Guerre numérique contre les drones

7 Mai 2015

Le gouvernement prend la menace des drones très au sérieux. Plusieurs survols ont eu lieu au-dessus et à proximité de sites sensibles, ainsi qu’à Paris, en février.

Face aux vols de drones illicites qui se multiplient et menacent la filière, il est urgent de trouver des parades technologiques. La contre-attaque s’organise sur le terrain numérique.

Quelle solution n’aura pas été évoquée ! Des jets de matière au bon vieux fusil de chasse, en passant par le canon laser, les modestes jets d’eau et même le dressage d’aigles de combat… Preuve que, face aux vols de drones illicites et malveillants qui se sont multipliés ces derniers mois, les réponses adéquates ne vont pas de soi. Des dizaines de survols ont eu lieu au-dessus de centrales nucléaires, des drones ont survolé Paris à proximité de sites sensibles, des accidents ont à plusieurs reprises été évités de justesse. Le gouvernement dit prendre la menace « très au sérieux ». De son côté, la Fédération professionnelle du drone civil (FPDC) s’inquiète de l’impact de ces actes sur une filière en plein décollage.« Il faut dire qu’il en va de la sécurité des personnes et de nombreux sites sensibles, sans oublier l’espionnage industriel », résume Stéphane Albernhe, consultant au sein du cabinet Archery Strategy Consulting. La forte augmentation de ces petits aéronefs – 300 000 exemplaires devraient se vendre dans le monde en 2015, selon les prévisions du cabinet Deloitte – pourrait devenir un cauchemar pour les pouvoirs publics.

Comment lutter contre cette menace ? Mandaté par Matignon, le Secrétariat général de la défense et de la sécurité nationale (SGDSN) a remis, le 30 janvier, un rapport confidentiel présentant les parades technologiques qui pourraient être mises en place rapidement. Parallèlement, l’Agence nationale de la recherche (ANR) a lancé un appel à projets doté d’un million d’euros pour trouver des solutions à plus long terme. Sur les 24 projets soumis, deux ont été retenus, début avril : « Boréades » de l’entreprise CS et « Angelas » du centre français de recherche aérospatiale (Onera). D’aucuns estiment l’enveloppe allouée à ces projets trop faible et les délais trop longs (douze mois pour « Boréades », dix-huit mois pour « Angelas ») étant donné les enjeux.

Un potentiel qui ne se dément pas

– Près de 2 500 drones professionnels en circulation en France (environ 800 début 2014)

– Près de 1 500 opérateurs de drones en France (moins de 500 début 2014)

– 85 millions d’euros de chiffre d’affaires en 2015 (+ 85 %), 694 millions d’euros prévus en 2020

IDENTIFIER, LOCALISER, NEUTRALISER

La contre-attaque rassemble des entreprises privées, des centres de recherche et des écoles d’ingénieurs. À titre d’exemple, le consortium mené par l’Onera, pour explorer plusieurs technologies, comprend Thales, Telecom SudParis, le CEA Leti, la PME Exavision, EDF et l’Institut de criminologie de Paris.« Plusieurs départements de notre centre sont impliqués dans les tests, affirme Franck Lefevre, le directeur du département d’optique théorique et appliquée à l’Onera. Ce qui est sûr, c’est que nous ne retiendrons pas qu’une seule solution. » Autre certitude : la riposte contre les vols de drones illicites prendra la forme d’un bouquet de technologies numériques.

Pourquoi numériques ? Une amélioration de l’information auprès du grand public, une pédagogie renforcée, des sanctions revues à la hausse et une réglementation plus adaptée ne suffiront pas – les professionnels le savent bien – à éviter les incidents. C’est une guerre numérique qui doit être lancée, avec pour mot d’ordre : identifier, localiser, neutraliser. Chacune de ces étapes met en jeu des technologies différentes. « Je suis favorable à ce que les drones soient munis de puces et de transpondeurs, estime Stéphane Morelli, le président de la FPDC. Les drones doivent pouvoir être interrogeables à partir du sol pour que les autorités sachent à qui elles ont affaire. » Une forme d’immatriculation numérique, qui pourrait être couplée à du « geofencing » (géorepérage), autrement dit la définition, par logiciel embarqué, de zones interdites d’accès. « Ça ne sert à rien, assène Philippe Dubus, le PDG de Malou-Tech, qui a conçu un drone anti-drone. Nous sommes face à une population de geeks qui agit en toute impunité et peut hacker les solutions logicielles. »

D’où la nécessité de passer à un mode d’identification plus actif sur le terrain. Et de faire appel à des technologies issues du monde militaire. « Boréades » de l’entreprise CS, qui a séduit l’ANR, va dans ce sens. « Nous nous sommes concentrés sur les technologies optroniques, résume Denis Chaumartin, le porteur du projet. Notre solution consiste en un détecteur de contrastes thermiques et une grappe de caméras vidéo ultra-haute définition. » Pour maximiser la détection du drone pirate, CS propose de déceler la chaleur dégagée par le drone via des capteurs infrarouges – une technologie mise au point par la PME innovante HGH située à Igny (Essonne) – mais aussi via des caméras hémisphériques grand angle conçues par CS pour le secteur maritime. L’entreprise compte mettre au point d’ici au printemps 2016 un démonstrateur fixe, compact et peu onéreux. Elle envisage aussi de proposer une version mobile, transportable sur le terrain pour les événements particuliers (manifestations, déplacements sensibles…).

CS : le mini-Thales s’empare du drone

L’entreprise CS est la seule société à avoir été sélectionnée, avec le centre français de recherche aérospatiale (Onera), par l’Agence nationale de la recherche (ANR) pour son appel à projets visant à développer des solutions de détection et de neutralisation des drones. Un succès incontestable pour cette entreprise que sa porte-parole qualifie de « mini-Thales ». L’analogie ne concerne pas sa taille : avec ses 162 millions d’euros de chiffre d’affaires en 2014 et ses 1 770 salariés, CS ne joue pas dans la même cour que le géant de l’électronique de défense.

Mais elle représente un réel concurrent pour ses activités liées au contrôle et à la maîtrise de l’information (systèmes embarqués, sécurité des systèmes d’information et de communication, conception numérique…). Positionné sur la défense, l’espace, l’aéronautique et l’énergie, comptant des clients prestigieux (EDF, Airbus Group, Total, Cnes…), CS cherche à se diversifier alors que les budgets liés à la défense sont en berne. Les drones font partie de cette stratégie destinée à trouver de nouveaux relais de croissance.

D’autres pistes sont envisagées. « On entend un drone avant de le voir, remarque Jean-Marc Moschetta, chercheur à l’école d’ingénieurs Isae-SupAero. La signature acoustique de ses pales doit pouvoir être détectée dans le bruit ambiant. » Il en va de même pour sa signature électromagnétique, décelable par radar : le drone émet des ondes dans une bande de fréquence connue. Dernière option : l’usage de la goniométrie. « Elle met en jeu plusieurs types de capteurs et permet par triangulation de détecter le drone et son pilote », assure Franck Lefevre de l’Onera. Si toutes ces technologies existent, il faut encore les adapter au monde du drone et définir leurs complémentarités selon les cas de figures.« Nos travaux vont être dédiés à l’automatisation de l’identification, qui doit être efficace pour des appareils de petite dimension », précise Denis Chaumartin chez CS. Le défi concernera le traitement des données obtenues : comparaison avec des banques de données existantes, interprétation automatisée et déclenchement ultrarapide d’alarme.

BROUILLER LE SYSTÈME DE NAVIGATION

Vient ensuite l’interception de l’aéronef pirate. Si les projectiles en tous genres ont le mérite de la simplicité, ils impliquent une chute de l’appareil, dont les conséquences dans les zones urbaines et les sites sensibles pourraient être désastreuses… Il faut pouvoir s’emparer du drone, voire du pilote, sans provoquer de dégâts.« La solution de drones anti-drones, qui peuvent être munis d’un filet, est intéressante, souligne Jean-Marc Moschetta. Mais son application est délicate, car il faut réussir à s’approcher de l’engin sans que les interactions ne nuisent au vol de celui qui l’intercepte… Cela reste hasardeux. » Là encore, le numérique pourrait entrer dans la danse. « Notre solution prévoit de brouiller le système de navigation du drone, affirme Denis Chaumartin. C’est à dire à la fois le signal de commande et le signal GPS. » En brouillant les deux signaux, le drone doit se poser doucement à terre. En brouillant seulement le signal de commande, le drone revient à son point de départ, ce qui permet de pister son pilote avec une équipe d’intervention au sol.

Il est également possible techniquement de prendre le contrôle d’un drone. Autrement dit de pirater le pirate… « À ceci près que ce type de brouillage est soumis à la réglementation du secteur des télécoms », commente Franck Lefevre. Sans compter qu’il y a aussi un risque élevé de pertuber d’autres appareils présents dans l’environnement proche. Une problématique que l’entreprise CS a prise en compte. « À ce stade, l’enjeu va être de cibler le brouillage, en termes de fréquences mais aussi spatialement », ajoute Denis Chaumartin. Le leurrage GPS, qui consiste à donner au pilote pirate de fausses informations de positionnement, est pour l’instant à l’étude.

Difficile d’obtenir davantage d’informations sur les techniques qui pourraient être déployées : ce serait donner un avantage inutile aux télé-pilotes en situation illégale. L’autre raison de ce silence, c’est que des pays comme le Royaume-Uni, les États-Unis, l’Allemagne et Israël sont très actifs sur ces technologies de détection et de neutralisation. Au sein du SGDSN, on préfère ainsi parler « d’échanges fructueux » et de « synergies ». Les acteurs français ne peuvent imaginer que la France, pionnière en termes de réglementation et de marché du drone civil, puisse être coiffée au poteau sur la question…

La guerre du virtuel se profile

7 Mai 2015

Le prototype de casque de réalité virtuelle de Sony, Project Morpheus. – J. CHIU/AP/SIPA

L’arène commence à être bien remplie. Alors que l’intérêt du grand public pour la réalité virtuelle reste aussi incertain que pour les télés 3D, personne ne veut rater le train. Oculus, Sony, Microsoft,, Valve, Samsung, Magic Leap, Google… Voici un tour d’horizon des forces en présence (Q1 = 1er trimestre, S1 = 1er semestre).

Oculus Rift, Facebook (Q1 2016, périphérique PC, prix inconnu, sans doute 300-500 dollars)

Rachetée pour 2 milliards de dollars par Facebook, la startup qui a relancé tout le secteur a dévoilé son modèle commercial mercredi. Pour l’instant, le prix reste mystérieux mais Oculus a précisé qu’il serait plus élevé que les 200 dollars de la solution basique de Samsung. L’édition développeur coûte pour l’instant 350 dollars. Avec le co-créateur de Doom John Carmack comme chef technologique, Oculus bénéficie du soutien de quelques grands développeurs comme Cliff Bleszinski (Unreal Tournament, Gears of War). Attention, il ne s’agit que d’un périphérique: il faudra également posséder un PC puissant pour jouer.

Project Morpheus, Sony (S1 2016, périphérique PS4, prix inconnu, sans doute similaire à Oculus)

Sony peut compter sur un parc de PS4 qui a déjà dépassé les 20 millions d’unités. Côté technologie, les démonstrations présentées à l’E3 2014 étaient assez proches entre Morpheus et l’Oculus, avec des expériences 100% immersives impressionnantes mais qui pourraient fatiguer sur une longue durée. Sony promet que la version finale bénéficiera d’une latence imperceptible. Le contrôle, enfin, se fait à la manette ou avec des gestes via le PS Move.

Vive, HTC et Valve (fin 2015, périphérique PC, prix élevé)

Dernier à dévoiler sa main, HTC pourrait bien être le premier à dégainer à la fin de l’année. Ceux qui ont pu essayer le prototype louent l’image d’une clarté supérieure à la concurrence. Surtout, deux stations positionnées dans la pièce suivent les déplacements du joueur qui peut donc se promener en toute liberté dans le monde virtuel. En s’appuyant sur l’infrastructure Steam et en proposant des jeux comme Portal –ou Half Life, si on rêve un peu– HTC et Valve ont de sérieux atouts. Malheureusement, le périphérique risque de coûter cher, annoncé par HTC «dans une fourchette de prix élevée».

HoloLens, Microsoft (Après Windows 10, appareil tout en un, prix élevé)

L’appareil de Microsoft est différent (nos impressions à lire ici). D’abord, il s’agit d’un PC complet miniaturisé. Traduction: il n’y a aucun câble à brancher. Ensuite, c’est de la réalité augmenté: des objets virtuels sont incrustés à travers une visière transparente qui ne coupe pas du monde environnant. Surtout, grâce à un tour de magie, la 3D ne fait pas mal aux yeux comme au cinéma, sans doute avec un système de projection de la lumière directement sur la rétine. Il y a malheureusement trois bémols: la date de sortie, très vague («au cours de la période de Windows 10»), le prix «significativement plus élevé» que les 400 euros d’une Xbox One et surtout le champ de vision, très étroit.

Les autres

Google a rebooté Glass et pourrait présenter une nouvelle version de ses lunettes en carton, Cardboard, fin mai. Sur le même principe, mais en moins cheap, Samsung propose le GearVR, en partenariat avec Oculus, à 199 dollars auxquels il faut ajouter un Galaxy Note 4 ou un Galaxy S6 pour jouer les écrans. Enfin, la startup Magic Leap travaille sur une technologie similaire à HoloLens. Ses lunettes auraient, selon le site MIT Review, un champ de vision bien plus large et des objets virtuels «plus denses et plus opaques» que chez Microsoft.

Management: inspirez-vous de la nature

7 Mai 2015

Face aux exigences du marché, l’entreprise tombe trop souvent dans le travers du « toujours plus vite », générant stress, fatigue et démoralisation chez ses collaborateurs. Pourtant, en observant la nature, elle dispose d’enseignements pour repenser son organisation, sa gouvernance et son management.

Slow food, slow travel, slow money, et maintenant slow business. Et si ces tendances, qui invitent à créer de nouveaux rythmes de vie, étaient synonymes d’un renouveau positif pour l’entreprise ? Et si la nature était, là encore, une source d’inspiration pour repenser votre vison et vos pratiques ? Car, bien plus que d’ériger la lenteur en modèle, le mouvement « slow » propose de trouver des équilibres temporels pour innover, créer, produire ou manager. « Or, le premier enseignement à tirer de la nature est son fonctionnement en cycles longs, avec l’idée de revenir à une gestion plus mesurée de son entreprise et de ses équipes« , estime Marion Breuleux, responsable du département management de l’organisme de formation EFE.

Fini, donc, la course contre la montre et la logique d’urgence permanente. L’observation des rythmes naturels incite à repenser sa gouvernance et à reprendre le temps d’encadrer ses collaborateurs, de revaloriser le sens de leur travail et de partager ses projets. Cette idée, Issac Getz, professeur de leadership à l’ESCP Europe, la traduit par l’image du manageur-jardinier, qui arrose, taille et fertilise pour faire grandir ses équipes. Une philosophie que l’on retrouve déjà chez Saint-Exupéry avec la phrase du renard au Petit Prince : « C’est le temps que tu as perdu pour ta rose qui rend ta rose si importante », et qui s’applique à l’entreprise dans sa globalité. Car c’est en inscrivant les pratiques dans la durée qu’elle génère leurs effets et leurs bienfaits.

Il revient, alors, aux entreprises d’apprécier, comme dans la nature, leurs produits sur l’intégralité de leur cycle de vie afin d’éviter les pertes et gaspillages, qui vont bien au-delà des matières premières et de l’énergie. « Quand un produit ou un déchet n’est plus valorisable, c’est aussi du savoir-faire, des connaissances, des compétences, qui sont perdues », souligne Claudio Vitari, chercheur à Grenoble École de Management. Or, dans la nature, pas de déchet, pas de perte. Certains vont encore plus loin et appliquent ce principe à d’autres secteurs de l’entreprise, comme les ressources humaines.

Des RH reconnectées avec les cycles de la nature

Dans les pays du nord de l’Europe, notamment, les salariés effectuant des tâches pénibles sont largement reclassés grâce à la formation, afin de bénéficier de leurs compétences de façon plus durable. « Les ressources humaines doivent, elles aussi, être pensées sur des cycles longs. Lorsqu’un salarié n’est plus valorisable sur son poste, et surtout lorsque c’est prévisible, la reconversion planifiée doit être une réponse globalement adoptée », encourage Claudio Vitari.

Et cette reconnexion avec les cycles de la nature concerne également le management direct des équipes. Des entreprises ont, par exemple, choisi d’intégrer à leurs méthodes de travail, en particulier à leur gestion du temps, les phénomènes liés aux fonctionnements biologiques de leurs employés. C’est le cas de l’entreprise du Nord CIV (voir encadré p3), qui laisse à ses collaborateurs la liberté de s’adapter aux capacités de leur cerveau pour réaliser leur mission et enregistre, ainsi, une baisse du stress et des accidents qui sont liés. Le groupe Althea, cabinet de conseil, offre lui aussi à ses cent vingt salariés la possibilité de respecter au mieux leurs cycles naturels. « Nous ne sommes pas tous productifs ou créatifs au même moment. Grâce à nos horaires souples, nos collaborateurs sont plus efficaces, plus innovants et proposent plus d’idées disruptives », estime David Bellaiche, son président. Et cette flexibilité ne doit pas se limiter aux rythmes de travail. Dans la nature, la diversité est la norme, alors pourquoi ne pas faire de même dans l’entreprise ? D’abord, par la multifonctionnalité.

« Aujourd’hui, on mise de plus en plus sur la spécialisation, là encore pour gagner en efficacité et donc en temps. Mais en proposant aux salariés des tâches diversifiées, des postes enrichis, l’entreprise exploite et valorise au maximum la diversité de leurs compétences« , note Claudio Vitari. De même, les modes de management pêchent par une forte uniformisation. Il n’est pas rare de trouver, au sein d’une même société, les mêmes méthodes d’encadrement dans tous les services et partout dans le monde.

De la diversité naît la créativité

« Pourtant, un management sain est spécifique à une activité, un secteur, un département, un lieu d’implantation. Il n’existe pas de standards globaux sur la planète, alors pourquoi les adopter dans le monde du travail », avise André Spicer, fondateur du Centre pour une entreprise responsable de la Cass business school. D’autant que c’est précisément dans la diversité que l’entreprise, comme la nature, puise sa richesse.

Les lieux où évoluent le plus d’espèces végétales, animales ou minérales se situent, en effet, dans les zones de jonction entre des environnements différents, comme une prairie et une forêt, ou en bordure d’un étang. De même, c’est dans la rencontre entre les individus et les services que se créent le plus de synergies, et les plus inattendues, produisant, ainsi, une nouvelle dynamique de créativité. Or, c’est justement en privilégiant les échanges et la mixité, et en diversifiant les sources d’idées et d’initiatives, que l’entreprise s’ouvre de nouvelles opportunités et qu’elle s’offre les meilleures conditions pour son adaptation.

« Une société doit être capable de s’accommoder rapidement à son environnement, extrêmement changeant, pour survivre, avance Marion Breuleux. C’est possible en faisant descendre son centre de gravité vers l’ensemble de ses collaborateurs. » En évoluant dans un modèle de gouvernance et de management plus libre, et plus responsabilisant, ils seront, en effet, plus à même de détecter les signaux faibleset d’anticiper les nouveaux besoins des clients. Deux éléments déterminants, face aux cycles d’innovation et au time-to-market très courts, qui caractérisent le modèle économique actuel.

Et pour s’assurer de prendre les bonnes décisions et d’instaurer les meilleures méthodes de travail, la nature détient, une nouvelle fois, les secrets de la réussite. Selon la théorie darwiniste de l’évolution, les organismes se transforment et s’adaptent à leur environnement grâce à un processus itératif en trois étapes.

Un processus d’adaptation en trois phases

La variation, d’abord, qui débouche sur la diversité génétique. La sélection, ensuite, qui élimine les formes les moins à même de survivre et de se reproduire. Et la rétention, enfin, qui révèle les meilleures solutions, celles qui se transmettent aux générations suivantes. « Ce cheminement devrait être valable pour les idées à l’intérieur des entreprises, indique André Spicer. Or, souvent, la variation manque et, lorsque l’environnement change, elles n’ont pas la capacité de s’adapter. »

Tous ces éléments en poche, le défi consiste, alors, à construire un nouveau modèle, meilleur, afin de projeter l’entreprise dans les années, décennies, voire même les siècles à venir.

La nature : le meilleur stimulant pour vos salariés

Dans son étude menée auprès de 3 600 salariés dans huit pays, dont la France, le professeur anglais Cary Cooper a étudié les liens entre travail et nature, et les bienfaits de cette dernière sur l’efficacité, le bien-être, la productivité, la créativité et la motivation en entreprise. Bien au-delà des aspects purement esthétiques, incorporer des éléments naturels – matériaux, lumière, plantes – dans l’espace de travail générerait davantage de profits et réduirait les coûts. En effet, l’étude révèle que les employés travaillant dans un environnement enrichi d’éléments naturels seraient 8 % plus productifsque la moyenne. La présence de plantes vertes d’intérieur serait, pour 33 % d’entre eux, responsable d’un regain de motivation et pour 21 %, un facteur de félicité. D’autres études, menées en Europe et aux États-Unis, ont également souligné les bienfaits de la présence de fenêtres dans les bureaux ou d’odeurs naturelles. À la clé : moins de stress, des capacités d’attention optimisées et moins d’arrêts de travail.

Bore-out: « Placardisé pendant quatre ans, j’ai fait une crise d’épilepsie au volant »

7 Mai 2015

Au placard durant quatre ans, Frédéric était dans un déni total de son mal-être et a fini par faire un bore-out, l’une des sous-espèces du burn-out. (photo d’illustration)

Un syndrome d’épuisement professionnel par l’ennui a bien failli coûter la vie à Frédéric, qui, licencié sans ménagement, se bat aujourd’hui pour que la responsabilité de son entreprise soit reconnue. Témoignage.

Placardisé pendant quatre ans, j’ai été la victime d’un syndrome d’épuisement professionnel le dimanche 16 mars 2014, à 21h50. Tandis que je revenais d’un week-end entre amis, j’ai fait une crise d’épilepsie au volant de ma voiture sur l’autoroute. Quelques jours plus tôt, j’avais vidé mon bureau. Depuis que le chiffre d’affaires de l’entreprise avait baissé considérablement (de 50%), nous avions plongé dans une ambiance pesante et délétère – espionnage, dénonciation, copie d’écran, etc. A une collègue étonnée de me voir jeter des dossiers, j’avais répondu, des sanglots dans la voix: « Qui te dit que je serai encore là lundi? » Une réponse prophétique.

« Bore-out confirmé »

A mon réveil à l’hôpital, le lendemain de mon accident, après un coma artificiel, je n’avais aucun souvenir. Il m’a fallu voir la vidéo, filmée par la caméra embarquée de mon véhicule de fonction, pour réaliser ce qui s’était passé. J’ai fondu en larmes. Soudain, j’ai fait le lien avec un épisode qui m’était arrivé six mois plus tôt: je m’étais réveillé avec la langue mordue à tel point que je ne pouvais plus manger, et du sang sur mes draps et dans ma salle de bains. J’avais l’impression d’avoir été victime de la drogue du violeur, car je ne me souvenais de rien. Il s’agissait en fait d’une première crise d’épilepsie.

« Bore-out confirmé ». C’est ce qu’a écrit en grosses lettres sur mon dossier le premier neurologue qui m’a reçu après mon accident. A l’époque, je n’avais jamais entendu parler de ce syndrome d’épuisement professionnel par l’ennui, l’une des formes du burn-out. D’après les chirurgiens, les neurologues et les psychiatres que j’ai ensuite consultés, ce syndrome épileptique ne peut se déclencher chez les adultes « sans un stress extérieur important ». J’ai pris ce diagnostic comme un coup de poing dans la gueule.

J’avais passé des années dans un déni total, dans un mensonge sociétal où tout doit bien aller, où l’on ne s’accorde pas le droit d’être malheureux alors que des SDF sont en bas du bureau. Mon médecin de famille, qui me connaît depuis 23 ans, m’a engueulé: « Pourquoi tu ne m’en as pas parlé? » Mais je ne pouvais pas le dire aux autres: pour cela, j’aurais dû me l’avouer à moi-même. Je m’en veux aujourd’hui, car je n’ai pas voulu voir. Je pense que souffrir me permettait d’exister socialement. J’ai également cherché à protéger la société qui me nourrissait, dont le PDG était en plus le chantre de l’entreprise patriarcale.

Car quand tout allait encore bien, tout allait très bien. On appelait notre entreprise « l’île des Bisounours ». J’emmenais les enfants de mes collègues à leur cours de golf, je mangeais à la table de leurs parents, je m’occupais du chat. Une année, le Louvre avait même été privatisé pour notre dîner de Noël! Jusqu’aux difficultés de l’entreprise. Le collègue, l’ami, est alors devenu au fil du temps un ennemi… qu’il fallait détruire, par peur du chômage.

Séquelles à vie

Les séquelles du bore-out et de l’accident sont lourdes. En plus d’un traitement anti-épileptique à vie, j’ai perdu la capacité à marcher normalement, je souffre de vertiges, de tremblements et de pertes de mémoire, à tel point que j’ai dû me faire des fiches avec le nom de mes amis. Six mois après mon accident, j’étais toujours en arrêt maladie. J’ai alors été convoqué pour une rupture conventionnelle. Je ne me suis pas présenté à l’entretien, car je n’étais pas prêt psychologiquement à me retrouver face à mon patron. Les psychiatres m’avaient en outre déconseillé de contacter mes collègues, sous peine de mettre en péril mon rétablissement. C’est là que j’ai reçu une lettre de licenciement. Motif: désorganisation de l’entreprise par une absence prolongée.

J’étais dévasté. C’était, pour moi, comme abattre un homme à terre. Mon patron a refusé mon statut de victime. Pire, il n’a toujours pas annoncé mon licenciement (effectif en novembre 2014, 25 jours avant Noël) à mes anciens collègues. Comme si je n’existais plus. J’ai décidé de me battre et de porter l’affaire devant les prud’hommes pour obtenir réparation et l’annulation de mon licenciement. Désormais, je veux que la responsabilité de mon entreprise soit reconnue, et que la honte change de camp.

>>> A lire aussi: Burn-out, l’entreprise va-t-elle bientôt payer?

Je sais aujourd’hui que je ne retrouverai jamais 100% de mes capacités de travail. Mais, pour mon prochain emploi, je chercherai des personnes à l’écoute, qui comprendront mes difficultés. Une relation plus saine que celle que j’ai pu vivre. Je m’intéresse désormais aux entreprises « libérées », avec moins de hiérarchie… pour enfin trouver le bonheur au travail.

Comment manager par les valeurs sans nier les personnalités et les individualités ?

7 Mai 2015

Nos valeurs sont les éléments profonds qui sous-tendent toutes nos actions. Elles se développent en nous tout au long de notre histoire personnelle et sont évidemment le reflet de notre culture, de nos expériences, de notre éducation (civile et religieuse).

Nos valeurs sont en lien avec notre identité, notre positionnement, et elles sont hiérarchisées, ce qui veut dire que certaines sont plus importantes que d’autres, et que cettehiérarchie peut changer suivant les circonstances.

C’est très visible si l’on observe le côté sombre de l’être humain. Je me permets, ici, de rappeler les fameuses expériences dans lesquelles un « cobaye » est chargé, sur ordre, d’envoyer des décharges électriques (fictives) potentiellement létales à un autre soi-disant cobaye (en fait un comédien).

Vous connaissez sans doute le résultat de ces expériences qui conduisent bon nombre à envoyer la décharge mortelle parce qu’une figure d’autorité le demande. Dans ce cas, on peut imaginer que la hiérarchie des valeurs de la personne est bouleversée : soumission en premier, respect du « maître », puis respect de l’autre loin derrière.

Enfin, nos valeurs se traduisent, extérieurement, par des mots et ces mots représentent souvent des notions abstraites : liberté, réussite, justice, amour, … .

Tous ces mots que j’entends dans mes accompagnements, dans les faits, ne veulent rien dire tant que l’on n’a pas regardé ce qu’ils signifient de plus prés.

Explorer le contenu d’une valeur, c’est établir la liste des critères. C’est d’ailleurs très simple à réaliser. Si je prends la valeur « respect », il s’agit de se poser la question simple « Quand je me sens respecté, comment je sais que je le suis ? Qu’est-ce-que je ressens ? », ou, tout aussi valable : « Qu’est-ce que je fais pour respecter quelqu’un ? Comment je m’y prends ? ».

Ces critères reflètent la différence de perception qu’il peut y avoir à partir d’un même mot, et cette différence est souvent à l’origine des conflits ou des malentendus.

Les entreprises ont développé, ces dernières années, des politiques de mise en avant de leurs valeurs, notamment au travers de chartes, souvent managériales.

Or, si on veut bien considérer la différence qui existe entre une valeur, et l’interprétation qui en est faite, on découvre plusieurs notions :

• Valeur annoncée par l’entreprise

Elle est souvent le résultat de séminaires dédiés, et parfois est énoncée par le directeur, sur la base de perceptions personnelles, de principes managériaux, voire marketing.

• Valeur réellement existante au sein de l’entreprise

Ce sont les valeurs, hiérarchisées, qui émanent réellement des comportements (notamment ceux des directeurs et cadres), des processus, de l’organisation, des choix, …

• Valeur perçue par les collaborateurs

Les collaborateurs perçoivent surtout la réalité des choses. Plus que ce qui est dit, c’est ce qui est vécu qui est important. Et ce qui est vécu dépend des filtres de chacun. Les valeurs réellement émises par l’entreprise et ses managers, sont perçues au travers de la carte du monde de chacun. Ce qui peut être juste pour quelqu’un, sera probablement injuste pour d’autres.

• Valeur souhaitée par les collaborateurs

Bien évidemment, chacun a ses désirs, ses objectifs etc. La littérature du management, duconseil, du coaching abonde de modèles de définition des motivations et des comportements des humains.

Chaque profil, ayant, bien entendu, son système de valeurs propre.

Alors, lorsque l’on est un manager, est-il possible de manager par les valeurs ?

Tout d’abord, les valeurs de chacun sont perceptibles à l’extérieur, au travers des mots, des comportements, des actions etc., en bref, du verbal et du non-verbal. Personne n’y échappe.

Considérer que moi, en tant que manager, je vais pouvoir adapter mes valeurs à chaque collaborateur, me paraît être une illusion, et même une illusion dangereuse car elle finit par discréditer le manager qui s’adapte trop.

A l’inverse, considérer que chaque collaborateur va devoir s’adapter à mon système de valeurs (ou à celui énoncé par l’entreprise), est aussi une illusion, car nous sommes là dans une chaîne :

Inextricable situation dans laquelle nous sommes toutes et tous impliqués, et qui nous encourage à travailler notre affirmation personnelle.

Au-delà de toutes les techniques et postures qui sont possibles sur ce sujet (assertivité, posture du manager entre marteau et enclume, développement du leadership, …), j’aimerais présenter ici une notion intéressante, celle de l’acceptation-refus :

Si je suis en accord avec le système qui m’entoure

On parle là d’harmonie totale, presque de symbiose, c’est à dire que je vis dans un univers qui me convient pleinement. Dans ce cas, il n’y a aucun problème, et je reste.

Si je suis d’accord avec le système qui m’entoure

Il existe des différences, des divergences, mais globalement la situation est satisfaisante pour moi. Moyennant quelques compromis je peux rester sans souffrance.

Si je suis en désaccord avec le système qui m’entoure

La dysharmonie est telle que, si je reste, je souffre. Ce que je perçois des valeurs de l’entreprise ou de mon manager, heurte mon propre système de valeurs. Dans ce cas, si je reste, je reste surtout dans la souffrance (ce qui arrive aujourd’hui à beaucoup de personnes qui ont peur de ne pas retrouver un autre travail, et qui se maintiennent dans un milieu insatisfaisant, voire toxique).

La logique voudrait que la personne parte, et pourtant elle ne peut pas. Si elle décide de rester, le travail sera de l’aider à évaluer sa hiérarchie de valeurs, et surtout les critères qui les définissent.

C’est à ce niveau qu’une négociation pourra avoir lieu, entre la personne et elle-même. Il s’agira de faire un travail sur l’harmonisation de son système de valeurs et de celui de l’entreprise.

Une question simple à poser : « qu’est ce qui est important pour vous aujourd’hui ? »

Au départ, il y a l’arrivée

7 Mai 2015

« 50 euros ? Mais c’est très cher ! » ; « Tu as encore oublié de ranger le beurre » ; « vos résultats annuels sont très, très insuffisants » ; « vous êtes plutôt sexy » ; « pouvez-vous toucher votre coude avec la langue ? »

Toutes ces phrases, vous les prononcez chaque jour, n’est-ce pas ? Bon, d’accord, peut-être pas exactement celles-là, mais des phrases du même acabit. Eh bien, vous ne vous en rendez peut-être pas compte, mais derrière ces toutes petites phrases, vous avez toujours un objectif très précis. Pas simplement l’objectif de parler, pour occuper l’espace, mais un objectif réel, calculé, une conséquence attendue, un but, que vous atteignez, d’ailleurs, justement parce que vous dites la bonne phrase. Convaincre, divertir, informer, pousser à l’acte… vous savez toujours où vous voulez en venir.

L’objectif, c’est donc votre premier lieutenant quand vous vous exprimez à l’oral. Celui qui ne vous lâchera jamais. Celui qui vous pousse à parler, qui vous donne l’énergie de vous lancer, celui qui vous rappelle le cap quand vous avez la vue qui se brouille, celui qui vous permet de savoir si vous avez réussi.

La prochaine fois que vous allez parler devant un public, surtout si vous n’en avez pas trop envie, surtout si vous avez le trac, surtout si vous sentez que vous allez vous prendre les pieds dans le tapis… posez-vous juste cette question : quel est mon objectif ?

5 erreurs à éviter lors du choix d’une entreprise de recrutement / chasseur de tête

7 Mai 2015

Vous le savez, les entreprises ne peuvent plus simplement se fier à la qualité de leurs produits et services pour se démarquer. De nos jours, le réel avantage compétitif se situe dans la qualité du capital humain. Or, dans des domaines aussi pointus que l’approvisionnement, la gestion, l’ingénierie, les technologies de l’information ou la vente et la représentation, par exemple, dénicher la perle rare revient à chercher une aiguille dans une botte de foin.

C’est souvent à ce moment qu’apparaissent les limites du département des ressources humaines d’une entreprise dont les ressources généralistes ne font pas le poids face à l’expertise des entreprises de recrutement beaucoup mieux outillées pour mettre la main sur des candidats professionnels et expérimentés.

Maintenant, pour quelle entreprise de recrutement devriez-vous opter? Voici cinq erreurs à éviter quand vient le temps de faire votre choix :

Confondre agence de placement et entreprise de recrutement

Il est important de bien comprendre qu’il s’agit de deux types de services très différents l’un de l’autre. Si un poste temporaire peut être comblé via une agence de placement, voire grâce à une banque de CV, quand vient le temps d’embaucher du personnel spécialisé pour des postes permanents, une entreprise de recrutement est plus en mesure de remplir la tâche.

Confier des mandats complexes à des entreprises généralistes

Dans le même ordre, il existe différents types d’entreprises de recrutement : les généralistes et les spécialisées. Sans négliger l’importance du poste de conducteur de chariot élévateur, par exemple, il va sans dire que les candidats pleuvent par rapport à ceux capables d’occuper un poste d’ingénieur logiciel sénior; poste qui sera mieux comblé par une entreprise de recrutement spécialisée dans le domaine.

Se fier uniquement sur le tarif pour arrêter votre choix

Quand on parle de capital humain, le prix ne doit jamais être la seule donnée à considérer. Vous voulez demeurer parmi les meilleurs de votre domaine? Il vous faut faire affaire avec les meilleures entreprises de recrutement qui sauront dénicher les meilleurs candidats. Outre le tarif, l’expertise de l’entreprise, son approche et sa spécialisation sont tous des facteurs à considérer. Et comprenez bien que ce que vous pouvez percevoir comme un surplus à débourser sera la plupart du temps amorti en quelques mois grâce à la compétence du candidat déniché.

Croire que la taille de l’entreprise va de pair avec son expertise

Ce n’est rien de moins que la différence entre la boutique d’informatique spécialisée qui a su s’adapter à toutes les tendances et la chaîne Future Shop qui vient de fermer ses portes. Qui détient la meilleure expertise selon vous? Poser la question c’est y répondre…

Ne pas tenir compte de l’historique de l’entreprise

Dans le domaine du recrutement, sachez-le, il y a beaucoup d’appelés, mais peu d’élus. Si chacun peut s’autoproclamer recruteur en louant un bureau et en y branchant son ordinateur, survivre dans ce domaine des plus compétitifs est beaucoup plus difficile qu’il n’y paraît. Par conséquent, il peut être préférable, selon le poste à combler, de ne transiger qu’avec des entreprises qui ont traversé l’épreuve du temps, car cela est déjà un gage de qualité en soi!

La France, cinquième pays européen où le coût du travail est le plus élevé

7 Mai 2015

Non, ce n’est pas en France que le coût du travail est le plus élevé, mais au Danemark, suivi par la Belgique, la Suède et le Luxembourg. En infographie, voici le classement du coût horaire de la main d’oeuvre dans les pays de l’Union européenne.

En Europe, une même entreprise peut engager 12 Bulgares pour le coût d’un Danois, 9 pour le prix d’un Français. C’est dire les écarts importants qui existent entre les pays européens en matière de coût du travail, à en croire le classement réalisé en partenariat avec Statista.com .

En 2014, le coût horaire du travail moyen au sein de l’Union européenne s’élevait à 24,60 euros, d’après les dernières données publiées par Eurostat, dont vous pouvez retrouver les statistiques actualisées en temps réel sur Capital.fr . Au Danemark, il a augmenté de 0,9% en 2014, atteignant un montant de 40.30 euros. À titre de comparaison, il n’est que de 3,80 euros en Bulgarie, un fossé énorme même s’il ne faut pas oublier que le coût de la vie n’est pas le même dans les deux pays.

Notons que la France se situe à la cinquième place de ce classement, avec un coût du travail par heure supérieur de dix euros à la moyenne européenne.

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La Conscience Humaine Connectée

7 Mai 2015

Nous sommes tous des émetteurs – récepteurs quantiques disposant d’une puissance insoupçonnée.

Si j’ai bien compris les recherches en physique quantique, les émotions, les façons de penser, le regard, les intentions, la voix, le discours, les couleurs, les odeurs influencent la matière et résonnent bien au-delà de notre champ de conscience.

Si j’ai bien compris la systémique, ces mêmes éléments influencent nos pensées, nos cellules, notre vie, notre conscience.

Les neurosciences, la biologie et la physique quantique sont toutes en train de converger et de révéler que nos corps ne sont pas uniquement des systèmes biochimiques, mais également un système de résonance quantique sophistiqué.

Le cerveau humain, en tant que regroupement de cellules nerveuses, se comporte comme un récepteur de fréquences à plusieurs couches et notre développement repose sur des processus à la fois biologiques et psychiques.

Les dernières découvertes en neurosciences, en biologie et physique quantique démontrent qu’une forme deconscience connectée et non locale est fondée scientifiquement et physiquement.

Récemment, la science a trouvé que chacun d’entre nous « se promène » avec un fabuleux ordinateur bioélectrique de 100 milliards de cellules, responsable du filtrage et de l’interprétation de ce que nous percevons et considérons comme notre « réalité ».

Un changement de conscience planétaire est en train de prendre corps.

Les civilisations précédentes (connues et peut-être même bien inconnues) se sont effondrées une fois atteintes leurs limites en termes de ressources matérielles, sans avoir cultivé en parallèle la conscience humaine.

En échangeant de façon globale sur un monde connecté, grâce à l’image et aux traducteurs simultanés, nous sortons d’un monde egocentré et cloisonné pour entrer dans une conscience altruiste et humaniste. Cette situation est nouvelle et unique depuis l’existence de l’homme sur notre planète.

Reprenant ce qui est précédemment écrit, nous sommes donc, consciemment ou non, en train de produire par assemblage d’émotions et de valeurs, une puissante énergie nouvelle qui se confronte aux énergies vieillissantes fondées sur des valeurs et des émotions différentes.

En produisant du positif, du bonheur, de l’amour et de la joie, en exprimant, verbalement ou non, des valeurs et de l’humanisme, seul, puis en groupe, nous en viendrions donc à changer le cours des choses.

Peut-être qu’en réunissant tous ces éléments, nous comprenons mieux pourquoi certains s’évertuent à détruire, à produire du pessimisme, du négatif dans le but d’empêcher l’émergence d’une conscience nouvelle fondée sur la paix, la créativité intelligente, le partage, l’échange, la santé, l’altruisme, pour ne citer que ces valeurs.

Si nous nous mettions à penser, à nous exprimer, à émettre nos émotions selon des codes positifs nouveaux fondés sur ses valeurs humanistes, peut-être pourrions-nous accélérer les changements en cours, de façon positive et bénéfique.

Peut-être dès lors pouvons-nous transformer positivement notre vie, beaucoup plus facilement que nous le croyons.

il a été prouvé que les personnes qui méditent ensemble synchronisent leur activité cérébrale

Nous pouvons en déduire que nous serions au bord d’une potentielle évolution quantique de l’espèce humaine.

Il est également raisonnable de penser qu’il y a d’ores et déjà de nouvelles générations qui, en tant qu’agents de changement de l’évolution, présentent les symptômes desdites transformations.

Comme pour tout passage évolutif, les prémisses d’une telle métamorphose sont déjà présentes au sein de l’espèce avant que le changement ne se généralise.

Une partie de notre dilemme réside dans notre aveuglement quant au fonctionnement de nos facultés mentales et perceptives.

Nos points faibles résident dans notre habitude à ne percevoir que certaines formes et à ignorer les autres informations ou influences sensorielles.

Mettons en symbiose nos facultés humaines pour construire ce monde nouveau qui est en train de poindre.

N’oublions jamais qu’à chaque évolution humaine, ceux qui voulurent bloquer le processus ont disparu.

La Symbiocratie™ n’est pas le fruit du hasard et l’énergie de l’amour est « évolutionnaire » !

Il est vain de toujours regarder vers l’avenir sans ne jamais agir pour l’avenir.

John Frederick Boyes, essayiste anglais (1811-1879)

Les 5 règles d’or pour réussir sa transformation agile

7 Mai 2015

Plus qu’une organisation et un ensemble de bonnes pratiques, l’agile, c’est d’abord un état d’esprit et des comportements au quotidien.

En redonnant dynamisme, flexibilité et réactivité à l’organisation informatique, la transformation agile s’impose comme la réponse au défi de l’innovation digitale. Mais, plus qu’une organisation et un ensemble de bonnes pratiques, l’agile, c’est d’abord un état d’esprit et des comportements au quotidien. Pour l’entreprise et ses collaborateurs, il s’agit donc d’une transformation culturelle profonde, qui va requérir investissement, méthode et ténacité.

Voici cinq règles qu’il est bon d’avoir à l’esprit lorsqu’on entame une telle démarche :

1. Avoir conscience de l’ampleur du changement

La transformation agile n’est pas un simple rafraîchissement de façade. C’est une réorganisation profonde des équipes et, à ce titre, un projet stratégique d’entreprise. Elle va s’accompagner de bouleversements majeurs, de résistances, de difficultés opérationnelles, et un soutien très fort au plus haut niveau est donc nécessaire. L’objectif étant d’être en mesure d’innover plus efficacement et plus vite, l’agile doit être positionné dans une perspective business : il faut partir des enjeux métiers pour identifier les pratiques à mettre en œuvre et définir une cible qui corresponde au contexte de l’entreprise (stratégie, marché, taille, culture…). La démarche doit être progressive, afin de pouvoir être ajustée en fonction des circonstances et des premiers retours.

2. Regarder au-delà du développement

Pour une petite équipe projet, l’agile peut sembler une approche originale, mais pleine de bon sens et assez facile à mettre en œuvre. Mais à l’échelle d’une DSI, il en va tout autrement. Dans un mode agile, comment seront gérées les problématiques transversales ? L’architecture ? La sécurité ? Les budgets ? Les difficultés que l’on rencontre lors des transformations agiles proviennent rarement des équipes de développement elles-mêmes, plutôt réceptives à une approche qu’elles jugent valorisante, mais de frictions mal anticipées à la périphérie. Parmi les précautions à prendre avant de débuter, il est important d’identifier les points à faire évoluer pour pouvoir reconnecter sans perturbation les services transversaux à l’organisation devenue agile.

3. Mettre l’accent sur la conduite du changement

Pour les équipes de développement, l’agile est une façon radicalement nouvelle de travailler. Pour certains, cela signifie désapprendre des années d’habitudes, ce qui n’est pas une mince affaire. Pour accompagner un tel bouleversement culturel, il faut mettre un accent très fort sur la conduite du changement, bien au-delà de quelques sessions de formation. Cela passe d’abord par une explication claire du sens et de la raison d’être de la transformation. De plus, les collaborateurs doivent être associés au changement, le co-construire et en devenir partie-prenante, de manière à se l’approprier. Enfin, il faut une présence quotidienne, un coaching de proximité qui facilite la transition, notamment pour les managers.

4. Repositionner les managers

Dans la structure hiérarchisée traditionnelle, les managers tirent souvent leur autorité et leur légitimité de l’expertise technique qui leur a permis de gravir les échelons. Fréquemment en déficit de « soft skills », ils ne tirent pas toujours le meilleur de leurs équipes, voire en précipitent la démotivation par des attitudes autoritaires et autocratiques. Dans l’organisation agile, leur rôle change drastiquement, car les collaborateurs bénéficient de plus d’autonomie, d’un espace d’initiative et d’organisation élargi. Le manager doit donc apprendre à déléguer, à accompagner des équipes pluridisciplinaires, à fixer un cap plutôt qu’à décider de tous les détails, à être un arbitre plutôt qu’un chef. Essentiels, l’accompagnement et le coaching doivent leur permettre de travailler en profondeur sur leurs techniques managériales, et faire en sorte qu’ils ne vivent pas cette évolution de façon positive, et non comme un désaveu et une remise en cause de leurs compétences.

5. Impliquer les RH

Pour les collaborateurs, l’agile est une révolution, mais aussi une source d’opportunités. Soudain, on sollicite de leur part de nouvelles compétences (soft skills, initiative, créativité…), ce qui suscite souvent beaucoup d’attentes chez ceux qui en font preuve. Pour amplifier et prolonger cette dynamique, il faut que les Ressources humaines entreprennent de développer, valoriser et intégrer ces compétences à leur pilotage des ressources et des carrières. Ceci est d’autant plus important que les jeunes générations sont demandeuses de fonctionnements de ce type, plus collectif, plus interactif, plus fun et plus porteur de sens. Dans une période où attirer et conserver les talents devient un enjeu crucial pour les DRH, l’agile apparaît aussi comme un excellent moyen de répondre aux aspirations des profils d’aujourd’hui.