Comme tous les ans, le consultant Olivier Ezratty publie son « Guide des start-up », une « bible » bourrée de conseils, de références, d’adresses utiles… Il donne ici 10 conseils à ceux qui veulent se lancer dans l’aventure. Certains sont volontairement évidents: ils sont si « évidents » qu’ils sont généralement négligés par beaucoup de créateurs, qui oublient les « évidences » sur le parcours chaotique de la création… Le guide (gratuit) est téléchargeable sur son site.

1) Ne partez pas seul

Créer son entreprise tout seul est faisable mais particulièrement difficile dans le numérique. A la tête de la start-up doivent cohabiter deux compétences clés : l’une qui porte sur le produit et la technologie, et l’autre sur le business et le marketing. Il vaut donc mieux commencer au moins à deux, voire plus. Cela montre aussi à vos clients et investisseurs éventuels que vous avez au moins convaincu quelqu’un de partir à l’aventure avec vous. Trouver le numéro deux de l’entreprise est le premier « acte de vente » stratégique. Choisir ses partenaires ne doit pas se faire à la va-vite. Le mieux étant de commencer avec des gens avec qui vous avez déjà eu l’habitude de travailler et surtout de rencontrer des difficultés. La startup à ses débuts est comme un navire en pleine tempête. Il faut un équipage solide pour y résister !

2) Le développeur n’est pas une « commodité »

Les créateurs d’entreprise issus de filières de formation commerciale recherchent souvent un développeur pour démarrer, si possible stagiaire. Comme s’il s’agissait d’une « commodité ». Non, le premier développeur est clé dans une start-up. Il faut d’ailleurs plutôt chercher un CTO (Directeur Technique), même jeune, qui pourra évoluer avec le projet. Et si vous faites réaliser vos développements en offshore, il faudra au minimum avoir un CTO parmi les fondateurs, sinon, vous vous ferez balader ! L’offshore est envisageable mais à éviter pour le cœur de votre produit.

3) Le commercial n’est pas une « commodité »

C’est la contraposée du raisonnement précédent. Les créateurs d’entreprises issus de formations techniques/ingénieurs recherchent souvent leur premier commercial, si possible junior. Comme si c’était une « commodité » à qui on demandait de vendre. Non, les premiers commerciaux de la start-up sont leurs fondateurs ! S’ils n’arrivent pas à vendre leur solution eux-mêmes (on parle ici de vente aux entreprises ou de création de partenariats avec elles), aucun commercial n’y arrivera facilement car il n’aura pas la légitimité des créateurs. Le premier commercial doit donc, comme le CTO, faire partie de l’équipe des fondateurs de la start-up.

4) Votre projet aura besoin de financement (sinon, ce n’est probablement pas une start-up…)

Une start-up qui a de l’ambition aura nécessairement besoin de capital pour se développer rapidement. Aussi bien pour la R&D que pour le développement commercial, notamment à l’export. L’industrie du numérique bouge très vite et il faut donc faire grandir la société à ce rythme, dans une concurrence qui est mondiale et très bien financée. Le financement en capital permet d’acheter à la fois des ressources et de l’accélération ! Essayez de trouver des succès de start-ups mondiales qui n’ont pas été financées avec du capital privé ! Il faut évidemment faire cela progressivement et en respectant les règles de l’art. Si vous pensez que vous n’avez pas besoin d’investisseurs, vous n’êtes probablement pas une start-up à forte croissance. Vous serez plutôt une TPE classique.

5) Cassez les règles

Les plus grands innovateurs sont ceux qui ont su casser les règles du moment pour se développer. Ils ont aussi eu du discernement en sachant choisir les règles à briser. Ces règles peuvent être liées à l’organisation actuelle d’une chaîne de valeur, aux pratiques commerciales, aux modes de communication voire à la réglementation. Les disrupteurs prennent des risques de ce côté-là. Cela ne marche pas forcément mais c’est un moyen de changer la donne. Au passage, cela permet de bien communiquer.

6) Pensez « client »

C’est simple à énoncer, plus difficile à faire correctement et dans la durée. Une nouvelle offre, qu’elle vienne de grande entreprise ou de start-up, doit s’intégrer dans la vie des clients et répondre à un besoin. Ce besoin doit être de préférence important dans ses priorités et fréquent dans son occurrence. Il faut connaitre sur le bout des doigts ses clients et savoir formuler la valeur de ce que vous leur apportez. Elle tourne souvent autour de trois « primitives » : l’émotion, le temps et l’argent. Si vous n’apportez ni gain de temps, ni gain économique, ni gain émotionnel faciles à formuler et à quantifier pour les deux premiers, ou tout du moins pas plus que vos concurrents, il faudra revoir votre copie.

7) Les concurrents sont le problème des clients… et donc votre opportunité

Les concurrents et sociétés établis génèrent à eux-seuls énormément de problèmes auprès de leurs clients. Bien connaitre les insatisfactions des clients générées par les acteurs d’un secteur donné, c’est découvrir des opportunités de business. Les concurrents sont une opportunité de mieux faire, de se comparer et de se jauger. Et cela tombe bien puisque les investisseurs considèrent que l’existence de concurrents garantit l’existence d’un marché. Mais attention : il ne faut pas donner dans le « me-too ». Il faut mieux faire qu’eux et ce de manière radicale, pas juste « à la marge ».

8) Attention à l’équilibre produits/services

C’est le piège de nombreuses start-up dans le numérique : créer un produit et terminer comme société de service avec un modèle d’affaire qui se développe beaucoup moins vite qu’avec un produit. Avec un modèle de service qui s’apparente à du conseil, on sort du cadre de la start-up à forte croissance et on rentre dans le champ de la société à faible risque et faible croissance. Il existe tout un tas de bonnes pratiques pour éviter ce syndrome, à commencer par la méthodologie de création du produit, son ciblage client et son mode de commercialisation. L’idéal est de bien séparer, lorsque nécessaire, les domaines fonctionnels spécifiques aux clients de la partie générique. On fait ensuite réaliser le spécifique par une entité à part, d’abord dans la start-up, puis par des sociétés de services partenaires. L’idéal reste d’intégrer dans le produit des fonctions de personnalisation en self-service utilisables directement par les clients.

9) Focalisez-vous sur votre marché et pas trop sur l’écosystème entrepreneurial

La tentation est grande de chercher à se faire connaitre par le biais des innombrables concours de start-up organisés tous les jours en France. Les médias saturent de ce point de vue-là. Vous gagnez un concours un peu isolé? Vous obtiendrez un peu de couverture média dans quelques sites lus uniquement par l’écosystème des start-up… et pas par vos clients potentiels. La communication de la start-up est à gérer dans la durée et de manière ciblée. De préférence vers vos clients et partenaires potentiels.

10) Gardez le cap

L’ »entrepreneur empathique » demande l’avis de beaucoup de gens : dans son entourage familial et professionnel. Il reçoit bien évidemment des réponses contradictoires, surtout venant des experts. « Ah, votre produit, monsieur, il faut le vendre en b-to-b, ah, non, en b-to-c », etc. Le meilleur avis est celui des clients qui payent et/ou utilisent votre produit. D’où la méthode bien connue du « lean start-up » consistant à confronter son produit au marché le plus rapidement possible pour corriger le tir ensuite. Evitez cependant de changer votre projet du fait de l’avis d’un seul (grand) client. Il ne représente pas forcément l’ensemble du marché. Le pire ? Se transformer en girouette et changer de cap en permanence. La start-up a besoin de tenir le cap sous peine de s’essouffler.