INSOLITE : UN FILM DE 1947 AVAIT PRÉDIT NOS VIES EN 2015

Un film de 1947 avait prédit nos vies en 2015

Un court-métrage mis en ligne par l’INA et datant de 1947 avait prédit avec 70 ans d’avance les usages de la télévision et l’omniprésence des écrans dans le futur.

Certains artistes semblent avoir des dons de voyance. C’est le cas de René Barjavel. Le site del’INA a mis en ligne un court-métrage inspiré d’une idée de ce célèbre auteur de science-fiction et qui se penche sur les utilisations futures de la télévision. Et le résultat est étonnant et loufoque : on y voit un tableau assez précis de notre quotidien actuel, en 2015.  Un quotidien où les écrans – d’ordinateurs, de téléphone, de tablette etc. – règnent en maître.
Le film intitulé Télévision, œil de demain et réalisé par un certain JK Raymond Millet imagine en 1947 toutes les possibilités et usages qui pourraient découler du petit écran, et ce dans de nombreux domaines : la dépendance aux écrans, l’image 3D, la vidéo à la demande etc. Autant de pratiques aujourd’hui effectivement entrées dans les mœurs !

Bien sûr la voix off et les images semblent bel et bien d’un autre temps, mais les regards braqués sur les écrans, la portabilité des appareils le sont beaucoup moins. « (…) Puis on fera des postes de poches, grands comme une lampe électrique. Plus besoin d’acheter un journal, on se branchera sur l’émission d’information, ou sur l’éditorial politique, ou sur la chronique de mode, ou sur le compte-rendu sportif, voire même sur un problème de mots croisés », décrit ainsi la voix off. Une anticipation saisissante.

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Générations X, Y et Z : l’équation du management intergénérationnel

Alors que plusieurs générations se côtoient aujourd’hui dans le monde du travail, la question du management intergénérationnel s’impose comme un enjeu de taille pour les managers et les directions. Sa mise en application concrète passe par la compréhension ainsi que par l’orchestration de ces différentes générations que sont les baby-boomers, les générations X, Y et Z.

Générations Y et Z : ce qui change

Indomptable et légère la génération Y ? Au-delà de l’image du geek difficile à gérer et qui casse les codes de l’entreprise, il est évidemment préférable d’éviter le cliché. Les jeunes appartenant à ces générations sont en quête de repères en matière de management. Ils approuvent les autorités basées sur les compétences, l’écoute et l’accompagnement.

Si les nouvelles technologies ont amené ces jeunes à devenir ultra connectés, ils sont davantage dans l’individualisme que le collectif malgré la puissance bien réelle du collaboratif. Curieux, plongés dans la culture de l’open space et des réseaux sociaux, ils tutoient plus aisément que leurs aînés et fusionnent avec leur smartphone, au bureau ou pas.

Alors que la vie professionnelle s’imbrique de plus en plus avec la vie personnelle, ces jeunes adhèrent au management de proximité et veulent disposer d’un référent dans l’entreprise. Plus que jamais, les actes doivent coïncider avec le discours, la notion d’éthique revêt une importance de plus en plus forte, l’épanouissement personnel et le besoin de reconnaissance sont davantage ancrés.

En quête de sens, d’évolution et de valorisation dans leur travail, ils aspirent à se sentir impliqués et à participer à des projets d’envergure. Cette évolution peut passer par des formations valorisantes ainsi que par une rémunération à la hauteur de leur investissement, alors que dans le même temps la relation avec leur hiérarchie apparaît comme un partenariat gagnant-gagnant.

Pour des raisons tant contextuelles que culturelles, les jeunes générations imaginent de moins en moins leur carrière au sein d’une seule et même entreprise. Alors que les diplômes ne riment plus forcément avec sécurité de l’emploi et réussite, elles travaillent davantage en mode mission, selon le degré d’attractivité. Avec ce besoin d’apprendre, d’évoluer et de s’épanouir apparaît un besoin de reconnaissance immédiate, très caractéristique de ces générations.

Les bénéfices du management intergénérationnel

Intégrer les nouvelles générations, gérer des équipes pluriculturelles, assurer la transmission des compétences et du savoir : autant de points sur lesquels le management intergénérationnel intervient. Parfois perçu comme une vraie remise en cause dans certaines entreprises, ce management n’en reste pas moins un nouveau référentiel facteur de prospérité.

Ces jeunes générations pleines de talent ne demandent qu’à être utiles et servir de façon concrète le développement de l’entreprise. Lorsque les incompréhensions intergénérationnelles sont bloquantes, des interactions positives entraînent au contraire une véritable création de valeur : échanges donnant-donnant entre les générations, cohésion, convivialité, diminution de l’absentéisme, efficience accrue, optimisation des coûts. Le MI se révèle donc être un levier formidable qui offre à l’entreprise la possibilité de sortir de sa zone de confort, tant en matière de process internes que d’offre et de stratégie.

À noter que ces nouvelles générations représentent les clients de demain. Aussi, négliger la qualité de leur intégration peut devenir une erreur stratégique.

Conseils utiles pour managers avertis

Le manager assure le respect des aspirations et la cohésion de chaque génération pour en tirer le meilleur parti. Le MI s’applique dès l’intégration et revêt un caractère déterminant qui impactera la suite du parcours dans l’entreprise.

Attirer et stimuler

Attirer et stimuler les générations Y et Z est essentiel pour réussir à les fidéliser. Il est donc recommandé de ne pas faire l’impasse sur l’aspect « évolution » et d’aborder directement :

– Le plan de carrière,

– Les formations accessibles,

– Les instruments mis en place pour mesurer l’impact de leur travail dans les résultats de l’entreprise.

Être créatif et proposer des challenges ponctuels permet de valoriser et de stimuler tout en répondant aux besoins de ces jeunes de se réaliser, de réussir et de démontrer leurs savoirs.
Bien qu’attirer soit un objectif incontournable, il n’en reste pas moins primordial de fixer les règles du jeu dès le départ selon les propres normes de l’entreprise.

Impliquer et valoriser

Impliquer le jeune en l’informant et en le faisant participer aux prises de décisions décuple son sentiment d’appartenance à l’entreprise. Laisser sa créativité se libérer et lui donner accès à des technologies innovantes valorisera d’autant plus ces jeunes qui se sentent alors utiles et immédiatement boostés.

Développer le management de proximité

Le management de proximité est globalement la clé de la fidélisation de ces jeunes. La relation de confiance passe par un accompagnement et une personnalisation des échanges. Fixer des points réguliers, échanger, écouter, favoriser l’autonomie, proposer des activités de team building : voilà qui devrait participer pleinement à la valorisation, la fidélisation et la fédération des équipes de tout âge.

Promouvoir les valeurs et l’esprit d’équipe

Favoriser le collectif, l’esprit d’équipe et les interactions entre les différents services de l’entreprise sont autant de façon de séduire ces nouvelles générations en quête d’échanges et de socialisation. Créez enfin le cadre convivial dans lequel les jeunes vont pouvoir se reconnaître et le management intergénérationnel risquerait bien de prendre toute sa dimension !

En conclusion…

Si les doutes vous assaillent encore, le management intergénérationnel s’impose pourtant comme un facteur clé de pérennité dans un environnement qui évolue vite et profondément. Relevant davantage du bon sens que d’un concept mystérieux, développer un management de proximité et valoriser le travail des collaborateurs représentent un atout sérieux pour attirer, intégrer et fidéliser les nouveaux talents.

8 DIRCOMS PROS DE LA TRANSFORMATION DIGITALE

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@ FRED FOUGERAT – JOB : DIRECTEUR DE LA COMMUNICATION

Entreprise : Groupe Elior
Les plus : Aperçu et immersion de ses différentes campagnes de communication, il partage également ses précieux conseils en tant que Directeur de la Communication. Un must to follow.
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@ HERVÉ MONIER – JOB : DIRECTEUR DE LA COMMUNICATION EXTERNE

Entreprise : Sofaxis
Les plus : Passionné de communication et toujours au courant des derniers buzz, il nous livre quelques outils précieux pour mettre en place des actions de communication.

julienjpg@ JULIEN LIVIS JOB : DIGITAL PROJECT MANAGER

Entreprise : Novartis
Les plus : Aperçu des nouveaux challenges et projets innovants dans la santé. Son compte c’est Web, Santé et Rock’n’roll !

Clarisse-Fageolles@ CLARISSE DE FAGEOLLES – JOB : CORPORATE COMMUNICATION MANAGER

Entreprise : Coca-Cola France
Les plus : Femme du digital, elle est à l’initiative de programmes de mécénat et d’engagement sociétal sur 2 piliers : le soutien aux jeunes et la promotion des femmes.

074baec@ FRANK LA PINTA – JOB : RESPONSABLE DE LA STRATÉGIE DIGITALE ET DE LA COMMUNICATION EXTERNE

Entreprise : Société Générale
Les plus : Aborde régulièrement la question de la marque employeur, il est aussi un acteur incontournable de la transition digitale.

7b22b26f7922a6ef5ae891b78fb78b58_400x400@ NICOLAS HALFTERMEYER – JOB : DIRECTEUR MARKETING ET COMMUNICATION

Entreprise : Parrot
Les plus : Marque connue aujourd’hui pour ses drones filmant des parachutistes de l’extrême ou s’invitant au défilé Fendi. Nicolas Halftermeyer aux commandes du marketing et de la communication a pour mission de faire du brand content et de créer une véritable expérience sur les réseaux sociaux.

40b58a31de7e8b8219f215b07fb57605@ BEATRICE MANDINE – JOB : DIRECTRICE DE LA COMMUNICATION

Entreprise : Orange
Les plus : Beatrice Mandine a été désignée « meilleure Directrice de la communication » du classement « V com’ V », qui scrute les entreprises du CAC 40. Elle a aussi l’intention de ne pas rester passive sur les réseaux sociaux !

95cd28ed2fffbce7e4b520307ce27d14_400x400@ PAUL MAZLOUM – JOB : DIRECTEUR MARKETING COMMUNICATION

Entreprise : Mazars
Les plus : Paul Mazloum a été nommé cette année au poste nouvellement créé de Directeur Marketing et Communication France de Mazars. Véritable enthousiaste de la communication digitale et des ses enjeux pour le groupe.

CLOUD : vers une transformation du métier d’expert-comptable

L’acquisition automatique des données : vers une transformation du métier d’expert-comptable

Facette essentielle de la révolution numérique, le développement de l’automatisation des données est l’un des grands
facteurs de transformation de notre métier : en libérant les cabinets de tâches chronophages et répétitives, il va permettre aux experts-comptables de consacrer de plus en plus de temps aux missions à forte valeur ajoutée.

L’acquisition automatique des données s’appliquent à trois types de flux comptables :

  • les écritures liées à la trésorerie ;
  • les écritures de ventes ;
  • les écritures d’achat.

Les écritures bancaires liées à la trésorerie ont été les premières à bénéficier d’une généralisation de l’automatisation de l’intégration des écritures, grâce à l’échange télématique banque-client (ETEBAC) tout d’abord, puis grâce au protocole EBICS (Electronic banking Internet Communication Standard). L’ensemble des banques permet la récupération des fichiers intégrables en comptabilité, soit directement entre l’expert-comptable et la banque, soit via un partenaire concentrateur
de flux bancaires, tel que jedeclare.com par exemple.

Les écritures de ventes peuvent quant à elles souvent être récupérées directement depuis les logiciels de gestion commerciale ou de facturation, en générant un export de journal des ventes qui peut être importé en comptabilité. Elles peuvent également être traitées de la même façon que les factures d’achat.

Reste la récupération des écritures d’achat, pour lesquelles l’acquisition automatisée des données a mis plus de temps à se développer.

Plusieurs solutions existent désormais. De manière artisanale, certains récupèrent et intègrent des fichiers issus de tableurs et qui sont convertis en écritures comptables.

Plus généralement, l’automatisation de la récupération des écritures d’achats papier passe par la numérisation et l’OCRisation (reconnaissance du texte) des factures.

Cette technique, qui s’appelle aussi LAD (lecture automatique de documents), permet de récupérer les données sources et de les convertir en écritures comptables via un traitement informatique assisté par un opérateur, qui contrôle l’intégration.
Ces techniques sont plus ou moins avancées, mais progressent indéniablement.

Leur emploi n’a pas encore été généralisé, car l’efficacité et le rendement sont parfois décevants. Nul doute que dans les mois à venir des solutions innovantes vont finir par emporter l’adhésion du plus grand nombre.

A côté de ces techniques de numérisation, la facture électronique va faire émerger d’autres solutions pour faciliter la génération automatisée des écritures comptables associées aux factures. Parmi celles-ci, on peut citer par exemple le 2D-DOC et le jeton comptable :

  • Le 2D-DOC, ou CEV (cachet électronique visible), consiste en l’apposition sur la facture d’un code-barres sécurisé, qui se présente sous la forme d’un carré d’environ 2 cm de côté. Ce code-barres unique permet d’authentifier la facture et de faire le lien avec le document correspondant dématérialisé sur un site sécurisé.
    Dans ce 2D-DOC figurent plusieurs informations utiles qui peuvent aider à la génération d’écritures comptables.
  • Le jeton comptable (accounting token) est un petit fichier intégré dans une facture dématérialisée qui contient les informations permettant de générer l’automatisation d’écritures comptables.
    Ce mouvement d’automatisation de la création des écritures comptables, associé à la généralisation de la dématérialisation (factures électroniques et coffres forts numériques), semble irrésistible et irréversible. Avec pour conséquence la réduction corrélative des opérateurs de saisie comptable. Il convient donc d’anticiper ces changements par des formations permettants d’évoluer vers des travaux plus valorisants et intéressants, comme par exemple la révision, l’analyse ou le contrôle.

13 facteurs apparemment insignifiants qui influencent l’issue d’un entretien d’embauche

Lors d’un entretien d’embauche, la performance ne suffit pas toujours à déterminer l’issu de l’entrevue, de nombreux facteurs peuvent jouer en votre faveur voire défaveur. Certaines causes vous sont reprochées tandis que d’autres vous échappent. Voici treize de ces facteurs influençant le recruteur.

13 facteurs apparemment insignifiants qui influencent l'issue d'un entretien d'embauche
L’entretien d’embauche est un exercice périlleux. Quoi de plus troublant et déstabilisant, en effet, qu’être étudié dans ses moindres faits et gestes par un potentiel employeur ? Comme lors d’un match de boxe, il faut savoir asséner les bonnes « punchlines » pour pouvoir « mettre K.O. » les doutes de la personne en face de vous. Les minutes deviennent alors des heures, alors que vous êtes observé à la loupe. La pression est palpable. Mais l’objectif est de faire de cette pression une force de persuasion.

Le créneau horaire

Simple facteur pourtant démontré lors d’une étude, le jour et l’horaire influent sur l’issue de l’entretien. Ainsi, le meilleur moment pour passer un entretien serait le mardi à 10h30. Le mardi matin, les gens font preuve d’une plus grande productivité et sont beaucoup moins dérangés par votre venue. Ils ont le temps de se préparer, de relire leurs mails, de boire un café… . Le soir est le moment le moins propice pour avoir un entretien avec un recruteur. L’employeur sera moins attentionné car, et c’est humain, son esprit sera ailleurs : ses plans pour le dîner, ce qui l’attend le lendemain, ses enfants…

La météo

D’accord, vous n’est pas responsable de la grisaille, mais cela reste un élément à prendre en compte. Une étude démontre que les personnes ayant passé un entretien un jour de pluie ont obtenu un résultat moins satisfaisant de 1% que celles reçues par une journée ensoleillée.

Plusieurs concurrents le même jour

Voilà un facteur  difficile à prendre en compte : les concurrents qui passent en même temps que vous. Mieux vaut être face à un petit nombre de concurrents. Votre qualification pour un emploi sera en effet AUSSI jugée à l’aune de celle des autres personnes qui postulent. Les recruteurs ne veulent pas évaluer favorablement ou défavorablement trop de candidats dans la même journée. A noter que cette comparaison ne vaut que pour une journée.

La « puissance attitude »

L’art d’influencer autrui n’est pas donné à tout le monde. Le professeur Amy Cuddy à Harvard vous propose d’acquérir ce don, le temps d’un entretien. La tâche est simple, il suffit de se positionner de la manière suivante : bras ouverts, coudes à l’extérieur et menton relevé. En faisant cela, juste avant l’entretien (mais à l’abri des regards pour ne pas être perçu comme bizarre), votre taux de testostérone augmente (hormone de la confiance et la puissance). Que la force soit avec vous !

Faites comme Narcisse !

Il semblerait que les narcissiques réussissent beaucoup mieux leurs entretiens. Dégager une aura positive et une confiance en soi à toute épreuve peut contribuer à convaincre le recruteur. Alors pourquoi ne pas prendre le melon, juste le temps d’un entretien ?

Séduire les employés de l’entreprise

Il ne s’agit pas de draguer les employeurs, mais simplement de laisser une très bonne impression auprès d’eux, et surtout auprès du ou de la réceptionniste. Les employeurs aiment savoir comment vous vous comportez dans « la nature ». Ils n’hésiteront donc pas à demander à leurs employés, qui peuvent les influencer de manière positive.

Ménagez votre foie, buvez de l’eau

Si l’on vous propose de boire du thé, du café ou de l’eau, ne demandez que de l’eau. Pourquoi ? C’est simple, le recruteur n’est pas là pour vous préparer votre petite tasse mais pour vous passer au peigne fin. La question est simplement formulée par politesse. Et puis l’eau, c’est meilleur pour la santé !

La couleur de vos habits

Pas besoin de venir habillé comme une fashion victim à votre entretien ! Retenez que le noir, le bleu et le marron sont les couleurs les plus sûres pour une première rencontre professionnelle.

Bien dans sa chaise, bien dans son entretien

Ne vous asseyez pas avant votre recruteur ou avant que celui-ci vous ait proposé de vous asseoir. La chaise n’est pas votre ennemie, alors utilisez-là au maximum, c’est-à-dire occupez le plus d’espace possible en gardant le dos droit et les épaules relevées.

Comprendre son recruteur

L’âge du recruteur peut être une clé pour votre réussite. Le fait de vous intéresser aux valeurs de celui-ci, qui dépendent en partie de son âge, est un plus. Cela vous permet de répondre à ses questions en fonction de ce que vous pensez qu’il recherche.

L’importance du regard

Beaucoup de chose peuvent être lues dans le regard. Et un regard fuyant n’est pas bon signe. Osez regarder vos interlocuteurs dans les yeux. Et lorsque vous vous adressez à plusieurs personnes composant un jury, fixez la personne qui vous a posé la question, puis baladez votre regard tandis que vous formulez votre réponse et revenez vers elle à la fin.

Les mains, un signe trompeur

Souvent on ne sait pas quoi faire de ses mains en entretien. Et bien ce n’est pas difficile : on ne se tortille pas les cheveux, on ne se gratte pas à longueur de temps, on ne tapote pas des doigts et on ne croise pas les bras. On les laisse tranquille car les mains sont un des signes révélateurs de l’état d’esprit d’une personne. Avoir les bras croisés, par exemple, est une position de fermeture : on refuse les propos de l’autre. Le fait de se gratter s’appelle une micro-caresse : on montre au recruteur que notre estime de soi n’est pas si mauvaise… Les mains ne doivent pas bouger, ou, au mieux, elles doivent accompagner la parole tout simplement.

Les questions

Si le recruteur vous demande si vous avez des questions, il vous faut soulever des interrogations intelligentes et sensées à la fin de l’entretien. Par exemple : « Quels sont les problèmes que votre entreprise rencontre en ce moment ? Et que fait votre service pour y répondre ? Quel type de collaborateurs a tendance à réussir ici ? Quelles qualités sont les plus importantes pour bien travailler et faire avancer la société ? » Elles sont aussi déterminantes pendant l’entretien. Le fait de poser les bonnes questions révèle en effet votre intérêt pour l’entreprise.

Le droit d’information des salariés en cas de cession d’entreprise

Un rapport parlementaire transmis le 18 mars au gouvernement propose une modification des dispositions du droit d’information préalable des salariés en cas de cession de l’entreprise.

SOURCE :

Rapport d’évaluation du droit d’information préalable des salariés en cas de cession de leur entreprise du 18 mars 2015 

Loi n° 2014-856 du 31 juillet 2014, JO n° 0176 du 1er août 2014

Décret n° 2014-1254 du 28 octobre 2014 relatif à l’information des salariés en cas de cession de leur entreprise

 

L’économie dite sociale et solidaire – qui dans la traduction la plus connue, correspond aux associations, coopératives, mutuelles et fondations – représenterait environ 10 % du PIB et 12,5 % d’emplois privés, le plus souvent « non délocalisés ». D’où l’idée du gouvernement de créer avec la loi relative à l’économie sociale et solidaire du 31 juillet 2014 un « choc coopératif dans l’économie française » (voir l’exposé de motifs in projet de loi, Sénat, n° 805, session extraordinaire 2012-2013). Cette loi, dite loi ESS (ou encore loi Hamon, ce qui est source de confusion avec la loi du 17 mars 2014 relative à la consommation), a ainsi défini les règles spécifiques du secteur de l’économie sociale et solidaire ; mais elle a aussi de manière plus générale, créé un droit d’information préalable des salariés en cas de cession de l’entreprise, relevant que « la non transmission de l’entreprise saine est une source croissante de pertes d’emplois » (exposé des motifs précité). A priori, le lien avec l’économie sociale et solidaire n’est pas évident. Il a toutefois été souligné que « la société coopérative et participative (SCOP) peut constituer un bon outil juridique pour la transmission d‘entreprise aux salariés ». Le dispositif n’en reste pas moins plus général : il s’agit « de créer un droit d’information préalable pour les salariés désireux de racheter leur entreprise, quelle que soit la forme sociale sous laquelle la reprise se fera » (exposé des motifs précité).

 

D’emblée, il a été souligné que « ce nouveau droit ne remet pas en cause le patrimoine du chef d’entreprise » (car) ce dernier reste libre de vendre au prix qu’il souhaite à qui il veut en cas de meilleure offre tierce ». L’on n’est donc pas en présence d’un droit de préemption portant atteinte au droit de choisir son contractant ; il s‘agit dans une perspective, autant économique que sociale, de permettre aux salariés de formuler une offre, sachant que la reprise par les salariés devrait permettre « de conserver la structure de leur entreprise en l’état et évite les opérations de démantèlement » (exposé des motifs précité ; adde « Transmission d’entreprises et information préalable des salariés » par S Rezek, JCP N 2014, n° 1355).

 

Afin de laisser aux chefs d’entreprise un temps d’adaptation, l’entrée en vigueur du dispositif a été reporté : la loi, on y reviendra, ne le déclare applicable qu’aux cessions conclues trois mois au moins après sa date de publication. Dans l’intervalle, le gouvernement a publié un décret permettant en particulier de régler les modalités concrètes d’information des salariés (Décret n° 2014-1254 du 28 octobre 2014 relatif à l’information des salariés en cas de cession de leur entreprise). De manière plus originale, le ministère de l’économie, de l’industrie et du numérique et le secrétait d’Etat au commerce, à l’artisanat, à la consommation et à l’économie sociale et solidaire ont édité un guide pratique à l’intention des salariés et des chefs d’entreprise, recensant les principales questions posées par le droit d’information.

 

Le dispositif a été mal accueilli par les patrons qui, via le MEDEF, en ont réclamé la suppression pure et simple (voir par exemple Lemonde.fr/économie/article/2015/03/08). A l’inverse, d’autres ont trouvé que la loi n’allait pas assez loin, ce qui ne manque pas de logique au regard de la perspective économique et sociale affichée : si la reprise par les salariés assure mieux la pérennité de l’entreprise, autant la privilégier en instituant un véritable droit de préemption (v. en ce sens la proposition de loi déposée par des députés communistes : AN, n°2688, 25 mars 2015 ; JCP N 2015, n°492).

 

Sans être abrogé, le dispositif devrait être aménagé. En effet, en mars dernier, un rapport d’évaluation a proposé diverses mesures d’ajustement qui devraient prendre la forme d’amendements lors du vote de la loi dite Macron par le Sénat. La plus sensible devrait concerner la sanction. La loi ESS a opté pour une nullité facultative et relative (v. en ce sens, S. Rezek, art. préc. p. 42) : « la cession (passée au mépris du droit d’information) peut être annulée à la demande de tout salarié » et selon les cas, « l’action en nullité se prescrit par deux mois à compter de la date de publication de l’avis de cession du fonds » (article L 141-23 nouveau du code de commerce) ou « à compter de la date de publication de la cession de la participation ou de la date à laquelle tous les salariés ont été informés » (nouvel article L 23-10-1 ; sur les difficultés de mise en œuvre du texte, v. A. Reygrobellet, « Des précisions sur l’information des salariés en cas de cession de leur entreprise », JCP N 2014 n° 1148). Pratiquement, il faut imaginer un salarié n’ayant pas reçu d’offre mais désireux d’acquérir, sachant que quand bien même il aurait reçu une offre, il n’aurait bénéficié d’aucune préférence, ce qui pose la question de son intérêt à agir au sens procédural du terme. Un tel débat ne s’ouvrira pas, puisque la nullité devait être remplacée par une amende proportionnelle au prix de vente.

 

Pour le praticien du droit chargé d’une cession d’entreprise, ce changement quant à la sanction sera sans conséquence : aujourd’hui comme demain, il lui appartient de savoir quand et comment s’exerce ce droit d’information, deux questions principales qui renvoient au champ d’application et à la mise en œuvre du dispositif et sur lesquelles la loi Macron devrait apporter quelques ajustements.

 

I- le champ d’application

 

Etudier le champ d’application permet de savoir quand joue le dispositif d’information des salariés. La réponse est a priori simple : en cas de cession d’entreprise. Mais il faut encore préciser quelles entreprises et quelles cessions.

 

A. quant à l’entreprise cédée 

 

Le dispositif n’est pas général : il concerne les petites et moyennes entreprises commerciales et joue en cas de cession de droits sociaux.

 

1°-  la cession de petite et moyenne entreprise commerciale

 

La loi consacre en premier lieu un droit d’information des salariés « lorsque le propriétaire d’un fonds de commerce veut le céder » (article L. 141-23 du Code de commerce). Cette limitation au fonds de commerce explique que ce droit d’information figure à l’article L. 141-23 du Code de commerce dans une nouvelle section intitulée « De l’instauration d‘un délai permettant aux salariés de présenter une offre en cas de cession d’un fonds de commerce dans les entreprises de moins de 50 salariés », section qui figure elle-même dans le chapitre que, depuis la recodification du droit commercial, le code de commerce consacre à la vente du fonds de commerce.

 

Même si peu de praticiens le regretteront, une telle limitation n’a pas de sens (v. en sens, S. Rezek art. préc. p. 38). Pourquoi le vendeur salarié d’un boutiquier devrait être informé là où le bras droit de l’artisan peintre ne doit pas l’être ? Quoi qu’il en soit, il est clair qu’en pratique, il n’y aura pas lieu de respecter ce droit d’information en cas de cession d’une entreprise artisanale, libérale, voire d’un fonds agricole.

La solution est confirmée par le guide pratique : « la cession d’un fonds artisanal n’est pas concerné par le dispositif d’information préalable… la loi ne visant que le fonds de commerce. Ainsi, c’est bien la nature du fonds (commerce, artisanat) qui détermine l’application de l’obligation d’information et non l’inscription au répertoire des Métiers ou au Registre du commerce et des sociétés ».

 

Pour autant toute cession de fonds de commerce n’est pas visée. La loi entend en effet limiter ce droit d’information aux petites et moyennes entreprises. On a vu que la nouvelle section relative à ce droit d’information vise « la cession d’une fonds de commerce dans les entreprises de moins de 50 salariés ».

 

L’article L. 141-23 vise ensuite « les entreprises qui n’ont pas l’obligation de mettre en place un comité d’entreprise en application de l’article 2321-1 du Code du travail ». On sait que selon cette disposition, un comité d’entreprise est constitué dans toutes les entreprises employant au moins 50 salariés. Seule l’entreprise qui compte moins de 50 salariés et qui n’a dès lors pas l’obligation de mettre en place un comité d’entreprise est donc concernée.

 

La loi n’exclut pas pour autant le droit d’information en présence d’une entreprise comptant un comité d’entreprise. Il a, au contraire, été expliqué que « ces entreprises doivent déjà respecter un délai lié à l’obligation de consulter le comité d’entreprise sur un projet de cession formalisé. Il est donc proposé, en parallèle de la saisine du comité d’entreprise, de prévoir une information directe des salariés de l’intention de céder » (exposé des motifs précité). La loi ESS introduit ainsi dans le Code de commerce une section intitulée « de l’information anticipée des salariés leur permettant de présenter une offre en cas de cession d’un fonds de commerce dans les entreprises employant de 50 à 259 salariés ». Y figure un article L. 141-28 qui prévoit que « dans les entreprises soumises à l’obligation de mettre en place un comité d’entreprise en application de l’article L. 2322-1 du Code du travail et se trouvant, à la clôture du dernier exercice, dans la catégorie des petites et moyennes entreprises au sens de l’article 51 de la loi n° 2008-776 du 4 août 2008 de modernisation de l’économie, lorsqu’il veut céder un fonds de commerce, son propriétaire notifie sa volonté de céder à l’exploitant du fonds ».

 

Le texte ajoute que « au plus tard en même temps qu’il procède, en application de l’article L. 2323-19 du Code du travail, à l’information et à la consultation du comité d’entreprise (formalité imposée en cas de cession d’entreprise), l’exploitant du fonds porte à la connaissance des salariés que le propriétaire entend céder et leur indique qu’ils peuvent présenter au cédant une offre de rachat ».

 

Si, ajoute le texte, le fonds est exploité par son propriétaire, c’est lui qui notifie directement au salarié sa volonté de céder, en les informant qu’ils peuvent lui présenter une offre de rachat.

 

Se trouve visées dans cette disposition d’une part les entreprises qui emploient au moins 50 salariés, d’autre part les petites et moyennes entreprises au sens de l’article 51 de la LME, c’est-à-dire selon le décret du 18 décembre 2008, les entreprises dont l’effectif est inférieur à 250 personnes et dont le chiffre d’affaires annuel n’excède pas 50 millions d’euros ou dont le total du bilan n’excède pas 43 millions d’euros.

 

Il faut donc retenir que le dispositif d’information des salariés s’applique aux entreprises, avec ou sans comité d’entreprise, mais qui ne dépassent pas les seuils des petites et moyennes entreprises commerciales.

 

Cette question de seuil n’est pas sans poser difficulté, dès lors que la loi n’indique pas si les seuils légaux s’apprécient à l’égard du fonds cédé ou à l’égard du propriétaire du fonds.

 

Imaginons ainsi une société qui serait propriétaire de dix fonds de commerce, employant chacun 25 salariés. Si on apprécie les seuils à l’égard du propriétaire du fonds, il n’est pas nécessaire de respecter le dispositif d’information de salariés puisque l’entreprise compte alors 250 salariés. Si en revanche, on apprécie les seuils lors de la cession d’un fonds pris isolément, il faudrait respecter le dispositif d’information dès lors que l’entreprise ne comporte que 25 salariés et ne dépasse pas par ailleurs les chiffres qui permettent de la ranger dans la catégorie des PME.

 

Dans le guide pratique édité à l’initiative de Bercy, il est indiqué que les critères « sont appréciés au niveau de l’entreprise, indépendamment de son rattachement éventuel à un groupe ». On conviendra que cette approche bien peu juridique ne permet pas de régler le problème dans notre cas de figure sauf à dire que chaque fonds est exploité au sein d’une entreprise et que lorsqu’on exploite plusieurs fonds, il y a un groupe, ce qui est pour le moins approximatif.

 

Il n’en reste pas moins logique au regard du dispositif, d’apprécier les critères, non pas à l’égard du propriétaire, mais à l’égard du fonds cédé. On ne peut pour autant exclure toute difficulté d’application puisque si une seule et même société exploite plusieurs fonds, rien ne dit qu’il sera simple de déterminer le chiffre d’affaires du fonds cédé pour apprécier le seuil. Les praticiens connaissent bien cette difficulté lorsqu’ils doivent préciser le chiffre d’affaires et les résultats d’exploitation en application de l’article L. 141-1 du Code de commerce. En la matière, ils seront bien inspirés dans le doute de considérer que le dispositif d’information s’applique…

 

Au regard  de cet article L. 141-1 du Code de commerce, on sait que les praticiens peuvent être troublés par une cession massive de parts sociales et se demander dans quelle mesure il n’y a pas en même temps cession de fonds de commerce. La Cour de cassation répond en principe qu’il n’y a pas cession de fonds de commerce (voir par exemple Cass. Com. 13 février 1990, Bull. civ. IV n° 42, D 1990. 470 note d’Hoir-Laupretre ; JCP 1990. II, 21587 note Lazarski ; revue Sociétés 1990. 251, note Le Cannu ; Bull. Joly 1990. 660 note Jeantin).

 

La question ne se pose pas au regard du droit d’information des salariés puisque la loi prévoit expressément qu’il joue en cas de cession de droits sociaux.

 

2°. La cession de droits sociaux

 

L’article 20 de la loi ESS introduit un nouveau chapitre intitulé « De l’information des salariés en cas de cession de leur société » dans un titre III consacré aux dispositions communes aux diverses sociétés commerciales.

 

Au sein de cette section, la loi distingue à nouveau entre les sociétés qui n’ont pas  l’obligation de mettre en place un comité d’entreprise et celles qui sont soumises à cette obligation (c’est-à-dire qui compte au moins 50 salariés) mais qui se trouvent dans la catégorie des petites et moyennes entreprises.

 

Dans les deux cas, les salariés doivent être informés en cas de cession « d’une participation représentant plus de 50 % des parts sociales d’une société à responsabilité limitée ou des actions ou valeurs mobilières donnant accès à la majorité du capital d’une société par actions ».

 

Il en résulte qu’en cas de cession de parts de SARL ou en cas de cession d’actions de société anonyme, le dispositif d’information ne doit être respecté que si la cession concerne plus de 50 % des parts sociales ou plus de 50 % des actions.

 

Le guide pratique en a déduit que « la transmission d’un bloc minoritaire à un autre actionnaire lui conférant la majorité du capital ne relève pas de l’obligation d’information des salariés ». De même, une cession portant sur 50 % des partsn’impose pas d’informer les salariés puisque le dispositif suppose la cession d‘une participation représentant plusde 50 %.

 

Qu’il s‘agisse du fonds de commerce, ou bien des parts sociales, actions ou valeurs mobilières, la loi vise la cession sans plus de précision, ce qui mérite pourtant d’être précisé.

 

B. Le champ d’application quant à la cession

 

Deux questions sensibles méritent de ce point de vue d’être précisées : quelles sont les cessions qui déclenchent l’obligation d’informer les salariés ? A quelle date les cessions en question imposent-elles de respecter cette nouvelle formalité ? Deux questions imparfaitement réglées par la loi mais  évoquées par le guide pratique et le décret d’application du 28 octobre 2014.

 

1. La nature de la cession

 

On peut distinguer ici ce que dit la loi et ce qu’elle ne précise pas.

 

a- ce que ne précise pas la loi

 

Il y a longtemps que le terme de cession agite les esprits en matière de fonds de commerce. Si le chapitre premier du titre consacré au fonds de commerce est intitulé « de la vente du fonds de commerce», l’article L. 141-12 vise ensuite « toute vente ou cession de fonds de commerce consentie même sous condition ou sous la forme d’un autre contrat, ainsi que toute attribution de fonds de commerce par partage ou licitation », non sans avoir réservé au préalable les « dispositions relatives à l’apport en société ». La loi qui remonte en l’occurrence à 1909 distingue ainsi nettement l’apport en société, la vente ou cession ainsi que le partage ou la licitation.

 

Semble ainsi consacrée l’approche traditionnelle selon laquelle la cession serait la transmission d’un objet incorporel moyennant un prix déterminé en argent et constituerait ainsi « une espèce de vente » (Cours de droit civil français par Aubry et Rau, 4° éd. Tome 4 § 359). Reste que l’on continue aujourd’hui de disserter sur la question de savoir, en particulier à propos du droit d’opposition de l’article L. 141-12 du Code de commerce qui vise la vente ou cession, dans quelle mesure la donation, cession à titre gratuit, se trouve concernée, ce qui ne fait que rejoindre l’approche des meilleurs auteurs qui définissent la cession comme la transmission entre vifs d’un droit à titre onéreux ou gratuit (voir la définition donnée par le Vocabulaire Juridique de l’Association Henri Capitant au mot cession).

 

Dans la logique du dispositif d’information des salariés, on devrait considérer, même si le texte ne vise que la cession sans plus de précision, que seule la vente est concernée. Dès lors qu’il s’agit de permettre aux salariés de présenter comme le dit la loi elle-même, une offre de rachat, il semblerait logique de limiter le dispositif au cas de la vente, même s’il est vrai que la récente loi ALUR a fait entrer certaines donations dans le champ d’application du droit de préemption urbain…

 

Soucieux d’éclairer les chefs d’entreprise, le guide pratique a pris soin de répondre à la question « Qu’est-ce qu’une cession » ? Il a été répondu : « une cession est toute opération juridique par laquelle une personne, le cédant, transmet la propriété d’un bien à une autre personne, le cessionnaire » et la circulaire d’ajouter : « une opération de cession peut donc être, notamment, une vente, une donation, une dation en paiement, une transaction, une fiducie, un échange ou un apport en société ». L’approche est manifestement éloignée de celle traditionnellement retenue en matière de cession de fonds de commerce. En particulier, parce que, comme on l’a rappelé, la loi elle-même prend soin de distinguer cession, échange et apport en société.

 

Les commentateurs y ont vu une « interprétation très compréhensive et fort contestable de la notion de cession », y incluant notamment les apports en société (car) la loi vise, non les aliénations mais les seules cessions (A. Reygrobellet, « Des précisions sur l’information des salariés en cas de cession de leur entreprise », JCP N 2014 n° 1148). Si Aubry et Rau enseignaient que « la cession, dans le sens le plus étendu de ce mot, est la transmission par acte entre vifs d’un objet incorporel », il n’en reste pas moins troublant que cette approche extensive figure dans un guide pratique d’origine réglementaire alors que le législateur, en d’autres domaines, prend soin, de distinguer la vente et l’apport en société ou s’il entend consacrer une approche large, vise les aliénations à titre onéreux comme il le fait dans l’article L. 214-1 du Code de l’urbanisme en matière de droit de préemption (voir en ce sens A. Reygrobellet,préc.).

 

Si une approche large peut se comprendre au regard de la logique sociale du dispositif (il est bon d’informer les salariés quand on change les rennes), le rapport d’évaluation préconise de recentrer le champ d’application sur les ventes, seules hypothèses dans lesquelles la reprise par les salariés est juridiquement envisageable.

 

b- les cas légaux d’exclusion :

 

La loi prévoit dans deux dispositions jumelles, l’une concernant la cession de fonds de commerce (article L. 141-32), l’autre concernant la cession « de la société » (article L. 23-10-6) différents cas dans lesquels le dispositif d’information n’est pas applicable.

 

C’est ainsi en premier lieu que les règles nouvelles ne jouent pas en cas de cession du fonds ou de la participation à un conjoint, à un ascendant ou à un descendant. Se trouve ici consacrée une logique qui est largement utilisée en matière de droit de préemption : lorsque la cession présente un caractère familial, il n’y a pas lieu de permettre aux salariés de formuler une offre, de la même manière que le titulaire d’un droit de préemption ne peut évincer l’acquéreur s’il entretient des liens familiaux avec le vendeur. On relèvera toutefois que la loi ne vise en la matière que le conjoint, un ascendant ou un descendant là où, par exemple, la loi vise les actes intervenant entre parents jusqu’au 4ème degré inclus (article 15 de la loi du 6 juillet 1989).

 

Le dispositif d’information est également écarté d’une part, en cas de succession et de liquidation du régime matrimonial » ; d’autre part, il ne s’applique pas « aux entreprises faisant l’objet d’une procédure de conciliation, de sauvegarde, de redressement ou de liquidation judiciaire régie  par le livre VI ». Il faut, semble-t-il, comprendre que le dispositif ne joue pas en cas d’attribution du fonds ou de la participation lors d’un partage successoral ou d’un partage de communauté ou tout simplement en cas de transmission du fonds par décès aux héritiers.

 

Par ailleurs, la loi exclut de manière générale le dispositif d’information des salariés en cas de procédure collective. On sait, à titre de comparaison, que le droit de préemption en matière de cession de fonds de commerce, de fonds artisanal ou de bail commercial n’est exclu en cas de procédure collective que si se trouve réalisée une cession globale. En revanche, en cas de cession isolée, ce droit de préemption (comme d’ailleurs les autres) jouent selon les modalités ordinaires, ce que  prévoit par exemple l’article R. 214-8 du Code de l’urbanisme, lorsque la cession est autorisée par le juge-commissaire en application de l’article L. 642-19 : le liquidateur doit procéder, avant la signature de l’acte, à la déclaration préalable permettant au titulaire du droit de préemption d’exercer son droit. Le législateur a adopté ici une approche totalement différente puisque l’existence d’une procédure collective exclut par principe le dispositif d’information. Le législateur a, semble-t-il, considéré que le dispositif d’information des salariés pourrait perturber la reprise de l’entreprise en difficulté. De fait, en cas de cession d’une entreprise en difficulté, le représentant des salariés (qui est désigné au lendemain du jugement d’ouverture) est en principe informé. De plus, les offres de reprise sont strictement encadrées (voir en particulier l’article L. 642-2 qui prévoit que le représentant des salariés est informé du contenu des offres reçues dès qu’elles sont déposées au greffe où tout intéressé peut en prendre connaissance).

 

2°. La date de la cession

 

Selon l’article 98 de la loi du 31 juillet 2014, les articles 19 et 20, c’est-à-dire le nouveau dispositif d’information des salariés, ne s’applique qu’aux cessions conclues trois mois au moins après la date de publication de la loi. La loi ayant été publiée le 1er août 2014, si l’on doit attendre trois mois au moins après cette date, il faut logiquement considérer, comme l’a souligné une doctrine attentive, que les règles nouvelles ne s’appliquent qu’aux cessions conclues à compter du 2 novembre (A. Reygrobellet, article précité).

 

Selon le guide pratique, « les cessions intervenues après le 31 octobre sont soumises au droit d’information préalable du salarié » (page 4). Comme on l’a relevé, l’analyse est contestable mais l’enjeu du débat est limité dès lors que le 1ernovembre est férie et que le 2 novembre 2014 était un dimanche (voir l’analyse de A. Reygrobellet, article précité).

 

Reste à savoir, même si l’intérêt de la question s’étiole au fil du temps, dans quelle mesure le nouveau dispositif s’applique lorsqu’une promesse de vente est conclue avant l’entrée en vigueur du dispositif, alors que l’acte définitif est conclu après.

 

On doit en premier lieu souligner que la loi ESS, malgré son article 98, ne règle pas la question. Certes le dispositif est déclaré applicable aux cessions conclues après le 1er novembre 2014 mais faut-il respecter le nouveau dispositif pour une vente conclue après alors qu’un compromis a été conclu avant ?

 

Le décret du 28 octobre 2014 contient de ce point de vue deux précisions intéressantes. Si selon l’article L. 141-23, le propriétaire d’un fonds de commerce qui veut le céder doit informer les salariés « au plus tard deux mois avant la cession », l’article D. 141-3 introduit par le décret, prévoit que ce délai de deux mois s’apprécie au regard de la date de cession, entendue comme la date à laquelle s’opère le transfert de propriété.  En d‘autres termes, l’information doit se faire deux mois avant l’acte définitif puisqu’en pratique c’est à cette date que s’opère le transfert de propriété.

 

N’est pas pour autant réglée la question de l’application de la loi dans le temps, en particulier le cas où l’acte définitif est postérieur au 1er novembre et la promesse de vente antérieure. L’article 2 du décret précise à cet égard que : « une cession intervenant à l’issue d’une négociation exclusive organisée par voir contractuelle n’est pas soumise aux exigences d’information préalable des salariés si le contrat de négociation exclusive a été conclu avant le 1er novembre 2014 ». La solution est reprise in extenso sans plus de précision par le guide pratique.

 

La doctrine n’a pas manqué de relever que « ici, le décret ajoute à la loi… lorsqu’une loi a fixé une date d’entrée en vigueur différée, le pouvoir réglementaire ne peut retenir une date différente » (A. Reygrobellet, art. préc.). Dit autrement, il y a dans cet article 2 une violation de la hiérarchie des normes,[1]laquelle s’ajoute en l’occurrence à un vocabulaire juridique pour le moins peu orthodoxe. Manifestement, les auteurs du décret ont entendu écarter le dispositif en cas de promesse de vente conclue avant le 1er novembre 2014. Mais ils ont retenu pour y parvenir, la formule aussi curieuse qu’alambiquée de « cession intervenant à l’issue d’une négociation exclusive organisée par voie contractuelle » (ce qui laisse sous-entendre qu’on peut négocier une cession autrement que par voie contractuelle et que le contrat qui précède la cession est qualifiée de contrat de négociation exclusive). Si l’on devait illustrer le manque de formation juridique de nos élites, cet article 2 figurerait sans nul doute en très bonne position…

 

Pour sa part, le praticien risque d’avoir peu d’état d’âme : il appliquera les textes et écartera donc le dispositif d’information en cas de promesse de vente conclue avant le 1er novembre 2014 si la cession entrainant transfert de propriété est conclue après.

 

Reste à déterminer comment concrètement le dispositif d’information des salariés est mis en œuvre.

 

II – la mise en œuvre du dispositif

 

Deux questions principales méritent précision : le moment de l’information et ses modalités.

 

A- le moment de l’information

 

L’article L. 141-23 du Code de commerce prévoit que lorsque le propriétaire d’un fonds de commerce veut le céder, les salariés en sont informés, et ce au plus tard deux mois avant la cession.

 

Comme on l’a vu, le décret est venu préciser que ce délai de deux mois s’apprécie au regard de la date de la cession, entendue comme la date à laquelle s’opère le transfert de propriété. Il faut comprendre que les salariés doivent être informés deux mois avant l’acte définitif qui en pratique correspond au moment où s’opère le transfert de propriété.

 

Concrètement, l’information doit donc intervenir au stade du compromis. Il ne parait toutefois nullement nécessaire d’insérer une quelconque condition suspensive. En effet, la loi impose seulement d’informer les salariés  de la cession en cours afin de leur permettre de présenter une offre. Il s‘agit, comme le dit clairement l’article L. 141-23, de notifier la volonté du propriétaire de céder son fonds en informant les salariés qu’ils peuvent présenter une offre de rachat. Le dispositif n’est donc pas celui d’un droit de préemption ; c’est pourquoi, aucun texte ne prévoit, comme le fait le législateur lorsqu’il entend instituer un droit de préemption, que la notification vaut offre de vente au salarié.

 

Le guide pratique précise ainsi, de manière aussi pertinente que pragmatique, que le cédant ne doit informer les salariés que « de la volonté du cédant de procéder à une cession et du fait que les salariés peuvent présenter une offre d’achat. La loi n’impose la transmission d’aucune autre information et d‘aucun document relatif au fonctionnement, à la comptabilité ou à la stratégie de l’entreprise ». Le guide propose même un modèle que le praticien pourra reprendre à son compte sans état d’âme :

 

« Nous vous informons par la présente, sans qu’il s’agisse d’une offre de vente, en application des dispositions de l’article L. 141-28 du code de commerce, que Monsieur X souhaite céder le fonds de commerce qu’il détient et qui est actuellement exploité par la société Y. Vous avez la possibilité de présenter une offre d’achat de ce fonds de commerce. Vous êtes tenus par une obligation de discrétion à l’égard de cette information dans les conditions prévues à l’article L. 141-25 du code de commerce, qui peut être sanctionnée disciplinairement et/ou devant les juridictions civiles. Vous avez la possibilité de vous faire assister par la personne de votre choix. Dans ce cas, vous serez tenu d’en informer le chef d’entreprise dans les meilleurs délais. La personne qui vous apportera une assistance sera soumise à une obligation de confidentialité. »

 

La formalité ne perturbe donc nullement le calendrier que les parties ont pu prévoir. Ainsi, s’agissant de la rédaction de la promesse, on pourra se contenter d’indiquer par exemple : « le cédant procédera à l’information des salariés au plus tard à la date du …. », date fixée deux mois avant celle prévue pour la conclusion de l’acte définitif. Où l’on voit qu’il n’y a nullement lieu d’insérer dans la promesse une quelconque condition suspensive.

 

Si les choses paraissent simples, plusieurs précisions doivent être apportées :

 

– Dans les entreprises soumises à l’obligation de mettre en place un comité d’entreprise, l’article L. 141-28 ne prévoit pas de délai spécifique ; c’est parce que, explique le guide pratique, la loi s‘appuie sur la procédure de consultation obligatoire du comité d’entreprise : les salariés doivent avoir reçu l’information concernant la volonté de céder au plus tard en même temps que l’entreprise procède à la saisine du comité d’entreprise sur le projet de cession.

 

– Quid si finalement, pour une raison ou pour une autre, la cession ne se fait pas ? L’article L. 141-26 prévoit que la cession intervient dans un délai maximal de deux ans après l’expiration du délai prévu à l’article L. 141-23, c’est-à-dire après l’expiration du délai de deux mois. Le texte ajoute qu’au-delà de ce délai, toute cession est soumise aux articles L 141-23 et L. 141-25, ce qui veut dire qu’il faut à nouveau respecter le dispositif d’information. Le texte a été compris comme signifiant que lorsque les salariés sont informés, le cédant dispose d’un délai de deux ans et de deux mois pour réaliser la cession (voir le guide pratique page 7).

 

– La loi impose d’informer les salariés au plus tard deux mois avant la cession mais les salariés ne sont soumis à aucun délai pour émettre une offre de rachat. Bien évidemment, s’agissant d’une simple offre, le cédant n’est nullement tenu de l’accepter. Mais comme les salariés doivent être informés au plus tard deux mois avant la cession, il n’est a priori pas possible de modifier la date de signature pour avancer l’acte définitif avant l’expiration d’un délai de deux mois à compter de l’information. La loi prévoit toutefois que « la cession peut intervenir avant l’expiration du délai de deux mois dès lors que chaque salarié a fait connaitre au cédant sa décision de ne pas présenter d’offre » (article L.141-23). Le guide pratique contient également à cet égard un modèle : « pour faire suite à l’information reçue le …  concernant la volonté de Monsieur X de céder (son fonds ou une participation) je vous informe par laprésente de ma décision de ne pas présenter d’offre d’achat ».

 

On pourrait imaginer une formule encore plus simple, le salarié déclarant « être informé de l’intention de M X de céder….et de la possibilité de présenter une offre, et ne pas présenter d’offre », solution minimale qui suppose évidemment de vérifier l’identité du signataire mais ne semble pas contraire aux modes d’information autorisés par la loi.

 

B – les modalités d’information

 

Comment informer les salariés ? la réponse figure dans le nouvel article L. 141-25 introduit par la loi ESS : « l’information des salariés peut être effectuée par tout moyen, précisé par voie réglementaire, de nature à rendre certaine la date de sa réception par ces derniers ».

 

Le texte ajoute que « les salariés sont tenus à une obligation de discrétion s‘agissant des informations reçues en application de la présente section, dans les mêmes conditions que celles prévues que pour les membres des comités d’entreprise à l’article L. 2325-5 du Code du travail, sauf à l’égard des personnes dont le concours est nécessaire pour leur permettre de présenter au cédant une offre de rachat ». Reste que l’information est minimale puisque, comme on l’a vu, les salariés seront seulement informés de la volonté du propriétaire de vendre.

 

S’agissant des moyens d’information, la formule du texte (par tout moyen, précisé par voie réglementaire, …) imposait de considérer au lendemain de la loi qu’il fallait attendre un décret.

 

C’est l’objet principal du décret n° 2014-1254 du 28 octobre 2014 relatif à l’information des salariés en cas de cession de leur entreprise ; comme le souligne la notice préalable au décret, ce dernier « complète la partie réglementaire du Code de commerce pour préciser les modalités d’information des salariés de la volonté du propriétaire de céder son entreprise ».

 

Le décret insère ainsi dans la partie réglementaire du Code de commerce un article D. 141-4 qui prévoit que l’information des salariés mentionnée aux articles L. 141-25 et L. 141-30 peut être effectuée selon les modalités suivantes :

 

1° Au cours d’une réunion d’information des salariés à l’issue de laquelle ces derniers signent le registre de présence à cette réunion ;

 

2° Par un affichage. La date de réception de l’information est celle apposée par le salarié sur un registre accompagnée de sa signature attestant qu’il a pris connaissance de cet affichage ;

 

3° Par courrier électronique, à la condition que la date de réception puisse être certifiée ;

 

4° Par remise en main propre, contre émargement ou récépissé, d’un document écrit mentionnant les informations requises ;

 

5° Par lettre recommandée avec demande d’avis de réception. La date de réception est celle qui est apposée par l’administration des postes lors de la remise de la lettre à son destinataire ;

 

6° Par acte extrajudiciaire ;

 

7° Par tout autre moyen de nature à rendre certaine la date de réception.

 

Le décret introduit également un article D. 23-10-2, en cas de cession de la société, texte qui reprend mot pour mot les mêmes modalités.

 

On notera en premier lieu que la liste en question n’est pas une liste « fermée » puisque l’information peut se faire par tout autre moyen de nature à rendre certaine la date de la réception. Le guide pratique précise ainsi que « la liste prévue par le décret est ouverte à d’autres moyens jugés plus adaptés par le chef d’entreprise ou le cédant » ; aucun exemple n’est pour autant donné. Il faut dire qu’en dehors d’une réunion d’information, d’un affichage, d’un courrier électronique, d’une remise en main propre contre émargement ou récépissé d’une lettre recommandée avec demande d’avis de réception ou d‘un acte extrajudiciaire, on peine à trouver un « moyen jugé plus adapté » …

 

L’éventail, malgré sa largeur, a été jugé comme ne permettant pas, en dehors du cas de l’acte extrajudiciaire, d’avoir la certitude que le compte à rebours du délai de deux mois a bien été enclenché » (A. Reygrobellet, art. préc.). La critique nous parait sévère : si l’employeur dispose d’un registre de présence à une réunion signée par tous les salariés ou d‘un registre signé par tous les salariés attestant qu’ils ont pris connaissance de l’affichage, ou encore de courriers électroniques avec un accusé de réception signés par chacun, de l’émargement d’un document remis en mains propres, voire d’une simple lettre recommandée avec demande d’avis de réception suivie d’une attestation de remise de la lettre à son destinataire, aucune difficulté pratique ne se posera.

 

Quoi qu’il en soit, ces diverses modalités peuvent sans nul doute être combinées en fonction de la situation matérielle du salarié, voire de son état d’esprit : le salarié absent à la réunion d’information pourra émarger le document écrit remis lors de son retour. De même le salarié qui ne retirera pas la lettre recommandée avec demande d’avis de réception qui lui est adressée pourra le cas échéant recevoir la visite d’huissier. Certes, dans ces situations, le point de départ du délai de deux mois sera reporté à la dernière information mais l’on ne peut pour autant faire valoir que le cédant ne pourra avoir la certitude de le déterminer.

 

Bref, les praticiens devraient reconnaître que cette nouvelle formalité tenant à l’information des salariés n’est finalement pas très perturbatrice. Quant à savoir si l’objectif de « redonner du pouvoir d’agir aux salariés et de maximiser les chances de pérenniser l’emploi et l’activité » sera atteint, c’est une tout autre histoire…

 

Frédéric VAUVILLE

Vivaldi-Avocats


[1] La difficulté n’est pas nouvelle : par exemple, alors que dans sa rédaction issue de la loi du 2 août 2005 en faveur des petites et moyennes entreprises, l’article L. 214-1 du Code de l’urbanisme relatif au droit de préemption des communes visait sans plus de précision « les cessions de fonds artisanaux, de fonds de commerce et de baux commerciaux », l’article R. 214-3 issu du décret du 26 décembre 2007 prévoyait que le droit de préemption pouvait s’exercer sur les fonds artisanaux, les fonds de commerce ou les baux commerciaux lorsqu’ils étaient aliénés à titre onéreux ; le pouvoir réglementaire avait ainsi refait la loi remplaçant le terme de cession par celui d’aliénation à titre onéreux (voir par exemple  D. Dutrieux, Fonds de commerce, fonds artisanaux et baux commerciaux : les mesures réglementaires relatives au droit de préemption des communes enfin publiées, JCP N 2008, actualités, 129, JCP N 2008, Actualités, 370. C. Bosgiraud, « Libre propos relatif au droit de préemption sur les cessions de fonds de commerce, de fonds artisanaux, de baux commerciaux préemptés pour être cédés… JCP N 2008, 1179). Tout est rentré dans l’ordre depuis puisque désormais, l’article L. 214-1 vise les aliénations à titre onéreux…

Prendre du recul ce week end et s’appuyer sur son image personnelle pour mieux s’affirmer

Développer une image de soi gratifiante et aidante, plus encore qu’un simple exercice, est un processus, où la notion de progression est au centre de l’expérience.
Comment donc en faire le vecteur d’affirmation de soi ? et comment faire pour développer une bonne image de soi, et s’affirmer sans violence ni hypertrophie du moi ?
L’image de soi et l’Affirmation de soi : deux notions intimement liées

« L’image de soi est la somme des croyances que nous avons sur nous-même, sur les autres et les résultats que nous obtenons tous les jours et ce que nous en faisons » selon Claudine Catry et Jean-Louis Muller 1. C’est à la fois ce nous croyons de nous-mêmes et ce que nous croyons que les autres pensent de nous.

En cela, elle rejoint ce que Christophe André décrit de l’Estime de soi 2 : « … fluctuante, elle résulte à la fois du regard que je porte sur moi et de ce que j’imagine être le regard des autres sur ma personne ».

Les deux notions sont donc intimement liées : de l’image que nous avons de nous-même, découle l’estime que nous nous accordons.

Le rôle de l’inconscient

Ce melting pot de croyances venues de nous-même et des autres est en partie inconscient. Il est plus du registre de l’identité que celui de la compétence. Il s’est construit tôt dans nos vies et demande un exercice d’introspection pour être formulé. Il est constitutif de notre présence à nous-même et aux autres. Par exemple, pour ceux qui ont du mal à dire non, la nanoseconde entre la demande de l’autre et leur réponse est le rendez-vous qu’ils ont avec leur droit d’exister en dehors du désir de l’autre.

C’est souvent un rendez-vous avec toute leur histoire et ses apprentissages face à l’autre.
C’est pourquoi s’affirmer ne s’apprend pas uniquement avec des techniques, bien qu’elles soient nécessaires et bienfaisantes, mais aussi en modifiant notre perception de nous-mêmes et du monde.  C’est le fameux « J’ai de la valeur, Tu as de la valeur » de l’Analyse transactionnelle.
 4 pistes pour s’affirmer
1. Faire un inventaire honnête
Par rapport au passé, faire l’inventaire honnête de ce qu’il y a de bon en nous et dont nous sommes fiers et heureux. Revisiter des moments de nos vies, des interactions avec les autres, des réalisations, y compris des échecs, et chercher ce que ces éléments disent de nos qualités, de nos possibilités (et pas seulement de nos failles et nos traits névrotiques) pour les ancrer dans notre perception de nous-mêmes.
Ces souvenirs ne viennent pas forcément immédiatement à la mémoire. J’ai constaté que pour certaines personnes, la question « Quand me suis-je affirmé(e) d’une façon bénéfique ? » reste parfois sans réponse immédiate.
2. Développer notre vision de la réussite
Il s’agit de se représenter les défis et situations à venir en faisant l’hypothèse de la réussite tout autant que celle de l’échec. Les deux sont nécessaires, à condition de faire la nuance entre la prudence, qui consiste à envisager le pire pour y parer, et le pessimisme et le manque de confiance, qui nous focalisent sur l’impuissance. La différence est grande.
3. S’exercer à s’affirmer dans des situations à faible enjeu
Rien de tel que des expériences d’Affirmation de soi pour apprendre à s’affirmer. Est-ce un paradoxe ? Non, si l’effort est bien dosé, graduel, dans une progression pédagogique, en quelque sorte. C’est cela que l’on appelle le programme personnalisé d’affirmation. Par expérience réussie (ou simplement traversée avec plus de sérénité) en expérience réussie, notre mental et notre corps s’approprient de nouveaux comportements.
Et si une expérience échoue, elle fera partie de l’apprentissage, à condition qu’elle ait été choisie selon nos possibilités, avec un enjeu calibré. Par exemple, si demander quelque chose pour soi est difficile en général, on peut choisir délibérément une série de situations à faible enjeu pour s’y exercer : Dans un magasin, avec une ou un ami, au restaurant…
4. S’ancrer dans la dimension corporelle
Pour terminer, l’image de soi est profondément ancrée dans la sensation corporelle. S’affirmer paisiblement se traduit par une posture physique de stabilité et d’ouverture. L’inverse vaut également : En revenant sans cesse au confort de notre posture physique, à la sensation paisible de notre souffle, nous contactons la sécurité intérieure à travers le corps, à partir de laquelle nous pouvons interagir plus librement.

Les 10 attitudes qui feront de vous un supermanager

© REA

On ne naît pas tous charismatiques, mais on peut le devenir. Voici des comportements et des techniques qui vous permettront d’obtenir l’adhésion et l’estime de votre équipe.

Nul besoin d’avoir la fougue et le bagou d’un Bernard tapie pour embarquer ses collaborateurs dans des projets ambitieux. Un zeste de confiance en soi, une bonne qualité d’écoute, un discours articulé autour de quelques idées fortes et une posture adéquate suffront à vous faire sortir du lot et à vous imposer. Mais attention: le charisme n’est ni le fruit d’une recette qu’on suit aveuglément ni une mise en scène de soi. «Sans un minimum de sincérité, vous serez vite démasqué, prévient Clothilde Van Lerberghe, du cabinet de conseil stimulus. Et vous perdrez sur-le-champ l’autorité que vous aviez jusqu’alors sur vos équipes.» Cette mise en garde faite, il existe des astuces pour gagner rapidement en charisme. A vous de vous en inspirer.

1. DÉVELOPPEZ VOTRE ÉCOUTE

Un manager est bien plus qu’un super-aiguilleur qui redirige vers le bas les consignes reçues d’en haut. «Pour être sûr que votre discours fera mouche et pour obtenir le meilleur de vos collaborateurs, vous devez les connaître, avoir identifIé leurs points forts et leurs faiblesses, mesuré leur degré d’autonomie et savoir ce qui les motive», souligne Annette Chazoule, spécialiste de la formation des managers à la Cegos. Une seule attitude permet d’y parvenir: prendre le temps d’observer et surtout d’écouter. «Beaucoup de cadres ont tendance à manager de façon rigide: ils donnent des instructions, remplissent des tableaux et se font une idée du travail de leurs équipes grâce au seul reporting, ajoute Annette Chazoule. C’est oublier que la dimension relationnel le est a u cœur du charisme.» montrez un intérêt sincère, sans être intrusif. «C’est un dosage subtil, prévient Jeanpaul Lugan, président du cabinet Lugan and Partners. Savoir que tel collègue a deux enfants et prendre de temps à autre de leurs nouvelles, oui. Mais n’allez pas plus loin, à moins d’y avoir été invité.»

2. VEILLEZ À ÊTRE EXEMPLAIRE

Ce n’est pas parce qu’on est sympa, voire laxiste, qu’on est forcément apprécié. Au contraire. «Vouloir faire plaisir à tout prix est une erreur. Il faut être courageux dans sa relation aux autres, être capable de dire à un salarié qu’il s’est trompé ou qu’il n’a pas été à la hauteur», explique Annette Chazoule. Tout en cherchant des solutions pour redresser la barre. «Les collaborateurs sont capables d’entendre les remarques d’un manager s’ils savent qu’il est juste, insiste Jean-Paul Lugan. Ne pas relever une erreur ou un comportement inadéquat aurait pour effet de donner un coup de canif à cette image d’équité.» mais il y a une contrepartie: il faut s’appliquer le même régime. Autrement dit, devenir un manager exemplaire: respecter la parole donnée, tenir les délais annoncés, éviter de s’attribuer les idées d’un salarié ou, en cas d’erreur, de rejeter la faute sur l’équipe.

3. N’HÉSITEZ PAS À VOUS ENGAGER

On ne devient pas charismatique en s’enfermant dans sa tour d’ivoire. «Le charisme n’est pas lié à la distance que l’on installe avec les gens, relève Clothilde Van Lerberghe. Il réside dans la capacité à agir, et à agir au milieu des autres.» Comme ce chef de secteur de l’agroalimentaire qui n’hésite pas à se jeter dans la mêlée dès que l’occasion se présente: il se fait un devoir d’accompagner ses commerciaux lors de leurs premiers rendez-vous chez les distributeurs, autant pour leur montrer l’exemple que pour les mettre en confiance. «L’énergie, l’enthousiasme sont communicatifs et ont un formidable effet d’entraînement sur les équipes», poursuit Clothilde van Lerberghe. Il en va aussi de la crédibilité du manager. «On ne peut pas demander aux autres de s’engager à fond et être soi-même dans une forme de dilettantisme, distribuer les missions puis s’en désintéresser, renchérit Annette Chazoule. En s’impliquant, on devient plus crédible et on gagne en autorité naturelle.»

4. DONNEZ DU SENS AUX OBJECTIFS

On ne vous demande pas de jouer les prédicateurs exaltés, mais d’expliquer clairement à vos équipes où vous voulez aller afin de donner du sens à leur action. «Il s’agit davantage de fixer un cap que d’indiquer un chemin, ce qui peut se révéler anxiogène si on ne sait pas où il mène», explique Jean-Paul Lugan. Dire par exemple: «nous voulons être à armes égales avec notre concurrent dans deux ans», plutôt que «nous allons réduire de 20% les frais généraux».

Et pour montrer le cap, il faut avoir les idées claires et des convictions. Etre capable aussi de prendre de la hauteur. «Pour être celui qui voit plus loin que les autres, il faut pouvoir sortir la tête du guidon et s’intéresser à des champs de réflexion ne relevant pas forcément de son domaine professionnel», détaille Eric-Jean Garcia, professeur en leadership à sciences Po.

5. JOUEZ-LA COLLECTIF

Etre attentif aux autres, c’est bien, mais si ce n’est que pour servir votre ambition personnelle, ça l’est moins. Le charisme n’est utile que s’il sert le collectif. «Un manager doit pouvoir déléguer, accepter les façons différentes de travailler de ses collaborateurs et prendre en compte leurs suggestions, observe Jean-Paul Lugan.

Une bonne idée qui ne recueille pas l’adhésion ne sert à rien. Pour embarquer votre équipe, il faut l’impliquer.» quitte à changer de mode opératoire en cours de route: l’essentiel est de ne pas perdre de vue votre objectif. Assumer ses responsabilités et monter au créneau pour défendre ses troupes est l’autre facette de ce jeu collectif. Un manager charismatique est solidaire de son groupe, face à ses clients ou à sa hiérarchie.

6. CONTRÔLEZ VOTRE EGO

S’il y a un point sur lequel les experts s’accordent, c’est bien celui-là: un manager charismatique affiche une personnalité stable et rassurante. Ce n’est ni un sanguin, ni un atrabilaire, ni un chef à l’humeur aussi changeante que la météo. «C’est quelqu’un qui sait dire non sans pour autant être dans le jugement, qui a suffisamment confiance en lui pour ne pas avoir besoin d’écraser les autres, détaille Clothilde van Lerberghe. Il a un côté «force tranquille».»

L’expérience fait souvent la différence: les cadres qui ont roulé leur bosse gagnent généralement en assurance et délaissent l’autoritarisme qu’ils ont pu être tentés d’exercer à leurs débuts. Mais, s’il faut avoir confiance en soi, il ne faut pas non plus être trop autocentré: «améliorer son charisme, c’est effectuer un travail sur le «non-ego», affirme Jean-Paul Lugan. Cela consiste, par exemple, à ne pas prendre une attaque personnellement ou encore à savoir reconnaître une erreur sans se penser diminué.» C’est ainsi qu’on gagne en sérénité pour soi et pour l’équipe.

7. TRAVAILLEZ VOTRE VOIX

La voix, c’est la signature d’une personnalité. C’est pourquoi l’améliorer est essentiel. «Les notes graves sont celles qui ont le plus d’impact, parce qu’elles sont associées à la force et à l’autorité», observe le coach Lionel Bellenger, auteur de des prises de parole captivantes (ESF Editeur, sortie le 15 avril). Cher cher les graves permet aussi d’intégrer plus de modulations. Et de chasser les tons nasillards, qui s’éteignent dans la cage thoracique au lieu de se déployer vers l’assistance. Cela évite aussi de virer dans les aigus au premier coup de stress. Pour vous entraîner, produisez un son tout en fermant la bouche afin de prendre conscience des «résonateurs» situés dans les joues et le front. Un bon moyen de renforcer l’ampleur de votre voix.

8. PRATIQUEZ LA RHÉTORIQUE

L’art de discourir, c’est le pouvoir. La preuve? Les 80 figures de rhétorique sont toujours enseignées dans les grandes écoles comme l’ e na, pour apprendre à convaincre ou à déstabiliser. Pendant le débat de l’entre-deux tours en 2012, François hollande met au tapis son adversaire, Nicolas Sarkozy, avec une anaphore – figure qui consiste à répéter un message pour l’amplifier: «moi, président de la république… », formule qu’il reprendra quinze fois pour dessiner en creux le portrait d’une «présidence normale». On n’ira pas forcément aussi loin: «mieux vaut ne pas excéder cinq répétitions, pour ne pas se faire confisquer la parole», prévient Lionel Bellenger.

Autre figure de rhétorique prisée: la métaphore, qui confère une force visuelle à un discours. Quand elle fait appel à des animaux, elle est particulièrement efficace pour dénoncer les abus. En 2013, le patron de free, Xavier Niel, l’emploie pour accuser ses concurrents de trop communiquer sur la 4g, alors que la couverture nationale est insuffisante: «il ne faut pas vendre de la fausse monnaie! pigeon une fois, ça va… pigeon deux fois, bonjour les dégâts!»

9. MAÎTRISEZ L’ART DU SILENCE

Pour donner du relief à vos paroles, rien de tel que quelques silences habilement distillés: ils serviront de pauses stratégiques avant et après les éléments clés d’une intervention. «Les mots claquent plus fort à la suite d’un silence», souligne le consultant Mathieu Maurice, directeur du développement du Cepig. Pourtant, gardez-vous d’en abuser. «Le phrasé de François hollande est trop haché, cela donne l’impression qu’il s’écoute parler ou qu’il cherche ses mots», critique ainsi Lionel Bellenger. La longueur de ces pauses est également primordiale: elles ne doivent pas durer plus de deux secondes. Enfin, bien placer les silences permet aussi de lutter contre les «euh, euh», ces onomatopées qui parasitent le discours. Steve Jobs excellait dans cet art de la césure. Pendant ses keynotes, son fameux «Ceci… [silence] est une révolution» déclenchait l’hystérie des apple addicts. Ou comment transormer une simple pause en un véritable teasing publicitaire.

10. FUYEZ L’ÉLÉMENT DE LANGAGE

Stéphane Fouks? Ce nom vous dit quelque chose? C’est lui qui a coaché Lionel Jospin lors de l’élection présidentielle de 2002. Selon Lionel Bellenger, ce sont en partie les éléments de langage imposés par Stéphane Fouks qui ont signé la perte de l’ancien premier ministre: «en quelques mois, Jospin s’est complètement technocratisé, avec un langage formaté. Pour espérer toucher son auditoire, il faut cultiver sa différence.» Le meilleur moyen pour sortir du discours aseptisé? adopter des expressions imagées (l’«abracadabrantesque» de Jacques Chirac en 2000 a marqué les esprits) et relire ses discours. «Les plumes de hollande piquent des crises d’amour-propre, parce qu’il réécrit toujours leurs textes, conclut Lionel Bellenger. Mais il a raison!»

Pourquoi votre mère avait raison sur le fait d’avoir un blog

Pour la plupart d’entre nous, notre mère nous a tout appris, et ce, dès notre tendre enfance. Alors, je crois qu’il faut la remercier, à l’approche de la fête des Mères, de nous avoir tous appris comment devenir un blogueur hors pair. Qu’en pensez-vous? Vous ne comprenez pas où je veux en venir? Vous réfléchissez et vous ne voyez pas quand votre mère aurait pu vous apprendre comment devenir un blogueur ou pourquoi avoir un blogue? Ou encore, les blogues n’étaient pas à la mode lorsque vous étiez jeunes? Eh bien, je crois que vous ne le savez pas encore, mais qu’elle vous a réellement tout appris sur le fait d’avoir un blogue et qu’elle a seulement omis de mentionner le mot « blogue ». Laissez-moi donc vous expliquer, dans cet article, pourquoi votre mère a toujours eu raison sur le fait d’avoir un blogue.

Alors, voyons voir un peu quelques conseils que nos mères nous ont donnés.

Choisis bien tes amis (quand tu blogues)

Il est certain qu’à un moment ou à un autre de votre vie, votre mère vous a donné un conseil en ce qui a trait vos amis. Peut-être avez-vous fréquenté des gens qui ne lui plaisaient pas et qui avaient, selon elle, une mauvaise influence sur vous. Ne vous a-t-elle jamais dit qu’elle n’aimait pas vos amis? Eh bien, pour ma part, c’est déjà arrivé et ses conseils pourraient s’apparenter à :

Choisis bien tes amis! Il ne faut pas que ceux-ci t’influencent d’une façon négative ou te mènent vers le mauvais chemin. Ils devraient toujours respecter tes choix et amener du positif dans ta vie.

Laissez-moi vous dire que si votre mère vous a donné un tel conseil, elle avait tout à fait raison. Comme le fait de bloguer est en pleine émergence depuis quelques années, plusieurs voudront amener leurs grains de sel en vous conseillant sur comment bien bloguer ou bien sur quel sujet vous devriez bloguer. Alors, rappelez-vous ce que votre mère vous a dit : Choisissez bien vos amis ou bien ici, en ce qui a trait au blogue, vos professeurs ou vos conseillers.

choisis-tes-amis

Il existe plusieurs types d’amis qu’on ne devrait pas avoir lorsqu’on en vient à avoir un blogue.

Ceux qui se pensent tellement plus cool que tout le monde

Il s’agit du genre d’amis à éviter lorsqu’il est question d’avoir un blogue, car ils vous jugeront et ne comprendront pas pourquoi vous pourriez, dans la vie, n’être que blogueur et vivre de ce métier. En fait, ils penseront que vous n’en avez tout simplement pas le droit. Selon moi, ils sont plus jaloux que d’autres choses, mais il pourrait s’agir d’énergie négative et ils ne vous apprendront rien de très constructif.

Ceux qui vont taxer ton lunch

Dans plusieurs cours d’école, il existe le genre d’amis que personne ne rêve d’avoir, soit ceux qui vont taxer ton lunch. Ceux-ci désirent te prendre ton lunch et ton argent. Lorsqu’on parle de blogue, c’est le genre de personne qui va toujours parler de monétiser ton audience et qui voudra faire sortir tous les sous de ta tirelire.

Ceux qui se croient tout permis

Ce genre d’amis est aussi à éviter puisqu’ils prendront toujours des risques parce qu’ils veulent défier l’autorité des professeurs, de leurs parents, etc. Il s’agit de ceux qui rouleront à vélo sans casque ou qui sècheront un cours. Ils prennent des risques et vous en feront prendre et pas toujours pour le mieux lorsqu’il est question d’un blogue.

Ne rentre pas trop tard et aie une bonne nuit de sommeil (quand tu blogues)

Comme toutes les mères, la vôtre a surement toujours voulu prendre soin de vous. Pour ce faire, elle s’assurait que votre petit corps soit en santé et lorsque vous étiez malade, elle vous soignait. Elle s’arrangeait aussi pour que votre cœur et votre tête se portent bien, car c’est aussi très important. Tout est interrelié après tout.

Alors, lorsqu’il est question d’enfiler votre chapeau de blogueur, vous devez être physiquement et mentalement apte à faire votre travail, et ce, jour après jour. C’est pourquoi vous devez toujours écouter les conseils de votre mère :

  • Travaillez fort sur votre contenu : il faut mettre les heures nécessaires sur vos articles de blogue si vous voulez atteindre les résultats escomptés.
  • Planifiez du temps pour vous amuser et vous détendre : il est très important de mettre les efforts nécessaires sur votre blogue, mais vous ne devez jamais oublier de prendre du temps pour vous, pour décrocher, pour prendre l’air, etc.
  • Dormez suffisamment : il est important d’avoir une bonne nuit de sommeil sinon vous ne serez pas concentré sur votre tâche, soit celle de bien gérer votre blogue et d’écrire du contenu de qualité.
  • Pensez à vos proches : n’oubliez pas que vous avez besoin d’interactions avec les gens que ce soit vos proches ou des clients. Être toujours devant son ordinateur ne vous aidera pas à bien performer. Vous devez être bien dans votre travail et votre environnement et, pour ce faire, il faut interagir un peu avec les gens qui nous entourent.

(Quand tu blogues), sois patiente avec les gens

Lorsque vous étiez jeunes, il vous est peut-être déjà arrivé d’être en chicane avec un ami parce qu’il n’avait pas été gentil avec vous, et ce, pour aucune raison apparente. Il vous est peut-être déjà arrivé de vous rendre compte, quelques jours plus tard, que cette personne vit présentement la séparation de ses parents, par exemple. Alors, vous avez peut-être compris pourquoi votre ami était un peu plus à fleur de peau et qu’il a réagi de manière idiote ou irrespectueuse avec vous. Bref, ce qu’il faut retenir de ces chicanes ou malentendus est que parfois, on ne sait pas ce que traverse une personne au moment où on lui parle ou on interagit avec elle. Alors, dans ces moments, il faut penser à ce que votre mère vous a déjà surement dit : sois patiente avec ceux qui t’entourent.

Lorsque l’on blogue, c’est la même chose. Il se peut que vous receviez des commentaires bizarres, méchants, négatifs, etc., et ce, sur votre blogue ou sur vos médias sociaux. Ne prenez pas tous ces commentaires au premier degré. Essayez plutôt d’interagir avec la personne qui vous a laissé un commentaire de ce type. Peut-être n’a-t-elle pas compris un point dans votre article de blogue ou peut-être avait-elle besoin de se défouler sur quelqu’un après une mauvaise journée au travail et vous êtes le blogue sur lequel elle est tombée à ce moment précis. Alors, je le répète, soyez patient!

N’abandonne jamais (quand tu blogues)

Toutes les mères ont dû encourager leurs enfants à un moment ou à un autre à ne jamais abandonner, et ce, même s’il s’agissait d’un obstacle qui paraissait infranchissable ou d’une défaite qui faisait mal.

Même si tu tombes, tu devras toujours te relever et avoir la tête haute.

Voici une phrase qui en dit long lorsque nous sommes jeunes et que nous tombons à tout moment. Dans tous les cas, c’est bien souvent votre mère qui l’a dite.

Lorsqu’il est question de blogue, votre mère avait bien raison; il ne faut pas abandonner. Ce ne sera pas toujours facile. Vous connaîtrez des mois où vous aurez des résultats décourageants, mais il ne faut jamais baisser les bras. Aussi, les résultats ne se feront pas voir dès les premiers mois, vous devrez travailler avec acharnements et continuer. Il faut du temps en marketing de contenu ou enInbound Marketing. Parfois, les résultats peuvent même se voir après plus d’un an alors il faut être patient. Ce qu’il faut comprendre est que plus vous y mettez des efforts, plus vous créez du contenu, plus vous connaîtrez des résultats. Il ne faut juste pas abandonner. Aussi, vous devrez garder votre fréquence de publications.

Bref, votre mère vous a donné de très bons conseils. Il s’agit juste de vous en souvenir et de les appliquer lorsque vous bloguez.

Et de votre côté, avez-vous de bons conseils que votre mère vous a un jour donnés que l’on peut appliquer au blogue et que vous désirez partager avec nous? Si c’est le cas, exprimez-vous sans plus tarder dans les commentaires ci-dessous.

Trouver une entreprise à racheter grâce à son réseau

Voici l’article du JOURNAL LES AFFAIRES, tel que rédigé par ANNE GAIGNAIRE en date du 7 mai, qui a interviewé Robert Deshaies de G4 SOLUTIONS sur comment trouver une entreprise à racheter.

Frédéric Chatel et Jean-Louis Lapointe, la quarantaine, ont mis près d’un an et demi à trouver une entreprise à acheter avant de mettre la main sur Manutention Québec, une entreprise de Pointe-Claire spécialisée dans la vente et la location de chariots élévateurs.

En 2005, au moment de prendre leur décision, Frédéric Chatel, avocat spécialisé dans le capital de risque et les fusions-acquisitions, avait quitté son emploi au sein du cabinet Borden Ladner Gervais et terminait un MBA à HEC Montréal. Jean-Louis Lapointe, comptable agréé, avait notamment travaillé chez Ernst & Young. Leur famille proche compte bien des entrepreneurs. Mais à part ça, «on ne connaissait pas les entreprises à vendre, on n’avait pas d’expérience dans un secteur en particulier», se souviennent les deux amis, qui se connaissent depuis l’école primaire.

Conclusion : «Si nous étions restés dans le réseau officiel (courtiers d’achat-vente, cabinets comptables), on ne se serait pas fait présenter les meilleurs dossiers, car on n’avait pas de crédibilité, assure Frédéric Chatel. De plus, on savait que certains propriétaires sont réticents à afficher que leur entreprise est à vendre». Il fallait donc les débusquer.

Ils ont alors commencé par préciser leurs attentes. «On voulait une entreprise déjà en activité, pas trop complexe, dans laquelle on pourrait s’intégrer facilement, ayant un potentiel de croissance, tout en étant déjà performante», énumère Jean-Louis Lapointe. Les deux repreneurs avaient l’intention de financer leur achat par emprunts. Pour ce faire, ils savaient qu’il fallait prouver la profitabilité de l’entreprise à racheter. «On ne voulait pas aller dans certains secteurs qui exigent une expertise de pointe (l’aéronautique par exemple). D’autres ne nous intéressaient pas, comme la restauration et le commerce de détail.»

Tout leur réseau sollicité

Ils se sont vite rendu compte que, malgré leur supposé manque de crédibilité, ils avaient tout de même un point fort (outre leurs professions respectives) : leur réseau de relations. Les deux professionnels ont alors envoyé un document résumant leurs critères d’investissement à tout leur réseau, relations professionnelles et personnelles comprises.

Au total, de 300 à 500 personnes l’ont reçu… Parmi elles, «l’ancien propriétaire de ma maison, qui a transmis mon courriel à ses collègues, dont un avocat qui savait que les propriétaires de Manutention Québec réfléchissaient à vendre leur entreprise», raconte Jean-Louis Lapointe. L’entreprise en question, créée en 1997, répondait à leurs critères : «La gamme de produits était intéressante et il y avait un potentiel de croissance de la marque Linde, dont les parts de marché en Europe s’élevaient à 20-25 % comparativement à 2-4 % ici», résument les repreneurs. Les deux parties ont été mises en contact, et un peu plus d’un an plus tard, elles concluaient la transaction.

Aujourd’hui, les deux dirigeants sont propriétaires à hauteur de 50 % chacun de Manutention Québec, qui emploie une quarantaine de personnes (par rapport à une vingtaine lors de l’achat en 2007).

Ils ont doublé le chiffre d’affaires, ouvert un point de vente à Jonquière et sont représentants depuis un an d’une deuxième marque de chariots élévateurs, Hyundai. Ils ont fait l’acquisition, l’année dernière, d’un de leur concurrent – Hansler manutention -, ce qui leur a permis de devenir distributeur exclusif de la marque Linde au Québec (sauf la Côte-Nord).

L’avenir est prometteur : «Nous sommes toujours à l’affût d’acquisitions qui nous permettraient d’étendre notre présence au Québec», expliquent les dirigeants, qui envisagent d’ouvrir un nouveau point de service sur la couronne nord à moyen terme et tablent sur 5 à 10 % de croissance de leur chiffre d’affaires pour 2015. Le nombre d’employés pourrait aussi augmenter de 10 % cette année.

Privilégier une approche structurée

Si l’aventure de Frédéric Chatel et Jean-Louis Lapointe est une réussite, c’est notamment parce qu’ils avaient pris le temps de définir ce qu’ils recherchaient. La clé pour un repreneur : bien se connaître et savoir ce qu’on veut. «La première chose à faire, c’est d’établir son profil d’acquéreur (personnalité, parcours professionnel, profil financier, compétences distinctives, affinités avec certains produits et clientèles). Ensuite, il est nécessaire de préciser la cible : quel secteur d’activité, quel type d’entreprise, quelle taille, etc.», précise Robert Deshaies, président et conseiller principal, spécialisé dans les fusions-acquisitions, de G4 Solutions et stratégies d’entreprise, à Laval.

Le but : «Bien appareiller l’acquéreur et l’entreprise rachetée selon les forces et les faiblesses de chacun», résume Robert Deshaies. La capacité financière du repreneur détermine également beaucoup de paramètres, car «les banques fonctionnent avec des ratios et elles exigent des mises de fonds qui tournent souvent autour d’au moins 20 % du prix de vente», poursuit l’expert.

Comme l’ont expérimenté les repreneurs de Manutention Québec, les meilleures offres d’entreprises à vendre ne sont pas forcément publicisées, reconnaît Robert Deshaies, «car les entrepreneurs craignent les effets d’une telle annonce sur leurs employés et leurs clients». Pour des repreneurs sans réseau dans le domaine, c’est difficile d’avoir accès seuls aux offres intéressantes. C’est pourquoi le marché des intermédiaires est florissant : les grands cabinets de comptabilité ainsi que les banques ont investi ce créneau, à l’instar de nombreux petits bureaux spécialisés dans l’achat et la vente d’entreprises. Ces spécialistes accompagnent alors le repreneur dans la recherche de l’entreprise idoine, mais aussi dans toutes les démarches à effectuer pour réaliser la transaction (évaluation, revue diligente, etc.).