Car le marché déborde à présent le cadre des personnalités et touche de plus en plus le grand public. Il évoque l’affaire du bijoutier de Nice, fin 2014, un braquage qui avait provoqué une mobilisation sans précédent sur les réseaux sociaux : plus d’1,5 million de « like » sur une page Facebook créée pour l’occasion. « Nous avons été saturés de commandes, notre chiffre d’affaires a été multiplié par cinq en quelques jours », confie-t-il. Sa clientèle, aujourd’hui, s’étend de l’artisan soucieux de faire parler de lui à l’agence de communication parisienne agissant pour ses clients.
Bertrand Girin, le fondateur de l’agence Reputation VIP, dénonce les effets de cette course à l’échalote : « Cela se détecte facilement. Des outils comme SocialBro.com permettent de repérer les choses pas naturelles : par exemple, si 60% de vos fans viennent d’Amérique du Sud et que vous êtes un homme politique français, il y a un souci. » Les célébrités ne sont généralement pas au courant de ces acquisitions, organisées par leurs équipes de communication, mais la pratique peut faire plus de mal que de bien.
« Plus le nombre de faux amis est grand, moins l’engagement est fort, explique Toufik Lerari, fondateur de Tequilarapido. Depuis quelques mois, les réseaux sociaux commencent à faire le ménage, notamment Facebook ouInstagram qui cherchent à monétiser de la qualité, donc de l’engagement. » Le 12 mars, les administrateurs de pages Facebook ont ainsi observé une chute brutale du nombre de « like » sur leurs pages après un coup de balai de la plateforme.
Plus difficiles à repérer
Mais au petit jeu du gendarme et du voleur, le second garde toujours une longueur d’avance sur le premier. « Nos fournisseurs ont des prestataires techniques qui parviennent à créer des routines qui s’adaptent aux mises à jour des réseaux sociaux », raconte Maxime Montico. Autrement dit, ces faux comptes ont de plus en plus l’apparence d’amis authentiques. Et pour tromper définitivement leur monde, certains ont trouvé l’arme absolue : les bourses de vrais faux amis. La plateforme YouLikeHits.com propose ainsi aux marques ou aux célébrités de doper leurs audiences avec de vrais abonnés, rémunérés à chaque fois qu’ils acceptent de suivre ou de « liker » un compte.
Le cabinet Luc BRZUSTOWSKI, acteur historique du recrutement par approche directe, met son savoir-faire au service de la recherche de repreneurs d’entreprise et de l’accompagnement du processus de transmission.
TROIS AXES DE TRAVAIL
1/ UN CÉDANT QUI PRÉPARE
Le cédant qui souhaite partir (ou qui s’ignore)
– Susciter la question de la cession chez le chef d’entreprise, immergé dans le quotidien de son entreprise.
Préparer une cession
– Accompagner une réflexion sur la mise en valeur de l’entreprise.
– Elaborer avec le Cédant une stratégie de mise en configuration de cession, de communication, de profilage d’un repreneur.
– Coordonner l’action avec les conseils (experts comptables / avocats d’affaire / notaires etc….)
– Rechercher les soutiens auprès des organismes consulaires (CCI / Conseil Régional / CMA /etc. ..)
– La transmission est un processus complexe qui nécessite une coordination fine.
Etre présent tout au long du processus
– Luc BRZUSTOWSKI coordonne l’ensemble des étapes de la transmission avec le Cédant. La transmission est “chronophage” (de 12 à 18 mois).
– Luc BRZUSTOWSKI intègre la dimension humaine du processus qui conduira au “lâcher prise” pour le Cédant.
2/ UN REPRENEUR À TROUVER
– Suivant l’entreprise à céder le profil du Repreneur varie. Le Cédant doit pouvoir d’emblée faire confiance à celui qui prendra sa suite.
– Luc BRZUSTOWSKI exploite son savoir-faire en matière d’approche directe pour trouver, parmi ceux qui ont le bon profil, celui qui reprendra l’entreprise. Un homme, une femme du métier, expérimenté(e) et désireux de se lancer dans l’entrepreneuriat.
– Pré-sélection, analyse de personnalité, de l’envergure financière et de l’aptitude à devenir patron sont autant de validations préalables à la rencontre.
– Luc BRZUSTOWSKI intègre la dimension humaine :
> Mise en place d’un COACHING pour aider le Repreneur à endosser la posture de Chef d’Entreprise.
3/ DES HOMMES ET UNE ENTREPRISE
– Faire s’entendre deux hommes (ou femmes ) qui ont chacun leur histoire, pour réussir ce passage de relais :
le Cédant > le Repreneur
– Préparer l’intégration du Repreneur auprès des salariés, des clients, des fournisseurs, des conseils …
“La transmission d’entreprise est à 70% une affaire de psychologie”
Luc BRZUSTOWSKI met en œuvre un double accompagnement technique et humain pour :
> Accompagner la transition en s’appuyant sur son réseau d’experts et de partenaires
> Trouver un repreneur adapté qui corresponde au profil défini avec le cédant et qui aura l’envergure d’un patron d’entreprise
> Aider le repreneur à prendre la posture du patron
> Créer l’indispensable climat de confiance entre les deux protagonistes et les parties prenantes
> Coordonner la période de transition
• Communication adaptée à toutes les parties présentes
• Transfert de compétences, de réseau, du capital confiance
• Actions d’accompagnement vérifiables
• Accompagnement complémentaire sur prestation occasionnelle par le Cédant
> Aider le cédant à tourner la page
Si vous voulez en savoir plus , merci de nous laisser vos coordonnées dans les commentaires ci-dessous
et nous vous contacterons sans délai
La crise est omniprésente dans les médias. La sinistrose est de rigueur ! La transmission d’entreprise va-t-elle se mettre en berne ?
Les acteurs et paramètres de la transmission d’entreprise sont impactés de différentes façons par la récession.Les cédants ont tendance instinctivement à se concentrer davantage sur l’opérationnel de leur activité afin d’aider l’entreprise dans ces temps difficiles. Manager c’est prévoir ! Après les premières semaines dans cet environnement incertain et une adaptation des organisations, les chefs d’entreprise les plus clairvoyants n’arrêtent pas pour autant leur démarche. La cession de leur entreprise va prendre plusieurs mois et, la gestion du risque et des hypothèses stratégiques est encore plus de rigueur qu’avant.
Si l’entreprise se trouve dans une situation financière précaire (Capitaux propres insuffisants, trésorerie exsangue,…) et que son secteur d’activité est plus exposé que d’autres à la crise (exemple : secteur d’activité de la sous-traitance automobile), continuer l’opération de transmission permet au chef d’entreprise en cas d’aggravation de sa situation d’avoir des opportunités de sortie à moindre frais. En effet, lorsque l’on constate la cessation de paiement, il est très difficile de trouver rapidement des repreneurs. De plus, nombreux sont ceux qui préféreront attendre le dépôt de bilan. Au contraire quand on est en relation avec des repreneurs, il est plus facile de réaliser une transmission (de sortie) quitte à baisser même très significativement le prix (exemple éviter la communication négative autour d’une déclaration de cessation de paiement et sa répercussion sur les clients, la concurrence et les fournisseurs).
Le prix reposant sur la capacité de l’entreprise à réaliser des résultats, est souvent tiré à la baisse. On constate une diminution selon les secteurs de 5%, 10%, 20% voire plus (certains secteurs ne sont toutefois pas touchés). Nous sommes sur une tendance de fond. Quelle et quand sera la reprise économique ? Le facteur temps est une variable structurante. La relance sera bien moins rapide que la venue de la crise. La remontée des valorisations demandera un ou deux bilans post redémarrage de l’économie. Croire que les prix reviendront « à la normale » très rapidement est une utopie (exemple une valorisation calculée sur 3 exercices demandera 3 ans post crise pour ne pas être impactée par celle-ci donc une situation à partir de 2013 ou 2014).
Et les entreprises non perturbées par la crise ? Elles existent. Les repreneurs potentiels sont conscients de la situation de telles cibles, ils se positionnent bien plus rapidement et les prix sont maintenus. Les questions à titre personnel que se posent les chefs d’entreprise sont : ai-je la force, la volonté et l’envie de me battre pour mon entreprise contre la crise ? Pourrais-je tenir plusieurs années ? Tous reconnaissent que la fonction est déjà difficile à porter en temps « normal ». Quelles énergies faut-il rajouter pour affronter demain ? (exemple ce chef d’entreprise proche de la retraite, psychologiquement déjà dans sa nouvelle vie au calme, . . .)
Les repreneurs sont eux aussi perturbés par cette situation internationale leur apportant un manque de certitudes sur l’avenir.
La stratégie de croissance externe requiert une bonne connaissance des acteurs et opportunités du marché. Etre en relation avec différentes sociétés en vente permet d’asseoir ses certitudes ou du moins de minimiser ses incertitudes (exemple l’échange d’informations et de perceptions avec un cédant est riche d’enseignement). Des approches de concurrents ou d’entreprises ayant des activités complémentaires peuvent devenir d’excellentes opportunités (exemple structure en situation financière fragile cherchant à s’adosser à un tiers). La difficulté reste encore plus qu’avant, dans la confiance et la vision que l’on accorde à la société à racheter. Comme pour les cédants, après une phase de surprise et d’attentisme en début de crise, les directions volontaristes ont repris leurs quêtes. Pour acheter demain, il faut être en recherche aujourd’hui ! (exemple une recherche et reprise prend de neuf à douze mois en moyenne).
Les repreneurs personnes physiques ne sont pas épargnés. On sent que l’incertitude augmente au niveau des cadres toujours en poste. Ce type de repreneurs s’adressant à notre cabinet a augmenté significativement en pourcentage. La stabilité salariale est fortement remise en question. La crise aurait donc pour effet d’augmenter le nombre de ces repreneurs.
L’interrogation de chaque repreneur est : comment pérenniser la reprise d’entreprise actuellement ? L’analyse amont de la reprise, au-delà des fondamentaux internes de l’entreprise, nécessite une pertinence accrue du jugement sur l’environnement des acteurs économiques externes de cette dernière : connaissance des clients de rang un et de rang n, des structures fournisseurs, perception de l’évolution de la concurrence directe et indirecte, Evolution du marché national et international,… les hypothèses normales ou basses doivent être retenues dans le business plan. Pas de volontarisme exacerbé !
Les financements et en particulier les prêts bancaires sont difficiles à obtenir. Nombreux critiquent et plus qu’avant, le rôle peu entrepreneurial des banques. En réalité les banques prêtent toujours. Les critères d’acceptation de prêts sont maintenant plus exigeants. Est-ce un mal ? Je ne crois pas. Il est vrai qu’il est laborieux de défendre son projet auprès des organismes prêteurs. Mais nous revenons à des situations de moins d’excès en terme de montages financiers. (exemple les dossiers de reprise acceptés sont moins tendus pour le remboursement de la dette senior, l’entreprise possède un fonds de roulement suffisant, la future direction peut consacrer tout son temps à l’opérationnel et non à la négociation permanente de découvert). Notre rôle de cabinet en transmission d’entreprise est d’être plus vigilant sur la capacité financière du repreneur : aborder dans la lettre d’intention le schéma de financement et faire prendre conscience au cédant et repreneur des chances de succès de son obtention est un incontournable.
Nous percevons la crise comme un accélérateur (ou un frein) brutal de notre environnement. Le monde bouge vite. Son impact est réel sur la transmission d’entreprise. Il faut prendre des décisions avec lucidité. Les chefs d’entreprise et repreneurs qui veulent combattre la crise et défendre les intérêts de leur entreprise et de leurs investissements, sont ceux qui anticipent, avancent et ne subissent pas. C’est une période source de difficultés et d’opportunités !
En tant que cabinet de conseil en transmission d’entreprises, nous avons à notre portée de nombreux outils nous permettant d’accompagner de façon optimale cédants et repreneurs dans le cadre de leur projet de reprise.
Abilways Digital propose une étude* de TNS Sofres sur le rôle des DRH dans la transformation numérique des entreprises. Il ressort que 9 salariés sur 10 considèrent que celle-ci est une opportunité pour leur société. Pour parvenir à la faire muter, les directions des ressources humaines ont un rôle à jouer. 61% des RH se déclarent confiants, et 40% impatients. Mais 40% affirment se sentir perdus, et 30% défensifs sur le sujet.
*Étude réalisée online du 25 novembre au 7 décembre 2014, pour Abilways Digital, auprès d’un échantillon de 273 salariés d’entreprises de 200 salariés et plus (108 salariés RH, 165 opérationnels). Echantillon national représentatif des entreprises de 200 salariés et plus
Pour attirer les meilleurs collaborateurs, il est indispensable de porter attention et respect aux différentes étapes du recrutement proposées à tous les candidats, y compris ceux qui ne correspondent pas au profil recherché. La marque employeur gagne en qualité lorsque les candidats recrutés, comme ceux écartés, évaluent positivement le processus de recrutement proposé par l’entreprise. Les candidats sont très sensibles à l’impartialité du processus et une décision de recrutement est jugée juste si la procédure qui mène à ce résultat recueille l’adhésion des participants. Démonstration par Dirk Steiner, chercheur en psychologie sociale du travail et des organisations, qui applique les principes de justice organisationnelle aux pratiques d’évaluation des candidats.
POURQUOI UNE ENTREPRISE QUI RECRUTE DOIT S’INTERESSER AU RESSENTI DES CANDIDATS ?
« En matière de recrutement, on s’intéresse souvent aux objectifs du recruteur, dont la priorité est d’identifier le meilleur candidat. Des recherches portent par exemple sur la validité prédictive des techniques de recrutement pour répondre à la question « comment identifier la personne qui sera performante sur le besoin de compétences actuel et qui saura évoluer dans le temps ? ». Dans les recherches que nous menons, nous avons inversé la démarche en nous intéressant aux objectifs du candidat lors du recrutement : être évalué à sa juste valeur, obtenir un poste à sa juste mesure, continuer à développer ses compétences. L’entreprise qui recrute sera d’autant plus en situation d’atteindre son propre objectif (recruter le profil en meilleure adéquation avec le poste) si elle façonne son processus de recrutement en tenant compte de ceux des candidats. »
QUEL EST L’ETAT D’ESPRIT D’UN CANDIDAT EN PHASE DE RECRUTEMENT ?
« Face à un processus de recrutement, le candidat est partagé entre plusieurs sentiments : l’incertitude, l’anxiété, le doute et la confiance. Il est très soucieux de savoir si le recruteur va vraiment tenir compte de toutes ses compétences. Il se demande s’il aura la possibilité de montrer tout ce dont il est vraiment capable. Il s’interroge aussi sur la tenue à adopter, sur son apparence physique et tous les signes distinctifs qu’il peut avoir (handicap, âge, couleur de peau…). L’entreprise est soucieuse de la juste évaluation du candidat, mais ce dernier est tout autant concerné par la façon dont l’entreprise analyse et apprécie ses qualités professionnelles. Il est donc en situation d’évaluer l’évaluation que l’entreprise fait de ses compétences. »
SUR QUELS CRITERES UN CANDIDAT SE BASE-T-IL POUR EVALUER LA QUALITE DU PROCESSUS ?
« Les premiers éléments tangibles dont dispose un candidat, ce sont toutes les étapes concrètes du recrutement : qualité et visibilité de l’offre publiée, accusé de réception de la candidature, suivi entre les différentes étapes, échange d’informations personnalisé lors des entretiens et des tests… La politesse des interlocuteurs, la qualité du dialogue par e-mail et par téléphone, l’accueil le jour des entretiens, le respect apporté à la vie privée, les démarches de sensibilisation pour éviter toute discrimination… sont autant de points clés qui influencent positivement ou négativement tous les candidats. Ceux qui ont le bon profil comme ceux qui ne correspondent pas au poste. L’appréciation par le candidat de la valeur de l’entreprise se base ensuite sur sa perception de la justesse du choix opéré par celle-ci en fin de recrutement. Pour le candidat comme pour l’entreprise, c’est le meilleur candidat qui doit obtenir le poste. Comme le postulant ne connaît ni ses concurrents, ni leurs compétences ou leurs parcours, il se focalise sur le processus du recrutement et la manière dont il a été traité. Un candidat très confiant dans ses compétences mais conscient que le poste ne lui correspond pas peut ainsi évaluer de manière tout à fait positive une entreprise qui ne lui offre pas ledit poste. Une lettre annonçant qu’un autre candidat, très en adéquation avec le profil, a été choisi sera acceptée et considérée comme juste si le candidat a le sentiment d’avoir pu montrer le meilleur de lui-même. Il est essentiel qu’il n’ait, à aucun moment, le sentiment que lui ou sa candidature aient été maltraités. »
QUELLES METHODES PRIVILEGIER POUR DEVELOPPER POSITIVEMENT SA MARQUE EMPLOYEUR ?
« Lors d’un entretien, le candidat souhaite avoir la possibilité de montrer tout ce dont il est capable et souhaite recueillir des informations précises sur le poste, l’équipe et l’entreprise. Voilà pourquoi il apprécie d’une part d’avoir la possibilité de s’exprimer librement sur ses qualités et d’autre part d’avoir le temps de poser des questions. Les tests et évaluations de compétences sont jugés utiles lorsqu’il lui est expliqué ce qui est évalué et en quoi cette évaluation est en rapport avec le poste à pourvoir. L’information donnée au candidat sur le test et la méthode utilisée, la confidentialité du résultat ou encore le temps pris pour échanger avec lui sur ses résultats sont autant d’éléments qui augmentent sa confiance dans la validité du processus proposé. Les mises en situations ou simulations professionnelles sont très appréciées car elles sont perçues comme étroitement liées aux qualités à mettre en œuvre pour réussir dans le poste. »
A propos de Dirk Steiner : Dirk Steiner est professeur de psychologie sociale du travail et des organisations à l’Université Nice Sophia Antipolis après un début de carrière aux Etats-Unis. A Nice, il est directeur du Master de Psychologie Sociale et du Travail et Ingénierie des Ressources Humaines. Membre du LAPCOS (Laboratoire d’Anthropologie et de Psychologie Cognitives et Sociales), ses recherches contribuent à l’avancement des connaissances en psychologie des organisations en France et à l’International. Ses sujets de recherches portent principalement sur les perceptions de justice liés aux outils d’évaluation dans des démarches de recrutement et de la manière dont ces perceptions peuvent varier en fonction des cultures, des contextes, des groupes ethniques et sociaux. Ses recherches contribuent à une pratique optimale des conditions d’usage des outils d’évaluation. Dirk Steiner est également membre du comité scientifique de PerformanSe.
Chapitres d’ouvrages :
• Steiner, D. D., & Bertolino, M. (2011). L’apport de la justice organisationnelle à la lutte contre les discriminations à l’embauche. In S. Laberon (Dir.), Psychologie et recrutement (pp. 265-288). Bruxelles : DeBoeck.
• Bertolino, M., & Steiner, D. D. (2011). Validité apparente des techniques d’évaluation : La perspective de la justice procédurale. In S. Laberon (Dir.), Psychologie et recrutement (pp. 56-74). Bruxelles : DeBoeck.
Publications :
• « L’adaptation française du P.P.R.F., un outil identifiant les facteurs de personnalité susceptibles de prédire la performance au travail »//« The French form of the P.P.R.F., an instrument to identify personality factors related to job performance » par Pierre-André Touzé et Dirk D. Steiner. En savoir plus.
• « Je pense, donc je résiste » : théorie de justice et personnalité dans l’explication de la résistance au changement, Revue internationale de psychologie sociale 2013/1 (Tome 26). En savoir plus.
• « Le management juste des ressources humaines à l’international : Universalité ou spécificités culturelles ? », Revue de l’organisation responsable 2010/2 (Vol. 5). En savoir plus.
• “The Justice of Equity, Equality, and Need in Reward Distributions: A Comparison of French and American Respondents », Revue internationale de psychologie sociale 2006/1 (Tome 19). En savoir plus.
Accélération de start-up fintech, partenariats, investissements ou intrapreneuriat : les banques s’arment pour ne pas passer à côté du bouleversement numérique initié par le secteur.
Ces dernières année ont vu l’arrivée sur le marché de start-up innovantes s’attaquant aux activités des banques. Objectif ? Disrupter le monde bancaire et passer outre le système traditionnel. Pour ne pas payer de frais lorsque l’on effectue un virement à l’étranger ? Il y a Transferwise, valorisée plus d’un milliards de dollars. Pour se passer de toute autorité centrale et court-circuiter les banques ? Il y a le bitcoin. Pour ne pas payer de frais sur l’échange de devises ? Il y a Weeleo, en France. Pour souscrire à un prêt ? Il y a les plateformes de crowdfunding à destination des particuliers, comme Lending Club et Prêt d’Union, ou pour les PME, comme Unilend ou Finsquare. Pour placer son argent ? Il y a toutes les plateformes de crowdfunding en prêt ou en equity, et celles de crowdfunding immobilier.
Aux banques, désormais, de réagir pour ne pas laisser les jeunes pousses grignoter toutes leurs activités, jusqu’à ce que ne leur reste que le monopole sur la pure gestion du « core banking system ». En France, la plupart d’entre elles commencent à adopter des stratégies pour se rapprocher des fintech ou bien innover en interne. Objectif : enrichir la relation client et ne pas se laisser distancer.
Veille, partenariats et accélération
Etre présent dans l’écosystème tech
Pour se tenir au plus près des innovations et des dernières avancées dans le secteur, la plupart des banques commencent à mettre en place des dispositifs de veille de l’écosystème. Crédit Mutuel Arkéa, par exemple, mise sur un rôle d’animateur de l’écosystème start-up : « Nous sommes partenaires de France Digitale depuis sa création, nous sommes partenaires du West Web Festival qui se tient à Brest… », énumère Anne-Laure Navéos, en charge de la croissance externe et des partenariats. La banque a aussi noué un partenariat avec Player, le nouvel incubateur parisien d’innovation collective, ou encore avec l’Institut Open Innovation et Paris Région Lab. Elle est également membre du pôle de compétitivité Finance Innovation et organise des Hackathons avec l’école 42 depuis mai 2014.
Même stratégie du côté de BNP Paribas, qui multiplie les initiatives pour créer des liens avec les start-up de la French Tech. Depuis 2012, la banque a ouvert dans les grandes villes de France 15 pôles Innovation, des équipes spécialisées en lien avec les acteurs locaux (pôles de compétitivité, grappes d’entreprises, incubateurs…). Dernier en date : un pôle spécial fintech, qui sera lancé prochainement à Paris. « Nous y accompagneront des start-up, qu’elles soient clientes ou non de BNP Paribas », explique Myriam Beque, responsable du pôle innovation. BNP Paribas vient aussi d’inaugurer deux lieux dédiés à l’innovation, à Paris et Massy-Saclay, sur 3 000 m².
Accélérateur spécial fintech
La création d’espaces de co-working et de centres d’innovation est ainsi de plus en plus fréquente au sein des banques. La pépinière de start-up du Crédit Agricole en est un autre exemple (Découvrez le reportage photo du JDN). S’ils ne sont pas spécialisés dans les fintech, ces lieux généralistes permettent toutefois aux établissements bancaires de se trouver au cœur de l’écosystème. Mais plus rares sont les banques à sauter le pas de l’accélération. C’est par exemple le cas du britannique Barclays qui, en partenariat avec le célèbre accélérateur Techstars, a lancé deux programmes dédiés aux start-up fintech, à New York et à Londres (lire : « Barclays accelerator, l’accélérateur londonien dédié aux fintech« , du 14/04/15).
Prestation de services
C’est l’une des méthodes choisie par Crédit Mutuel Arkéa pour créer des liens avec de jeunes pousses –a fortiori, avec des fintech. « Nous sommes assez présents sur la prestation de service en marque blanche, l’accompagnement des fintech sur notre cœur de métier bancaire, explique Anne-Laure Navéos. Elles ont besoin de notre « core banking system ». Ainsi, plusieurs acteurs de paiement, comme Leetchi, s’appuient sur notre plateforme. Prêt d’Union, start-up dans laquelle nous avons investi, passe également par notre système. » Et les bénéfices sont multiples pour la banque : « Opérer de nombreux services pour les fintech, sur notre cœur de métier, nous permet de faire évoluer notre prestation. »
Si les banques investissent depuis longtemps dans des start-up de manière indirecte, via desfonds (Crédit Mutuel Arkéa est souscripteur d’Isai et Blackfin par exemple, BNP Paribas dispose actuellement de 15 millions d’euros répartis dans onze fonds d’amorçage parmi lesquels Partech Entrepreneur…), les investissements directs dans des fintech sont plus rares… Mais commencent à émerger. Crédit Mutuel Arkéa a ainsi investi dans Prêt d’Union dès son premier tour de table, ainsi que dans Linxo, application de gestion des finances personnelles. Dans le deuxième cas, ce lien stratégique a directement permis à la banque de se moderniser : l’application Fortuneo Budget s’appuie en effet sur la technologie de Linxo. « Nous avons toujours plus qu’un simple intérêt financier en tête lorsque l’on investit dans une start-up, souligne Anne-Laure Navéos. Les business doivent être adjacents et cela doit nous permettre de mettre en place de nouvelles offres. « Dans le cas de Prêt d’Union, « notre investissement a en tout cas permis, à ses débuts, de rassurer l’AMF et d’obtenir l’agrément nécessaire à son fonctionnement. »
Mais toutes les banques ne se sont pas encore lancées. « Nous investissons uniquement dans des start-up à travers des fonds d’amorçage, mais nous ne sommes pas des « sleeping partners », assure Myriam Beque, responsable du pôle innovation de BNP Paribas. Nous sommes présents pour apporter notre expertise. » Toujours est-il que les investissements directs ne sont pas à l’ordre du jour.
Rachats
Boursorama rachète Fiduceo pour améliorer l’expérience client
Que cela soit du côté BNP Paribas ou de Crédit Mutuel Arkéa, pas de rachats de fintech au compteur. « Au Crédit Mutuel, on est plutôt dans l’accompagnement, souligne Anne-Laure Navéos. On ne veut pas casser la dynamique des start-up agiles et on préfère agir via le corporate-venture ou l’investissement dans des fonds. Mais on n’exclut pas d’y arriver, à terme. » Mais Boursorama, filiale de la Société Générale, a par exemple annoncé en mars dernier le rachat de la fintech Fiduceo, spécialiste des solutions de gestion de finances personnelles en ligne. Les technologies de Fiduceo ont été intégrées à Boursorama pour améliorer l’expérience client. Au menu, par exemple, agrégation de comptes bancaires externes, coffre-fort numérique et catégorisation automatique des dépenses.
Intrapreneuriat et évènements internes
Dénicher les talents en interne pour innover au sein de la banque : c’est le but poursuivi lors de diverses initiatives destinées à développer la culture du numérique et de l’intrapreneuriat. A la Société Générale, par exemple, des évènements mélangent start-up externes et collaborateurs, pour les initier au secteur fintec : les Startups Days, durant lesquels des start-up pitchent sur un thème donné, les meetup « fintech »…. Un « think tank digital » a aussi été monté en interne pour discuter des nouvelles tendances du secteur.
Hackathon internes
Dans l’entité « Securities Services » de BNP Paribas s’est tenu en décembre dernier un hackathon de 36 heures autour de la blockchain et des crypto-monnaies, réunissant collaborateurs de la banque, consultants externes, juristes spécialisés et start-up. « Le but était d’identifier des pistes sur les impacts de la blockchain et les crypto-monnaies sur nos métiers », raconte Philippe Denis, Chief Digital Officer de BNP Paribas Securities Services. Sont nées de l’évènement l’élaboration de 14 pistes principales. « Nous allons les prioriser et voir comment on peut travailler avec les collaborateurs de l’entité et les start-up pour lancer des projets de co-création et innover au sein de BNP. » Un autre hackathon aura lieu en juin.
« L’émergence des GAFA et plus tard des fintech ne sont pas une menace mais plutôt une opportunité et l’un des moyens d’accélérer la transformation numérique du groupe, assure la Société Générale. Leur approche d’expérience client et leur agilité sont aussi une source d’inspiration pour notre groupe qui place l’innovation au cœur de son ADN depuis 150 ans. » C’est en tout cas en multipliant les contacts avec les start-up et fintech que la plupart des banques ont choisi d’aborder leur transformation numérique. « Nous sommes dans une logique d’approfondissement perpétuel de nos points de contacts avec les start-up, car nos partenariats nous apportent beaucoup d’opportunités de business », conclue Anne-Laure Navéos, de Crédit Mutuel Arkéa.
En ce début d’année 2015, les frémissements d’une reprise économique sont là, pour le moment tirés par les États-Unis et, dans une moindre mesure, l’Europe de l’Ouest. Avec la chute des cours du pétrole, la baisse du taux de change de l’euro par rapport au dollar, et des taux d’intérêt au plus bas, les exportateurs français semblent bénéficier d’une conjoncture particulièrement favorable pour redoubler de dynamisme sur les marchés étrangers. Ce qui a fait dire il y a quelques semaines à Emmanuel Macron, ministre de l’Économie, de l’industrie et du numérique, à l’ouverture de la première édition de Bercy Financements Export, une conférence consacrée aux dispositifs de financement export français : «C’est le bon moment pour prendre des risques, investir, aller à l’export ».
De fait, nombre de PME et ETI sont actuellement incitées à se doter de stratégies de développement à l’export pour booster leur croissance et l’emploi. Encore faut-il qu’elles en maîtrisent les risques.
En l’occurrence, pour les exportateurs, l’un des plus importants est le risque client : qu’un client fasse défaut sur le paiement d’une livraison et l’équilibre financier de l’entreprise peut-être atteint. A l’international, ce risque revêt deux composantes essentielles, comme le rappelle si bien Jean-Claude Asfour dans les pages qui suivent : d’abord le risque pays, et ensuite le risque commercial.
La tendance à l’amélioration est nette pour le risque commercial : les défaillances d’entreprises dans le monde ont reculé de 12 % l’an dernier (dont – 4 % en Europe), selon l’assureur-crédit Euler Hermes, et ce reflux devrait se poursuivre cette année avec un nouveau recul de 3 % anticipé. Mais il y a un bémol : dans de nombreux pays, la situation financière des entreprises, en particulier des PME, reste fragile. Un signe : les retards de paiement interentreprises n’ont cessé de s’allonger ces dernières années, passant d’une moyenne de 13,3 jours à fin juin 2013 à 14,7 jours à fin juin 2014, selon Altares.
Quant à l’évolution des risques pays, elle reste extrêmement contrastée. Au plan mondial, les impayés ont bondi de 23 % en 2014, pointait encore Euler Hermes, dopés par des incidents de paiement en hausse enregistrés en Russie (+ 161 %) et en Chine (+ 103 %). En Russie, la chute des cours du pétrole et les sanctions américaines et européennes à propos de l’Ukraine ont aggravé une situation économique qui n’était pas brillante. En Chine, l’accès au crédit des entreprises s’est restreint.
De quoi inciter les exportateurs à rester prudents dans leurs prises de risques. Et de recommander aux entrepreneurs qui commencent à se tourner vers l’export de ne jamais négliger le risque d’impayé. Heureusement, il existe des méthodes et des outils, bien connus des entreprises exportatrices performantes, qui permettent de réduire considérablement ces risques sans nuire à la dynamique du développement commercial ni aux relations instaurées avec les clients étrangers.
Le Guide de la gestion du risque client à l’international du Moci, dont c’est la quatrième édition cette année, est justement conçu pour fournir les dernières informations sur les solutions. Il s’adresse avant tout aux dirigeants d’entreprises eux-mêmes, mais aussi à leurs équipes commerciales et celles des directions financières ou de l’administration des ventes.
Qu’il s’agisse de se doter en interne d’outils de veille sur les risques pays et les risques commerciaux, de verrouiller les contrats de ventes ou de trouver de bonnes sources d’information sur les prospects, d’obtenir les meilleures solutions en termes de sécurités de paiement de la part d’assureurs-crédits ou de banquiers, de comprendre les bases des montages financiers les plus efficaces à l’international, de bien suivre le recouvrement de ses factures – avec des modèles de lettres de relance en anglais – il est conçu pour être utile à tout entrepreneur confronté aux risques de la vente à l’international, mais qui veut gagner !
Lancer une start up en Europe ne prend plus, en moyenne, que trois jours et demi et coûte 313 euros. C’est ce que révèle un rapport, récemment publié par la Commission européenne, relatifs aux progrès réalisés, en 2014 au sein de l’UE, dans la simplification des démarches administratives pour lancer une société privée à responsabilité limitée. Et en sept ans, l’amélioration est significative. En 2007, il fallait 12 jours en moyenne pour établir un start-up. Les frais s’élevaient à 485 euros.
Mais d’importantes disparités demeurent entre les Etats membres. Et, selon l’exécutif européen, la baisse de la moyenne des délais de lancement d’une société doivent essentiellement être attribués aux progrès réalisés en République tchèque ou en Suède. Quant à la diminution du coût moyen, elle s’explique par les efforts consentis par la Grèce et la Bulgarie.
Malgré ces améliorations, l’objectif fixé en 2010 par Bruxelles n’est toujours pas atteint. A l’époque, la Commission proposait, dans son acte unique pour les petites entreprises, de ramener les délais d’ouverture du SPRL à trois jours pour des frais s’élevant à 100 euros. A l’heure actuelle le Danemark, la Grèce, la Lettonie, la Roumanie, la Slovénie et le Royaume-Uni sont les seuls pays à se conformer, à la fois aux recommandations relatives à la réduction des délais et des coûts mais également à celles préconisant l’établissement de guichets uniques.
Networking is by far the highest return on investment for your business. Networking is not only fun, but also essential for building your brand. Building a successful business takes a lot of time and drive, so it’s imperative to have a network of friends and associates to aid in each other’s successes. By surrounding yourself with people who share a similar drive and ambition, you’re more likely to succeed yourself.
There are many other benefits to networking which include:
Opportunities. Even though opportunities may not materialize immediately, networking will result in referrals and partnerships. This is why it’s so important to keep your connections alive. Referrals made while networking with a group of business leaders and highly motivated individuals are also usually of the highest quality. Remember you’re not just networking with them; you’re networking with their networks, too.
Share Expertise. Networking is great for sharing knowledge and getting feedback. Always try to connect with someone who has been where you’re at; the knowledge you gain from this encounter can keep you from making the same mistakes, and keep you on your path to success.
Relationships. It’s not what you know, but whom you know. This age old advice still rings true. Networking is more than just connecting; it’s about building long lasting relationships. Relationships build partnerships. Expanding and fostering your connections will lead to more opportunities and friendships. Some of your strongest friendships will come out of networking.
Personal Development. Speaking to strangers is not easy for everyone. Pushing yourself outside your comfort zone to make connections will only increase your confidence and increase interest in your business or services. Networking events are for just that–networking. Everyone in attendance is there for the sole purpose of expanding his or her network; so don’t feel as if you are imposing on their time.
Positive Influences. The people you choose to spend your time with can influence who you are and what you do, so it’s important to surround yourself with positive, uplifting, supportive people. Networking will lead you to these types of people.
Inspire Others. This is by far one of the greatest advantages of networking. When networking, you should always ask how you can help the other person first. Not only does this build a stronger relationship, but it also builds trust and respect. When you seek to help others first, the rewards come back ten-fold.
With active networking groups in every city and social media, it has never been easier to make new connections. Utilize these resources and you’ll most certainly see your network and business grow.
Si l’entreprise se trouve dans une situation financière précaire (Capitaux propres insuffisants, trésorerie exsangue,…) et que son secteur d’activité est plus exposé que d’autres à la crise (exemple : secteur d’activité de la sous-traitance automobile), continuer l’opération de transmission permet au chef d’entreprise en cas d’aggravation de sa situation d’avoir des opportunités de sortie à moindre frais. En effet, lorsque l’on constate la cessation de paiement, il est très difficile de trouver rapidement des repreneurs. De plus, nombreux sont ceux qui préféreront attendre le dépôt de bilan. Au contraire quand on est en relation avec des repreneurs, il est plus facile de réaliser une transmission (de sortie) quitte à baisser même très significativement le prix (exemple éviter la communication négative autour d’une déclaration de cessation de paiement et sa répercussion sur les clients, la concurrence et les fournisseurs).
brzustowski luc 